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INTRODUCCIÓN A LA SUPERVISIÓN

• MENÚ DE NAVEGACIÓN
• INTRODUCCIÓN
• ORGANIZACIÓN E IMPORTANCIA DE CIP EN UN HOSPITAL MODERNO
• FUNCIÓN DE LA ENFERMERÍA EN UCIPN Y URGENCIAS
• PROCESO ADMINISTRATIVO APLICADO A LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA
EN EL HOSPITAL

Temas Descripción del Contenido


Tema 1 Administración de los Servicios de Enfermería
Tema 2 Evaluación de los Servicios de Enfermería
Tema 3 Misión de la Supervisión de Enfermería
Tema 4 Técnicas Grupales en el Control de los Servicios de Enfermería:
Tema 5 + Grupos de Trabajo Autónomos

Introducción
Un problema de especial atractivo e inquietud es el de lograr el nivel de profundidad de
enseñanza adecuado para un DUE de cuidados intensivos pediátricos. Muchas veces, los
médicos consideran la enseñanza de enfermería, en cualquiera de sus parcelas, con una
visión excesivamente superficial y falsa, haciendo un planteamiento de enseñanza
extremadamente elemental de medicina, de la cirugía, de la pediatría, según el tema de
enfermería de que se trate. No hay nada más erróneo. La enfermería "no es una visión
superficial" de ninguna rama médica, ni tiene sus mismos planteamientos. Muy al contrario,
la enfermería tiene su propia filosofía y personalidad; está encaminada preferentemente a
una función terapéutica, siendo la asistencia su meta fundamental. Para ello precisa de
bases de conocimiento sólidas, tanto de anatomía como de fisiología, precisa de especial
conocimiento de la fisiopatología, y de la clínica que de ella se deriva, pues solo así, el DUE
puede valorar la evolución de cualquier proceso patológico de un niño que esté cuidando. La
monitorización solo se entiende sabiendo fisiopatología. La farmacología, y la terapéutica
física, se debe de acompañar de conocimientos técnicos del aparataje de las unidades de
cuidados intensivos pediátricos.
Por tanto, los conocimientos de un DUE deben tener una amplitud y profundidad suficientes
como para alcanzar su objetivo esencial: la atención, cuidados y tratamiento del paciente
que le corresponde. En nuestro caso, para conseguir estos fines, precisará realizar una
correcta interpretación de la evolución clínica y de la monitorización, para poder entender
la fisiopatología correcta. Deberá saber siempre porqué los hechos clínico-analíticos
ocurren de una forma, y el riesgo de respuesta que ocurran de otra. Deberá conocer la
tecnología que tiene entre sus manos y los problemas que pueden presentarle, etc. De todo
ello se deduce que un DUE de CIP (cuidados intensivos pediátricos) es "un especialista
dentro de la enfermería pediátrica", caracterizado por sus elevados conocimientos
tecnológicos.

Organización e Importancia de UCIP en un Hospital moderno


El concepto actual de hospital lleva implícito una ordenación de sus funciones generales,
que básicamente se pueden considerar en tres niveles:
1.- Función asistencial.
2.- Función docente.
3.- Función investigadora.
En efecto, para que admitamos que un hospital cumpla las funciones para las que la sociedad
lo creó, tenemos que comprobar en primer lugar, que atiende a los pacientes a un nivel
profesional correcto, con todos los medios que se dispone hoy día, (Función Asistencial).
Esto a su vez obliga al continuo estudio, entrenamiento y perfeccionamiento por parte de
todo el personal, a la implantación de nuevas técnicas y sistemáticas de trabajo, es decir,
obliga al continuo avance en los conocimientos, lo cual lleva implícito la enseñanza (Función
Docente). La experiencia demuestra que la enseñanza que no se renueva cae en la rutina y
el estancamiento; por ello, tan obligada como las dos anteriores, es la Función de
Investigación, gracias a la cual se revitalizan conocimientos y se mejora la asistencia.
Podemos definir la unidad de CIP, como el servicio del Hospital Infantil en el que sobre una
infraestructura y dotación material adecuadas se establece un equipo sanitario (médicos,
enfermeras, auxiliares, etc.) especializado, que se organiza en la asistencia, docencia e
investigación, garantizando con ello:
a.- La mejor atención continúa (24 horas del día) al niño críticamente enfermo.
b.- El menor costo económico posible.
c.- La acumulación de experiencias con la subsiguiente evolución de conocimientos y
técnicas.
1. Programación y organización regional.
Almería tiene una población de derecho de 210.000 habitantes distribuidos en un 75% en
zonas Urbanas y un 25% en Zonas Rurales. El hospital Torrecárdenas de Almería tiene un
Servicio de Pediatría con una grado asistencial tipo III, en el cual se hace una función
asistencial consistente en atención pediátrica, atención neonatológica y atención de
Cuidados Intensivos (resucitación completa + Tratamiento intensivo avanzado; las técnicas
asistenciales son: monitorización ECG, administración de drogas, tratamiento intensivo con
algunas técnicas complejas).
Con respecto a la distribución de la asistencia en Atención Primaria, está distribuido en
Distritos de Salud, que a su vez están divididos en Zonas Básicas de Salud, habiendo un
Centro de Salud que es el encargado de distribuir sus servicios de salud en la zona asignada
al efecto, las funciones con respecto a la población pediátrica comprendida en un periodo
de edad desde el nacimiento hasta la adolescencia (0 años a 14 años). Estos centros
funcionan por medio de programas de salud y consultas médicas especializadas atendidas
por un pediatra. Los programas que el la actualidad se están realizado en nuestra provincia
con respecto a la población pediátrica son:
- Programa de Vacunación:
- Programa de Atención al Niño Sano:
Debido a que el Hospital está situado entre una región amplia, seria aconsejable disponer
de un equipo de traslados interhospitalarios especialmente dotado para el traslado de un
niño muy grave a centros sanitarios más especializados (061).
2. Programación y organización del Hospital.
Se recomienda que un 5% de las camas hospitalarias sean de CIP ya que es un Hospital con
más de 400 camas. Así como, la conveniencia de que haya una Unidad de Neonatología
incluida en la UCIP.
3. Necesidades en el montaje de cada unidad.
Muy por encima distinguiré una serie de requerimientos:
a.- Requerimientos estructurales:
· Espacio área enfermos (del 33% al 50% del total)
Gradiente asistencial:
Salas semiabiertas:
Espacio por cama 15-20 m2
Espacio cuna/incubadora 12-15 m2
Salas Aislamiento:
Espacio con esclusa 20 m2
· Espacio áreas complementarias
Laboratorio
Farmacia
Lencería
Almacén aparataje
· Espacio áreas auxiliares
Despachos
Secretaría
Pasillos
Etc.
b.- Requerimientos de aparataje y material diverso:
b1.- Aparataje:
Monitorización parámetros biológicos
Camas especiales, cunas térmicas, incubadoras, etc.
Respiradores variados y aparataje de ventiloterapia
Bombas de perfusión intravenosa
Desfibrilador, registrador de ECG, marcapasos, etc.
Lámparas de fototerapia, colchón antiescaras y material diverso
b2.- Material fungible:
Sondas, catéteres, drenajes, cánulas, tubos traqueostomia, etc.
Material de laboratorio
b3.- Material de farmacia:
b4.- Material de lencería:

c.- Requerimientos de tipo funcional.


c1.- Recogida de datos:
Nivel clínico (gráficas adecuadas)
Nivel monitorización (registradores gráficos)
Nivel metabólico (hojas metabólicas)
Recogida automatizada (computadoras)
c2.- Valoración de la asistencia:
Sistemáticas de funcionamiento de la unidad
Control anti-infeccioso
Sistemática terapéutica
Control de calidad (comité de mortalidad, etc.)
c3.- Formación del personal:
Curso prolongado de médicos
Curso prolongado de enfermeras y personal auxiliar
Sesiones científicas, congresos, etc.
Trabajos y protocolos de investigación
d.- Requerimientos de personal.
1 Enfermera por cada 2-3 camas
1 Auxiliar por cada 2-3 camas
Función de la enfermería en UCIPN y Urgencias
Las actividades de la enfermera en CIP debe de llevar un total paralelismo con las
funciones en las que hemos encuadrado el Hospital. Así podemos distinguir sus actividades,
derechos y obligaciones a tres niveles:
A) Nivel Asistencial.
Es sin duda, el más importante y por el momento - en muchos casos- casi el único. Sus
funciones son muy variadas. En términos generales se puede decir que representa "la
totalidad de la vigilancia, cuidados, ejecución de tratamiento y seguimiento y control de
ciertas técnicas especiales a las que esté sometido el niño ingresado en CIP". Las podemos
enumerar en:
1.- Asistencia y control clínico:
Conocimiento de la patología base.
Conocimiento de posibles complicaciones.
2.- Control monitorización.
3.- Recogida de datos.
4.- Sistemática terapéutica:
Tratamiento ordenado.
Respuesta terapéutica normal.
Peligro del tratamiento.
5.- Sistemática anti-infecciosa.
6.- Trato adecuado al niño y su familia.
Queremos destacar que para que esto pueda llevarse a cabo con responsabilidad y eficacia
se precisan conocimientos básicos de patología, de las posibles complicaciones inherentes a
cada enfermedad o a cada técnica intensiva, buen conocimiento del aparataje, drogas y
medios. Ello nos lleva obligatoriamente a pasar al nivel siguiente.
B) Nivel Docente.
Para lograr lo expuesto en el nivel precedente sólo hay un medio: el estudio y la formación
continuada. Que lo podemos puntualizar de la siguiente manera:
1.- Curso prolongado para enfermería.
2.- Estudio en libros, revistas, etc.
3.- Intercambio de experiencias:
Cursos.
Reuniones anuales.
Congresos.

