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El valor de la gestión de proyectos
En busca de una manera de mantenerse a la
vanguardia en la economía global competitiva
y caótica de hoy, las empresas están recurriendo
a la gestión de proyectos para obtener resultados
comerciales de manera constante.
La gestión disciplinada de proyectos
comienza a nivel de cartera, donde la visión
estratégica impulsa las inversiones iniciales y
donde el valor
se establecen las medidas. Una estrategia
de gestión de proyectos, programas y carteras
completamente alineada abarca a toda la
organización, dictando la ejecución del proyecto
en todos los niveles y con el objetivo de ofrecer
valor en cada paso del camino.
La gestión de proyectos es, de hecho, la
abreviatura de gestión de proyectos, programas
y carteras. Y más empresas están viendo
claramente la recompensa de invertir tiempo,
dinero y recursos para desarrollar experiencia
en gestión de proyectos organizacionales: costos
más bajos, mayor eficiencia, clientes mejorados y
partes interesadas.
satisfacción y mayor ventaja competitiva.
La recesión económica solo aumentó
ese valor.
Un informe de Economist Intelligence mostró
que el 80 por ciento de los ejecutivos
globales creían que tener la gestión de
proyectos como una competencia central les
ayudó a seguir siendo competitivos durante la
I
recesión.
E incluso cuando los ejecutivos ven
los destellos de una frágil recuperación, no
hay duda de que un fuerte
El compromiso de toda la organización con
la gestión de proyectos conduce a mejores
resultados y valor empresarial a largo plazo.
“La entrega de resultados comerciales
se logra a través del éxito de los
proyectos y, en esencia, esa es la forma
en que
las estrategias de gestión de proyectos
impulsan el éxito organizacional”, dice Adrian
McKnight, PMP, director de programa en Suncorp-
Metway Ltd., una firma de servicios financieros en
Brisbane, Queensland, Australia.
Una encuesta realizada por el gigante
de la consultoría McKinsey & Co. encontró que
casi el 60 por ciento de los altos ejecutivos
dijeron que crear una sólida disciplina de
gestión de proyectos es una de las tres
prioridades principales para sus empresas al
yl
mirar hacia el futuro.
Por qué es importante la gestión de
proyectos Las organizaciones líderes
de todos los sectores y fronteras geográficas
han estado adoptando constantemente la
gestión de proyectos como una forma de
controlar los gastos y mejorar los resultados de
los proyectos.
Cuando comenzó la recesión, esta práctica
se volvió aún más importante. Los
ejecutivos descubrieron que adherirse a los
métodos y estrategias de gestión de proyectos
reducía los riesgos, reducía los costos y
mejoraba las tasas de éxito, todo lo cual es vital
para sobrevivir a la crisis económica.
Más de la mitad de los ejecutivos de
el informe de la Unidad de Inteligencia de The
Economist dijo después de una gestión de proyectos
prácticas se hicieron más importantes desde
que comenzó la recesión.
En comparación con 2007, los encuestados
informaron:
Invertir más tiempo en la planificación
de proyectos y la diligencia debida (40
por ciento)
Realizar revisiones de proyectos
más frecuentes para evaluar los riesgos,
los hitos y el valor general
(37 por ciento)
Medir los resultados cuantitativos y
cualitativos de los proyectos con
mayor frecuencia (38 %)
“Muchas empresas admitieron que la crisis
económica subrayó su
deficiencias en la gestión de proyectos y los
obligó a hacerlo mejor”, dice el informe.
Con poco margen de error y menos
recursos en los que confiar, la
experiencia en gestión de proyectos y la
supervisión están ayudando a las organizaciones
a optimizar su proceso de entrega, reducir costos
y eludir riesgos, lo que les permite superar la
recesión e implementar prácticas de gestión de
proyectos más sólidas para el futuro.
“La buena disciplina de gestión de
proyectos nos impidió gastar dinero
en proyectos que fracasan”, dice Ron
Kasabian, director general del gigante mundial
de TI Intel, Folsom, California, EE. UU.
Presupuestos más ajustados y menos recursos
significan menos dinero para los proyectos
innovadores que ayudan a hacer avanzar a la
empresa. Sacar el máximo provecho de esos
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los activos disponibles, entonces, se vuelve
primordial.
