Luis F. Alarcón C. Ph. D.

INVESTIGACIONES
Director Programa de Excelencia en Gestión de Producción
Pontificia Universidad Católica de Chile

Mejorando la Productividad de Proyectos

con Planificaciones más Confiables

Durante los últimos dos años, un total de 14 empresas constructoras han participado
en la implementación de nuevas prácticas de gestión de producción, que lidera el
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Programa de Excelencia en Gestión de Producción, de la Universidad Católica de

Chile. Una de las actividades claves de este esfuerzo ha sido la implementación de
acciones sobre el proceso de planificación de los proyectos, para que se transformen
en herramientas efectivas de reducción de riesgos e incertidumbre en los proyectos y,
así, permitan un efectivo incremento en la productividad y efectividad
de los mismos.

0
La implementación de estas prácticas
obedece a la denominada visión de
“Lean Construction” (Alarcón 1997),
una filosofía de producción que intenta
reducir pérdidas y variabilidad en los
procesos y buscar permanentes
aumentos en el valor de los mismos.
Esto se logra, en parte, con un manejo
más efectivo de los flujos de recursos
e información, en los proyectos donde
la planificación juega un rol
fundamental. Esto significa que la
planificación no se usa sólo para
controlar el cumplimiento de plazos y
el avance de los proyectos sino, como
una herramienta fundamental para
controlar interdependencias entre
procesos, reducir la variabilidad de los
mismos y asegurar el mayor
cumplimiento posible de las
actividades de un plan. Para este
propósito, se han adaptado a las
condiciones de las empresas chilenas
los conceptos de un sistema de control
de producción, denominado “El último
planificador” (Ballard, 2000), cuya
implementación requiere el rediseño
del proceso de planificación
tradicional, incluyendo nuevas etapas y
controles.
El nuevo proceso de planificación
demanda, a su vez, la participación de
nuevos estamentos en la planificación,
incorporando en algunos casos a
capataces, subcontratistas, y otros
actores claves en el proceso, con el fin
de lograr compromisos en la
planificación. La confiabilidad del
proceso de planificación es medida,
sistemáticamente, a través del
Porcentaje de Asignaciones
Completadas -PAC- (lo mismo se hace
con otros indicadores de procesos
escogidos). El PAC es un indicador
clave del proceso y es un verdadero
termómetro de la variabilidad que
afecta los procesos productivos del
proyecto, por lo que se le efectúa un
seguimiento continuo, a través de la
duración del proyecto.
Mediciones de Confiabilidad
de la Planificación
Para muchos participantes resulta
sorpresivo descubrir que, muchas
veces, sólo una fracción menor de lo
que planifican se cumple. En los
proyectos estudiados, el cumplimiento
promedio ha sido ligeramente superior
al 50 %. Sin embargo, no es poco
habitual que en muchos proyectos -en
ciertos períodos- el cumplimiento de la
planificación (PAC) sea del orden de
un 20% o 30 %. El problema de la
planificación tradicional es que, a
pesar de que sabemos que muchas
actividades no se cumplen,
planificamos como si todas las
actividades se fueran a cumplir, por lo
que la productividad colapsa en
cadena, cuando algunas actividades
claves no se cumplen.
La experiencia recogida hasta la fecha
ha demostrado que si, sistemática-
mente, se aumenta el nivel de
cumplimiento de la planificación, es
posible lograr un significativo aumento
en la productividad y desempeño
general del proyecto, medido en
indicadores tales como trabajo
productivo, velocidad de avance, y
efectividad de plazos y costos. La
Figura 1 muestra los aumentos de PAC
logrados en la implementación en
algunas empresas y la Figura 2, los
respectivos aumentos en indicadores
de productividad medidos.

 Revista BIT, Junio 2002

INVESTIGACIONES
PAC
Figura 1. Mejoramientos de la Confiabilidad de
la Planificación (PAC).
Estos valores fueron medidos en una
etapa temprana de implementación por
lo que se espera mejoras adicionales
en etapas posteriores. La explicación
a estos mejoramientos es que, por
medio de un mejor cumplimiento de la
planificación, se logra estabilizar el
ambiente de trabajo del proyecto, lo
que genera un ciclo virtuoso que
permite que la producción se realice en
forma continua, sin interrupciones y en
forma eficiente.
Los mejoramientos se logran por
variados mecanismos incluidos en la
implementación. El primero de ellos es
fundamental y consiste en lograr el
compromiso de los diversos actores
que reciben las asignaciones de
planificación (últimos planificadores).
El logro de un compromiso efectivo con
la planificación es facilmente
responsable de un 50% del
mejoramiento potencial que se pueda
lograr en la efectividad de la
planificación.
30%
25%
20%
Aumento (%)
15%
10%
5%
0%
Empresa A Empresa B Empresa C
Empresas
Figura 2. Mejoramientos de productividad
observados en proyectos de varias empresas.
Revista BIT, Junio 2002
Otros mecanismos están insertos en
las distintas herramientas del proceso,
que incluyen varios niveles de
planificación y procesos intermedios de
remoción de restricciones y de
preparación de recursos.
Un mecanismo fundamental para lograr
un mayor cumplimiento de la
planificación es el análisis de las
causas de no-cumplimiento de la
planificación que se realiza
semanalmente. Este último es el
corazón del proceso de mejoramiento
continuo y aprendizaje que se genera a
partir de la implementación del nuevo
proceso de planificación.
Observaciones Prácticas de
la Implementación
La constatación de un bajo nivel de
cumplimiento de la planificación puede
generar reacciones equivocadas en los
actores y administradores de un
proyecto; analicemos algunas de ellas
a continuación. Una reacción natural
puede ser justificar la situación como
algo puntual debido a situaciones
inusuales del proyecto. En este caso
el nuevo proceso de planificación
permite verificar si esto es efectivo o
no, ya que su implementación incluye
el análisis sistemático de causas de
no-cumplimiento de la planificación.
Otra reacción puede ser de pánico al
ver tamaña falta de efectividad, sobre
todo si ésta se repite durante varias
semanas. En este caso vale la pena
preguntarse si, aparte de este nuevo
indicador, este proyecto muestra una
gran diferencia con otros proyectos en
los que participamos habitualmente.
Si no es así, podemos estar tranquilos
ya que con este nivel de variabilidad
somos capaces todavía de tener un
negocio exitoso y la situación que
Empres a D
observamos se presenta, en realidad,
como una gran oportunidad. Si somos
exitosos con este estándar, ¿Cuánto
más podemos mejorar si mejoramos el