C) Nivel Investigador.
Este último nivel es también fundamental que se desarrolle, pues sólo así alcanzarán
consistencia los puntos anteriores. Mucho se puede avanzar todavía en la vigilancia,
asistencia y cuidados del niño ingresado en CIP, y ese avanza también debe ser en el campo
de la enfermería.
De todo lo expuesto se deduce que la formación de enfermería de CIP se debe de
potenciar al máximo, probablemente con especial énfasis a los siguientes niveles:
1.- Bases fisiopatológicas (médicas y quirúrgicas) de los síndromes que precisan
tratamiento intensivo.
2.- Farmacología de las drogas más usadas en CIP.
3.- Tecnología de Enfermería en CIP.
4.- Conocimientos de Psicología Infantil y de Psicología aplicada a la familia.
5.- Metodología del estudio continuado (revisiones, publicaciones, etc.).
Todo esto puede elevar la formación profesional del DUE, con la consiguiente mejoría en la
atención, cuidados y tratamiento del niño que precise cuidados intensivos.

Proceso Administrativo aplicado a los Servicios de Enfermería en el Hospital


El Hospital como organismo de salud dirige sus acciones a personas enfermas, incluye
además actividades de promoción y protección a la salud.
El diccionario de la lengua española define hospital como un "centro de albergue y
tratamiento de enfermos".
La O.M.S. define hospital como "parte integrante de una organización médica y social cuya
misión es proporcionar a la población asistencia médica y sanitaria tanto curativa como
preventiva cuyos servicios externos se irradian hasta el ámbito familiar".
No siempre las acciones de los hospitales se dirigieron a la atención médica; en principio
fueron centros de hospedaje de viajeros; durante la época colonial también fueron como
escuelas. De las colonias hispánicas de ultramar Nueva España fue la que mayor tradición
tuvo durante los tres siglos que duró la dominación española.
Funciones del hospital. Sus funciones son: prevención, curación, rehabilitación, docencia e
investigación.
Prevención. Abarca la detección de enfermedades, el diagnóstico temprano, el tratamiento
oportuno y la protección específica de las enfermedades.
Se incluyen en los programas de control de la salud, saneamiento ambiental, vigilancia del
crecimiento del niño y el adolescente, control de enfermedades, nutrición, prevención de
invalidez física, educación sanitaria e higiene del trabajo.
Curación. Consiste en proporcionar tratamiento médico y la prestación de un servicio
asistencial en caso necesario. Básicamente es diagnóstico temprano, tratamiento oportuno
y atención de casos de urgencia.
Rehabilitación. Busca reintegrar al paciente a su medio familiar y social, limitando en lo
posible el daño y las secuelas originadas por su enfermedad.
Docencia. El hospital es el medio ideal de confrontación entre la teoría y la práctica en el
área de la salud, permitiendo la formación de diversos profesionales. Incluye la educación
para la salud de los pacientes, al mismo personal y, según programas específicos, proyecta
las acciones educativas a la comunidad en sus zonas de influencia.
Investigación. Consiste en desarrollar un pensamiento innovador y creativo teniendo como
fundamentos la metodología científica. Se pretende incrementar el saber médico en la
prestación de un servicio de calidad.
DEPARTAMENTO DE ENFERMERIA
El departamento de enfermería forma parte de la institución médica sanitaria o asistencial,
presta servicio de alta calidad al paciente, a la familia y a la comunidad. Es además fuente
de formación e información de profesionales de la salud.
Características
Presta servicio las 24 horas durante los 365 días del año.
Tiene la mayor parte de personal total.
Absorbe un alto presupuesto.
Integra las acciones del equipo de salud en la atención del paciente.
Objetivos
Coordinar los recursos para proporcionar atención de enfermería de calidad.
Integrar el personal de enfermería.
Proyectar la institución a la comunidad.
Controlar el material y el equipo propios del departamento.
Ubicación
Planta física. El área física del departamento debe de contener básicamente:
Oficinas para personal dirigente.
Estar de enfermería
Funciones
La aplicación de proceso administrativo en el departamento de enfermería permitirá
proporcionar una atención de calidad; para ello se tomará en cuenta tres aspectos
esenciales:
1. Funciones administrativas dirigidas al personal.
2. Funciones administrativas dirigidas al paciente.
3. Funciones administrativas dirigidas a los servicios.
1. Funciones administrativas dirigidas al personal
1.1. Planificación
a.- Investigación de las necesidades del personal de enfermería.
b.- Elaboración de un diagnóstico situacional.
c.- Programación y distribución de personal de enfermería por servicios y turnos.
d.- Elaboración de descripción de puestos.
e.- Elaboración de manuales.
f.- Detección de necesidades de enseñanza en el servicio y programación.
g. Elaboración del presupuesto del departamento.
h.- Elaboración de diversos programas según las necesidades y recursos.
i.- Elaboración de normas y políticas del departamento.
j.- Manejo de instrumentos técnico administrativos de la planeación.
1.2. Implementación
a.- Elaboración de organigramas.
b.- Selección, introducción y desarrollo del personal.
c.- Establecimiento de los sistemas de trabajo propios del departamento.
d.- Dirección del personal de enfermería.
e.- Establecimiento de los sistemas de comunicación.
f.- Ejecución de diversos programas.
g.- Elevar la productividad del personal.
1.3. Control
a.- Supervisión del personal.
b.- Evaluación del personal.
c.- Manejo de los instrumentos de control.
d.- Elaboración de varios informes.
e.- Elaboración de reglamentos y vigilar su cumplimiento.
f.- Aplicación de incentivos y sanciones.
2. Funciones administrativas dirigidas al paciente
2.1. Planificación
a.- Investigación de necesidades del paciente en forma integral, que requieren
atención de enfermería.
b.- Establecimiento de un diagnóstico de enfermería.
c.- Planificación de la atención de enfermería.
2.2. Implementación
a.- Organización e integración de material y equipo necesarios para proporcionar
la atención de enfermería.
b.- Suministro de la atención de enfermería.
2.3. Control
a.- Manejo de las formas de control de enfermería en la atención proporcionada.
b.- Supervisión de la atención de enfermería suministrada.
c.- Evaluación continua de la recuperación progresiva del paciente, o del descanso
en caso contrario.
d.- Elaboración de informes de enfermería en la atención del paciente.
3. Funciones administrativas dirigidas a los servicios
3.1. Planificación
a.- Detección de necesidades de material, equipo, instrumental y otros en los
servicios.
b.- Cálculo de recursos materiales.
c.- Solicitar recursos necesarios.
d.- Programar la optimización de recursos materiales.
3.2. Implementación
a.- Selección del equipo, material e instrumental en buenas condiciones.
b.- Ejecución de varios programas.
c.- Utilización de inventarios, manuales y demás formas en que se controlan y
manejan los recursos materiales.
3.3. Control
a.- Supervisión del aprovechamiento de los recursos materiales.
b.- Evaluación de la capacidad instalada en los servicios.
c.- Elaboración de informes y actualización de inventarios.
d.- Reportes de desperfectos y otros.
e.- Supervisión y evaluación de la higiene ambiental de los servicios.
f.- Manejo de formas diversas.
Organización y Funcionamiento
El sistema de organización de la institución define el de sus departamentos. De tal forma
que el modelo lineal es el mas usual en el departamento de enfermería.
El puesto de más alto rango del departamento de enfermería es el de Jefe de Area de
enfermería, que cumple funciones de dirección de personal.
El Jefe de Formación suele ubicarse al mismo nivel que el Jefe de Area, con línea de
coordinación entre ambos puestos y con dependencia directa de la sección de enseñanza o
en su defecto de la subdirección. Se encarga de coordinar las actividades docentes del
departamento, y además desempeña funciones de asesoría, enseñanza e investigación.
El personal supervisor depende de manera directa de la jefatura de área, sus actividades
se orientan a la supervisión del personal; coordinan y distribuyen al personal profesional y
no profesional del servicio, les asignan funciones, actividades y pacientes según el sistema
de trabajo que se utilice. Son los responsables de la atención directa al paciente.
Le sigue en jerarquía el puesto de enfermera especialista, que proporciona atención
especializada.
La enfermera general, en sus diversas categorías, dependen de la supervisión. Se encargan
de la atención directa al paciente.
El último puesto es ocupado por personal no profesional, que se encargan de auxiliar al
personal profesional en actividades que requieren habilidad técnica o manual y rutinas del
servicio.
Sistema de trabajo
He aquí los sistemas de trabajo que se emplean en los departamentos, y cuyo propósito es
distribuir las actividades para proporcionar un ejercicio ágil de la atención de enfermería:
1. Sistema de trabajo por paciente.
2. Sistema de trabajo funcional.
3. Sistema de trabajo mixto.
1. Sistema de trabajo por paciente
La asignación y distribución del personal se hace por pacientes; es decir, se ofrece atención
de enfermería individualizada. Este sistema se utiliza cuando el objetivo es proporcionar
atención integral de enfermería.
Sus ventajas consisten en que la atención de enfermería no sea dispersa y permita
favorece la interrelación enfermera-paciente.
Su principal desventaja es que sólo puede utilizarse cuando exista suficiente personal, ya
que una enfermera no puede proporcionar atención integral a más de 10 pacientes y menos
aún cuando son pacientes delicados o graves.
2. Sistemas de trabajo funcional
La asignación y distribución del personal se realiza por funciones; por ejemplo, una parte
del personal se realiza por funciones; por ejemplo, una parte del personal ha de cumplir las
rutinas del servicio como hacer las camas, baños, administración de medicamentos, toma de
constantes vitales, etc., otra parte del personal se encarga de tratamientos especiales,
otra más de las formas de control, entre otros. Esto se hará hasta agotar las actividades
pendientes en el turno. Se utiliza cuando hay escasez de personal.
Se aconseja utilizar este sistema cuando se quiere reforzar una técnica, adquirir habilidad
manual o cuando se desee agilizar las rutinas del servicio; es utilizado para actividades
cotidianas; presentas las siguientes desventaja: despersonaliza la atención de enfermería,
ya que el paciente es atendido por diferentes personas en diversos aspectos, y además
impide proporcionarle una atención integral.
3. Sistema de trabajo mixto
Consiste en asignar y distribuir el personal por pacientes y funciones. Este sistema tiene
algunas variantes; por ejemplo, se asignan pacientes delicados o graves a una parte del
personal, y ciertas funciones a otra. Es el sistema más utilizado.
Sus ventajas consisten en que facilita la distribución, se fomentan las relaciones
interpersonales y no requiere la misma cantidad de personal que el sistema por pacientes.
Una desventaja de este sistema es que no todos los pacientes reciben atención de
enfermería individualizada. Debe utilizarse cuando no haya suficiente personal o no sea
posible la distribución por paciente.

