2020 Plan Negocio Las Diablas

PLAN DE NEGOCIO PARA LA PRODUCCIÓN DE HAMBURGUESAS
ARTESANALES LAS DIABLAS.
Modalidad de grado – Plan de negocio
AUTORES:
KEVIN STIVEN AYALA MONTES
LEIDY JULIETH CUERVO SUAREZ
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE MERCADO
BOGOTÁ
2020
PLAN DE NEGOCIO PARA LA PRODUCCIÓN HAMBURGUESAS
ARTESANALES LAS DIABLAS
AUTORES:
KEVIN STIVEN AYALA MONTES
LEIDY JULIETH CUERVO SUAREZ
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de:
Profesional en Mercadeo
DOCENTE: ADRIANA PATRICIA PATIÑO BOHÓRQUEZ
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE MERCADO
BOGOTÁ
2020
Tabla de contenido
Resumen 11
Antecedentes 14
Análisis sectorial 17
Características del sector comercio 17
Factores claves de competitividad 21
Análisis del Macro Entorno 23
Factores Legales. 24
Factores Políticos. 26
Factores Económicos. 27
Factores sociales y culturales. 28
Tendencias tecnológicas. 30
Tendencias ambientales. 31
Análisis del micro entorno 32
Amenaza de nuevos competidores. 32
Amenaza de productos sustitutos. 33
Poder de negociación de los proveedores. 34
Poder de negociación de los clientes. 35
Rivalidad entre los competidores. 37
Análisis de riesgos y oportunidades 38

Debilidades. 38
Oportunidades. 38
Fortalezas. 39
Amenazas. 40
Estudio de mercado 41
Análisis de la demanda 41
Segmento de mercado. 41
Tamaño del mercado. 41
Demanda potencial 42
Análisis de la oferta 43
Análisis de la competencia. 43
Investigación de mercado 45
Objetivo de la investigación. 45
Metodología de investigación 46
Cálculo de muestra. 47
Instrumento 48
Recolección y análisis de datos. 53
Estrategias de marketing 62
Estrategias de producto – plan de introducción al mercado. 62
Estrategias de distribución. 63
Fijación y policitas de precio. 64
Estrategias de comunicación y promoción. 65
Estrategia de crecimiento intensivo. 65
Estrategia de ataque frontal. 66
Estrategias básicas de desarrollo. 66
Ventaja competitiva y propuesta de valor 67
Ventaja competitiva 67
Propuesta de valor 68
Estudio técnico 69
Descripción del proceso de producción. 69
Lechuga. 69
Tomate. 70
Cebolla. 71
Infraestructura maquinaria y equipo 73
Infraestructura. 73
Maquinaria y equipos. 76
Materia prima. 79
Proyección de producción 83
Capacidad instalada. 83
Plan de operaciones 85
Mano de obra 86
Área cocina. 86
Área de servicio al cliente. 86
Área de huertas. 86
Localización de la empresa 87
Estudio Financiero 88
Capital inicial. 89
Proyección de estados financieros 89
Punto de equilibrio 93
Periodo de recuperación del capital. 97
Fuentes de financiación 97
Conclusiones 98
Referencias 100
Lista de Tablas
Tabla 1. Costo de producción tomate 79
Tabla 2 Costo producción cebolla 80
Tabla 3 Costo producción lechuga 80
Tabla 4 Costo producción hamburguesa. Sencilla. 81
Tabla 5 Costo de producción hamburguesa doble 82
Tabla 6 Costo de producción hamburguesa triple 82
Tabla 7 Capacidad instalada de hamburguesa por día. 83
Tabla 8 Capacidad instalada de huertas. 84
Tabla 9 Venta proyectada mes a mes 85
Tabla 10 Proyección ventas año a año 85
Tabla 11Estructura de costos año a año. 88
Tabla 12 Estructura de gastos año a año. 89
Tabla 13 Flujo de efectivo año a año. 89
Tabla 14 Estado de resultados. 91
Tabla 15 Balance general. 91
Tabla 16 Evaluación año a año 92
Tabla 17 Capital de trabajo 93
Tabla 18 Índice de propiedad 94
Tabla 19 Rendimiento del patrimonio 94
Tabla 20 Retorno sobre la inversión 94
Tabla 21 Costo promedio ponderado de capital 95
Tabla 22 Valor económico 96

Lista de figuras
Figura 1 Participación en ventas anuales del sector restaurantes de las comidas rápidas
en Colombia 18
Figura 2. Informalidad Laboral Por Sexo en Colombia 19
Figura 3 Restaurantes Constituidos en la cámara de Comercio de Bogotá 20
Figura 4. Innovación para la competitividad 22
Figura 5. Factores de competitividad 22
Figura 6. Variación del PIB en Colombia 27
Figura 7 Comportamiento del PIB en el sector comercio 28
Figura 8 Producción de carne en Colombia 34
Figura 9 Género 53
Figura 10 Edad 53
Figura 11 Ocupación / Profesión 54
Figura 12. Estudiante en universidades del sector Santafé 55
Figura 13. Consumo de comida rápida 55
Figura 14. Frecuencia en comida rápida 56
Figura 15. Preferencia en comidas rápidas 56
Figura 16. Establecimientos de preferencia en consumo de comidas rápidas. 57
Figura 17. Frecuencia en días de la semana de comidas rápidas. 58
Figura 18. Preferencia en acompañamiento en consumo de comidas rápidas. 58
Figura 19 Preferencia en consumo de hamburguesa. 59
Figura 20 Preferencia en Hamburguesa artesanal. 59

Figura 21 jornada de consumo de hamburguesa. 60
Figura 22 Gasto promedio en consumo de hamburguesa. 61
Figura 23 Nivel de importancia en atributos 61
Figura 24 Preferencia en topping 62
Figura 25 Marca 62
Figura 26 Empaque. 63
Figura 27. Flujograma del proceso de cosecha y recolección 72
Figura 28 Flujo grama Servicio. 73
Figura 39 Localización del local 87

Anexos
Anexo 1. Encuesta
Anexo 2. Cotizaciones de maquinaria
Anexo 3. Matriz financiera

11
Resumen
El presente proyecto de grado resalta los datos obtenidos sobre la creación de un plan
de negocio para la producción de hamburguesas artesanales, tiene como fin la probabilidad
de implementar un local en la localidad de Santafé de Bogotá ya que el cliente objetivo son
los jóvenes universitarios del sector, se realiza un trabajo de observación y se identifica que
en este sector no hay un establecimiento que ofrezca este tipo de hamburguesas artesanales,
ofrecen comida rápida como hamburguesas tradicionales, perros calientes, pizzas, entre
otros.
El primer capítulo del proyecto trae información importante del sector, como sus
características, la estabilidad de las comidas rápidas dentro del sector comercio y su
posicionamiento en Bogotá, también trae a relación todos los factores del mercado, políticos,
normativos, sociales, culturales entre otros, esto con el fin de conocer las normas para abrir
un establecimiento de comidas rápidas en Colombia. Para este proyecto es importante
conocer el micro entorno y lo hace por medio de las 5 fuerzas de Porter, se analizan riesgos
y oportunidades para así definir las estrategias que se van a manejar.
En el segundo capítulo se define la demanda y la oferta del proyecto, se realiza una
investigación de mercado donde se define una metodología de investigación, se obtienen
datos relevantes como frecuencia de consumo, horario de consumo, preferencias de consumo,
entre otros, mediante una encuesta realizada sobre los hábitos de consumo del segmento de
mercado. Por otro lado, se establece las estrategias de marketing, tanto en producto como en
introducción al mercado.
12
La huerta es uno de los valores agregados que HAMBURGUESAS LAS DIABLAS
ofrece a sus consumidores, por medio de la cual se quiere sembrar el tomate, la cebolla y la
lechuga, garantizando así, el sabor, tamaño y color de los productos, para así mostrar al
consumidor que se está consumiendo un producto orgánico. Para ellos se realiza una
investigación donde se contemplan los métodos de cultivos, cosecha, almacenamiento, los
implementos que se requieren para esta práctica y los tiempos para tener el producto
terminado, todo eso expuesto en un flujograma.
En cuanto a las hamburguesas también se ha realizado un flujograma, que para este
caso dejara en evidencia el proceso de servicio, pudiendo identificar en este, desde la etapa
de recepción de materias primas hasta el producto finalizado.
La materia prima es el factor principal del restaurante, por lo cual se contempla el
costo de producción para cada uno de los productos que se contemplan en el portafolio,
pudiendo así identificar el peso y medida exacta de los ingredientes y que valor tendrán en la
cadena de producción.
El estudio financiero deja en evidencia que bajo las condiciones que se presentan para
el restaurante la huerta no será un proyecto viable, pues los costos de producción son más
costosos que comprar el producto terminando, en cuanto al restaurante, se presenta la
estructura de costos año a año y la variación en gastos operacionales, como por ejemplo la
publicidad, apostando a un valor monto el primer año de operación del restaurante.

13
Se presenta una proyección de estados financieros los cuales muestran el efectivo
utilizado en las actividades de operación, inversión y financiación, con el objetivo de
determinar saldos iniciales y finales de los periodos, así mismo, se presentará el estado de
resultados, para conocer, su activo, pasivo y patrimonio.
Para HAMBURGUESAS LAS DIABLAS se presentan nueve indicadores
financieros, dentro de los cuales se podrá identificar el punto de equilibrio tanto en unidades
como en pesos y el tiempo que se tomará en alcanzar este, el rendimiento del patrimonio, y
los resultados que tendrán los socios en el primer año de operación, así como el costo
promedio ponderado de capital, el cual presenta un indicador alto, demostrando que el valor
que desean percibir los accionistas será más alto que el que se cuente en caja.
14
Antecedentes
Las hamburguesas tradicionales se han reinventado para dar paso a las apetitosas
hamburguesas gourmet o artesanales, para muchos la hamburguesa de siempre se ha
considerado sinónimo de la “comida rápida” por excelencia, pero a lo largo de los últimos
años esta ha ido evolucionando hasta llegar a convertirse en un auténtico placer para el
paladar.
La búsqueda de combinaciones revolucionarias y sabores diferenciadores con
ingredientes traídos de cualquier parte del planeta han conseguido que estas elaboraciones
lleguen a formar parte de las cartas de los mejores restaurantes del mundo.
La idea de negocio surge a partir de la necesidad de armar una buena versión casera,
aunque a primera vista parezca sencilla, una hamburguesa artesanal se elabora con
ingredientes seleccionados de alta calidad.
La idea de las hamburguesas Las Diablas surge de traer la gastronomía de Venezuela
a Colombia en el año 2016, pues en Venezuela se les conoce así a aquellas hamburguesas
que gozan de un gran tamaño e ingredientes que no son tradicionales en las recetas
colombianas. Así mismo, se buscaba tener dos enfoques, el primero era traer aquella receta
a los venezolanos que residen en Colombia, y así traer un poco de sus raíces y su cultura y el
segundo enfoque, entregar a los colombianos una receta internacional.

15
En el año 2017 se realiza un estudio de mercado con el fin de ubicar el segmento al
que se quiere dirigir el producto, así mismo, se realiza una visita de observación para conocer
el punto físico con el que se busca iniciar el proyecto. El resultado arroja un segmento de
usuarios de los 18 a 28 años de las universidades cercanas a la calle 19 con carrera 4.
Se hicieron 3 visitas de observación para identificar la hora de mayor consumo de
estos alimentos, el rango de edad de personas que ingresan a establecimientos de comidas
rápidas y por último el día de mayor consumo o gasto en restaurantes de la zona, arrojando
así que los días lunes y viernes son los de mayor ingreso a restaurantes y los horarios fuertes
están entre las 12:00 del mediodía hasta las 2:00 p.m. y de 6:00 p.m. hasta las 8 p.m.
En el año 2019 se cambia el concepto de la marca por razones culturales y sociales,
por lo cual se modifica que sean recetas venezolanas y se cambia el concepto a hamburguesas
artesanales.
En la zona se encontró como competencia directa el restaurante de hamburguesas
artesanales llamado The corner twelve, quienes llevan 10 años en el mercado, y quienes
tienen productos similares a los ofrecidos por Las Diablas, por lo cual se consideran como su
competidor directo. Están ubicados en la Cra 4 con calle 12, dentro de su menú ofrecen
hamburguesas artesanales, hamburguesas vegetarianas y cervezas internacionales, sus
precios tienen un rango de $16.000 a $25.000 por hamburguesa en combo.
Como competencia Indirecta encontramos a McDonald’s cuenta con más de 33.000
franquicias en todo el mundo, fundado en 1940 en California, cuenta con 3 pilares

16
fundamentales que son calidad, servicio y limpieza. Son una de las principales compañías
de servicio rápido de la alimentación en el país. Su menú va desde comidas rápidas desayunos
y postres. Sus precios oscilan entre $ 9.500 hasta $ 33.000.
Por otro lado, se trae a acotación el proyecto de grado de Zamudio (2017) que trata
de la creación de un restaurante de comidas rápidas el cual la hamburguesa va a ser la
protagonista ya que ofrecerán una hamburguesa saludable de pescado, este proyecto tiene
similitudes con el que se plantea ya que busca darle innovaciones en la forma en que se
consume una hamburguesa. La idea surge desde la oportunidad de negocio que se encuentra
en el aumento de preferencias alimenticias saludables. El resultado de esta investigación
arroja una insatisfacción de los consumidores que argumentan querer más comida artesanal
y distinta en la ciudad de Bogotá.