“Los recursos son valiosos y debemos asegurarnos
de que los gastamos de la mejor manera y de la
manera más eficiente posible”, dice. “Cuando las
tasas de fracaso de los proyectos disminuyen,
Intel obtiene el mayor beneficio de TI, lo que a su
vez mejora la capacidad de Intel para seguir siendo
competitiva”.
Las empresas también están descubriendo que a
medida que su estrategia de gestión de proyectos
madura, el valor comercial derivado de ella también
aumenta. aumentar
que valoran y aseguran la alineación
estratégica en toda la cartera de proyectos, los
ejecutivos de muchas organizaciones globales
están creando oficinas formales de gestión de
proyectos (PMO).
En State of the PMO 2010, el 84 por ciento de los
291 profesionales de proyectos que respondieron
dijeron que sus empresas tienen una PMO, lo que
demuestra un crecimiento constante desde el 77
por ciento en 2006 y el 47 por ciento en 2000.
iii
Gestión de proyectos y ventaja competitiva
La implementación de la gestión de proyectos
en toda la organización ayuda a crear una
cadena de valor estratégica que otorga a las
empresas una ventaja sobre sus competidores,
especialmente en sectores y mercados de alto
riesgo. Ser capaz de entregar proyectos a tiempo
y dentro del presupuesto a menudo determina si
una empresa obtendrá el próximo trabajo o si su
nuevo producto llega al mercado.
El noventa por ciento de los altos
ejecutivos globales clasificaron los
métodos de gestión de proyectos como
críticos o algo importantes para su capacidad
de entregar proyectos exitosos y seguir
siendo competitivos, según la encuesta de la
Unidad de Inteligencia de The Economist.
“Una sólida disciplina de gestión de
proyectos aporta un valor excepcional al negocio,
porque cuando hay
una demanda de un producto, somos nosotros
quienes lo entregamos”, dice David Buisson,
PMP, gerente de programa en Headland Project
Management Ltd., que actualmente administra el
proyecto de remodelación de la Terminal 3 para
los aeropuertos BAA en el aeropuerto de Heathrow
en Londres, Inglaterra. “Somos una parte clave del
negocio y nos adherimos a las mismas reglas, rigor
y objetivos comerciales que el resto de la
organización”.
Mantener el proyecto en marcha requiere una
gestión estricta de las métricas y los objetivos del
proyecto que se extiende a todo el equipo del
proyecto y a los proveedores, contratistas, el
cliente y las partes interesadas. Y el Sr. Buisson y
su equipo es muy consciente del impacto
comercial que resulta de su progreso en el
proyecto de la terminal.
“Si no hacemos un buen trabajo,
los pasajeros pueden optar por volar a
través de un aeropuerto diferente, o los puntos
de venta minoristas verán disminuir las ventas”, dice.
“Pero cuando tenemos éxito y
los pasajeros están contentos, la empresa tiene
éxito”.
Para mantener esa ventaja competitiva,
las empresas deben alinear sus estrategias de
gestión de proyectos directamente con sus
objetivos comerciales estratégicos, dice Patricio
Romero, jefe de TI PMO en la división Buenos
Aires, Argentina de DirecTV.
Y las PMO pueden servir como un poderoso
puente para crear y administrar el vínculo entre
la estrategia y los resultados.
DirecTV, por ejemplo, ha establecido
PMO regionales que actúan como centros de
gestión de proyectos de excelencia para guiar a
las PMO locales en la adopción de herramientas,
prácticas y medidas clave de rendimiento
estandarizadas para la gestión de proyectos.
“Las PMO regionales ven el valor de la gestión de
proyectos”, dice el Sr.
Romero. “Ayudan a implementar procesos
estándar en toda la empresa”.
Gestión de proyectos en acción
The Company: DirecTV, Buenos
Aires, Argentina
La Industria: Televisión Satelital
El ROI: mayor capacidad para realizar un
seguimiento del cumplimiento de los objetivos
estratégicos, menores costos del proyecto,
mejor servicio al cliente
Cuando el equipo de TI de DirecTV lanzó una
PMO hace dos años, la alta gerencia no estaba
tan entusiasmada, pero
no tardaron en volverse.