http://www.aibarra.org/enfermeria/Profesional/Supervision/default.htm

ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA

La administración se aplica por medio del proceso administrativo, el cual nos permite
alcanzar las metas previamente trazadas.
Las etapas que integran dicho proceso han sido objeto de muy diversas clasificaciones. De
esta manera en 1.967, el profesor J. Antonio Fernández Arenas propuso una clasificación
integrada por tres etapas: planeación, implementación y control, que las representamos en
el siguiente cuadro:

Planeación: - Previsión

- Programación

Implementación: - Organización

- Integración Recursos
- Dirección

- Comunicación

Control: - Medición

- Comparación Resultados

- Ajustes, correcciones, mejoras al plan o a la


ejecución

El proceso se inicia con la planeación, durante la implementación se ejecuta el plan; en el


control se aprecia el resultado de la ejecución y se hacen los ajustes y correcciones
necesarios. Hecho esto el proceso se reinicia.
1. Planificación: Se entiende por planificación como un curso de acción basado en el
análisis de un problema, ordenándolo y programando el tiempo necesario para su solución.
Los pasos para una correcta planificación son los siguientes:
1.1.- Fijar un objetivo. Determinar las metas que se desean alcanzar.
1.2.- Investigar. Determinar las necesidades y recursos, precisando los aspectos que
pudiesen interferir en la consecución de los objetivos.
1.3.- Análisis. Los datos obtenidos permitirán establecer un diagnóstico al precisar los
factores que impiden proporcionar atención de calidad. Entre las causas más comunes están
la falta de personal, deficiente distribución de personal, etc.
1.4.- Plan. El análisis permitirá trazar las alternativas de solución, que en este caso
son: programar la optimización de los recursos humanos de enfermería.
2. Implementación. Es la segunda etapa del proceso administrativo, en la cual se organiza
e integran los recursos necesarios para la ejecución de las acciones planeadas.
Al implementar es necesario ordenar las acciones conforme a los siguientes pasos:
organización, técnicas de integración, comunicación y dirección.
2.1.- Organización. Es la etapa donde se fijan obligaciones a individuos o grupos de
personas, y donde se señalan las relaciones entre las actividades y la autoridad, con el
objeto de llegar a una meta específica. Al establecer una estructura de organización es
necesario:
- Definir el tipo de organización acorde a la empresa.
- Definir actividades y funciones.
- Definir jerarquías.
- Establecer vías de comunicación.
- Definir los sistemas de coordinación.
2.2.- Técnicas de integración. Las técnicas de integración incluyen:
- Reclutamiento.
+ De personal (el de mejor formación).
+ De recursos materiales (existencias y costos)
- Selección.
+ De personal:
s Una prueba de admisión.
s El expediente de admisión.
s Entrevistas personales.
s Periodos de prueba.
2.3.- Comunicación. Comunicar es dar, transmitir, intercambiar, informar ideas,
actitudes, sentimientos y pensamientos. Tipos de comunicación:
- Ascendente. De los subordinados a los directivos para transmitir sugerencias,
quejas, informes, entre otros.
- Descendente. De los directivos a los subordinados para emitir órdenes, orientación,
instrucción, información, entre otros.
- Horizontal. Entre departamentos y personal del mismo nivel jerárquico para
coordinar, informar, unificar, sugerir, solicitar, entre otros.
- General. De la institución al público, para publicar, informar, girar instrucciones,
entre otros.
2.4.- Dirección. Dirigir es guiar, orientar, conducir al logro de los objetivos de la
organización. La dirección es la parte de la implementación que nos permitirá realizar lo
planeado. Dirigir implica tomar decisiones. Los procedimientos de dirección deben permitir
el desarrollo pleno de las potencialidades individuales. Un clima de buena dirección
significa:
- Ambiente favorable para desarrollar buenas relaciones humanas.
- Respeto, colaboración, coordinación, reconocimiento social y creatividad.
- Productividad.
La dirección puede ejercerse de varias formas:
- Autocrática. Este tipo de dirección es autoritaria, no toma en cuenta a los
subordinados. Se logra cierta eficiencia mecánica.
- Democrática. Este tipo de dirección considera las opciones de los demás. Se obtiene
eficiencia humana.
- Anárquica. No puede decirse que haya dirección en el sentido literal de la palabra, no
hay eficiencia.
- Formal. Se da por nombramiento; puede ejercerse en las formas ya mencionadas.
- Personal. Esta forma emana de las características personales en individuos con
liderazgo innato.
- Profesional. Se observa en personas que tienen más conocimiento y experiencia que
el resto del grupo.
3. Control. El establecimiento de sistemas de control permitirá reconocer los logros en
relación a los objetivos. El control es la apreciación del resultado de la ejecución en
comparación con el plan. Establece causas de desviaciones y las medidas para su corrección.
3.1. Importancia del control.
- Importancia del control.
* Asegurar la ejecución de los planes.
* Obtener información sobre el avance, logro de los objetivos y las desviaciones.
* Inferir la utilización de recursos.
* Corregir a tiempo y hacer frente a las situaciones indeseables.
* Mejorar o cambiar los planes sin que afecten al logro de los objetivos generales.
3.2. Principios del control.
- De la delegación. A mayor delegación, mayor control.
- Normativo. El control debe efectuarse con base en criterios preestablecidos de
evaluación.
- De equilibrio. El control ha de efectuarse en todas las actividades administrativas,
pero dando mayor importancia en el caso de variaciones importantes en el logro de los
objetivos.

http://www.aibarra.org/enfermeria/Profesional/Supervision/administracion.htm
LOS SISTEMAS DE CONTROL SON: SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN

La supervisión como sistema de control es una de las necesidades vitales en las


organizaciones. Permite la medición de la actuación y el control de las acciones.
Raymond O. Loen citado por Bustos (1.981) define la supervisión como dar a los
subordinados la instrucción , orientación y disciplina día a día, según se requiere para que
ellos cumplan con sus obligaciones y responsabilidades.
Yo considero la supervisión como: como dirección democrática, basada en principios, cuyo
principal interés radica en el supervisado y su realización plena. A través de la supervisión
se logra la eficacia de las acciones y funciones. La supervisión es un factor importante de
progreso que permite:
1. Promover el trabajo en equipo.
2. Mejorar los sistemas de trabajo.
3. Desarrollar la eficacia del personal.
4. Obtener la máxima productividad.
5. Mejorar la utilización de recursos en la ejecución del plan.
6. Detectar fallas y corregir errores de acciones.
Objetivos de la Supervisión:
Para el personal. Desarrollar habilidades, orientar, simplificar el trabajo, ofrecer un
ambiente positivo en el trabajo y lograr el desarrollo de relaciones humanas adecuadas.
Para el público. Garantizar un servicio de calidad.
Para la organización. Coadyuvar al logro de los objetivos institucionales.
Principios de la Supervisión:
Planificación. La supervisión planeada es más eficaz.
Psicología. El conocimiento del supervisado facilita la acción supervisora.
Sociología. Al supervisar, deberá tomarse en cuenta que las actitudes y la eficiencia del
supervisado están condicionadas por el medio ambiente en que vive.
Dirección. El supervisar requiere tomar decisiones.
Enseñanza. Ensañar al trabajador a ejecutar el trabajo simplifica la supervisión.
Comunicación. El supervisar requiere comunicar en forma sistemática, en caso contrario,
la supervisión no podrá darse.
La fuente generadora de los programas de supervisión son los servicios y sus necesidades.
Un programa de supervisión debe de reunir lo siguiente:
1. Cubrir todos los turnos.
2. Funcionar de manera vertical y horizontal.
3. Favorecer el desarrollo del personal.
4. Ser flexible y susceptible de medir.
5. Darse a conocer por todo el personal.
6. No rebasar los seis meses planeados.
7. Tener como propósito el objetivo de calidad.
La supervisión eficaz requiere de personal altamente cualificado y, además, que conozca el
área de trabajo.
Uno de los errores más frecuentes de los supervisores consiste en efectuar una vigilancia
abrumadora en busca de fallos, lo cual desvirtúa el verdadero propósito de la supervisión.
La disciplina es factor importante en la supervisión, pero es necesario ejercer un control
para evitar o corregir un comportamiento indeseable.
DISCIPLINA.
El programa de acción disciplinaria que maneje el supervisor debe de contener:
a. Políticas, normas y reglamentos de la institución.
b. Información sobre sanciones.
c. Observación continua con acciones bien específicas.
d. Acciones correctivas de tipo constructivo.
e. Reforzamiento en las modificaciones de conducta aceptables; es decir, acciones de
reconocimiento.
f. Motivación.
EVALUACION.
El proceso sistemático de la evaluación permite medir y comparar los resultados obtenidos
en relación con los esperados.
Propósitos de la evaluación.
1. Corregir y mejorar los planes iniciales, o ambos casos.
2. Medir la eficacia de las actividades.
3. Fundamentar la toma de decisiones, en caso necesario y plantear opciones.
Al evaluar hay que tener presente:
a. Los objetivos.
b. Los logros.
c. Las necesidades.
d. Los recursos.
Nos podríamos preguntar ¿ Cuando se debe evaluar ?.
Al inicio, en el transcurso y al final de cualquier plan. La evaluación debe de ser permanente
y dinámica, objetiva, oportuna y aplicable, y se enfocará a aspectos realmente
significativos.
Los instrumentos para evaluar deben comprender criterios que enfoquen de manera directa
el aspecto que se desea evaluar, delimitando el área que será objeto de medición.
La evaluación puede hacerse de formas:
Directa:
- Observación.
- Entrevistas.
- Reuniones.
Indirecta:
- Informes.
- Encuestas.
- Programas.
- Expedientes y otros.
Métodos de control
* Archivo.
* Auditoria.
ARCHIVO.
Es el conjunto de documentos debidamente clasificados y ordenados que conservan la
historia de la organización.
Según el destino se clasifican en:
- Pasivo.
- Activo.
Según el sistema se clasifican en:
- Público.
- Privado.
- Secreto.
Determinar el contenido del archivo es una tarea ardua indispensable para un adecuado
control de registros, informes, procedimientos y normas ejecutadas.
AUDITORIA.
La auditoria es un procedimiento técnico que sirve para evaluar la marcha de un trabajo.
* Objetivo. Descubrir deficiencias e irregularidades y plantear soluciones.
* Utilidad. Ayudar a la dirección a lograr un control continuo y constructivo.
Tipos de auditoria.
- Externa:
* Fiscal.
* Contable.
- Interna:
* Administrativa.
* Contable.
* Profesional.
Las auditorias externas suelen hacerlas las empresas de contadores públicos, intentan
comprobar el estado financiero comprobando la exactitud de los registros.
Las auditorias internas se ejecutan con personal de la organización. La administrativa
evalúa los controles administrativos, la estructura de la organización, las políticas, los
planes y la ejecución.
La auditoria contable avalúa la exactitud de los datos presupuestales y su ejercicio a
través de estadísticas.
La auditoria profesional evalúa la práctica del profesional diverso, conforme a un objetivo
de calidad.
Técnicas de control más empleadas
* Informes. Deben de reflejar el aprovechamiento de los recursos en relación con el
logro de los objetivos, se incluirá en su redacción conclusiones y sugerencias.
* Observación. Esta es indispensable, para su ejercicio se deberán fijar parámetros de
medición que impidan la subjetividad.
* Control de cantidad. Se relaciona con la mayor o menor demanda; en los departamentos
de enfermería se considera la cantidad de pacientes atendidos.
* Control de calidad. Es acorde al tipo de servicio que se preste. En los departamentos
de enfermería se relacionará con la calidad de atención que se preste.
* Control de tiempo. En casi todos los organismos viene a ser de máxima importancia
como indicador de programación de actividades y la utilización al máximo de recursos.
* Control de inventarios. Se aplica para medir la existencias previstas y los suministros
necesarios.

http://www.aibarra.org/enfermeria/Profesional/Supervision/evaluacion.htm

MISIÓN DE LA SUPERVISIÓN DE ENFERMERÍA

INTRODUCCIÓN
DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA
Características
Objetivos
Ubicación
Funciones:
Funciones administrativas dirigidas al personal
Funciones administrativas dirigidas al paciente
Funciones administrativas dirigidas a los servicios
Organización y funcionamiento
Sistema de trabajo:
Por paciente
Funcional
Mixto
Supervisión y evaluación de los recursos humanos
Funciones del Supervisor de Enfermería
Limitantes de una Supervisión eficaz
Métodos y Medios de Supervisión
Registros Usuales en Enfermería
Servicios en los cuales se relaciona el departamento de enfermería
Problemas Legales en los que puede incurrir la enfermera
Ética de la Enfermera
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INTRODUCCIÓN
El Hospital como organismo de salud dirige sus acciones a personas enfermas, incluye
además actividades de promoción y protección a la salud.
El diccionario de la lengua española define hospital como un "centro de albergue y
tratamiento de enfermos".
La O.M.S. define hospital como "parte integrante de una organización médica y social cuya
misión es proporcionar a la población asistencia médica y sanitaria tanto curativa como
preventiva cuyos servicios externos se irradian hasta el ámbito familiar".
No siempre las acciones de los hospitales se dirigieron a la atención médica; en principio
fueron centros de hospedaje de viajeros; durante la época colonial también fueron como
escuelas. De las colonias hispánicas de ultramar Nueva España fue la que mayor tradición
tuvo durante los tres siglos que duró la dominación española.
Funciones del hospital. Sus funciones son: prevención, curación, rehabilitación, docencia e
investigación.
Prevención. Abarca la detección de enfermedades, el diagnóstico temprano, el tratamiento
oportuno y la protección específica de las enfermedades.
Se incluyen en los programas de control de la salud, saneamiento ambiental, vigilancia del
crecimiento del niño y el adolescente, control de enfermedades, nutrición, prevención de
invalidez física, educación sanitaria e higiene del trabajo.
Curación. Consiste en proporcionar tratamiento médico y la prestación de un servicio
asistencial en caso necesario. Básicamente es diagnóstico temprano, tratamiento oportuno
y atención de casos de urgencia.
Rehabilitación. Busca reintegrar al paciente a su medio familiar y social, limitando en lo
posible el daño y las secuelas originadas por su enfermedad.
Docencia. El hospital es el medio ideal de confrontación entre la teoría y la práctica en el
área de la salud, permitiendo la formación de diversos profesionales. Incluye la educación
para la salud de los pacientes, al mismo personal y, según programas específicos, proyecta
las acciones educativas a la comunidad en sus zonas de influencia.
Investigación. Consiste en desarrollar un pensamiento innovador y creativo teniendo como
fundamentos la metodología científica. Se pretende incrementar el saber médico en la
prestación de un servicio de calidad.

DEPERTAMENTO DE ENFERMERIA
El departamento de enfermería forma parte de la institución médica sanitaria o asistencial,
presta servicio de alta calidad al paciente, a la familia y a la comunidad. Es además fuente
de formación e información de profesionales de la salud.
Características
- Presta servicio las 24 horas durante los 365 días del año.
- Tiene la mayor parte de personal total.
- Absorbe un alto presupuesto.
- Integra las acciones del equipo de salud en la atención del paciente.

Objetivos
- Coordinar los recursos para proporcionar atención de enfermería de calidad.
- Integrar el personal de enfermería.
- Proyectar la institución a la comunidad.
- Controlar el material y el equipo propios del departamento.

Ubicación
Planta física. El área física del departamento debe de contener básicamente:
- Oficinas para personal dirigente.
- Estar de enfermería

Funciones
La aplicación de proceso administrativo en el departamento de enfermería permitirá
proporcionar una atención de calidad; para ello se tomará en cuenta tres aspectos
asenciales:
1. Funciones administrativas dirigidas al personal.
2. Funciones administrativas dirigidas al paciente.
3. Funciones administrativas dirigidas a los servicios.