17
Análisis sectorial
Características del sector comercio
Según Cajal (2019) El sector terciario agrupa las actividades relacionadas con el
comercio, siendo así el comercio al por mayor y minorista. Las actividades de intercambio
de productos por dinero llevadas a cabo en plazas de mercado, centros comerciales, entre
otros.
Por otro lado, En Colombia, según el DANE citado por Cajal (2019) del total de
establecimientos económicos que existen en el país, el 48% corresponde al comercio, el 40%
a prestación de servicios y el 12% a la industria.
Según Revista Portafolio, (2019) en una entrevista realizada a Henrique Gómez,
presidente de Acodrés señala que el sector de restaurantes en Colombia viene de dos años de
dificultades 2017 y 2018 derivadas de la reforma tributaria 2016. Indiscutiblemente, el
aumento del IVA del 16 al 19 por ciento, impactó la estructura de costos del sector de manera
importante. Especialmente en lo que tiene que ver con materias primas importadas y con
arrendamientos.
En la siguiente figura se observa la tendencia de ventas entre un rango de 4 años de
los restaurantes en Colombia.

18
Figura 1 Participación en ventas anuales del sector restaurantes de las comidas rápidas en Colombia
4%
CRECIMIENTO
3%
0,03% 0,02%
36.9 Billones 35.8 Billones 35.0 Billones 33.8 Billones

2018 2017 2016 2015
Fuente. Basado en Revista Gerente.Com (2018), Revista Portafolio (2019), y Revista Dinero
(2018).
Según estudio presentado por la firma Raddar, citado por Franquicias Colombia
(2018), las cadenas de comida rápida en Colombia facturan anualmente cerca de $3,6
billones. En su mayoría, se trata de restaurantes de hamburguesas y pollo.
Este mismo estudio afirma que 40% de los más de $3 billones que recibe el sector lo
genera únicamente las cadenas que venden hamburguesas, seguido por las que comercializan
pollo (26%) y, en tercer lugar, las pizzas (11%).

19
Por otro, La proporción de ocupados informales en las 13 ciudades y áreas
metropolitanas según una investigación del DANE (2019) fue 46,5% para el trimestre
octubre - diciembre 2019. Para el total de las 23 ciudades y áreas metropolitanas fue 47,6%.
La informalidad por sexo se evidencia un aumento mayor en mujeres que en la
informalidad en empleo del hombre como muestra la figura.
Figura 2. Informalidad Laboral Por Sexo en Colombia
51,8
50,9 51,2
49,0 49,0 49,1

48,4
47,1
46,2
45,6 45,6
45,1
44,5
44,0
2019 2018 2017 2016 2015 2014 2013
Hombre Mujeres
Fuente. Basado en Departamento Administrativo Nacional de Estadística (2019).
De acuerdo con el Departamento Administrativo Nacional de Estadística, citado por
Diana León (2016) de los 22 millones de trabajadores que tiene el país, 1,2 millones están
20
empleados por el subsector de restaurantes, parte de un sector que responde por la generación
del 6% de los empleos en el país.
Según datos de la Cámara de comercio de Bogotá (2019), en Bogotá para el año 2018
habían registradas 764.639 locales dedicados a comidas preparadas en la ciudad de Bogotá,
y de los cuales 400.000 son establecimientos de comidas rápidas.
Figura 3 Restaurantes Constituidos en la cámara de Comercio de Bogotá
40000
37830
32820
22000
2015 2016 2017 2018
Fuente. Basado en Revista La Barra (2017), y Revista La República (2015)
El aumento de las aperturas de restaurantes de comidas rápidas representa la gran
competitividad que existe en el mercado, para ingresar en este sector se debe tener un
diferenciador y una creación de valor única.

21
La informalidad por ciudades como lo plantea el DANE según estudio en Bogotá se
encuentra en las ciudades con menor proporción de informalidad con un (42,3%). Sin
embargo, esto hace que la competitividad informal sea mayor, ya que el promedio para
implementar un negocio informal es de $ 4.000.000.
Factores claves de competitividad
Respecto a los factores claves de competitividad no se encuentran estudios recientes
que confirmen la investigación hecha por Mónica Mercedes Jara Gutiérrez (2014) basada
sobre la competitividad del sector de los restaurantes que arroja los siguientes resultaos. La
investigación tiene como objetivo identificas los factores claves de competitividad de la
PYMES del sector de los restaurantes, es una investigación cuantitativa y de observación,
con una muestra que conforman 10 restaurantes de comida típica.
La siguiente figura muestra los resultados de casos de innovación, que tan importante
son las variables que se manejan para los administradores de los restaurantes.
22
Figura 4. Innovación para la competitividad
2 2
1 1 90% 1 100%
20% 50% 60% 70%
20% 30% 10% 10% 20% 10%
Casos % % Acumulado
Fuente (Guerrero, Torres, Pinzón, Ortiz, & Rubio, 2014)
Estos resultados que expone la investigación muestra que para el 30% de los
entrevistados lo más importante en innovación para sus restaurantes está en las recetas
tradicionales, y para el 20% de los entrevistados lo menos importante en innovación es
diferenciación del producto.
Por otro lado, la investigación arroja en temas de competitividad los siguientes
resultados.
Figura 5. Factores de competitividad

23
2 2 2 2
1 1
90%
70% 100%
70%
30%
20% 20% 20% 20%
20% 10% 10%
Buen Servicio Receteas Sazon Calidad Del Grandes Buena

Secretas Tradicional Plato Porciones Ubicación
Fuente. (Guerrero, Torres, Pinzón, Ortiz, & Rubio, 2014)
Estos resultados muestran que para el 20% de los entrevistados lo más importante en
competitividad son las grandes porciones, la calidad del plato y la buena sazón, y por otro
lado el que menos tiene importancia son las recetas secretas y la ubicación.
Sin embargo Alejandra María Cabrera (2011) menciona en un trabajo de
investigación que los elementos comunes de competitividad son: la participación en el
mercado, la productividad, la alta calidad de los productos ofrecidos y los bajos costos. Está
presente, también, el criterio de la innovación según el cual la competitividad de la empresa
es el performance valorado por la capacidad que tiene para generar más valor agregado que
sus competidores.
Análisis del Macro Entorno

24
Factores Legales.
Para abrir un restaurante de comidas rápidas se tienen que tener los siguientes
requisitos según Cámara de comercio de Bogotá (2016).
Matricula mercantil.
El establecimiento debe matricularse a más tardar dentro del mes siguiente a la fecha
en la que inicio actividades, la solicitud de la matricula se debe hacer en la cámara de
comercio que corresponda según su ubicación del establecimiento, diligenciando el
formulario registro único empresarial- RUES.
Certificado Sayco y Acinpro.
Si el establecimiento hace uso de música o de alguna obra protegida por derechos de
autor, se debe pagar los derechos correspondientes a la organización Sayco y Acinpro (OSA).
Registro Nacional de Turismo.
Este registro es obligatorio para los prestadores de servicios turísticos relacionados
en el artículo 12 de la ley 1101 de 2006, dentro de los cuales se encuentran los restaurantes
turísticos con ventas anuales superiores a los 50 SMML

25
Concepto sanitario.
Todo establecimiento debe cumplir con las condiciones sanitarias que se describen
en la ley 9 de 1979, que está compuestas por títulos de carácter general muestra de dicha
garantía se logra a través de la obtención del concepto sanitario, el cual es emitido por la
autoridad sanitaria pertinente una vez radicada la solicitud y realizada la auditoria de
inspección, vigilancia y control del establecimiento.
Lista de precios.
Los precios de los productos deben hacerse públicos, bien sea en empaques, envase o
una lista general visible.
Inscripción en el RUT.
Los comerciantes deben estar inscritos en el RUT y, si pertenecen al régimen
simplificado, deben indicar su RUT en lugar visible del establecimiento. Una vez se tenga la
certificación de apertura de la cuenta y el certificado de existencia y representación legal, el
usuario debe dirigirse a la DIAN y solicitar el RUT definitivo.
Inscripción en el RIT.
26
Todo establecimiento de comercio debe quedar inscrito en el registro de información
tributaria (RIT) a través del diligenciamiento del formulario RIT establecimiento de
comercio.
Certificado de manipulación de alimentos.
Este es de carácter obligatorio para todos los empleados que manipulan alimentos y
se debe renovar anualmente.
Otras normal legales.
Se debe cumplir con las normas que expidan en el lugar donde se establezca el
establecimiento comercial referente al uso de suelos, intensidad auditiva, horario, ubicación
y actividad comercial. Es asi como se tendrá que validar, entre otros el uso del sueli y el
registro de publicidad exterior visual o una certificación de intensidad auditiva.
Factores Políticos.
En Colombia no hay ninguna política que beneficie el emprendimiento en
restaurantes, existe la ley de la economía naranja que beneficia los emprendimientos que
dinamicen esta ley, como los reaccionados con eventos, espectáculos, cine, diseño, música,
entre otros. (Departamento Administrativo Nacional de Estadística, 2019), el gobierno
colombiano debe de estructurar un beneficio para los emprendedores en el sector
gastronómico, ya que es un sector que aporta un porcentaje significativo al PIB del país.
27
Factores Económicos.
En un informe de gestión 2018 de ministerio de comercio, industria y turismo se
evidencia que el PIB en Colombia se evidencia una recuperación de la economía colombiana.
A septiembre de 2018 el PIB creció 2,5%, superior en 0,7 puntos porcentuales al registro en
igual período del año anterior. (Mincomercio, 2019)
En la siguiente figura se ve el movimiento que ha tenido el PIB en los últimos años
Figura 6. Variación del PIB en Colombia
Fuente. (Mincomercio, 2019)
Los sectores que más contribuyeron al crecimiento del PIB a septiembre de 2018
fueron: administración pública, comercio, actividades profesionales-científicas. Se resalta

28
también el crecimiento registrado por la industria. En contraste, los sectores de construcción
y minas y canteras presentaron variaciones negativas. (Mincomercio, 2019)
Figura 7 Comportamiento del PIB en el sector comercio
Comportamiento del PIB en el sector

comercio
5
4 3,1 4
3
2 1,8 1,9
1
0
Año 2016 Año 2017 Año 2018 Año 2019
Comportamiento porcentual
Fuente. Departamento Administrativo Nacional de Estadística (2019)
Factores sociales y culturales.
El sector de las comidas rápidas cada vez coge más fuerza en Colombia. La falta de
tiempo y la vida tan agitada que el joven colombiano está acostumbrado a vivir, lleva que sus
actividades diarias estén vayan con sus hábitos de consumo, es por esto que su decisión de
compra de alimentos este en los establecimientos de comidas rápidas, donde encuentran un
menú sencillo, económico, y rápido.
Según el Dane citado por Revista semana (2019) actualmente en Colombia somos
48.258.494 personas y su estructura poblacional se refleja de la siguiente manera: 51,2 % son