cumplimiento de nuestra planificación?
Puede existir también una reacción que
lleve a la administración a buscar y
sancionar a los “culpables” de la
situación. Esta reacción puede
generar el colapso de la
implementación del nuevo proceso de
planificación, ya que se convierte en
una amenaza para los actores del
proceso, por lo que es un uso
indeseable del sistema. En la
implementación, algunos participantes
pueden interpretar la medición como un
examen a su gestión, lo que puede
llevarlos a eliminar de la planificación
aquellas actividades que normalmente
no se cumplen, con el fin de “limpiar” la
medición. Esta reacción,
generalmente, denota una inadecuada
comprensión del objetivo de usar este
indicador. Al contrario de esta
percepción, los usuarios de la
planificación debieran tender a hacer
más visibles los no cumplimientos, ya
que ellos implican “oportunidades de
mejoramiento” que pueden quedar
ocultas si no visualizamos este objetivo
del indicador. Lo que busca esta
filosofía de gestión es hacer cada vez
más visible las oportunidades de
mejorar. Es por esa razón que un
proyecto, con un alto índice de
cumplimiento (baja variabilidad),
debería hacer cada vez más exigentes
sus criterios de cumplimiento, para
amplificar su visión y capacidad de
aprendizaje.
Causas de No-Cumplimiento
de la Planificación
Una de las principales conclusiones
obtenidas durante la implementación,
es que para lograr mejoramientos
efectivos en los proyectos se requiere
un trabajo colaborativo de los diversos
actores del proyecto. Las causas de
no-cumplimiento de la planificación
generalmente provienen de diversos
orígenes, como lo muestra la Figura 3.

Contratistas
Diseño
Mandante
Subcontratistas
Proveedores
Figura 3. Origen de las causas de
no-cumplimiento de la planificación.
Si sólo se actúa al interior de una de
las organizaciones, como en este caso
la organización del contratista, sólo es
posible actuar sobre una fracción
menor de las causas de no-
cumplimiento y se ve limitada la
capacidad de mejorar. Por ese motivo,
los mandantes debieran ser los
principales interesados en participar y
promover el uso de estas prácticas de
gestión en sus proyectos, ya que sus
beneficios alcanzan a cada uno de los
participantes de un proyecto.
Resumen y Conclusiones
Este artículo muestra una visión
limitada de las experiencias recogidas
hasta la fecha en la implementación.
Los resultados alcanzados hasta la
fecha son muy satisfactorios y
muestran que, sin lugar a dudas, el
potencial de mejoramiento es mucho
mayor y está todavía por alcanzarse.
En el futuro mediano, el Programa de
Excelencia en Gestión de Producción
espera conformar nuevas alianzas con
empresas para desarrollar proyectos
similares al descrito tanto como en
implementaciones similares a las ya
experimentadas, como en otros
procesos o nuevas áreas de
mejoramiento en los proyectos.
En particular, se busca incorporar a
mandantes, diseñadores y otros
actores principales de los proyectos

INVESTIGACIONES
para, que en forma conjunta, se pueda
lograr mejoramientos sustanciales en
los proyectos.
Referencias
-L. F. Alarcón, “Proyecto de
Mejoramiento de la Gestión de
Producción en Empresas
Constructoras”, Revista BIT , No. 21,
Marzo/2001.
-Lean Construction , Alarcón, L. F.
(Editor), Balkema Publishing,
Rotterdam, Netherlands, 1997, 497 pp.
L. F. Alarcón y J. C. Cruz, “Diagnóstico,
Evaluación y Mejoramiento del Proceso
de Planificación de Proyectos”, pp. 36-
50, Revista Ingeniería de Construcción,
No. 16, Julio-Diciembre, 1997.
-Ballard, G., “The Last Planner System
of Production Control”, Faculty of Civil
Engineering, University of Birmingham,
May 2000, 192 pp.
F
Revista BIT, Junio 2002