1. Funciones administrativas dirigidas al personal


1.1. Planificación
a.- Investigación de las necesidades del personal de enfermería.
b.- Elaboración de un diagnóstico situacional.
c.- Programación y distribución de personal de enfermería por servicios y turnos.
d.- Elaboración de descripción de puestos.
e.- Elaboración de manuales.
f.- Detección de necesidades de enseñanza en el servicio y programación.
g. Elaboración del presupuesto del departamento.
h.- Elaboración de diversos programas según las necesidades y recursos.
i.- Elaboración de normas y políticas del departamento.
j.- Manejo de instrumentos técnico administrativos de la planeación.
1.2. Implementación
a.- Elaboración de organigramas.
b.- Selección, introducción y desarrollo del personal.
c.- Establecimiento de los sistemas de trabajo propios del departamento.
d.- Dirección del personal de enfermería.
e.- Establecimiento de los sistemas de comunicación.
f.- Ejecución de diversos programas.
g.- Elevar la productividad del personal.
1.3. Control
a.- Supervisión del personal.
b.- Evaluación del personal.
c.- Manejo de los instrumentos de control.
d.- Elaboración de varios informes.
e.- Elaboración de reglamentos y vigilar su cumplimiento.
f.- Aplicación de incentivos y sanciones.

2. Funciones administrativas dirigidas al paciente


2.1. Planificación
a.- Investigación de necesidades del paciente en forma integral, que requieren
atención de enfermería.
b.- Establecimiento de un diagnóstico de enfermería.
c.- Planificación de la atención de enfermería.
2.2. Implementación
a.- Organización e integración de material y equipo necesarios para proporcionar la
atención de enfermería.
b.- Suministro de la atención de enfermería.
2.3. Control
a.- Manejo de las formas de control de enfermería en la atención proporcionada.
b.- Supervisión dela atención de enfermería suministrada.
c.- Evaluación continua de la recuperación progresiva del paciente, o del descanso en
caso contrario.
d.- Elaboración de informes de enfermería en la atención del paciente.

3. Funciones administrativas dirigidas a los servicios


3.1. Planificación
a.- Detección de necesidades de material, equipo, instrumental y otros en los
servicios.
b.- Cálculo de recursos materiales.
c.- Solicitar recursos necesarios.
d.- Programar la optimización de recursos materiales.
3.2. Implementación
a.- Selección del equipo, material e instrumental en buenas condiciones.
b.- Ejecución de varios programas.
c.- Utilización de inventarios, manuales y demás formas en que se controlan y manejan
los recursos materiales.
3.3. Control
a.- Supervisión del aprovechamiento de los recursos materiales.
b.- Evaluación de la capacidad instalada en los servicios.
c.- Elaboración de informes y actualización de inventarios.
d.- Reportes de desperfectos y otros.
e.- Supervisión y evaluación dela higiene ambiental de los servicios.
f.- Manejo de formas diversas.

Organización y Funcionamiento
El sistema de organización de la institución define el de sus departamentos. De tal forma
que el modelo lineal es el mas usual en el departamento de enfermería.
El puesto de más alto rango del departamento de enfermería es el de Jefe de Area de
enfermería, que cumple funciones de dirección de personal.
El Jefe de Formación suele ubicarse al mismo nivel que el Jefe de Area, con línea de
coordinación entre ambos puestos y con dependencia directa de la sección de enseñanza o
en su defecto de la subdirección. Se encarga de coordinar las actividades docentes del
departamento, y además desempeña funciones de asesoría, enseñanza e investigación.
El personal supervisor depende de manera directa de la jefatura de área, sus actividades
se orientan a la supervisión del personal; coordinan y distribuyen al personal profesional y
no profesional del servicio, les asignan funciones, actividades y pacientes según el sistema
de trabajo que se utilice. Son los responsables de la atención directa al paciente.
Le sigue en jerarquía el puesto de enfermera especialista, que proporciona atención
especializada.
La enfermera general, en sus diversas categorías, dependen de la supervisión. Se encargan
de la atención directa al paciente.
El último puesto es ocupado por personal no profesional, que se encargan de auxiliar al
personal profesional en actividades que requieren habilidad técnica o manual y rutinas del
servicio.

Sistema de trabajo
He aquí los sistemas de trabajo que se emplean en los departamentos, y cuyo propósito es
distribuir las actividades para proporcionar un ejercicio ágil de la atención de enfermería:
1. Sistema de trabajo por paciente.
2. Sistema de trabajo funcional.
3. Sistema de trabajo mixto.

1. Sistema de trabajo por paciente


La asignación y distribución del personal se hace por pacientes; es decir, se ofrece atención
de enfermería individualizada. Este sistema se utiliza cuando el objetivo es proporcionar
atención integral de enfermería.
Sus ventajas consisten en que la atención de enfermería no sea dispersa y permita
favorece la interrelación enfermera-paciente.
Su principal desventaja es que sólo puede utilizarse cuando exista suficiente personal, ya
que una enfermera no puede proporcionar atención integral a más de 10 pacientes y menos
aún cuando son pacientes delicados o graves.

2. Sistemas de trabajo funcional


La asignación y distribución del personal se realiza por funciones; por ejemplo, una parte
del personal se realiza por funciones; por ejemplo, una parte del personal ha de cumplir las
rutinas del servicio como hacer las camas, baños, administración de medicamentos, toma de
constantes vitales, etc., otra parte del personal se encarga de tratamientos especiales,
otra más de las formas de control, entre otros. Esto se hará hasta agotar las actividades
pendientes en el turno. Se utiliza cuando hay escasez de personal.
Se aconseja utilizar este sistema cuando se quiere reforzar una técnica, adquirir habilidad
manual o cuando se desee agilizar las rutinas del servicio; es utilizado para actividades
cotidianas; presentas las siguientes desventaja: despersonaliza la atención de enfermería,
ya que el paciente es atendido por diferentes personas en diversos aspectos, y además
impide proporcionarle una atención integral.

3. Sistema de trabajo mixto


Consiste en asignar y distribuir el personal por pacientes y funciones. Este sistema tiene
algunas variantes; por ejemplo, se asignan pacientes delicados o graves a una parte del
personal, y ciertas funciones a otra. Es el sistema más utilizado.
Sus ventajas consisten en que facilita la distribución, se fomentan las relaciones
interpersonales y no requiere la misma cantidad de personal que el sistema por pacientes.
Una desventaja de este sistema es que no todos los pacientes reciben atención de
enfermería individualizada. Debe utilizarse cuando no haya suficiente personal o no sea
posible la distribución por paciente.
SUPERVISION Y EVALUACION DE RECURSOS HUMANOS DE ENFERMERIA
Las acciones encaminadas a la supervisión y evaluación de los recursos humanos en
enfermería son efectuadas en su mayor parte el Jefe de Area o/y subdirección de
Enfermería.
El personal supervisor ejerce una dirección democrática sobre los trabajadores, a fin de
desarrollar al máximo los potenciales de éstos.
Quien ejerce funciones de líder, debe poseer las cualidades para realizar un liderazgo
fuerte y positivo.
El verdadero líder es íntegro y honesto en sus acciones; no busca satisfacción personal y
egoísta; reconoce sus capacidades y limitaciones en forma realista; ha desarrollado la
habilidad de establecer y mantener relaciones interpersonales significativas; posee amplia
capacidad en el área profesional y tiene cualidades administrativas.
La posición jerárquica coloca al personal supervisor como administrador, por ello, es
importante cumplir con un perfil adecuado a su jerarquía.
El supervisor es el eslabón entre la dirección y el personal aplicativo. Si la supervisión es
eficaz, el resultado es la satisfacción personal, la productividad y la armonía en el trabajo.
La finalidad de la supervisión en enfermería es:
* Mejorar la calidad de la atención proporcionada.
* Crear un medio ambiente favorable a la productividad.
* Impulsar el desarrollo del personal.
* Mantener la disciplina y el interés por el trabajo.
* Optimizar la utilización de recursos materiales.