29
mujeres, equivalente a 24.708.349 y el 48,8 son hombres, equivalente a 23.550.145, es decir
que en un pequeño porcentaje hay más mujeres en Colombia.
Los grupos según la edad se distribuyen de la siguiente manera: el 22,6 % son
personas de 0 a 14 años (10.906.420); el 68,2% son personas de 15 a 65 años (32.912.293) y
por último el 9,1% es conformado por personas mayores de 65 años (4.391.523), es decir que
la mayoría de la población se concentra entre las personas adolescentes y adultas un poco
mayores. (Revista Semana , 2019)
Según una encuesta hecha por Revista Gerente (2018) el aumento del consumo de
comidas rápidas es más evidente. Colombia está por encima del promedio regional, pues un
53% de los encuestados los frecuenta. La segunda opción de los colombianos cuando eligen
el tipo de establecimiento son los restaurantes de comida casual (46%) y en tercer lugar los
restaurantes formales (44%). El consumo de comida callejera es solo del 15% en nuestro
país, frente al 18% en la región y al 27% en el mundo.
Tendencia de consumo.
Según Belem Reyes (2019) las tendencias de consumo para el 2020 van más
inclinados a la conciencia ambiental y el cuidado de la salud. Una de las tendencias que
afirma Belem Reyes (2019) es Food telling es una tendencia que busca transmitir confianza
entre los consumidores, ofreciendo la información del origen y forma de producción de los
alimentos que se consumen. El objetivo es contar la historia de los productos a través de los
insumos, lo cual crea toda una experiencia de compra y le otorga un valor agregado. Por otro
30
lado, dice que una de las tendencias es menos empaques contaminantes ya que el
calentamiento global es una situación que está mostrando sus consecuencias cada día de
manera más agresiva. Es necesario buscar la forma de generar menos residuos y, además de
asegurarnos de que los productos que compramos sean ricos y nutritivos, también queremos
que los empaques que se utilicen sean reciclables y/o biodegradables. Y por último afirma
que la tipología de las dietas va en crecimiento. Cada vez hay más casos específicos de
alimentación, ya sea por tratamiento de algún padecimiento o simplemente por conservar
hábitos saludables.
Tendencias tecnológicas.
Para la elección de un restaurante ya no se basa únicamente en criterios de calidad,
precio, menú o ubicación. La tecnología para explorar el restaurante o las opiniones de otros,
así como la conveniencia y la conciencia ambiental, han generado nuevos comportamientos
que influyen en su decisión sobre dónde comer. (Pinzón, 2019)
La demanda de los consumidores por la conveniencia, es decir, por experiencias que
simplifiquen y faciliten su vida es una de las tendencias más fuertes del sector. Los
consumidores buscan soluciones que les faciliten la vida como son por ejemplo los servicios
a domicilio mediante el móvil.
La tecnología también ha ayudado a mejorar la experiencia del consumidor y hacer a
los restaurantes más conscientes y comprometidos con el servicio al cliente. Hoy en día
debemos tener en cuenta y aprender a escuchar lo que dicen de nosotros en plataformas de

31
recomendaciones como Bogotá Eats, Degusta o Restorando o a los “influenciadores
digitales” que hablan de sus experiencias en sus lugares favoritos para ir a comer. (Pinzón,
2019).
Tendencias ambientales.
Según Monterrosa, (2019) actualmente, en Colombia se generan aproximadamente
11,6 millones de toneladas de residuos sólidos al año. De estos, cerca de 40% podrían
aprovecharse, pero según la Misión de Crecimiento Verde del Departamento Nacional de
Planeación (DNP) citado por Monterrosa, (2019), solamente se recicla alrededor de 17%.
Además, las autoridades estiman que, si el consumo de los colombianos se mantiene al ritmo
vigente, la generación de residuos aumentará 20% en los próximos 10 años.
Gran parte de estos residuos son artículos de un solo uso como plásticos, pitillos,
botellas y bolsas que, acogiendo los principios de la economía circular y haciendo una debida
disposición y separación en la fuente, podrían reutilizarse. Lo mismo podría hacerse con los
desechos orgánicos, los cuales podrían aprovecharse haciendo compostaje. (Monterrosa,
2019).
Por lo anterior, los restaurantes están creando conciencia y están implementando por
ejemplo empaques eco amigables, adoptan formas de reciclaje más estrictos, juegan con la
piscología del consumidor y los animan a ser más conscientes del impacto ambiental, buscan
estrategias para el ahorro del agua entre otras cosas.

32
Análisis del micro entorno
Amenaza de nuevos competidores.
Requisitos de capital.
No se conoce una cifra específica del valor con el que se debe empezar un negocio de
comidas rápidas, pues eso dependerá de las pretensiones que tenga cada emprendedor, lo que
si se debe tener en cuenta según Ávila (2016), son muebles y enseres como sillas, mesas,
vitrinas, congeladores y neveras, los cuales pueden sumar un valor de $7.000.000.
Según la Revista Dinero (2018), los creadores de la marca Home Burger generaron
una inversión inicial de $120.000.000, alcanzado punto de equilibrio en su primer mes, y
recuperando la inversión inicial al cuarto mes. Teniendo en cuenta la información anterior y
los valores expresados por las fuentes para la creación de una empresa, se puede analizar que
se cuenta con una amenaza alta.
Diferenciación del producto.
La Revista Diners (2019) postula un ranking de las 10 hamburguesas artesanales que
más se consumen en la ciudad de Bogotá, entre los cuales se distinguen los establecimientos,
Gratin Burger, Pecado Capital, Bícono y restaurante Rodizio. En estas recetas se identifican
ingredientes y preparaciones internacionales, ingredientes típicos de ciudades determinadas

33
de Colombia y una gran variedad de quesos, por lo cual se cuenta con una alta amenaza en
el mercado por la diversidad de preparaciones y sabores que tienen las hamburguesas.
Amenaza de productos sustitutos.
Según Nielsen (2016), el 51% de latinoamericanos ha comido en un lugar de comidas
rápidas, lo que permite identificar el gusto que tienen por este tipo de comida, a su vez, indica
que el Colombia, este porcentaje es el 53%, es decir, más de la mitad de la población en
Colombia ha consumido comida rápida durante los últimos 6 meses a la fecha de la
recolección de esta información. El 15% de los colombianos prefieren la comida callejera,
por lo cual este tipo de alimentación es considerado como una amenaza baja teniendo en
cuenta el porcentaje de personas que consumen estos alimentos. Para la revista PyM (2016)
el 72% de colombianos almuerza fuera de su casa y el 47% cena fuera de la casa, lo que
permite evidenciar una gran tendencia por el consumo de alimentos fuera del hogar,
justamente en las horas en las que se hizo el estudio de observación. A la hora de atraer al
consumidor colombiano revista PyM (2016) argumenta que el factor de decisión más fuerte
es el precio razonable del producto, la calidad de la comida y el servicio brindado.
Entre el segmento de comida rápida, la hamburguesa es el producto que más se
consume con un 40%, seguido del pollo con un 26% y la pizza tiene un porcentaje del 11%
ya mencionado con anterioridad, por lo cual se considera que la amenaza de productos
sustitutos y de recetas sustitutas es alta.

34
Poder de negociación de los proveedores.
Según la Federación Colombiana de Ganaderos (2019) Colombia tuvo una
producción en el año 2019 de 932.813 toneladas de carne, así mismo se relaciona el histórico
desde el año 2014.
Figura 8 Producción de carne en Colombia
Fuente: FEDEGAN (2019)
Con la información anterior se puede identificar que Colombia es un gran productor
de carne, por lo cual, el proveedor de este alimento será fundamental para las diablas, pues
la carne es el insumo principal para el negocio, esto aumentara el poder de negociación del
proveedor.
35
Las diablas es un negocio que ingresa a uno se los sectores más fuertes de la economía
colombiana, con empresas que tienen un posicionamiento fuerte en el sector, por el modelo
de negocio y la etapa de introducción al mercado se considera que los proveedores no verán
a Las Diablas como un cliente importante, por lo cual se considera como amenaza alta, pues
no se tendrá la capacidad de negociación de precios o plazos de pago de cartera.
La canasta familiar en Colombia está compuesta por 441 artículos, entre los cuales se
comprenden el aceite, la papa, el tomate, el pan, la cebolla, el pollo, el cerdo, los huevos y el
queso. (Riaño, 2019)
Los ingredientes mencionados anteriormente son componentes de la hamburguesa,
productos que a su vez tienen un sin número de proveedores en la ciudad, algunos de ellos
no están puntualmente diferenciados por lo cual para este escenario la amenaza del proveedor
será baja.
Poder de negociación de los clientes.
Revista semana (2018) declara un boom la tendencia de la comida rápida, declarando
así una guerra de hamburguesas, las cuales en este año movieron un valor de 3.8 billones de
pesos al año de los cuales el 60% pertenece a comida rápida en el país. Así mismo, las
hamburguesas, representan el 63% de las ventas generadas en el segmento de la comida
rápida.
A su vez Nielsen (2016) indica que el 38% de los colombianos come fuera de su hogar
una o más veces a la semana, para Michael Porter, en su libro estrategia competitiva los
36
clientes (1997) cuando en el mercado los productos son estándar o no diferenciados los
compradores siempre podrán encontrar productos alternativos o sustitutos. Teniendo en
cuenta la información anterior se puede considerar que el consumidor tiene bastantes
alternativas para adquirir alimentos como la hamburguesa, pues la frecuencia y el dinero con
gastan en este segmento dejan en evidencia la cantidad de alternativas que se tienen en el
mercado.
Para Michael Porter (1997) Cuando el producto vendido representa un pequeño valor
en las finanzas del comprador, este, será menos sensible a los precios que tiene el mercado,
esto se conoce como las materias primas que compra el sector industrial representa una
fracción importante de los costes o compra. Para el año 2017 los restaurantes generaron en
precios un incremento del 9% y los consumidores no dejar de consumir sus alimentos, lo que
quiere decir que, por cada 10 pesos, el consumidor gasta 6 en restaurantes según el diario el
país. (2017) El precio promedio por hamburguesa en la ciudad de Bogotá.
Según el diario periódico el Tiempo (2018) con su calificación de las 10 mejores
hamburguesas de Bogotá, muestran un promedio de costo por este producto de $ 27.350 en
el segmento artesanal, así mismo, el diario el diario el país (2017), indica que un colombiano
gasta mensualmente $ 40.000 promedio en comida en restaurantes, lo que permite evidenciar
que el dinero no es un factor decisivo en el consumidor para comer fuera del hogar, razón
por la cual la amenaza es alta, pues el cliente prefiere una buena experiencia y un buen
servicio por encima del factor monetario.

37
Rivalidad entre los competidores.
La falta de diferenciación y los precios cambiantes generan que el consumidor perciba
el servicio sin valor agregado, por lo cual su elección se basara en el precio o en el servicio
(Porter, Analisis de las fuerzas competitivas, 1997, 1997). para la revista de investigación
(2017) la atracción y retención de los clientes internos como externos depende del servicio
al cliente, lo que genera lealtad y preferencia por algún proveedor en particular, al existir una
gran demanda del segmento hamburguesas artesanales en Bogotá se considera que la
rivalidad entre competidores será alta.
En cuanto a competidores diversos, aunque el número de restaurantes de comida
rápida en Bogotá es elevado, la personalidad y estrategia de Las Diablas se diferencia, a
través de su formato de comida mediante toppings y experiencia de vivir el restaurante por
medio de las redes sociales. Según el informe del marketing experiencial como herramienta
para el fortalecimiento de la imagen corporativa de las empresas del sector comercial
Colombiano elaborado por Stheffany Suárez (2016) El marketing experiencial se basa en
cubrir las necesidades de un determinado grupo de personas agregando valor a través de
experiencias positivas de consumo. Por esta razón y analizando los competidores que se
tienen en la zona la rivalidad será baja, pues no se identifica un valor agregado de cara al
consumidor.
38
Análisis de riesgos y oportunidades
Debilidades.
Hamburguesas LAS DIABLAS tiene como propuesta de valor la creación de una
huerta, por medio de la cual, se realizará la producción propia de algunos ingredientes del
producto final, como lo es la cebolla, el tomate y la lechuga, al tratarse de productos
cosechados de manera orgánica los costos de producción se incrementan. Esto afecta de
manera directa la rentabilidad del proyecto, pues sus costos podrían a ser más altos que la
utilidad neta que se obtenga.
Aunque el proyecto busca introducir en el mercado un producto altamente consumido
por el segmento al que se dirigen las acciones, aún no se cuenta con reconocimiento en el
mercado.
El restaurante contará con un bajo presupuesto, pues la inversión inicial estará a cargo
de los accionistas.
Dentro del portafolio de productos se contará con tres tamaños de hamburguesas, no
se tendrá en cuenta otros productos relacionados con comida rápida.
Oportunidades.
39
La Agencia de marketing digital Gulupa menciona las 4 redes sociales más usada por
los jóvenes, posicionándose en primer lugar, Facebook, seguido por YouTube, Instagram y
por último la TikTok (Gulupa digital, 2019), por su parte, el consultor de marketing digital
Juan Mejía confirma que el porcentaje de uso de las mismas se encuentra en los jóvenes,
entre 18 y 34 años (2020) cuyas edades corresponden al segmento de LAS DIABLAS, razón
por la cual incursionar en las redes sociales permitirá acercare al cliente, generar empatía y
promocionar el producto.
Los ingredientes de LAS DIABLAS en su mayoría se encuentran en la canasta
familiar, por lo cual no se tendrá un alto poder de negociación de los proveedores,
permitiendo tomar decisiones rápidas en caso de una relación negativa con un proveedor.
Tomar como aliado las plataformas digitales como Rappi, Domicilios.com o Uber
eats, permitirán mayor cobertura de entrega del producto, sin la necesidad de tener un
domiciliario en la nómina de proyecto
Fortalezas.
Innovación en tecnología, permitiendo así cocinar productos de manera más rápida,
conservando el sabor de los ingredientes, optimizando así los tiempos de la capacidad
instalada con la que va a contar el proyecto.
Presentación del producto, tamaño y menú.
Capacidad de entrega directa.