“Cuando empezamos la PMO, éramos como un
pez de tres ojos en un laboratorio. Nadie sabía lo
que éramos. Pero después de seis
meses, los resultados comenzaron a mostrarse,”
dice el señor Romero. “Ahora somos
considerados un centro de excelencia en
la empresa y otros departamentos han comenzado
a copiar nuestro modelo”.
La PMO estableció una metodología formal de
gestión de proyectos basada en una plataforma de
prácticas estandarizadas forjadas en las PMO
regionales. Luego implementó indicadores clave de
rendimiento establecidos, según lo definido por las
PMO regionales, para medir el progreso y los
resultados en relación con los objetivos comerciales.
Además de medir si los proyectos cumplen con los
objetivos de programación y presupuesto, los
equipos realizan un seguimiento de si han alcanzado
los objetivos comerciales descritos en el plan del
proyecto.
Vincular los resultados de los proyectos en
toda la cartera con los objetivos comerciales
clave impulsa el valor de la gestión de proyectos
para el equipo ejecutivo, dice el Sr.
Romero.
“Cuando la alta dirección quiere lanzar un nuevo
producto antes que la competencia, recurre a la
PMO”, dice. “Saben que sabemos cómo entregarlo,
cómo acelerar el proceso y cómo medir los
resultados”.
Por ejemplo, el equipo de TI emprendió
recientemente un proyecto dirigido a uno de los
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objetivos estratégicos clave de la empresa:
mejorar la satisfacción del cliente mediante la
creación de una aplicación para automatizar las
funciones clave realizadas por los representantes
de servicio al cliente (CSR). Primero, el equipo
dedicó dos semanas a analizar el comportamiento
de los receptores de llamadas y
cómo usaron el sistema, luego crearon una serie
de aplicaciones que automatizaron las preguntas
de facturación y ofrecieron a los CSR un panel de
control para agilizar el cambio de pantalla. Cuando
la aplicación estuvo lista, la implementaron en
pequeños grupos para crear soporte y ajustar el
proceso.
El proyecto tardó menos de tres meses en
completarse y llegó a tiempo y dentro del
presupuesto. Pero lo que es más importante,
una revisión de seguimiento del impacto del
proyecto muestra que el nuevo sistema redujo 17
segundos la llamada promedio de un cliente.
“Con 600 CSR que atienden a 1 millón de
clientes, se ahorra una gran cantidad de tiempo”,
dice el Sr. Romero. Eso significa menores costos,
por supuesto, pero el proyecto también se relaciona
directamente con el objetivo estratégico de DirecTV
de mejorar la satisfacción del cliente.
Todos los datos del proyecto se comparten a
través de un sitio web de PMO que brinda a los
ejecutivos una vista de alto nivel del estado del
proyecto. Esta transparencia ayuda al equipo de
alta dirección con la planificación estratégica y
ayuda a conectar el éxito del proyecto y el éxito
de la organización.
El proyecto de RSE es solo un ejemplo de cómo
el equipo ejecutivo estableció un
objetivo estratégico que se logró mediante
el uso de la disciplina de gestión de
proyectos desde el nivel de cartera hacia
abajo, dice el Sr.
Romero.
“La PMO está alineada con la planificación
estratégica del negocio”, dice.
“No se trata solo de controlar los costos.
Estamos para agregar valor a la empresa”.
Gestión de proyectos y
resultados medibles No hay
nada como números concretos para
reforzar el caso de la gestión de
proyectos.
“Es difícil imaginar cómo se haría para entregar
un proyecto sin la disciplina de gestión de
programas y proyectos”, dice el Sr. Kasabian de
Intel.
“Sin un enfoque consistente y claros hitos,
puntos de decisión y métricas para medir su éxito,
simplemente está volando por el asiento de sus
pantalones”.
El Sr. Kasabian requiere que su equipo defina
el valor comercial de cada
proyecto en términos medibles antes de que
pueda pasar de la etapa de exploración a la etapa
de planificación. Esto ayuda a centrar al equipo
del proyecto en los objetivos finales del proyecto,
ofrece una métrica para medir el ROI y ayuda al Sr.
Kasabian y la empresa evitan invertir en
proyectos que no estén vinculados a los resultados
comerciales.