Funciones del Supervisor de Enfermería:


1. Establecer un diagnóstico situacional de supervisión.
2. Elaborar plan de supervisión.
3. Analizar y valorar la cantidad y categoría del personal de enfermería que se requiere
en el área de trabajo asignada.
4. Colaborar con el jefe de servicio en la asignación y distribución del personal.
5. Tomar parte en la planeación y ejecución de los programas de enseñanza en el servicio.
6. Determinar el sistema de trabajo idóneo para los servicios.
7. Participar en las técnicas de integración personal.
8. Solucionar los problemas que le sean comunicados o que detecte, en caso contrario,
turnarlos al nivel jerárquico correspondiente.
9. Elaborar la distribución de turnos, horario, vacaciones, descansos y otros del personal
de enfermería.
10. Calcular los requerimientos del personal según categorías.
11. Mantener la disciplina y el interés por el trabajo.
12. Promover esfuerzos cooperativos en el equipo de salud.
13. Seleccionar personal para incentivos y sanciones dirigidos al personal de enfermería.
14. Establecer medios para atender a los sistemas de comunicación ascendentes,
descendente, horizontal y general.
15. Elaborar informes y recibirlos.
16. Tomar decisiones.
17. Recibir y delegar funciones.
18. Realizar entrevistas al personal cuando sea necesario.
19. Aplicar encuestas para conocer las habilidades del personal.
20. Evaluar al personal directa o indirectamente en su área.
21. Provocar enseñanza incidental o planeada.
22. Participar en la descripción de puestos y en el análisis correspondiente.
23. Tomar parte en sesiones clínicas promoviendo la participación del personal.
24. Manejar y elaborar formas de supervisión y evaluación del personal.
25. Supervisar la atención que proporciona enfermería al paciente.
26. Planear con el estamento médico y otros profesionales del equipo de salud las
acciones correspondientes a la atención del paciente.
27. Propiciar un ambiente favorable a la productividad.
28. Procurar que el paciente tenga un ambiente de confianza, bienestar e higiénico.
29. Fomentar la creatividad e innovación con el fin de mejorar la atención de enfermería.
30 Participar en la enseñanza y orientación a familiares.
31. Vigilar la conservación y uso adecuado dela capacidad instalada del servicio.
32. Orientar al personal sobre el manejo de equipo espacial cuando así se requiera.
33. Evaluar las necesidades de equipo y material de los servicios.
34. Colaborar en la elaboración de instrumentos técnico-adminsitrativos del
departamento.
35. Contribuir en la elaboración y actualización de formas que maneja el personal del
departamento.
36. Vigilar la adecuada y oportuna dotación de material y equipo en los servicios.
37. Elaboración de informes.

Limitantes de una Supervisión eficaz


1. Programas deficientes.
2. Aptitudes negativas hacia ella.
3. Distribución inadecuada del tiempo disponible para realizarlas.
4. Personal no calificado.
5. Apoyo deficiente para realizarla por parte del nivel directivo.
6. Número elevado de pacientes (por supervisora).
7. Indeterminación de funciones (de la supervisora).

Distribución de Tiempo para Supervisión


Según estudios de investigación realizados con personal supervisor de enfermería, es
recomendable distribuir el tiempo disponible para la supervisión de acuerdo con los
siguientes porcentajes y aspectos:
Aspectos Porcentajes
Personal......................................... 45% del tiempo total.
Pacientes........................................ 20% del tiempo total.
Servicios........................................ 20% del tiempo total.
Docencia....................................... 10% del tiempo total.
Otras actividades........................... 5% del tiempo total.

Métodos y Medios de Supervisión


Ante todo es importante recordar que la supervisión es dirección democrática, es
desarrollo de personal, y que su principal interés es el supervisado. A partir de ello, puede
hacerse en dos formas:
* Supervisión directa, a través de observación, recorrido, entrevista y enseñanza.
* Supervisión indirecta, a través de registros usuales en enfermería, estadísticas,
expedientes del personal, instrumentos técnicos-administrativos, informes y planes de
atención.

Registros Usuales en Enfermería


La enfermera maneja diversas formas de papelería, de manera que pueden considerarse
excesivas. En la actualidad se plantea como evitar el manejo de tantas, lo que sin duda
alguna la quita tiempo en la atención directa del paciente.
La revisión de registros es importante en la supervisión indirecta, entre las distintas
formas que maneja enfermería se tienen las siguientes:
1. Hoja de la enfermera.
2. Planes de atención de enfermería.
3. Hoja de registros clínicos y tratamientos.
4. Hoja de balance de líquidos en 24 horas.
5. Libro diario de pacientes.
6. Hoja de cuidados intensivos.
7. Hoja de medicación.
8. Vales a central de equipos.
9. Tarjetas de identificación de recién nacidos.
10. Informe diario de trabajos en almacén.
11. Plan de rotación y distribución de personal de enfermería.
12. Plan de rotación de vacaciones del personal de enfermería.
13. Plan de rotación de descansos del personal de enfermería.
14. Informes diversos.

Servicios en los cuales se relaciona el departamento de enfermería


Recepción.
Trata aspectos relacionados con el ingreso y alta de pacientes, su traslado, entre otros.
Consulta Externa.
Con el propósito de ampliar la atención a pacientes ambulatorios internados. Los servicios
de la consulta externa más utilizados son: rehabilitación y fisioterapia, electrocardigrafía,
electroencefalografia, otros.
Archivo Clínico.
Para obtener información sobre los pacientes, evaluar la atención, tomar decisiones y, en
suma, mejorar la atención prestada.
Departamento de Nutrición.
Coordina la dotación de dietas especiales y generales de los pacientes. En el banco de
leches se encarga de la dotación de fórmulas lácteas en condiciones de asepsia.
Farmacia.
Para surtir recetas y medicinas que se requieren en el tratamiento de pacientes, así como
en el manejo de formas de control en los mismos.
Medicina Preventiva.
Coordina el control de enfermedades transmisibles, saneamiento del ambiente,
detecciones, control del niño sano, entre otros.
Trabajo Médico-Social.
Es de gran valor la coordinación integral y sistemática con este departamento, a fin de
ayudar al paciente y a sus familiares en la solución de problemas sociales; entre ellos,
integración familiar, alta y admisión hospitalaria, evolución del paciente, cambios de cama o
sala de éste, fallecimientos de pacientes, servicios religiosos, educación para la salud,
información diversa y seguimiento del paciente en el hogar. Lo ideal es que la enfermera
forme parte del departamento.
Servicios Auxiliares de Diagnóstico y Tratamiento.
La coordinación con estos servicios es sobre todo a través de estudios y tratamientos
especiales que requiere la atención del paciente. Aquí se incluyen los bancos de sangre,
laboratorios de análisis clínicos, anatomía patológica y autopsias, radiodiagnóstico,
tomografia computerizada, ultrasonidos, radioterapia, electrocardiografía,
electroencefalografía, diálisis, departamento quirúrgico, reanimación postoperatoria,
tococirugia, rehabilitación y fisioterapia.
Central de Equipos y Esterilización.
Prevé la dotación oportuna de material y equipo en condiciones ideales y, al mismo tiempo,
para llevar un control de material y equipo.
Hospitalización.
Enfermería se encuentra inserta en todos los servicios básicos del hospital, es quien
integra las acciones del equipo de salud; por ello, la coordinación que se establece
determina la calidad del servicio. Los servicios básicos de hospitalización son medicina
interna, cirugía, cuidados intensivos, quirófano, recuperación urgencias, ginecología,
obstetricia, pediatría, neonatología, lactantes y secciones especiales (psiquiatría,
neurología, otros).
Departamentos de Apoyo.
Entre ellos se tienen el departamento jurídico para aspectos legales, bolsa de trabajo,
departamento de personal y sindicato.

Problemas Legales en los que puede incurrir la enfermera


En la atención a pacientes los casos más frecuentes de problemas legales en los que puede
verse involucrada la enfermera son:
1. Fugas de pacientes.
2. Suicidios de pacientes.
3. Perdida o robo de valores de pacientes o personas fallecidas.
4. Cambio de niños.
5. Mala identificación del recién nacidos.
6. Robo de niños.
7. Demandas de pacientes o familiares.
8. Accidentes de pacientes por descuido.
9. Negligencia en la atención de enfermería.
10. Suministración errónea de medicamentos.
11. Mal manejo de técnicas infectocontagiosas.
12. Divulgación del secreto profesional.
13. Identificación errónea del cadáver.
14. Eutanasia.
15. Quemaduras o heridas por tratamiento mal aplicados.
16. Facilitar el expediente clínico a personas no autorizadas.
17. Las relativas al trabajo (rescisiones, horas extras, entre otros).

