ACTIVIDAD EVALUATIVA EJE 3

DIAGRAMA DE PARETO Y PLAN DE ACCION.

Integrantes:

KATHERIN PAOLA ACUÑA BERDUGO

JULIA LORENA GALVIS COLINA

Tutor:

JHONNY CRUZ RIVEROS

Fundación Universitaria del Área Andina

Facultad de Ciencias de la Salud y del Deporte
Escuela de Posgrados en Salud
Módulo de Herramientas de Auditoria en Salud
2022

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 Contenido

Introducción 3
Desarrollo 4
Diagrama de Pareto 4
Plan de acción 7
Conclusiones 9
Referencias bibliográficas 10

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 Introducción

Hoy en día, escuchamos mencionar con mayor frecuencia la palabra calidad, debido a la
globalización de los medios de comunicación y avances tecnológicos donde las personas están
cada vez más informadas sobre la calidad de un producto o un servicio, haciéndose cada vez más
exigentes y aumentando sus expectativas de calidad, por lo tanto, se hace más necesario el uso
de herramientas de auditoria en salud, que logren satisfacer no solo a los clientes sino también a
los propios objetivos de la institución y/o empresa. (Forrellat;2014)

Por lo tanto, las herramientas de la calidad, son técnicas o procedimientos escritos que ayudan a
las empresas y/o instituciones a medir la calidad de los servicios, resolver los problemas
relacionados con la calidad y planificar mejor sus procesos para llevar una mejora en su
productividad y servicios al cliente. En base lo anterior, resulta de gran aporte a la gestión de la
calidad en salud el uso del Diagrama de Pareto (ABC o regla del 20-80) y del plan de mejora 5W
1H.

Según (Camelo;2017), el Diagrama de Pareto es un método de análisis gráfico y sencillo que

permite discriminar entre las causas más importantes de un problema o situación y las que lo son
menos. el 80% de los problemas están producidos por un 20% de las causas y el resto de
elementos propician muy poco del efecto total, así se permite localizar y eliminar esas pocas
causas que producen la mayor parte de los problemas. Permite centrarse en aquellos factores que
tendrán mayor impacto si son mejorados, logrando así una mejor canalización del esfuerzo.
Además, se puede cuantificar el impacto de las mejoras si se atacan las causas o fenómenos.

En el siguiente trabajo, para el análisis del caso planteado se utilizarán dos herramientas
importantes tales como el Diagrama de Pareto junto con el plan de mejora 5W 1H, las cuales nos
ayudan a identificar posibles fallas, así como plantear planes de acción que conlleven a la mejora
continua y corrección de problemas y /o situaciones existentes en la institución.

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 Desarrollo

Diagrama de Pareto

Teniendo en cuenta el siguiente caso, realice el Diagrama de Pareto y realice la respectiva

interpretación: “Una institución prestadora de servicios de salud (hospital) decidió responder a la
pregunta: ¿por qué se suspende una cirugía en esa institución? Para lograrlo implementaron la
metodología para recolección de información a través de una hoja de verificación y posterior
estratificación de las causas, y se revisaron las hojas de registro de cirugía de un año. En la
bitácora hubo 3627 cirugías programadas, de las cuales se suspendieron 863, se identificaron la
frecuencia y las causas de la suspensión quirúrgica atribuidas al hospital, al médico y al paciente;
este proceso arrojó los resultados de la siguiente tabla de distribución de frecuencias:

Tabla 1. Tabla de distribución de frecuencias

Causas de la suspensión o cancelación de cirugía Frecuencia
1. Enfermedad aguda (p) 111
2. Falta de tiempos quirúrgicos (h) 101
3. Falta de material (h) 97
4. Cancelada por el cirujano (m) 87
5. Suspendida por anestesiología por falta de valoración preoperatoria (m) 73
6. No se presentó el paciente a cita de cirugía (p) 65
7. No se presentó el paciente a cita de anestesiología (p) 59
8. No se encontró expediente clínico para buscar la causa de la cancelación (h) 50
9. El paciente no se presentó (p) 49
10. Falta de exámenes de laboratorio (m) 49
11. Se operó al paciente de urgencia (p) 41
12. Suspendida por anestesiología (m) 35
13. Falta de sangre (h) 13
14. El paciente no aceptó el procedimiento (p) 13
15. Otros (falta de cama, error de admisión, programación repetida) (h) 12
16. Alteración de los exámenes (p) 7
17. Paciente fallecido (p) 1
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 Total 863
Nota: (p) causa atribuible al paciente, (h) hospital y (m) cirujano y anestesiólogo

Fuente : https://areandina.instructure.com/courses/20365/assignments/86378

Frecuenc participaci Porcenta

Incidencia/Causa ia ón je
porcentual acumula
do
Enfermedad aguda (p) 111 13% 12,9%
Falta de tiempos quirúrgicos (h) 101 12% 24,6%
Falta de material (h) 97 11% 35,8%