40
Amenazas.
Competencia del producto. Productos sustitutos.
El producto está direccionado a un segmento estudiantil, así que al momento de que
los estudiantes salgan a vacaciones las ventas podrían disminuir, sin embargo, para mitigar
esta situación, en esa época la estrategia de comunicación se puede direccionar a los jóvenes
que trabajan en la zona, pues en donde se piensa incursionar el restaurante es una zona
altamente activa por el sector de trabajadores.
Otros restaurantes implementando el mismo concepto a bajo costo
Aumento de las materias primas.

41
Estudio de mercado
Análisis de la demanda
Segmento de mercado.
El proyecto estará dirigido al mercado de jóvenes universitarios de la jornada diurna
y nocturna de la ciudad de Bogotá ubicados en la localidad de santa fe de estrato 4,5, y 6 con
intereses de satisfacer necesidades de antojo y deseos de experimentar gastronomía
internacional, un usuario más extrovertido, no busca formalismos, su momento de consumo
está ligado en sus tiempos de esparcimiento.
Tamaño del mercado.
De acuerdo al mercado meta definido, el proyecto pretende llegar a un promedio de
41.592 estudiantes, discriminados como se presenta a continuación:
Universidad de los Andes: Para el 2018 la universidad registra estudiantes de maestría
3.960, estudiantes de doctorado 411, estudiantes no gradados 14,668, (Ochoa, 2018).
Universidad del rosario: Para el 2018 la universidad registra estudiantes de pregrado
10.030, (Universidad del Rosario, 2018).

42
Universidad Externado: Para el 2018 hay 12.523 estudiantes en la sede
principalmente de Ciencias Sociales y Ciencias Económicas. (Universidad Externado de
Colombia, 2018).
Demanda potencial
Según estudio de Unihorizonte citado por el periódico el espectador (2018) menciona
que 7 de cada 10 estudiantes consume comidas rápidas. Para hallar la demanda potencial es
necesario traer el precio promedio de una hamburguesa, según visita de observación el precio
promedio de una hamburguesa en el sector está en los $ 16.700.
El consumo per capital de las comidas rápidas según una investigación de Daisy
Alexandra Serna Conde (2019) que tiene como objetivo identificar las tendencias y de hábitos
y consumos de comida rápida mediante el uso de apps móviles, se determinó que la
frecuencia de mayor consumo de comidas rápidas es de 2 a 5 veces al mes con un 55%,
seguido del 26% que consume una vez al mes, un 13% que consume de 6 a 8 veces al mes y
la menor frecuencia de consumo de las comidas rápidas es del 4% que corresponde a más de
10 veces al mes.
Con lo anterior decimos que para hallar la demanda potencial del sector se utiliza la
fórmula de la demanda potencial Q= npq donde Q es el potencial del mercado, n es número
de compradores potenciales, p = precio promedio y q = consumo per capital del producto.
Q = npq
43
n = 41.592
p = $ 16.700
q = 4.
Q = 41.592 x 16.700 x 4 = $ 2.778.345.600
La demanda potencial identificada para el sector es de $ 2.778.345.600 mensual.
Análisis de la oferta
Análisis de la competencia.
Para el análisis de la competencia debemos tener en cuenta que las Diablas trabajaría
exclusivamente en las zona universitaria esta cuenta con una cantidad considerable de
restaurantes de comida rápida considerando estos como competencia indirecta, recordando
que las hamburguesas artesanales las diablas estarían diseñadas con altos estándares de
calidad a un costo asequible para los estudiantes y con un valor nutritivo para el consumidor,
sin afectar la salud de este, según visita de observación se encontró que este proyecto tiene
competencia directa e indirecta que manejan marca, reputación, y precios.
Gorilla Burger: La hamburguesa más Salvaje de Teusaquillo.
El local está rodeado de stickers, posters, pinturas rústicas, rayones, y un ambiente
donde la ‘cultura pop’ le da un toque juvenil, urbano y muy entretenido.

44
Tamaño de 200 gr. La carta ofrece ocho tipos de hamburguesa: ‘3 quesos’, ‘La
Tévez’, ‘Tijuana’, ‘Nativa’, ‘Vegeta’, ‘Jamaica’, ‘Gringa’ y ‘Amarilla’.
Todas las hamburguesas valen $10.000, o en combo salen por $14.000, acompañada
de papas a la francesa con páprika y una fabulosa combinación de bebida.
El local se distingue por poner rock alternativo y clásico, combinando con algunas
canciones de pop, cumbia fusión y a veces hip hop.
Punto Bunger.
Su punto de venta en muy típico de comidas rápidas, colores tradicionales rojo,
amarillo, blanco. Cuenta con diferentes presentaciones llegando a un máximo de 4 carnes por
hamburguesa, acompañado de papas chip, y vegetales.
El valor según su tamaño está entre $ 7. 000 y 15.000 en combo. Inicialmente el sitio
era un pequeño local con afluencia de máx 6 personas, sin embargo, por su gran acogida hace
dos años cuentan con un restaurante que alberga más de 60 personas.
The Corner Twelve.
El establecimiento está ubicado en la Kra 12 con 4, dentro de sus variedades de
comida se encuentra un menú de hamburguesas vegetarianas y entre semana cuentan con un
servicio de almuerzo ejecutivo, así mismo cuentan con una alta variedad de cerveza artesanal
de países como Argentina y Alemania

45
Los precios oscilan entre $15.000 y $20.000, la garantía de servicio es entregar una
hamburguesa de calidad en el menor tiempo posible.
Los precios de la competencia directa están alienados a los que nosotros ofrecemos,
es decir que por el precio no se tendría una desventaja, se compite por calidad más no por el
precio de la hamburguesa.
Esta competencia tiene un factor a su favor y es el tiempo en el mercado y
credibilidad. Las Diablas por ser un establecimiento nuevo, tiene que crear una estrategia
impactante e innovadora que arrase con los ya existentes en el mercado, la idea es aprovechar
esos factores diferenciales para abarcar el mercado.
Oportunidades a partir del análisis de la competencia.
Utilización de redes sociales.
Alianzas estratégicas con distintas marcas.
Ofrecer productos que no tienen los competidores de la zona.
Brindar un buen servicio
Vender el producto a través de experiencias
Investigación de mercado
Objetivo de la investigación.
46
Objetivo General.
Conocer los hábitos de consumo que tienen los Jóvenes universitarios de la localidad
de Santafé en cuanto las hamburguesas artesanales.
Objetivos Específicos.
Determinar con qué frecuencia suelen comprar hamburguesas artesanales los jóvenes
universitarios del sector.
Analizar los horarios establecimos de consumo de las comidas rápidas de los jóvenes
universitarios.
Analizar la cantidad de dinero media que el consumidor estaría dispuesto a gastarse
en un establecimiento de comidas rápidas
Metodología de investigación
La metodología que se usara en este proyecto es la metodología cuantitativa,
usaremos como instrumento la encuesta, se pretende obtener la información a partir de los
datos de la percepción que tiene nuestro grupo objetivo, frente al producto, sus hábitos de
consumo y sus características.

47
El tipo de muestra que se va a utilizar es cuantitativa homogénea, con muestreo
aleatorio simple ya que se requiere personas a encuestar con perfiles similares, y tienen una
probabilidad idéntica de ser seleccionados para la muestra a realizar.
Cálculo de muestra.
El cálculo que se hará en esta investigación es finito ya que se sabe con certeza
cuantos universitarios hay en el sector, decimos que para hallar el cálculo de la muestra finita
N = tamaño de mercado, e = limite aceptable de error, p = variación positiva o la proporción
de individuos que posee en la población la característica de estudio, se toma un valor entre 0
y 1. Cuando no se conoce generalmente se le da el valor de 0,5. q= Variación negativa o
proporcional de individuos que no poseen esa característica, es decir q= 1-p. z Constante que
depende del nivel de confianza que asignemos y corresponde a una distribución normal.
(Narvaez, 2014).
n = N * Za2 p * q / e2 (N-1) + (Z2 * p * q)
n=
N= 41.592
z = 1.96
e = 5%
p = 0,7
q = 0,3
n = 320
48
Instrumento
El proyecto pretende realizar una encuesta como instrumento de investigación a los
jóvenes universitarios de la localidad de Santafé de la ciudad de Bogotá, para conocer las los
hábitos de consumo y sus preferencias en hamburguesas.
Buenas tardes/días, somos estudiantes de la universidad cooperativa de Colombia,
octavo semestre del programa mercadeo, nos encontramos realizando una encuesta como
instrumento de información sobre hábitos de consumo que tienen los jóvenes universitarios
frente a las comidas rápidas.
Agradecemos su colaboración. Sus respuestas serán usadas con fines académicos
solamente y se mostrarán de forma agrupada estadísticamente y no de forma individual.
Genero
 Femenino
 Masculino
Edad
 Entre 18 y 22 años
49
Ocupación / Profesión
 Estudiante
 Empleado
 Ambas
1. ¿Pertenece usted a alguna universidad situada en la localidad de Santafé?
 Si
 No
2. ¿Ha consumo alguna vez comida rápida?
 Si
 No
3. ¿Qué tan frecuente consume comida rápida?
 Dos o más veces por semana
 1 vez a la semana
 Cada quince días
 Una vez al mes
4. ¿De los siguientes productos cual es que mayor consume?
 Pollo asado o broaster

50
 Hamburguesas
 Perro caliente
 Pizzas
 Sándwiches
 Otras
5. Usualmente, ¿dónde consume comida rápida?
 En locales de barrio
 En un centro comercial
 En carros informales
 En sitios de rumba
6. ¿Qué días de la semana es más frecuente el consumo de comidas rápidas?
 Entre semana
 Fines de semana
7. ¿Cuándo consume alguna comida rápida, con quien prefiere realizarlo?
 Solo
 Acompañado de compañeros de trabajo o estudio
 Acompañado de su pareja
 Acompañado de su familia
51
8. ¿Qué hamburguesa prefiere consumir?
 Tradicional
 Artesanal
9. ¿Qué es lo que más le gusta de una hamburguesa artesanal?
 Sabor de la carne
 Tamaño
 Toppings (Adición)
10. ¿En qué jornada del día acostumbra a consumir hamburguesa?
 Mañana
 Tarde
 Noche
11. ¿Cuánto suele gastar por una hamburguesa sin combo?
 Entre $ 9.000 a $ 12.000
 Entre $ 12.000 a $ 20.000
 Entre $ 20.000 a $ 29.000
 $30.000 o más
52
12. ¿De los siguientes atributos cuál es el nivel de importancia que tienen al momento
de consumir una hamburguesa? enumere del 1 al 5, siendo 5 muy importante y 1
nada importante.
 Sabor 5 4 3 2 1
 Calidad 5 4 3 2 1
 Precio 5 4 3 2 1
 Marca 5 4 3 2 1
 Ingredientes saludables 5 4 3 2 1
 Método de cocción 5 4 3 2 1
 ¿Qué topping le gustaría encontrar en una hamburguesa?
 Aguacate
 Chorizo
 Huevo
 Tocineta
 Butifarra
 Plátano dulce
 Chorizo español
53
Recolección y análisis de datos.
En la recolección de datos se realizan 107 encuestas, cumpliendo con un 30% de la
muestra total. Obteniendo los siguientes resultados.
Figura 9 Género
39,3%
Femenino
Masculino
60,7%
La mayor parte de personas entrevistadas fueros de sexo femenino, el 60,7%, esto
quiere decir que se tuvo un total de 64 mujeres entrevistadas. La encuesta se realiza de forma
virtual y se encuentra con un mayor número de mujeres conectadas dispuestas a colaborar
con la encuesta.
Figura 10 Edad
54
15%
22,4%
62,6%
Entre 18 y 22 años Entre 23 y 28 años