Etica de la Enfermera
Además de los aspectos legales en materia de salud, existen normas éticas del ejercicio
profesional de enfermería que no deben descuidarse. Entre otras se tienen:
1. La preservación de vida está por encima de intereses personales.
2. Ser siempre profesional en la atención a pacientes.
3. No esperar provecho personal o económico por la atención prestada.
4. No ser cómplice de atención inadecuada o irresponsable por otros (operaciones
innecesarias, abortos, tratamientos inadecuados, etc.).
5. Guardar siempre el secreto profesional y no divulgar información relacionada con los
pacientes personas no autorizadas.
6. Mantener la armonía, discreción, el respeto y la cooperación con los integrantes del
equipo de salud.
7. Brindar trato amable y considerado a pacientes y a sus familiares.
8. Es derecho de todo individuo el prepararse para la muerte, la enfermera propiciará el
apoyo necesario para dicho acto.
9. Es deber de la enfermera consultar cuando exista duda sobre los procedimientos
empleados para la atención del paciente.
10. Los procedimientos que tienen como fin quitar la vida al pacientes están prohibidos.
11. La enfermera está obligada a respetar al paciente como persona única e indivisible en
toa circunstancia.
La enfermera nunca deberá olvidar que está obligada a prepararse continuamente,
actualizarse y desarrollarse, si se considera que tiene en sus manos el don mas preciado del
hombre: La Vida.

http://www.aibarra.org/enfermeria/Profesional/Supervision/mision.htm

GRUPOS DE TRABAJO

Todas las organizaciones se caracterizan por estar compuestas por dos tipos de grupos
humanos: formales (o previstos por la organización, que responden al organigrama de la
empresa) el informales (o no previstos por la empresa, a veces con normas contrarias a la
empresa, y que suelen responder a funciones de tipo afectivo y emocional entre los
miembros).
Es preciso, para el profesional de recursos humanos, estudiar las divergencias entre ambos
tipos de grupos, y aplicar técnicas que permitan su compaginación.