Definir el valor también alinea las unidades
de negocio con los objetivos del proyecto para
garantizar que todos los afectados por el proyecto
y sus resultados compren el proceso y comprometan
los recursos financieros y humanos necesarios.
“No lanzaremos un proyecto a menos que las
unidades de negocio involucradas estén
comprometidos”, dice el Sr. Kasabian, quien
señala que la alineación entre equipos es un
componente crítico de una estrategia exitosa de
gestión de proyectos. “Garantiza que tengan una
voz durante todo el proceso, en lugar de presentar
requisitos al principio y luego quejarse cuando no
obtienen una solución que satisfaga sus
necesidades”.
En diciembre pasado, por ejemplo, el Sr.
El equipo de Kasabian lanzó un nuevo
proyecto de soporte de sistemas y procesos
comerciales para administrar mejor la oferta y la
demanda de productos a través del sistema de
planificación de recursos empresariales de la
empresa. El proyecto
El resultado se vinculó con un objetivo
comercial estratégico para aumentar el
porcentaje de tiempo en que Intel puede decir "sí"
a las solicitudes de pedidos de los clientes.
Una vez que comenzó el proyecto, su equipo pudo
realizar un seguimiento de los cambios en las entregas
de los pedidos de los clientes en comparación con la
línea de base anterior al proyecto.
“Teníamos métricas que rastreamos
en todo el negocio, y pudimos ver un aumento
definitivo en
nuestra capacidad para satisfacer las
solicitudes de los clientes” , dice.
El éxito del proyecto fue más que entregarlo a
tiempo o dentro del presupuesto: mejoró la
capacidad de Intel para satisfacer la demanda de
los clientes. “Eso es un
indicador que el CEO mira
regularmente."
Gestión de proyectos en acción
La empresa: Intel, Santa Clara,
California, EE.UU
La Industria: TI
El retorno de la inversión: reducción
drástica de la duración del proyecto, mejor
entrega del proyecto a tiempo dentro de
restricciones presupuestarias similares,
relaciones reforzadas con los clientes
El departamento de TI de Intel siempre ha
seguido una estrategia de gestión de
proyectos, pero no siempre fue tan rigurosa
como podría haber sido en el cumplimiento de los
planes del proyecto. En el pasado, el departamento
incumplía regularmente las fechas de entrega y
luchaba por cumplir sus compromisos con los
clientes. El
la duración promedio de los proyectos de TI en
Intel hace cuatro años era de 88 semanas, y no
era raro que las fechas de entrega se retrasaran
un cuarto o más
más.
Para mejorar esos números, el departamento de TI
invirtió mucho en los últimos años para mejorar sus
métodos de entrega de gestión de proyectos.
Implementó una PMO y puso en marcha una serie
de gestión de proyectos de TI
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prácticas que condujeron a una mejora
espectacular en la entrega de proyectos.
“Ahora nos enfocamos en métricas, datos
y estandarización de procesos para ofrecer
mejores resultados”, dice Mark Brodnik,
gerente de programas/proyectos de la compañía
con sede en Chandler, Arizona, EE. UU.
El nuevo marco de gestión de
proyectos simplificado establece
estándares para los entregables del proyecto,
incluido el seguimiento y la comunicación de
cronogramas, el establecimiento de objetivos e
hitos de entrega medibles, la realización de
revisiones de puerta de etapa y la realización de
medidas de calidad.
Con una base sólida en los estándares
establecidos a nivel de cartera, los gerentes de
proyecto y sus equipos tienen la flexibilidad para
determinar con precisión qué procesos se
necesitan y cuáles no para realizar el trabajo.
“Están obligados a entregar lo que se espera,
pero la forma en que lo hacen depende del
gerente y el equipo del proyecto”, dijo el Sr.
dice Brodnik. “Tener un marco de gestión de
proyectos estandarizado crea consistencia al
mismo tiempo que les brinda la flexibilidad para
diseñar los entregables del ciclo de vida del
proyecto como lo deseen”.
Por supuesto, ayuda tener el talento adecuado,
especialmente al contratar gerentes de
proyectos y programas que llegan armados
con un Proyecto.
Profesional de Gestión (PMP® )
credencial.