Entre 29 y 35 años
El proyecto se quiso enfocar en 3 rangos de edad que para el objetivo del proyecto
son el segmento del mercado, según información ya antes mencionada, el mayor consumo de
hamburguesas está en jóvenes entre 18 a 26 años de edad, es por esto que se clasifican los
entrevistados.
Figura 11 Ocupación / Profesión
45,8% 45,8%
6,5%
Estudiante Empleado Ambas

55
El proyecto quiere conocer qué tipo de vida lleva el cliente objetivo, existen diferentes
comportamientos o deseos entre jóvenes que solo estudian y jóvenes que estudian y trabajan.
Figura 12. Estudiante en universidades del sector Santafé
10,3%
89,7%
Si No
La recolección de datos se realizó por redes sociales (Facebook) el 89.7% pertenecen
a algún programa de las universidades del sector.
Figura 13. Consumo de comida rápida
2,8%
97,2%
Si No
56
El 97,2% de los entrevistados consume comidas rápidas, este resultado confirma la
información que ya se ha presentado en el proyecto, y aporta de una manera positiva ya que
el objetivo del segmento está en las universidades del sector de Santafé entre las edades de
23 a 28 años.
Figura 14. Frecuencia en comida rápida
19,2%
23,1%
18,3%
39,4%
Dos o mas veces por semana 1 vez a la semana

cada quince días Una vez al mes
39,4% de los estudiantes argumentan consumir comidas rápidas 1 vez a la semana,
esto identifica que el consumo de comidas rápidas en un joven universitario es constante, sin
embargo, se tiene una gran oportunidad de crear estrategias de consumo para atraer las
personas que no tienen el hábito de consumo frecuente.
Figura 15. Preferencia en comidas rápidas

57
3,8%
7,7%
11,5%
7,8%
6,7%
62,5%
Pollo asado o broaster Hamburguesa

Perro Caliente Pizza
Sandwiches Otras
La preferencia en consumo de comidas rápidas está en la hamburguesa con el 62,5%, otro
resultado que beneficia al proyecto, la frecuencia es del 39% esto identifica que el mayor
consumo semanal es de hamburguesa.
Figura 16. Establecimientos de preferencia en consumo de comidas rápidas.
5,8%
14,4%
20,2% 59,6%
En locales de barrio En un centro comercial

En carros informales En sitios de rumba
El 59,6 % de los encuestados prefieren consumir comidas rápidas en locales de barrio,
esto argumenta que los universitarios del sector buscan locales cercanos a su universidad,
58
trabajo o vivienda lo cual lleva a que el establecimiento debe ser en un sector transcurrido de
universidades y oficinas.
Figura 17. Frecuencia en días de la semana de comidas rápidas.
39,4%
60,6%
Entre semana Fines de semana
Esta figura, nos muestra que el hábito de consumo entre semana de los jóvenes
universitarios es poca, con esto se debe llamar la atención de estas jóvenes con diferentes
actividades para aumentar el consumo entre semana ya que es el espacio con mayor número
de jóvenes universitarios del sector.
Figura 18. Preferencia en acompañamiento en consumo de comidas rápidas.
15,2%
26,7%
36,2%
21,9%
Solo
Acompañado de compañeros de trabajo o de estudio
Acompañado de su pareja
Acompañado de su familia
59
Las preferencias de acompañamiento de los entrevistados son con amigos y en
familia, es decir que una de las creaciones de valor debe de estar enfocado a compartir en
familia y en amigos.
Figura 19 Preferencia en consumo de hamburguesa.
38,1%
61,9%
Tradicional Artesanal
El 61,9% de los encuestamos conocen y prefieren la hamburguesa artesanal, el
propósito del proyecto es darles una innovación perfecta a las hamburguesas artesanales, esto
ayuda para focalizar la idea principal.
Figura 20 Preferencia en Hamburguesa artesanal.

60
12,1%
13,6%
74,2%
Sabor de la carne Tamaño Topping (Adiciones)
Uno de los factores principales de la hamburguesa artesanal es el sabor de la carne,
se debe manejar la mejor carne con proveedores certificados, para garantizar la calidad y
frescura en este ingrediente.
Figura 21 jornada de consumo de hamburguesa.
1,0%
41,9%
57,1%
Mañana Tarde Noche

61
El local operara 12 horas, de 11am a 11pm, ya que la tendencia de consumo está en
horas de la tarde y horas de la noche. El objetivo es atender a la hora indicada.
Figura 22 Gasto promedio en consumo de hamburguesa.
0,0%
21,0%
35,2%
43,8%
Entre $ 9.000 a $ 12.000 Entre $ 12.000 a 20.000

Entre $ 20.000 a $ 29.000 Entre $ 30.000 o más
Para las personas entrevistadas el factor dinero no es un factor importante, el gasto promedio
por una hamburguesa esta entre $9.000 a $ 20.000
Figura 23 Nivel de importancia en atributos
84
72
43
40
35 36
27 26 26
24
21 19 21 21 19
16
13 15 17 16
12
9 11
3 5 7
0 0 2 2
Sabor Calidad Precio Marca Ingredientes Metodo de

Saludables Coción
1 2 3 4 5
62
Para las personas entrevistadas, el atributo menos importante es el precio y la marca,
no son atributos importantes siempre y cuando en el producto que están consumiendo
encuentren sabor y calidad.
Figura 24 Preferencia en topping
Chorizo español 16,2%

Platano dulce 18,1%
Butifarra 13,3%
Tocineta 43,8%
Huevo 32,4%
Chorizo 25,7%
Aguacate 43,8%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0%
Las hamburguesas artesanales la hacen los topping, es la forma de crear nuevo
consumo que no esté en los términos de exagerado, los entrevistados tienen preferencia en la
mayoría de topping que el proyecto pretende utilizar.
Estrategias de marketing
Estrategias de producto – plan de introducción al mercado.
Prototipo.
Figura 25 Marca
63
Figura 26 Empaque.
Estrategias de distribución.
El manejo adecuado de la distribución del producto planteado en este proyecto y
pensando en crear una experiencia que cautive al cliente con el servicio, se trata de manejar
un canal propio o directo en donde como empresa fabricante se encarga de hacer llegar el
producto al cliente final sin intermediarios. Por lo tanto, se tendrá instalaciones físicas con
capacidad de atención al público suficiente para la demanda que se espera del producto
teniendo en cuenta factores importantes como almacenaje, transporte para domicilio y

64
atención al consumidor. Al igual se manejará la plataforma ecommerce en donde nos
conectaremos de forma directa con los consumidores de forma ágil y sencilla.
La estrategia que más se adapta al proyecto es la estrategia de distribución exclusiva,
solo se tendrá un establecimiento público que brindara esta hamburguesa, la creación de valor
y las estrategias de comunicación serán enfocadas especialmente a la hamburguesa, esto dará
mayor posicionamiento y reconocimiento de la marca.
Fijación y policitas de precio.
La política de precios es el conjunto de normas, criterios, lineamientos y acciones que
se establecen para regular y fijar la cantidad de ingresos provenientes de la venta de bienes
y/o servicios que produce el sector público a través de sus dependencias y entidades. Se
considera también en esta política los topes máximos y mínimos de precios y tarifas que
establece el Sector Público a los particulares, por los citados bienes y/o servicios que produce.
(Otelo, 2017).
Lo que pretende este proyecto en temas de estrategias es un liderazgo en participación
de mercado, se quiere ser líderes en innovación y en servicio al cliente, según resultados de
encuesta se evidencia que la percepción mayor está en la calidad, sabor y modo de cocción
es por esto que se decide una estrategia basa en la creación de valor del producto, ‘esta
estrategia basa su precio en la percepción que los clientes tienen sobre el producto y no en el
costo del mismo. Esto implica que la compañía no puede diseñar un producto y un programa
de marketing y luego establecer el precio, sino que el precio se considere junto con las otras
65
variables de la mezcla de marketing antes de establecer el programa de marketing’’.
(Campeen, 2003)
Estrategias de comunicación y promoción.
Penetración de mercados.
Fortaleza interna.
 Producción de materia prima
Oportunidad externa.
 Ofrecer productos que no tienen los competidores de la zona.
Estrategia de crecimiento intensivo.
Se pretende llegar a las emisoras de las siguientes universidades Andes, Externado,
Tadeo Lozano, Rosario y Universidad central a través de sus emisoras con el fin de realizar
cuñas radiales mencionando el lanzamiento del producto.
Se aprovecharán los espacios especiales que tengan las universidades como, por
ejemplo: la semana del ingeniero. Todos los estudiantes inscritos en esta carrera tendrán un
descuento especial un día determinado de la semana, así mismo, evaluaremos su experiencia
mediante un tarjetón que tendrá un código QR, el cual el estudiante podrá escanear a través
66
de su Smartphone, a su vez este le generará un cupón el cual podrá redimir en su próxima
compra y este será válido por un topping.
Estrategia de ataque frontal.
Fortaleza interna.
• Producción de materia prima
Amenaza externa.
• Producto sustitutos
Estrategias básicas de desarrollo.
El segmento de mercado de las diablas son los estudiantes Universitarios entre los
18 y los 25 años de edad. Este grupo pertenece la generación Z, personas nacidas entre 1995
y 2010. Según el ministerio de Tecnologías de la Información y Comunicaciones (2019), las
redes como Facebook y Twitter son las que gozan de mayor popularidad entre los
colombianos, a tal punto que en Facebook, Colombia ocupa el lugar número 14 a nivel
mundial con más de 15 millones de usuarios, mientras que Bogotá es la novena ciudad del
mundo con una cifra cercana a los 6.5 millones. Según la información anterior se afirma que
las redes sociales son el medio perfecto para captar la atención de este segmento y por ende
la estrategia planteada es la siguiente: Fan Page e Instagram: Las Diablas tendrá una página
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en Facebook e Instagram, la idea es crear interacción directa entre la experiencia y las redes
sociales; es decir que además de promocionar, aprovecharemos la tendencia y la necesidad
de nuestro segmento de publicar sus momentos.
¿Cómo se hará? Cuando los estudiantes ingresen el negocio físico de las Diablas, se
interactúa directamente solicitándoles una foto la cual se publicará y se etiqueta, se motivará
a utilizar el hashtag #lasdiablas, esta estrategia logrará tener un gran impacto en las redes
sociales e impulsará las visitas al establecimiento, y lo más importante es ofrecer incentivos
para que cuenten su experiencia.
Ventaja competitiva y propuesta de valor
Ventaja competitiva
Para hablar de ventaja competitiva se debe definir inicialmente el ámbito competitivo
o segmento, que para este caso son los estudiantes pertenecientes a universidades de la
localidad Santa Fe y aunque las hamburguesas artesanales son un mercado bastante amplio
en la ciudad de Bogotá, las estrategias de comunicación de Las Diablas serán direccionadas
directamente a esta población.
Michael Porter define en su libro La ventaja competitiva de las naciones (1991) que
para lograr esta ventaja se deben tener en cuenta dos factores y por el cual se debe hacer una
mayor gestión con uno de ellos. Para el caso de Hamburguesas Las Diablas, el liderazgo en
costos será la estrategia que se utilizará por la siguiente razón. El análisis y resultado que
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arrojo la encuesta realizada a los estudiantes de la zona permite dejar en evidencia, que este
segmento no gastará más de $20.000 en el producto, razón por la cual no se podrá ingresar a
este mercado en la zona establecida con valores más altos que los de la competencia, o no al
menos mientras se logra el posicionamiento esperado.
Propuesta de valor
Como se mencionó en la ventaja competitiva, el primer ítem que se tendrá en cuenta
en la propuesta de valor va a ser el precio, según la revista de mercadotecnia, publicidad y
medios Merca 2.0 (2017) el precio de un producto o servicio es la primer variable a tener en
cuenta en los Millenials y teniendo presente el resultado que arrojó la encuesta realizada
donde se evidencia que no invierten más de $20.000 en un hamburguesa estos serán muy
sensibles al momento de decidir la compra, pues los precios de la competencia son inferiores.
Lo que conlleva a un segundo ítem y es la novedad, si bien la opción de agregar o
quitar ingredientes o toppings ya existe en el mercado de hamburguesas artesanales, esto no
se ve en las empresas con las que se va a competir en la zona, por lo cual el precio y la
novedad serán la propuesta que Las Diablas van a ofrecer a sus clientes.
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Estudio técnico
Descripción del proceso de producción.
El proceso de producción empieza en las huertas de lechuga, tomate y cebolla. El
proceso se evidenciará a continuación.
Lechuga.
La lechuga es una de las hortalizas más sencillas de crecer en casa. Se adapta a
distintos espacios y climas, prefiere medio sol o completo y un suelo rico en nutrientes.
Debemos tener un suelo bien drenado, podemos utilizar una mezcla de tierra negra y tierra
de hoja. Las semillas de la lechuga son alargadas (0.5mm) y pueden ser de color café oscuro
o claro. (Reynoso, 2015)
Cultivo.
Para el cultivo de la lechuga se utilizará siembra directa, según Verónica Reynoso
(2015) este método se a utiliza camas de cultivo o contenedores como huacales o cajas con
una profundidad mínima de 30cm. La mezcla de suelo debe tener un buen contenido de
materia orgánica y un drenaje eficiente. Nivelar bien el suelo y trazar surcos (1-2cm de
profundidad) a lo largo del contenedor con una separación entre surco de 8-10cm. Colocar la
semilla de lechuga con una separación entre 1-2cm, después cubrir los surcos con el suelo
que quedó al lado de las semillas. Se riega su contenedor al terminar de sembrar.