Cancelada por el cirujano (m) 87 10% 45,9%

Suspendida por anestesiología por falta de valoración preoperatoria (m) 73 8% 54,3%
No se presentó el paciente a cita de cirugía (p) 65 8% 61,9%
No se presentó el paciente a cita de anestesiología (p) 59 7% 68,7%
No se encontró expediente clínico para buscar la causa de la cancelación (h) 50 6% 74,5%
El paciente no se presentó (p) 49 6% 80,2%
Falta de exámenes de laboratorio (m) 49 6% 85,9%
Se operó al paciente de urgencia (p) 41 5% 90,6%
Suspendida por anestesiología (m) 35 4% 94,7%
Falta de sangre (h) 13 2% 96,2%
El paciente no aceptó el procedimiento (p) 13 2% 97,7%
Otros (falta de cama, error de admisión, programación repetida) (h) 12 1% 99,1%
Alteración de los exámenes (p) 7 1% 99,9%
Paciente fallecido (p) 1 0% 100,0%
Total 863
Tabla 2. Tabla de frecuencias ordenadas

Elaboración propia desde Microsoft Excel

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Análisis: Se puede evidenciar que dentro de las causas por las cuales las cirugías se suspenden
en el hospital corresponde a causas que se adjudican al paciente, con un total de 346 casos de
estas suspensiones, lo que a su vez representa el 49%. Para lograr disminuir la ocurrencia de
dichas cancelaciones, se debe dirigir los esfuerzos y mejora hacia esas causas que se relacionan
con los pacientes, pero no de forma exclusiva, ya que se debe trabajar en las demás causas
atribuibles como lo es el hospital y médicos, las cuales representan un poco más del 50% de las
cancelaciones.

Una vez realizada la gráfica del caso previamente planteado en el que la institución de salud
decidió responder a la pregunta ¿por qué se suspende una cirugía en esa institución? se obtuvo
información relevante que evidencia las causas principales de la cancelación de las cirugías en el
hospital y a partir de esto realizar plan de acción para el mejoramiento continuo del servicio de
cirugía.

- La causa principal de la cancelación de la cirugía, aunque se trate que es atribuible al paciente

como lo es la enfermedad aguda; la institución puede intervenir de manera positiva en el control y
seguimiento de las enfermedades a través del programa de promoción y prevención.

- La falta de materiales es una de las causas relevantes en la cancelación de cirugías por lo tanto
se debe intervenir desde el área administrativa para la compra de materiales faltantes en dicho
servicio.

- Se requiere ampliar el horario de prestación de servicios por parte de los profesionales médicos,
por consiguiente, mas contratación para contar con más disponibilidad de tiempos para realización
de mayor cantidad de cirugías.

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 Elaboración propia de Diagrama de Pareto desde Microsoft Excel

Plan de acción

El proceso de mejora se inicia a raíz, de los problemas identificados siguiendo los pasos de la
auditoria para el mejoramiento de la calidad de los procesos en los servicios ofrecidos de una IPS
y que son evaluados con el fin de mejorar los resultados. En el se establece las actividades, los
tiempos y los resultados esperados.

QUE QUIEN CUANDO DONDE PORQUE COMO

(Actividades) (responsable) Fecha inicia Fecha (lugar (propósito de la (Pautas para la realización de la
Termina donde se actividad) actividad)
realiza la
actividad)
Documentar el Dar Levantar información y documentar
proceso de cumplimiento a todo tipo de información que
programación la normatividad involucre y mejore la calidad en la
de cirugía Líder de 10/02/202 10/03/202 Servicio de legal vigente, institución. Documentar el proceso de
Calidad 2 2 cirugía optimizar recursos cirugía desde la valoración, la
y mejorar la programación, la realización y el
atención de los posoperatorio.
usuarios
Identificar Realizar Cada uno de los líderes de los
y medición y procesos y de acuerdo a sus
Líder de 10/02/202 30/06/2022 Toda la
documentar seguimiento a cada indicadores deberá realizar la
Calidad 2 Permanente institución
Indicadores uno de los medición y mejoramiento de los
procesos resultados de los indicadores