“Creemos que es importante que nuestros
gerentes de proyecto tengan la certificación PMP®
”, dice el Sr. Kasabian. “La certificación les da la
inteligencia de los libros, y la experiencia les da la
inteligencia de la calle”.
La PMO también decidió reducir el
alcance de los proyectos siempre que sea posible,
alentando a los equipos de proyecto a concentrarse
en los entregables clave que se pueden lograr en
un período de tiempo más corto
y entregarlos de una manera más iterativa
proceso.
“Hoy, si la estimación del plan de un
proyecto va más allá de los seis meses, buscamos
formas de reducir el alcance o dividir el alcance
en dos proyectos”, dice el Sr.
Brodnik. “De esa manera, el cliente recibe
un valor incremental antes
y reduce la posibilidad de que el
el cliente querrá cambios o que el caso de
negocio habrá cambiado.
Algunos proyectos deben durar más de seis
meses. Lo reconocemos y lo incorporamos a
nuestra estructura de objetivos métricos”.
La implementación del límite de seis meses en
los proyectos ayudó a los equipos de proyectos
a enmarcar la conversación en torno al alcance
cuando hablan con los clientes. “Les ayuda a
identificar las cosas clave que necesitan en este
momento y genera aceptación para el proyecto
cuando entregamos el primer lanzamiento”.
Cuando se entrega el primer lanzamiento, se
crea una oportunidad natural para que los
clientes vuelvan a examinar sus
necesidades del negocio y ajustar la
segundo plan de proyecto si sus necesidades o
el mercado ha cambiado.
El equipo del Sr. Brodnik también ideó un
sistema de evaluación para mantener los
proyectos más cortos en marcha. Los equipos
de proyecto deben registrar y comparar las
fechas planificadas con las reales para los
puntos de decisión clave a lo largo del ciclo de
vida del proyecto. En cada puerta de decisión del
proyecto, el equipo del proyecto debe revisar si
entregó hitos en la fecha como
planificado. Inicialmente, todo el personal de
TI revisó estas métricas de puertas de etapa y,
si el equipo del proyecto no cumplió con esas
fechas, necesitaba explicar por qué.
Hoy en día, la responsabilidad métrica
es monitoreada por los tomadores de
decisiones del proyecto dentro de la organización.
Con la propuesta de valor estratégico
establecida a nivel de cartera, los gerentes de
proyecto y sus equipos saben que están
cumpliendo con las necesidades del negocio.
El nuevo enfoque ha resultado en mejoras
dramáticas. En los últimos dos años, el 90 por
ciento de los proyectos cumplieron con sus
fechas de lanzamiento o pasaron por unos
pocos días, y el departamento de TI está
entregando más proyectos por año con
aproximadamente el mismo presupuesto que
antes, según el Sr. Brodnik.
“Con el enfoque en proyectos más cortos, una
planificación más estricta y revisiones
consistentes, hemos aumentado drásticamente
nuestra previsibilidad” , dice. “Ese es un
objetivo comercial importante que ayuda a
nuestros clientes”.
Intel en cifras Desde que Intel
lanzó su PMO de TI, la empresa ha aumentado
constantemente la cantidad de proyectos
lanzados mientras que los presupuestos se
mantuvieron estables, gracias a una mejor
gestión de proyectos, plazos más cortos y un
sistema de seguimiento más sólido.
2007: 402 proyectos lanzados con éxito
2008: 440 proyectos lanzados con éxito
2009: 454 proyectos lanzados con éxito
Desde arriba: el papel de los ejecutivos
en la construcción del valor de la gestión de
proyectos Contar con el apoyo y el patrocinio
de los ejecutivos para una sólida disciplina de
gestión de proyectos está directamente
relacionado con mejores resultados en los
proyectos, según un informe de mayo de 2010
de la Unidad de Inteligencia de The Economist
sobre la gestión de proyectos en las industrias
de fabricación industrial.iv
El informe muestra que cuando los gerentes de
proyecto responden al liderazgo de nivel
ejecutivo, tienen casi el doble de probabilidades
de llevar los proyectos a tiempo. También
cumplen o superan las expectativas
presupuestarias con un 50 por ciento más de
frecuencia que en las empresas donde los
gerentes de proyecto responden a un patrocinador
de proyecto de nivel medio.