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Cosecha y almacenamiento.
La cosecha empieza a partir de 30 días, para la siembra en cajas (siembra directa) la
cosecha se realiza cuando las hojas de la lechuga tienen aproximadamente 12-15cm de altura,
su sabor será más suave. La cosecha se realiza con un cuchillo o tijera, tomando un bonche
con la mano y cortando las hojas de la lechuga, dejando unos 3-4cm de la superficie para que
pueda volver a brotar. Con esta técnica se puede tener dos o tres cortes de lechuga y se
cosechar únicamente la cantidad que se necesita. Después de cosechar las lechugas, deben
lavarse con agua fría y dejar escurrir. Pueden almacenarse en una bolsa para que guarden la
humedad. Se pueden almacenarse hasta una semana, es muy importante que las hojas
mantengan su humedad y también puedan respirar. (Reynoso, 2015)
Tomate.
Cultivo.
El tomate es una planta que puede ser cultivada en todo tipo de huerto. Es posible
sembrar las semillas directamente en la tierra o bien optar por un almácigo, es decir una
maceta o bandeja en donde la planta comenzará a crecer para luego ser trasplantada cuando
tenga aproximadamente 15 cm. Sea cual sea la elección, lo importante es contar con suelos
ricos en nutrientes, algo que es posible lograr tratando la tierra con compost o estiércol animal
(de vaca, caballo, oveja, etc.). En el caso de suelos pobres en nutrientes, siempre está la
opción de realizar un abono de cobertera una vez que las plantas están creciendo. Otro aspecto
importante es la exposición al sol, las temperaturas óptimas para el crecimiento se encuentran

71
en unos 25º C por el día y entre 15 y 18º C por la noche. Por debajo de los 12º C se detiene
el crecimiento y por encima de 30-35º C también hay problemas, en este caso para la
polinización (polen estéril). (Ecohortum, 2013)
Cosecha.
La cosecha del tomate comienza hacia las 10 o 12 semanas luego de la siembra. Es
escalonada y se realiza a medida que los tomates comienzan a madurar. Es importante
recolectar los frutos antes de que lleguen las primeras heladas. Si algunos aún están verdes,
lo mejor será recogerlos igual y luego depositarlos sobre paja en una habitación, aislados de
otros cultivos, para así continuar con su proceso madurativo. (Ecohortum, 2013)
Cebolla.
Según Fazla Uribe (2015), la siembra se realiza directa: Éste es uno de los métodos
más usados. Aunque la cebolla es una planta típica de trasplante, se puede sembrar
directamente en el suelo la semilla o los bulbillos. Normalmente se realiza a voleo y
excepcionalmente a chorrillo, recubriendo la semilla con una capa de mantillo de 3-4 cm de
espesor. Se debe tener presente que como el follaje de la cebolla es de poco desarrollo y no
cubre bien el suelo, éste queda expuesto a la acción erosiva del agua y del viento. Es
recomendable trazar curvas de nivel para proteger el suelo en invierno y garantizar el
movimiento adecuado del agua de riego en verano.

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El método de siembra directa acorta la duración del cultivo en campo y evita el costo
del trasplante, pero aumenta costos en sanidad vegetal y exige la aplicación de un paquete
tecnológico, generalmente los semilleros están listos entre 40 a 45 días (o 50 a 60 días si
tuvieron un manejo de desinfección), buen riego (sin exceder humedad) y control sanitario
preventivo.
Figura 27. Flujograma del proceso de cosecha y recolección

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Figura 28 Flujo grama Servicio.
Infraestructura maquinaria y equipo
Infraestructura.
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Local.
Se requiere un local de 45 metros cuadrados, con servicios públicos, tv e internet, con
una cocina de una capacidad de 15 metros cuadrados y una capacidad de 25 metros cuadrados
para atención al cliente y una capacidad de 5 metros cuadrados para los baños.
Dentro de los equipos e instalaciones necesarios para el desarrollo del proyecto
encontramos la siguiente cotización.
Buenas prácticas de manufactura.
Pisos construidos en material sanitario no poroso ni absorbente, de fácil lavado y
desinfección, paredes continuas y de tonos claros, con materiales resistentes, impermeables
y no porosos, techos diseñados de manera que eviten la acumulación de suciedad, la
condensación y la formación de hongos, recipientes con tapa para almacenamiento de
residuos en suficiente cantidad, suministro permanente de agua potable y conexión a
alcantarillado. (Alcaldía Mayor de Bogota D.C, 2019)
Seguridad estructural.
Luces de emergencia: se trata de un alumbrado que debe contar con suministro
auxiliar de energía para que pueda utilizarse en situaciones de emergencia.

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Vías de escape: Un negocio de restauración, tiene pública concurrencia, es por ello por lo
que las vías de evacuación son obligatorias y deben contar con una debida señalización y no
obstruidas.
seguridad alimentaria.
Esto hace referencia a aspectos tan importantes con la higiene, calidad y la sanidad
tanto en el propio establecimiento como en los alimentos. Es por ello, que a todos los
trabajadores se les exige que dispongan del carnet de manipulador de alimentos.
Señalización.
En los negocios de restauración, hay determinados carteles que son de uso obligatorio
como son: cartel identificador de salida de emergencia, carteles de zona vídeo-vigilada en
caso de disponer de sistema de cámaras de seguridad.
Gestión de Residuos.
Es muy importante disponer de contenedores adecuados para la gestión de residuos
evitando con ello riesgo de infección e incendio. (RodychAdmin, 2017).

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Huerta.
Se puede crear un huerto urbano prácticamente en cualquier lugar, un pequeño jardín,
un patio, una terraza, un balcón o incluso una ventana va a permitir cultivar hortalizas. Pero
hay una cuestión indispensable, que es disponer de un lugar con luz directa, Para el proyecto
las Diablas se tiene un terreno de 6 hectáreas ubicado en Aquitania Boyaca de suelo rico en
nutrientes trabajado con estiércol de vaca, con temperatura encuentran en unos 20º C por el
día y entre 15 y 18º C por la noche.
Maquinaria y equipos.
Local.
Plancha: plancha a gas marca h.d. sheldon modelos, hdsctg-24 – hdsctg 36, Construida
en acero inoxidable, quemador de hierro fundido, control de quemador manual, patas
regulables, bandeja para recoger residuos en acero inoxidable 2 Quemadores, 60.000
BTU/HORA, dimensiones: 60.9 x 76.2 x 40 cm, peso: 179 Lbs valor $ 3.373.650 (IVA
Incluido) (Master Steel, 2020)
Freidora: Tanque de freído con capacidad de 40 litros de aceite, fabricado en acero
inoxidable Ref. 304 antiácidos, con registro de drenaje de aceite para facilitar su filtrado,
cinco quemadores industriales, estructura, forros y puertas en acero inoxidable Ref.430
satinado, termopila, piloto para encendido, termostato de 200 °F a 400°F. Valor $ 720.465
(IVA incluido) (Vargas, 1981)

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Horno microondas: Capacidad (Pies): 0.9, niveles de Cocción: 10, numero Programas
8, Valor $ 245.900 (IVA incluido) Cotización (Mercado Libre, 2020)
Mesa de preparación: Mesa de 100*60*90 de alto con entrepaño y patas fabricada en
acero tipo 304 en calibre 20 con omegas de refuerzo para la superficie de trabajo, valor
$ 490.000 (IVA incluido) Cotización (Mercado Libre, 2020)
Filtro de agua: filtro hecho de una sustancia diatomácea altamente comprimida que
hace que sus poros tengan un tamaño de 0.2 micras, propiedad que le permite retener
bacterias, las cuales tienen un diámetro entre 0.5 y 1.0 micras, retiene todo el sedimento y
partículas, bacterias para asegurar que el agua filtrada esté libre de enfermedades peligrosas
como tifoidea, cólera y disentería, valor $ 99.900 (IVA incluido). Cotización (Mercado Libre,
2020)
Extractor de grasa: número de Velocidades 4, Tipo de Filtro carbón activado, tipo de
Motor Turbina, valor $ 1.349.910 (IVA incluido). Cotización (Mercado Libre, 2020)
Refrigerador: Capacidad (lts): 1335, dimensiones (mm): 2135x1390x810, peso neto
(Kg): 190, peso Bruto (Kg): 200, valor $ 1.000.000 (IVA incluido). Cotización (Ventus,
2020)
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Congelador: Tipo de Congelador Horizontal, litros Brutos 380litros, netos 380,
número de puertas 1, tipo de Refrigeración: dual (Refrigera y Congela), valor $ 799.900 (IVA
incluido). Cotización. (K-Tronix, 2020)
Sartenes, ollas, cazuelas: $ 599.900, accesorios exclusivos para parrilla: $ 182.497,
otros (Servilletas, vasos, platos, empacadores, salseros): $ 300.000, mesas y decoración: $
3.500.000. Cotización.
Huerta.
Bulto de sustrato para plantas: volumen de la unidad 53 L, peso de la unidad 1.4 kg
rendimiento 0.25 m², valor $ 19.500 (IVA incluido) (Mercado Libre, 2020)
Control de plagas, herbicidas 50g, matan o inhiben el crecimiento de plantas no
deseadas, también conocidas como malas hierbas. $ 36.729 (IVA incluido) (Mercado Libre,
2020)
Plástico caltivo, plástico invernadero x 6 mts de ancho por 10 mts de largo calibre 6,
valor $ 95.000 (IVA incluido) (Mercado Libre, 2020)
Azada o zacho: Sirve para cavar la tierra, amasar o remover el terreno, ventilar o
voltear y para trazar surcos, valor $ 94.900 (IVA incluido) (Mercado Libre, 2020)
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Pala de plantar: herramienta básica para practicar los hoyos en la siembra, plantación
y el trasplante de pequeñas hortalizas, valor $ 53.000 (IVA incluido) (Mercado Libre, 2020)
Rastrillo: Sirve para nivelar y remover ligeramente la superficie del suelo antes de
plantar. Es una herramienta básica, valor $ 122.900 (IVA incluido)
Manguera: Imprescindible para el riego de cualquier zona del huerto, valor $ 74.800
(IVA incluido). (Mercado Libre, 2020)
Tijera de podar: Herramienta de mano para podar las ramas de los árboles, frutales,
valor $ 19.900 (IVA incluido).
Sulfatadora: Sirve para realizar los tratamientos fitosanitarios por pulverización, valor
$ 1.450.000 (IVA incluido). Cotizaciones de Mercado libre (2020)
Materia prima.
Tabla 1. Costo de producción tomate
Componente Unidades de medida Precio Proveedor
Tomates 7.500 und $ 6.300 Santa Cruz
Bulto de sustrato 20 m² $ 1.560.000 Agroseeds
Sustancia control de plagas 150g $ 110.400 Agroseeds

80
Agua 12.600 Litros $ 76.104 Acueducto
Para producir 500 semillas de tomate con un espacio de 20 m², su costo aproximado
de $ 1.752.404, por cada semilla se producen 15 tomates, es decir, que la producción total de
tomates es de 7.500 unidades, el costo unitario de un tomate de 100g es de $ 234
Tabla 2 Costo producción cebolla
Cebollas 900 und $ 50.000 Santa Cruz
Bulto de sustrato 10 m² $ 780.000 Agroseeds
Agua 6.300 Litros $ 38.052 Acueducto
Para producir 300 semillas de cebolla con un espacio de 10 m², su costo aproximado
de $ 904.781, por cada semilla se producen 3 cebollas, es decir, que la producción total de
cebollas es de 900 unidades, el costo unitario de una cebolla de 100g es de $ 1.005
Tabla 3 Costo producción lechuga
Lechuga 7.500 unidades $ 58.777 Santa Cruz
Bulto de sustrato 20 m² $ $ 1.560.000 Agroseeds