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de Gestión planteados, adicionales a los
Institucional normativos. Realizar capacitación
permanente a los funcionarios de los
diferentes servicios sobre los procesos
y pasos a seguir para lograr mejorar
resultados y mejorar el nivel de
satisfacción del usuario.
Realizar líder de El área de calidad realizará el
seguimiento a calidad seguimiento de las consultas
la programadas en las agendas
programación disponibles por la institución,
de cirugías y verificando tiempos de duración
consultas Realizar teniendo en cuenta disponibilidad de
medición y los especialistas, de los diferentes
10/02/202 Toda la
permanente seguimiento a cada funcionarios que hacen parte del
2 institución
uno de los equipo, así como disponibilidad de
procesos insumos para mejorar los tiempos de
atención y los tiempos quirúrgicos
optimizando recursos y tiempos.
adicional establecer varios espacios
para urgencias quirúrgicas que se
puedan presentar.
Seguimiento a cada paciente. Se
realizará un seguimiento previo al
paciente programado para cirugía
desde el inicio donde la auxiliar o la
Verificar enfermera recepcionan los documentos
previamente el Servicio de y verifican que los prequirúrgicos estén
estado de cirugía y Optimizar recursos completos, que estén vigentes, que la
Equipo de 10/02/202 valoración preanestésica este positiva
salud del permanente servicio de y mejorar el
enfermería 2 para continuación del proceso.
paciente, consulta proceso.
documentación externa Adicionalmente se realizará un llamado
completa previo al día de la realización del
procedimiento, para confirmar
asistencia, para confirmar que el
estado de salud del paciente sea
óptimo para el procedimiento.
Seguimiento a Realizar seguimiento al proceso de
las solicitudes planeación de los procesos quirúrgicos,
de material solicitud de material y seguimiento para
Servicio de
quirúrgico e que en caso de que el material no
cirugía y Optimizar recursos
insumos para jefe del área 10/02/202 llegue se pueda reprogramar el
permanente servicio de y mejorar el
la realización de cirugía 2 procedimiento y programar un servicio
consulta proceso.
de que se pueda cumplir de esta forma se
externa
procedimientos evitan insatisfacción por parte de los
usuarios, se optimizan tiempos
quirúrgicos.
Revisión de las Revisar jurídicamente que dentro de
obligaciones las obligaciones contractuales de los
contractuales especialistas quede que se debe
de los informar con tiempo cuando no se
especialistas vayan a presentar a un turno
establecido a no ser que se trate de
equipo Toda la Mejoramiento de
11/02/2022 permanente algo de última hora que no se pueda
jurídico institución procesos
solucionar. Así mismo revisar que
como institución se tenga disponibilidad
de un especialista que podría ser el de
consulta externa en caso de que se
requiera apoyo para el servicio de
cirugía.

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 Conclusiones

Teniendo en cuenta la normatividad vigente se generó un plan de acción de fácil entendimiento y

diligenciamiento sobre el mejoramiento continuo, esto debido a que en muchas IPS cuentan con los
conocimientos y con la disposición para aplicar un PAMEC, pero no cuentan con el personal capacitado y
con los recursos para la contratación de los mismos. El modelo 5W1H permite identificar los procesos
administrativos y asistenciales claves, estableciendo la ruta crítica, la aplicación de la autoevaluación
definiendo los procesos prioritarios estableciendo el tipo de medición para el diseño de un plan de
mejoramiento continuo en una forma clara, practica, y dinámica que cualquier miembro de la institución lo
puede interpretar.

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La 5W+H es una metodología de análisis que consiste en contestar seis preguntas básicas: qué, por qué,
cuándo, dónde, quién y cómo. Esta regla puede considerarse como una lista de verificación mediante la
cual es posible generar estrategias para implementar una mejora. Hoy en día las instituciones de salud
deben ser cada vez más eficientes y efectivas, de manera de optimizar la calidad y el precio de los servicios
que brinda a sus clientes para ser competitivas y así mantenerse en el mercado. Una forma de mejorar
estos parámetros es mediante la aplicación de la mejora en sus procesos.

Referencias bibliográficas

Forrellat Mariela, (2014). Calidad en los servicios de salud: un reto ineludible. Rev cubana
Hematol Inmunol Hemoter vol.30 no.2. Ciudad de la Habana, abr.-jun. 2014.
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0864-02892014000200011

Camelo Barreto Jaime (2017). Herramientas de auditoria en salud Bogotá D.C., Fundación
Universitaria del Área Andina. 2017 https://areandina.instructure.com/courses/20365

Faria, Daniela, (2017). Fundamentos para la mejora de la calidad en los servicios de salud.
Hospital Autonomation
Opuspac.https://www.opuspac.com/es/articulos/herramientas-de-calidad-parte-1/
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 Ministerio de la Protección social. RESOLUCIÓN NÚMERO 1446 DE 8 MAYO DE 2006 “Por la
cual se define el Sistema de Información para la Calidad y se adoptan los indicadores de monitoria
del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención en Salud” Recuperado de:
https://www.minsalud.gov.co/Normatividad_Nuevo/RESOLUCIÓN 1446 DE 2006 - ANEXO
TÉCNICO.pdf

MINISTERIO DE LA PROTECCIÓN SOCIAL. Decreto 1011 del 3 de abril de 2006. Sistema

Obligatorio de Garantía de Calidad en Salud [en línea]. Bogotá: Diario Oficial 46230, Abril 03 de
2006.[consultado el 8 de Agosto de 2014]. Recuperado de:
https://www.red.uao.edu.co/bitstream/handle/10614/8359/T06312.pdf;sequence=1

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