4
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Para muchas empresas, tener una PMO puede
ayudar a crear la alineación crucial entre los
proyectos y la estrategia organizacional.
El Estado de la PMO 2010 informó que las
PMO:
Disminuyó los proyectos fallidos en
un 31 % Entregó el 30 % de los
proyectos por debajo del presupuesto
Demostró una mejora del 21 % en
la productividad Entregó el 19 % de
los proyectos antes de lo previsto
Ahorró a las empresas un promedio
de US$567 000 por proyecto.
Cuando los ejecutivos creen en el valor
de gestión de proyectos, defienden sus
PMO e integran la gestión de proyectos en
toda la organización, los beneficios comerciales
son evidentes y
fácil de calificar. Aún así, hay que hacer la
inversión, dice Patricio Romero, DirecTV.
“Puedes tener el punto de vista de que una
PMO requiere mucho tiempo, gente y dinero,
pero si le haces espacio, la alimentas y le das
poder y responsabilidad, verás resultados”, dice.
“Tendrá una mejor organización y una mejor
comunicación sobre el progreso del proyecto
en toda la empresa, lo cual es clave para el
éxito de cualquier negocio”.
Gestión de proyectos en acción La
empresa: Suncorp-Metway Ltd., Brisbane,
Queensland, Australia
La Industria: Servicios Financieros
El ROI: alineación estratégica
mejorada y mayor responsabilidad
a través de análisis de costo-beneficio y
entrega
El equipo ejecutivo de Suncorp Metway
Ltd. reconoce que el éxito del proyecto no se
trata solo de cumplir con los objetivos de
tiempo y presupuesto.
Se trata de entregar valor comercial.
“El CEO y el equipo ejecutivo ven
proyectos como el centro de la entrega
de la estrategia de la organización”, dice
Adrian McKnight, PMP, director del programa
para el programa de bloques de construcción
estratégica (SBBP) de la compañía. “El objetivo
de cada proyecto es brindar un beneficio
comercial, y la actividad del proyecto se enfoca
en brindar ese valor lo más rápido posible”.
Cuando Patrick Snowball fue nombrado
CEO en septiembre de 2009, una de sus
primeras iniciativas fue desarrollar el SBBP,
que involucró el diseño de una serie de
proyectos en toda la organización para mejorar
significativamente el rendimiento y la rentabilidad.
“La estrategia y visión de la
organización está ligada a la ejecución
de estos proyectos. Necesitamos tener
un fuerte nivel de disciplina y capacidad
de gestión de proyectos para cumplir con
esas expectativas”, dice el Sr. McKnight.
Una parte clave de la iniciativa fue la
creación de un enfoque simplificado de la
forma en que la empresa gobierna y gestiona
los proyectos.
“Nuestro nuevo CEO valora la gestión
de proyectos tanto o más que nuestro
liderazgo anterior”, dice. “Él creó mi rol
para liderar el SBBP, y le reporto directamente
porque quiere estar cerca de este proceso”.
El enfoque de gestión de proyectos crea un
nivel consistente de
gobernanza, liderazgo, seguimiento y
presentación de informes de los proyectos,
pero elimina gran parte de la burocracia y el
papeleo que, de lo contrario, podrían ralentizar
al equipo del proyecto.
“Hemos creado un sólido marco de gobierno
en torno a la gestión de costos, beneficios y
entrega”, dice. “Nuestro progreso y métricas se
monitorean de cerca a lo largo del ciclo de vida
del proyecto
para asegurarse de que el equipo esté
cumpliendo con los resultados esperados”.
El CEO ha ordenado que los equipos de
proyecto y las unidades de negocio hagan un
caso de negocio sólido para cada
proyecto, y todos saben que son
responsables de los resultados.
“Está claro para todos lo que se
espera y que cada proyecto será visto como
un acto de mejora comercial”, dice el Sr.
McKnight. “El nuevo sistema nos ha permitido
tener un buen desempeño en varios puntos
de referencia y aumentar enormemente
nuestra productividad”.
El Sr. McKnight señala un proyecto
reciente para ofrecer un nuevo sistema de
gestión diseñado para brindar "mejoras
transformacionales" a las reclamaciones de
viviendas y automóviles mediante la
consolidación de varios pasos. Utilizando las
nuevas metodologías de gestión de proyectos,
el equipo dividió el proyecto en entregables
clave más pequeños para los clientes,
implementando la consolidación en fases a lo
largo de la vida del proyecto.