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Agua 5.040 litros $ 30.452 Acueducto
Para producir 500 semillas de lechuga con un espacio de 20 m², su costo aproximado
de $ 1.685.958, por cada libra lechuga se obtienen 15 hojas, es decir, que las producciones
totales de hojas de lechuga son de 7.500 unidades, con un costo de $ 225 por hoja
Tabla 4 Costo producción hamburguesa. Sencilla.
Ingredientes Cantidad de medida Costo por Costo Total Proveedor
Gramo
Tomate 25g $2 $ 50 Propio
Cebolla 25g $4 $100 Propio
Lechuga 25g $ 2,9 $72,5 Propio
Carne 150g $ 18.7 $ 2.805 Proa Ltda
Pan artesanal 1 unidad $ 950 $ 950 Bimbo
Queso 25g $ 11.2 $ 280 Alpina
Huevo 1 unidad $ 250 $ 250 Santa Reyes
Tocineta 20g $ 62 $ 1.240 Grupo Cárnico S.A.S
Chorizo 29g $ 23.7 $ 687 Grupo Cárnico S.A.S
Aguacate 80g $ 10.6 $ 850 Terrabocado
Champiñones 5g $ 300 $ 1.500 Grupo Cárnico
Chicharrón 50g $ 22 $ 1.100 Proa Ltda
Salsa 20g $26 $ 520 Fruco
Envoltura 1 unidad $ 25 $ 25
82
Total 10.429,5
Tabla 5 Costo de producción hamburguesa doble
Gramo
Total 13.288,5
Tabla 6 Costo de producción hamburguesa triple

83
Gramo
Total 16.149
Proyección de producción
Capacidad instalada.
Tabla 7 Capacidad instalada de hamburguesa por día.

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Componente Capacidad de medida
Ventas Día 34
Horas en apertura 10
Horas Hombre 7
Tiempo en producción Unidad 15 minutos
Hamburguesa x Tiempo en producción 4
Hamburguesa X hora 16
Mano de obra 1
CI total Día 112
La capacidad instalada para la producción de hamburguesas días es de 112 unidades
diarias, con 1 persona en la cocina y 7 horas trabajadas netas, y la producción de 4
hamburguesas simultaneas.
Tabla 8 Capacidad instalada de huertas.
Componente Cantidad de medida
Metros cuadrados 22
Tiempo en producción 3 meses
Tomate 7.500
Cebolla 900
Lechuga 7.500
CI TOTAL 15.900
85
Para la producción de estas hortalizas se necesitan aproximadamente 12 semanas, con
la capacidad instalada se evidencia que se debe producir más hortalizas, ya es menor a las
ventas proyectadas.
Plan de operaciones
Según la revista semana (2018), el segmento de las hamburguesas crece un 20%
anual, la proyección de ventas de este proyecto es crecer igual al segmento.
Tabla 9 Venta proyectada mes a mes
Hamburgu Mes 1 Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
esa 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Sencilla 1,680 1,730 1,764 1,797 1,814 1,814 1,848 1,848 1,881 1,898 1,915 1,932
Doble 1,008 1,038 1,058 1,078 1,089 1,089 1,109 1,109 1,129 1,140 1,149 1,159
Triple 672 692 706 719 726 726 739 739 753 759 766 773
Total 3,360 3,460 3,528 3,594 3,629 3,629 3,696 3,696 3,763 3,797 3,830 3,864
Tabla 10 Proyección ventas año a año
Hamburguesa Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Sencilla 21,921 23,236 24,630 26,108 27,675
Doble 13,155 13,944 14,781 15,668 16,608
Triple Carne 8,770 9,296 9,854 10,445 11,072

86
Mano de obra
Área cocina.
Chef.
Para iniciar con el proyecto se necesitará de un cocinero, con un perfil el cual debe
destacar su creatividad, sus conocimientos en los distintos alimentos, su habilidad de trabajar
bajo presión, su entrega y disciplina.
Área de servicio al cliente.
Mesero.
Se necesitará dos meseros para el inicio, el cual deberá ser cortes y de buenos
modales, con espíritu de servicio, simpatía y personalidad, conocer lo conceptos básicos de
servicio a clientes. El mesero no debe actuar de manera servil, sino anticiparse a las
necesidades y deseos de los clientes.
Área de huertas.
Para el inicio del proyecto se necesita de 1 persona con énfasis e intereses por la
agricultura, que tenga idea de preparar la tierra a mano, esparcir fertilizantes y abono,
seleccionar y sembrar semillas, manteniendo una buena cosecha.

87
Localización de la empresa
El local estará ubicado en la Calle 27 con carrera 5ª frente a la Plaza de Toros la
Santamaría.
Figura 29 Localización del local
Fuente: (La Macarena, 2020), (Mercado Libre, 2020)

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Estudio Financiero
En el siguiente análisis se determinará las ganancias o pérdidas que se tendrá en la
inversión del proyecto, donde se diagnostican la situación actual y la perspectiva, el principal
objetivo es la toma de decisiones.
En la siguiente tabla se presentan todos los costos de producción necesarios para el
sostenimiento el proyecto, se toma en cuenta
Tabla 11Estructura de costos año a año.
Costos de Producción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Materias Primas e
Insumos $552.818.379 $621.091.449 $691.274.782 $769.388.833 $856.329.771
Mano de Obra $11.767.884 $11.826.723 $12.418.059 $13.038.962 $13.821.299
Cargas Sociales $5.356.524 $5.385.306 $5.706.305 $5.991.620 $6.048.683
Mantenimiento $2.000.000 $2.060.000 $2.163.000 $2.249.520 $2.317.005
Amortización Bienes
de Uso $2.821.457 $2.258.467 $2.208.517 $2.208.517 $2.101.418
Total Gastos de
Producción $574.764.244 $642.621.945 $713.770.663 $792.877.452 $880.618.176
En la siguiente tabla se presentan todos los desembolsos que se deben de hacer para
todos los costos operativos que son indispensables para el mantenimiento y funcionamiento
del proyecto, en gastos operacionales como el marketing se invertirá gran cantidad de dinero
para la introducción al mercado en los dos primeros años, el objetivo es reducir el valor del
desembolso anual en el 3 año.

89
Tabla 12 Estructura de gastos año a año.
Otros Gastos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Sueldos de
Administración $23.535.768 $24.712.665 $25.948.298 $27.245.713 $28.607.999
Cargas Sociales $10.712.088 $11.247.692 $16.603.736 $17.433.923 $18.479.958
Impuestos $115.896.900 $119.373.807 $125.342.497 $131.609.622 $138.190.103
Arriendo $28.800.000 $30.240.000 $31.752.000 $33.339.600 $34.673.184
Servicios Públicos $10.128.000 $10.634.400 $11.166.120 $11.724.426 $12.310.647
Proambiental $539.000 $565.950 $588.588 $618.017 $648.918
Publicidad $15.302.450 $15.295.461 $15.601.370 $15.913.397 $16.231.665
Implementos
desechables $3.600.000 $3.780.000 $3.969.000 $4.167.450 $4.375.823
Total Gastos de
Producción $208.514.206 $215.849.975 $230.971.609 $242.052.148 $253.518.296
Capital inicial.
El siguiente capital inicial $ 18.946.529 es el resultado de inversiones $ 14.925.112
más capital de trabajo $ 4.021.417, este capital de trabajo es el dinero necesario que se
necesita para que el proyecto pueda iniciar sus operaciones. Con dicho valor, podrá adquirir
los activos y realizar todos los trámites obligatorios para comenzar su actividad.
Proyección de estados financieros
Tabla 13 Flujo de efectivo año a año.
Flujo de Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
fondos
Ingresos por $765.122.500 $859.615.129 $956.751.638 $1.064.864.573 $1.185.194.270

Ventas
90
Egresos por $552.818.379 $621.091.449 $691.274.782 $769.388.833 $856.329.771

Compras
M.P.
Sueldos y $47.091.242 $53.172.386 $60.676.398 $63.710.218 $66.957.939
Cargas
Otros Gastos $2.000.000 $2.060.000 $2.163.000 $2.249.520 $2.317.005
de
Producción
Otros Gastos $174.266.350 $179.889.618 $188.419.575 $197.372.512 $206.430.340
de Adm. Y
Ventas
Impuesto a $365.827 $3.842.997 $9.579.191
las Ganancias
Total, $776.175.971 $856.213.453 $942.899.582 $1.036.564.080 $1.141.614.246
Egresos
Operativos
Diferencia $-11.053.471 $3.401.676 $13.852.056 $28.300.494 $43.580.025

Operativa
Inversiones $14.925.112
Diferencia $-25.978.583 $3.401.676 $13.852.056 $28.300.494 $43.580.025

Ingresos -
Egresos
Aporte del $30.000.000
Emprendedor
Flujo de $4.021.417 $7.423.093 $21.275.149 $49.575.643 $93.155.668

Fondos.
La anterior tabla muestra el relacionamiento del estado de flujos de efectivo, el cual
muestra el efectivo utilizado en las actividades de operación, inversión y financiación, con el
objetivo de determinar saldos iniciales y finales de los periodos.
La siguiente tabla muestra de manera detallada los ingresos obtenidos, los gastos y el
beneficio o pérdida que generará el proyecto en los próximos 5 años, en el primer año se
tendrá un déficit de $ 18.155.950, esto teniendo en cuenta que los gastos de inversión superan
91
utilidad bruta, para los siguientes años se va recuperando ya que las utilidades brutas superan
los gastos de producción.
Tabla 14 Estado de resultados.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas 765.122.500 859.615.129 956.751.638 1.064.864.573 1.185.194.270
Costo de Ventas 552.818.379 621.091.449 691.274.782 769.388.833 856.329.771
Utilidad Bruta 212.304.121 238.523.680 265.476.856 295.475.741 328.864.499
Gastos de producción Fijos 21.945.865 21.530.496 22.495.881 23.488.619 24.288.405

Sueldos de Administración 23.535.768 24.712.665 25.948.298 27.245.713 28.607.999
Cargas Sociales 10.712.088 11.247.692 16.603.736 17.433.923 18.479.958
Impuestos 115.896.900 119.373.807 125.342.497 131.609.622 138.190.103
Arriendo 28.800.000 30.240.000 31.752.000 33.339.600 34.673.184
Servicios Públicos 10.128.000 10.634.400 11.166.120 11.724.426 12.310.647
Proambiental 539.000 565.950 588.588 618.017 648.918
Publicidad 15.302.450 15.295.461 15.601.370 15.913.397 16.231.665
Implementos desechables 3.600.000 3.780.000 3.969.000 4.167.450 4.375.823
0 0 0 0 0 0
Total Otros Gastos 230.460.071 237.380.471 253.467.490 265.540.767 277.806.701
Utilidad Antes de Intereses e -18.155.950 1.143.209 12.009.366 29.934.973 51.057.798

Impuestos
Utilidad Antes de Impuestos -18.155.950 1.143.209 12.009.366 29.934.973 51.057.798
Impuesto a las Ganancias 0 365.827 3.842.997 9.579.191 16.338.495
Utilidad Después de
Impuestos -18.155.950 777.382 8.166.369 20.355.782 34.719.303
En la siguiente tabla muestra el resumen todas las proyecciones que tendrá el
proyecto, de lo que deberá, y de lo que realmente les pertenecerá a los inversionistas, se
evidencia que desde el primer año el patrimonio tiene tendencia positiva año a año.
Tabla 15 Balance general.