“Esto reforzó a la unidad de negocio
el valor del método de entrega de proyectos
porque no tuvieron que esperar mucho
tiempo para ver los resultados”, dice el Sr.
McKnight. “Desarrolló su confianza y
compromiso con el proyecto y con el apoyo al
equipo de ejecución del proyecto”.
Una revisión de los resultados del proyecto
mostró que mejoró la satisfacción del
cliente al crear un proceso más fácil de usar,
redujo significativamente el costo de manejo
de reclamos y permitió a la empresa aprovechar
mejor su red de reparación de servicios, dice el
Sr. McKnight.
“La gestión de proyectos es una parte
integral del negocio”, dice.
Gestión de proyectos de construcción
Capacidades
Aprovechar el potencial de la gestión de
proyectos no se acaba
5
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noche, y no puede limitarse al equipo del
proyecto. Las organizaciones deben trabajar
activamente para dar forma a prácticas maduras
de gestión de proyectos e integrarlas en todos
los niveles de la organización.
Estos son algunos consejos desde las trincheras:
Defina el retorno de la inversión. “Cada
plan de proyecto debe comenzar con una
explicación del valor comercial que el proyecto
aporta a su organización”, dice el Sr.
Kasabian. Esa medida puede ser
solía decidir primero si el
proyecto debe avanzar y luego como una
métrica para determinar si
el proyecto aportó valor estratégico al negocio.
Administrar lo que se mide. La forma de
obtener el máximo valor de una metodología de
gestión de proyectos es a través de métricas,
dice el Sr. Brodnik. “Concéntrese en medidas y
procesos vinculados a los objetivos comerciales,
recopile los datos y póngalos a disposición de
todos”, dice. “Cuando las personas saben lo que
se está viendo, dedican más tiempo y se enfocan
en ello”.
Use métricas para alinear los proyectos Resumen A
con la estrategia. Todas las métricas y los medida que madura la
datos del proyecto relacionados con el práctica de la gestión de proyectos,
cronograma, los riesgos y el progreso del desde el nivel de cartera hasta los
proyecto deben estar disponibles para la alta proyectos individuales, las conexiones
entre la gestión de proyectos
gerencia en un formato de un vistazo, dice el Sr. Romero.
“Cuando el equipo ejecutivo puede ver organizacionales y el valor comercial se vuelven má
Y cuanto más implicado el ejecutivo
lo que está pasando con los proyectos, es
es el equipo, mejores serán los resultados.
muy útil para la planificación estratégica.”
Pon a todos a bordo. La gestión de “Con los recursos adecuados, un marco
proyectos no ocurre en una burbuja. Debe de tiempo claro para la entrega y el apoyo
ser una colaboración. de la alta dirección, unas prácticas de
esfuerzo que se extiende a los contratistas, gestión de proyectos sólidas y
proveedores y clientes que trabajan en un disciplinadas impulsarán a una organización
proyecto, dice el Sr. Buisson. “Todas las hacia adelante”, dice el Sr. McKnight. “Así es
personas con las que trabajamos deben suscribirse al como te mantienes competitivo en el mercado”.
métricas de calidad, seguridad y valor que utilizamos para
realizar un seguimiento de los proyectos”.
Compra segura. A menos que todos en la
empresa crean en el valor de la gestión de
proyectos, la organización no podrá lograr los
objetivos del proyecto, dice el Sr. McKnight. “Si
el personal de la unidad de negocios no entiende
el
importancia de la ejecución del proyecto, el
proyecto siempre enfrentará desafíos.”

I
Cerrando la brecha: el vínculo entre la excelencia en la gestión de proyectos y el éxito a largo plazo, Economist Intelligence Unit,
octubre de 2009.
yl

McKinsey & Co., enero de 2010. Resultados basados en una encuesta a 1440 altos ejecutivos.
iii
Estado de la PMO 2010, PM Solutions, mayo de 2010. Resultados basados en una encuesta a 291 empleados de gestión.
IV
Fabricación industrial: gestión para el éxito, Economist Intelligence Unit, mayo de 2010.

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