92

Activo
Caja 6.021.417 9.546.090 23.381.268 51.669.371 93.926.980
Activo Corriente 6.021.417 9.546.090 23.381.268 51.669.371 93.926.980
Bienes de Uso 12.925.112 12.925.112 12.925.112 12.925.112 12.925.112

Amortización B.
de U. -2.488.124 -4.413.258 -6.288.442 -8.163.625 -9.931.710
Activo No
Corriente 10.436.988 8.511.854 6.636.671 4.761.487 2.993.402
TOTAL
ACTIVO 16.458.405 18.057.945 30.017.938 56.430.858 96.920.382
Pasivo
Sueldos y Cargas 4.281.022 4.281.022 4.281.022 4.281.022 4.281.022
Impuesto a Pagar 0 511.853 3.990.991 9.729.251 16.070.008
Pasivo Corriente 4.281.022 4.792.875 8.272.013 14.010.273 20.351.030
TOTAL PASIVO 4.281.022 4.792.875 8.272.013 14.010.273 20.351.030
Patrimonio Neto
Capital 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000
Resultado -17.822.617 -16.734.930 -8.254.075 12.420.585 46.569.352
12.177.383 13.265.070 21.745.925 42.420.585 76.569.352
Total Pasivo + PN 16.458.405 18.057.945 30.017.938 56.430.858 96.920.382
Tabla 16 Evaluación año a año
Tasa de
Ganancia
Requerida 20%
Flujo del
Proyecto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos por
Ventas 765.122.500 859.615.129 956.751.638 1.064.864.573 1.185.194.270
Egresos
Operativos 776.175.971 856.213.453 942.899.582 1.036.564.080 1.141.614.246
-11.053.471 3.401.676 13.852.056 28.300.494 43.580.025
Inversión -14.925.112
93
Flujo del
Proyecto -14.925.112 -11.053.471 3.401.676 13.852.056 28.300.494 43.580.025
Valor residual $217.900.123

Tasa Interna
de Retorno 66,5%
Valor Actual
Neto $90.378.319
El proyecto muestra un valor residual según lo esperado, esto refiere a los activos
después de una depreciación y amortización, esto da a lugar que los resultados del proyecto
serán positivos transcurrido el tiempo.
El proyecto da una TIR alta, esto quiere decir que la rentabilidad del negocio esto
quiere decir que la recuperación de la inversión será alta y más de lo esperado.
Punto de equilibrio
 Unidades: 47.527
 Pesos: $829.353.401
El punto de equilibrio en unidades y en pesos se alcanzará en el segundo año de iniciar
operaciones en el restaurante.
Tabla 17 Capital de trabajo

Activo corriente $4.021.417 $7.423.093 $21.275.149 $49.575.643 $93.155.668
94
Pasivo corriente $4.281.022 $4.646.849 $8.124.019 $13.860.213 $20.619.517

Capital de trabajo $-259.605 $2.776.244 $21.267.025 $35.715.430 $72.536.151
El capital de trabajo el primer año presenta un déficit ya que los recursos que se tiene
en cuenta para empezar a operar son mayores a los activos corrientes del proyecto, sim
embargo a partir del 2 año se empieza a recuperar.
Tabla 18 Índice de propiedad

Patrimonio 11.844.050 12.621.432 20.787.801 41.143.583 75.862.885
Activo total 16.125.072 17.268.281 28.911.820 55.003.796 96.482.403
Índice de
propiedad 73.45% 73.09% 71.90% 74.80% 78.63%
Aunque para el tercer año la caja del restaurante aumenta un 144% en comparación
del segundo año, generando así un incremento en el activo total, el tercer año el restaurante
alcanzara el índice de propiedad más bajo.
Tabla 19 Rendimiento del patrimonio

Utilidad neta -18.155.950 1.143.209 12.009.366 29.934.973 51.057.798
Patrimonio 11.844.050 12.621.432 20.787.801 41.143.583 75.862.885
ROE -153% 9.06% 57.8% 72.8% 67,3%
El primer año los socios del proyecto tendrán un rendimiento negativo sobre su
inversión, esto se debe a que el proyecto está en etapa de introducción en el mercado, por lo
cual la utilidad es negativa, sin embargo, a partir del segundo año las ventas se incrementan,
obteniendo un rendimiento positivo en la inversión de cada uno de los socios.
Tabla 20 Retorno sobre la inversión

95

Utilidad neta -18.155.950 1.143.209 12.009.366 29.934.973 51.057.798
Activo total 16.125.072 17.268.281 28.911.820 55.003.796 96.482.403
ROI -112% 6,7% 42% 54.4% 53%
Como se evidencia en la tabla, el primer año el retorno sobre la inversión es negativo,
en principio se debe a que el proyecto está en etapa de introducción y se tienen una inversión
sobre bienes de uso por $ 14.925.112, sin embargo, y de manera positiva para el proyecto, a
partir del segundo año las utilidades del restaurante serán positivas, ya que las ventas se
incrementan con los activos con los que dispone el negocio.
A continuación, se presentan las variables que se tienen en cuenta para el cálculo del
costo promedio ponderado de capital.
Tabla 21 Costo promedio ponderado de capital
Wacc
Tasa o costo de oportunidad de los accionistas. (Ke) 12,5%
Capital aportado por los accionistas (CAA ) $ 30.000.000
Deuda financiera contraída (D) 0
Costo de la deuda financiera (Kd) 0
Tasa de impuesto a las ganancias (T) 35%
Costo promedio ponderado de capital 12,5%
Para hallar el WACC se presenta la siguiente formula:

96
Ke CAA + Kd (1 - T) D
CAA + D CAA + D
Donde se despejan las variables:
0,125 30.000.000 + 0 (1 – 0,35) 0 = 0,125
30.000.000 + 0 30.000.000
El proyecto LAS DIABLAS cuenta con un aporte inicial generado en su totalidad por
los accionistas, por lo cual, no contara con financiación y no se tendrán en cuenta los intereses
de dicha financiación, por esta razón el WACC para este proyecto será el mismo del costo de
oportunidad, siendo este 12.5%, este mismo monto será el mínimo que debe rentar el
proyecto teniendo en cuenta las condiciones del entorno, el mercado, la industria y del tipo
de negocio que se busca iniciar.
Tabla 22 Valor económico

Utilidad neta -18.155.950 1.143.209 12.009.366 29.934.973 51.057.798
Capital económico 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000
Costo de oportunidad 0,125 0,125 0,125 0,125 0,125
- -
EVA $21.905.950 $2.972.618 $4.416.369 $16.605.780 $30.969.303
Para los dos primeros años no se devolverá a los accionistas la rentabilidad mínima
esperada por ellos, pues el rendimiento es negativo, sin embargo, a partir del tercer año, el
rendimiento de capital será mayor al costo de oportunidad, pues el rendimiento a partir de

97
este año es positivo. Esto quiere decir, que, a partir del tercer año, los accionistas recibirán
las utilidades que esperan.
Periodo de recuperación del capital.
Inversión $ 14.925.112
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Total

Flujo de Fondos $ 17,879,888 $ 8,695,086 $ 16,721,596 $ 43,296,570
La inversión de los accionistas es de $14.925.112, verificando el acumulado de los
fondos, este valor se alcanzará y superará en el primer mes de funcionamiento del restaurante,
en el cual se obtendrá un valor en el flujo de caja de $ 17.879.888. Teniendo en cuenta está
información, es de gran alivio para los accionistas conocer que su dinero se recuperara en un
corto plazo, permitiendo así realizar posibles inversiones para aumentar la capacidad
instalada del restaurante e incrementar las ventas de este.
Fuentes de financiación
El proyecto dará inicio con los recursos propios de los inversionistas los cuales se
darán de ahorros como, primas, cesantías, entre otros, esto beneficia el proyecto desde
primera instancia ya que no es necesario solicitar ningún tipo de préstamos para la
financiación.
98
Conclusiones
El proyecto Las Diablas entra a un sector que genera anualmente más de 3 billones
de dólares y el más consumido por los usuarios de comida rápida como lo es la hamburguesa,
así mismo, el sector de restaurantes genera 1,2 millones de empleos en el país, es decir, el
sector de restaurantes contribuye con el 6% de empleos en Colombia.
En Bogotá se cuentan con 764.639 locales dedicados a la preparación de comida, de
los cuales 400.000 están dedicados a las comidas rápidas, la gran cantidad de
establecimientos se debe en gran parte a que en Bogotá se puede crear un establecimiento
con una inversión inicial de $ 4.000.000 y la documentación que solicita la Cámara y
Comercio de Bogotá no tiene condiciones complicadas para la creación de este. A pesar de
la cantidad de locales o restaurantes que se mencionan, en la zona en la que se tiene
establecido ubicar el restaurante de Las Diablas, la competencia directa es mínima, pues en
gran parte las hamburguesas que están en la zona hacen parte del segmento tradicional.
Aunque la idea de las huertas hacia parte del valor agregado de la marca, el estudio
financiero permitió evidenciar que la misma no era viable para el proyecto, pues sus valores
en cuando a la producción, cuadruplicaban el precio del producto por el que se puede pagar
en el mercado, generando así que en los primeros 5 años la compañía tuviera perdidas.
La capacidad instalada del restaurante Las Diablas, permite realizar 112 unidades
diarias, esto, teniendo en cuenta que en la cocina se contara solo con una persona, sin
embargo, teniendo en cuenta que la inversión de los accionistas se recupera al tercer mes de
99
iniciar labores, es viable que se implemente una nueva plancha que tiene un valor de $
3.373.650 y se contrate otro cocinero, esta acción, puede duplicar la cantidad de unidades
diarias que se tienen proyectadas realizar, incrementando a su vez, las ventas.
Analizando las ventas proyectadas mes a mes, se evidencia que el producto de la
hamburguesa triple carne es el que menos unidades vende, este producto tiene un valor de $
22.000, analizando la competencia y el valor de sus productos se evidencia que cobran al
mercado entre $18.000 y $24.000 por un producto con una sola carne, por lo cual la estrategia
de comunicación podría implementarse en este producto. Actualmente se estima que el
primer mes se vendan 672 hamburguesas triple carne, generando así $ 14.784.000, si se
realiza una estrategia de comunicación efectiva de este producto, podría aumentarse la
rentabilidad e ingresos del restaurante.
Teniendo en cuenta la información contemplada en este documento, la información
que arrojó el estudio técnico y estudio financiero, teniendo en cuenta que los requisitos y
documentos que solicita el estado colombiano para la implementación de un restaurante no
son difíciles de obtener y contemplando que la inversión se recupera al tercer mes de
funcionamiento del restaurante, se considera que es viable poner en marcha el restaurante
HAMBURGUESAS ARTESANALES LAS DIABLAS.

100
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%20Región%20cerró%20el%202018%20con%20764.639%20empresas%20y%20e
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PLAN DE NEGOCIO PARA LA PRODUCCIÓN DE HAMBURGUESAS

ARTESANALES LAS DIABLAS.

Modalidad de grado – Plan de negocio

KEVIN STIVEN AYALA MONTES

LEIDY JULIETH CUERVO SUAREZ

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ARTESANALES LAS DIABLAS

KEVIN STIVEN AYALA MONTES

LEIDY JULIETH CUERVO SUAREZ

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de:

DOCENTE: ADRIANA PATRICIA PATIÑO BOHÓRQUEZ

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

Características del sector comercio 17

Factores claves de competitividad 21

Análisis del Macro Entorno 23

Factores sociales y culturales. 28

Análisis del micro entorno 32

Amenaza de nuevos competidores. 32

Amenaza de productos sustitutos. 33

Poder de negociación de los proveedores. 34

Poder de negociación de los clientes. 35

Rivalidad entre los competidores. 37

Análisis de riesgos y oportunidades 38

Tamaño del mercado. 41

Recolección y análisis de datos. 53

Estrategias de producto – plan de introducción al mercado. 62

Estrategias de comunicación y promoción. 65

Estrategia de crecimiento intensivo. 65

Estrategia de ataque frontal. 66

Estrategias básicas de desarrollo. 66

Ventaja competitiva y propuesta de valor 67

Descripción del proceso de producción. 69

Infraestructura maquinaria y equipo 73

Área de servicio al cliente. 86

Proyección de estados financieros 89

Periodo de recuperación del capital. 97

Tabla 1. Costo de producción tomate 79

Tabla 2 Costo producción cebolla 80

Tabla 3 Costo producción lechuga 80

Tabla 4 Costo producción hamburguesa. Sencilla. 81

Tabla 5 Costo de producción hamburguesa doble 82

Tabla 6 Costo de producción hamburguesa triple 82

Tabla 7 Capacidad instalada de hamburguesa por día. 83

Tabla 8 Capacidad instalada de huertas. 84

Tabla 9 Venta proyectada mes a mes 85

Tabla 10 Proyección ventas año a año 85

Tabla 11Estructura de costos año a año. 88

Tabla 12 Estructura de gastos año a año. 89

Tabla 13 Flujo de efectivo año a año. 89

Tabla 14 Estado de resultados. 91

Tabla 15 Balance general. 91

Tabla 16 Evaluación año a año 92

Tabla 17 Capital de trabajo 93

Tabla 18 Índice de propiedad 94

Tabla 19 Rendimiento del patrimonio 94

Tabla 20 Retorno sobre la inversión 94

Tabla 21 Costo promedio ponderado de capital 95

Tabla 22 Valor económico 96

Figura 2. Informalidad Laboral Por Sexo en Colombia 19

Figura 3 Restaurantes Constituidos en la cámara de Comercio de Bogotá 20

Figura 4. Innovación para la competitividad 22

Figura 5. Factores de competitividad 22