http://www.aibarra.org/enfermeria/Profesional/Supervision/grupos.htm

GRUPOS DE TRABAJO AUTÓNOMOS


¿Como trabajo dentro del Servicio?
Responsables: Supervisión y Jefe de Servicio

1. Introducción
La necesidad de dar sentido a la estructuración del trabajo, procurando satisfacer no sólo
las necesidades técnicas de la sociedad industrial, sino también las necesidades sociales de
la fuerza de trabajo, fue la base de lo que se viene a considerar uno de los puntos de
referencia fundamentales en la implantación y desarrollo de los denominados grupos o
equipos de trabajo autónomos (GTA) en Europa: la experiencia Volvo. Desarrollada a
principios de los años 70 en su planta de montaje de automóviles de Kaimar (Suecia),
consistió en una reorganización total de la línea de producción en la que, además de otras
mejoras, se establecieron equipos autónomos de trabajo por tareas determinadas y con una
rotación interna de los miembros. Desde entonces, gracias a los resultados positivos
obtenidos por esta y otras experiencias desarrolladas en la misma época en Norteamérica,
su implantación se extendió a numerosas Organizaciones.
Parece claro que las demandas a nivel técnico y social favorecen el desarrollo de GTA, los
cuales, aunque en un principio fueron vistos como experimentos radicales y aislados, en la
actualidad son considerados como una seria alternativa a la organización tradicional
(radicalmente distinta a la Organización Científica del Trabajo), que muchas
Organizaciones están adoptando para mantenerse competitivas.
2. Descripción y características de los GTA
Son pequeños grupos de empleados, estables en el tiempo e integrados formalmente en la
estructura de la Organización. Cuentan con un área físicamente definida, un conjunto
completo de tareas interdependientes; todos los sujetos han de poseer las habilidades
necesarias para desempeñarlas, lo cual dota al equipo de una enorme flexibilidad.
TABLA 1. Características fundamentales de una organización con GTA
(frente a una organización tradicional)
Se basa en la influencia e interdependencia, no en el poder y la dependencia.
Tienen menos niveles jerárquicos (menos directivos y supervisores).
Los líderes, más que planificadores o controladores, son formadores o entrenadores.
Los sistemas de recompensa tienden a basarse más en las habilidades de los sujetos o en
el equipo que en la antigüedad.
La información no es controlada por unos pocos, sino que es compartida rápidamente con
todos los empleados. Se espera de los empleados que aprendan todos los trabajos y tareas
que ha de llevar a cabo el equipo, no sólo un trabajo o tarea.
Además, los miembros del grupo tienen autoridad y responsabilidad para planificar, dirigir,
organizar, proporcionar el personal adecuado y comprobar la ejecución de las tareas
correspondientes. E1 producto de estos grupos suele ser una parte definida dentro del
proceso de producción. Sí no el producto completo que recibe el cliente (para un análisis
más detallado, véase Goodman et al., 1988)
A diferencia de los Círculos de Calidad, los GTA afrontan los problemas según van
surgiendo, lo cual les hace verse con mayor frecuencia en la tesitura de aportar soluciones
para superarlos, y ello sin requerir la aceptación de la Dirección.
Los GTA se basan en conceptos organizacionales distintos a los tradicionales (Tabla 1). Su
implantación supone una reducción de niveles jerárquicos, en la medida en que las decisiones
se van descentralizando hacia los niveles más bajos.
Es esa descentralización la que supone la esencia del proceso de <autodirección>, y de los
equipos autodirigidos.
3. Implantación de los GTA
3.1. Condiciones básicas
La implantación de GTA exige, fundamentalmente, una orientación organizacional adecuada
(como se ha visto anteriormente) y un apoyo decidido por parte de la Dirección, que ha de
establecer un entorno que facilite dicho proceso; en este sentido, su intervención se
centrará en:
Análisis de las condiciones previas:
Analizar las posibilidades de implantación e identificar los medios disponibles para
ello.
Analizar las consecuencias, ventajas e inconvenientes, coste, etc., de la implantación.
Conocer las opiniones y disposición de los empleados al respecto.
Delimitar los GTA potenciales, contactar con sus miembros e implicarles en el proceso
de implantación.
Establecimiento y unificación de criterios:
Hacer confluir los objetivos de los GTA con los de la Organización.
Comprobar que tienen claros esos objetivos, y que son realistas, facilitando un
establecimiento de metas eficaces.
Comprobar que los GTA se identifican con la necesidad de cambio y renovación
organizacional.
Facilitar el flujo libre de la información por toda la Organización, utilizando
cualquier fuente disponible.
Coordinación:
Distribuir los recursos necesarios.
Comprobar que los GTA trabajan a los niveles de calidad y cantidad a que se
comprometieron, evitando el trabajo superfluo o inadecuado.
Garantizar que cada equipo se adecua a las necesidades de sus clientes, internos y
externos.
Siempre que surja la necesidad, ayudar a la conexión entre equipos.
Facilitar un entendimiento uniforme entre los diferentes equipos de las políticas a
seguir y los procedimientos a emplear (asegurándose de que éstos son los mejores).
Facilitación del proceso de toma de decisiones:
Ayudar a los equipos a aceptar el conflicto y utilizarlo productivamente.
Facilitar que sean los equipos los que tomen las decisiones, ayudándoles a aprender
y utilizar los procesos y habilidades adecuadas a tal fin.
Afrontar y coordinar los aspectos que confieren flexibilidad al trabajo (horario
adaptable, trabajo en casa, etc.), con el fin de que no sean un inconveniente para que se
lleve a cabo el proceso de toma de decisiones por parte de todo el grupo.
Si es necesario, adaptar las decisiones tomadas a los objetivos organizacionales, y
apoyarlas.
Formación continua:
Colaborar con los GTA en la identificación de sus necesidades de formación.
Facilitarles la formación requerida.
Fomentar la necesidad de un aprendizaje y formación continuada.
Establecimiento y mantenimiento de confianza:
Hacer a cada trabajador responsable de su trabajo. Evitar utilizar métodos de control
externo de los sujetos (cronómetros, sistemas de inspección, etc.).
Tratar a todos con respeto, sea cual sea el momento o la situación.
Atender y respetar las ideas de los demás.
Compartir los resultados económicos del éxito en el trabajo, pero enfatizando el logro
y el reconocimiento del mismo.
Por tanto, la Dirección establece las condiciones más favorables y habilita a los equipos
para que funcionen por su cuenta. Sin embargo, habitualmente, el proceso de
implementación requiere, además, la constitución de comités responsables de los primeros
pasos; de este modo, se puede establecer un «Comité Directivo», compuesto por
representantes de la Dirección, y que supervisa y sanciona el proceso, así como un <Equipo
de Diseño>, compuesto por miembros del equipo, líderes internos y externos al mismo, algún
representante sindical, representantes de otros departamentos, etc., y que se encarga de
las tareas fundamentales y más concretas (plan de formación, diseño del trabajo, etc.).
El diseño final del grupo debería proporcionar una alta calidad de vida laboral para sus
miembros, así como la capacidad para autodirigirse, permitiéndoles, fundamentalmente:
- Acceder a toda la información disponible. - Establecer presupuestos.
- Responsabilizarse colectivamente del trabajo realizado. - Controlar la calidad del
producto o servicio.
- Tomar decisiones en el área en que sean expertos.
- Solucionar los problemas inherentes a sus propias tareas.
- Seleccionar y formar a sus propios miembros cuando sea necesario. - Asignar el
trabajo interno.
- Dar <feedback>, continuo de cara a la mejora del desempeño de las tareas.
- Establecer incentivos basados en el conocimiento y habilidades de los sujetos.
- Establecer recompensas grupales por los resultados del equipo.
Conviene tener presente, no obstante, que la implantación y desarrollo de los GTA puede
verse obstaculizada por factores diversos, como el rechazo por parte de los mandos, la
preferencia de diversos empleados de seguir realizando tareas tradicionales sin adoptar
más responsabilidades, una excesiva presión en los propios equipos para hacer cumplir las
normas, o las quejas de trabajadores molestos con que otros compañeros, por haber
aprendido otras tareas, ganen más que ellos.
3.2. Roles principales <Liderazgo externo>
A lo largo de todo el proceso anterior, destaca el papel de los líderes como piezas clave a la
hora de crear los GTA. En este sentido, algunos autores han acuñado el término (super-
liderazgo, Sims y Lorenzi, 1992), para referirse a la acción de dirigir y enseñar a otros
(grupos o equipos de trabajadores, en este caso) a que se autodirijan.
Los sujetos que llevan a cabo este papel suelen ser miembros de la Dirección; sin embargo,
y a diferencia de los líderes tradicionales, que se encargan de planificar, tomar decisiones,
aplicar disciplina, evaluar, etc., se convierten en asesores, formadores y, en cierto modo,
estrategas, del grupo en transición hacia la autonomía. Fomentan la interdependencia
dentro del grupo para que no tenga que depender de una figura externa, y se encargan de
asegurar el apoyo activo de la Organización al desarrollo del equipo.
Para que el GTA ya establecido funcione con éxito, el líder debe desarrollar en el mismo, y
de forma complementaria a las acciones mencionadas en el apartado anterior, la capacidad
de autorrefuerzo (para identificar y valorar el trabajo bien hecho), de autocrítica (para
detectar comportamientos inadecuados y corregirlos), de establecimiento de los propias
metas (para que encuentren áreas clave de progreso) y de autoobservación y autoevaluación
(para controlar las consecuencias de sus comportamientos). Asimismo, deberá facilitar a los
miembros del equipo las oportunidades necesarias de ensayo previo de los comportamientos
en el trabajo, para que adquieran la práctica suficiente y desarrollen las habilidades
necesarias de una forma más controlada, y puedan afrontar sus tareas reales con mayor
seguridad y garantías de éxito; esto redundará en un sentimiento de autoeficacia más
elevado por parte del grupo.
Como consecuencia de su nuevo papel, se puede pensar en una pronta desaparición de la
figura del líder; sin embargo, nada más lejos de la realidad, puesto que son esenciales los
roles de formador/entrenador, de coordinador y de estratega que ha de desempeñar. Así,
la Organización deberá proporcionar la formación necesaria a estos sujetos para
capacitarles en su cometido; por una parte, los líderes deberán recibir el mismo
entrenamiento que los miembros del GTA (habilidades de interacción, de solución de
problemas, de resolución de conflictos, etc.); por otra, habilidades propias de su nuevo rol
(habilidades de comunicación, de supervisión, de exposición en grupo, de negociación, de
persuasión, de dirección de reuniones; conocimientos de técnicas grupales, de informática,
etc.), que le permitirán llevar a cabo con el equipo las actividades incluidas en la tabla 2.
Las tareas propias del líder externo al GTA pueden ser llevadas a cabo por una sola
persona, o bien a través de todos aquellos sujetos que, por su función organizacional, han
de entrar en contacto con el grupo, realizando labores de asesoramiento en la puesta en
marcha y desarrollo del GTA, formación de sus miembros, coordinación de sus actividades,
etc.
<Liderazgo interno>
Los líderes internos al GTA, también conocidos como <líderes de equipo>, suelen ser
miembros permanentes del grupo, pudiendo recaer tal función en uno solo de ellos, rotar
entre todos, o bien ser compartida al tiempo por varios (con distribución de funciones). En
cualquier caso, la figura del líder interno es muy importante ya que, de no existir, podría
darse la necesidad de que interviniera la Dirección en la marcha del equipo, lo cual le
restaría autonomía.
Es habitual que se dé un liderazgo compartido, en el que se asignen deberes en función de
las habilidades de cada uno, de tal forma que se pueda considerar a cada miembro como un
líder. Las funciones básicas del liderazgo interno en un GTA quedan reflejadas en la tabla
3.
TABLA 2. Actividades propias de un líder externo al GTA.
Comprobar que se cubren las necesidades de la Organización.
Proporcionar al GTA los recursos necesarios (humanos y materiales) para su trabajo.
Informar sobre la política de la empresa al GTA.
Responsabilizarse de las tareas y competencias todavía no delegadas al GTA.
Revisar los resultados relevantes del trabajo con el equipo, facilitando acción
correctivo si es necesario o reconociendo el éxito.
Coordinar equipos entre sí y a éstos con estamentos diversos de la Organización.
Revisar y adecuar las metas de los GTA a las necesidades reales.
Delegar responsabilidades en el grupo (en función de su madurez).
Identificar las necesidades individuales de desarrollo personal de los miembros, con el
fin de facilitar su promoción o adecuarlas.
Proporcionar al equipo la formación y entrenamiento necesarios en habilidades
interpersonales, dirección de grupos, solución de problemas, etc.
Intervenir en momentos concretos para ayudar a solucionar temas relevantes (a nivel
individual y/o grupal).
Detectar problemas tanto personales como del trabajo en grupo que requieran la
atención por parte de la Dirección.
TABLA 3. Funciones propias del liderato interno en los GTA.
Dirigir las reuniones del equipo.
Encargarse del cumplimiento de compromisos establecidos (de producción. de calidad,
etc.).
Asignar tareas y trabajos.
Llevar a cabo los registros y actas.
Evaluar los resultados del trabajo.
Coordinar la formación.
Facilitar el reconocimiento al trabajo del grupo.
Si se comparten las tareas de liderazgo, lo más adecuado es que sea entre seis u ocho
miembros, puesto que si intervienen más se puede hacer demasiado complejo el proceso.
Es importante tener una buena formación en habilidades de comunicación, de supervisión,
de dirección de grupos, de solución de problemas, de resolución de conflictos, etc.
Miembros del GTA
E1 desarrollo de un trabajo eficaz en equipo requiere de sus miembros no sólo el
conocimiento y dominio de los aspectos y habilidades técnicas, sino también de un conjunto
de habilidades sociales que las complementen.
Los GTA suponen un nuevo contexto cultural para sus miembros, en el que han de llevar a
cabo una amplia gama de tareas y se les va a recompensar por el resultado de las mismas.
Por ello, es fundamental una buena formación de los sujetos para el éxito del equipo.
Básicamente, los conjuntos de habilidades necesarios serían los siguientes:
Habilidades para desempeñar las tareas laborales propiamente dichas: Implican los
conocimientos técnicos necesarios para desempeñar con éxito el trabajo. Pueden ser muy
diversas, dado que se espera de los sujetos que aprendan todas las tareas que se van a
llevar a cabo en el equipo, Por lo general, incluyen habilidades para manejar máquinas o
equipos, prácticas de seguridad en el trabajo, conocimientos de control estadístico,
técnicas de mejora de la calidad, hacer presupuestos, etc.,
Habilidades de interacción y trabajo en equipo: Incluyen habilidades sociales, la solución de
problemas y de trabajo en equipo, así como conocimientos sobre grupos, fundamentales
para que los miembros desempeñen sus roles con eficacia. Cabría destacar las siguientes:
Habilidades de supervisión (del trabajo realizado), presentación (de nuevos miembros, de
productos, ...), negociación (con otros GTA, con la Dirección, ...), entrevista (de selección),
solución de problemas (laborales, interpersonales, etc.), de dirección de reuniones, de
afrontamiento de conflictos, de formación, etc.
Conocimientos sobre estructura, procesos y técnicas grupales, que permitan conocer el
funcionamiento del equipo, tomar decisiones en grupo, maximizar la eficacia de la
formación, llevar a cabo reuniones eficaces, etcétera.
Es importante que sean los propios GTA los que determinen su programa de formación, y
esto ya desde el proceso de diseño de los mismos, con el fin de garantizar un buen nivel de
formación inicial y establecer posteriormente el desarrollo de un aprendizaje y formación
continua en el trabajo. No obstante, siempre es positivo que participe parte de la Dirección
en tal proceso, como muestra de su compromiso con el entrenamiento y el equipo en sí.
4. Eficacia de los GTA
En general, la introducción de GTA está asociada con efectos positivos. No cabe duda que
suponen una forma innovadora de organizar el trabajo; sin embargo, hasta el momento
apenas existen estudios rigurosos sobre su eficacia, y de los datos disponibles no siempre
se da una valoración unánime de los mismos. De cualquier modo, los estudios realizados
aportan resultados interesantes (Tabla 4) que, sin duda, deberán ser refrendados por
investigaciones más sistemáticas.
Es importante señalar, no obstante, que no es tarea fácil analizar los resultados de los
GTA, dada la diversidad de variables que intervienen (tipo de tarea, habilidades de los
miembros, espacio físico, etc.) y que les hacen diferir de una Organización a otra; a esto
hay que añadir la falta de rigor con que se han puesto en marcha muchos de ellos, así como
el desconocimiento que todavía se tiene de los mismos y el rechazo que pueden provocar.
TABLA 4. Resultados principales observados en los GTA.
Mejora de la calidad de vida laboral en su conjunto.
Ligero aumento de la productividad.
Incremento de la identificación de los miembros del grupo con su tarea.
Mejora de la calidad del producto.
Reducción del absentismo.
Mayor apertura ante las innovaciones.
Cambio de actitudes concretas (sobre responsabilidad, control y variedad en e!
trabajo), pero no de carácter general (satisfacción general o compromiso general con la
Organización).
Pueden mejorar las prácticas de seguridad.
En la medida en que se superen estas trabas y se establezcan criterios de estudio claros,
con la metodología adecuada, se podrá conocer más a fondo y certeramente el grado de
eficacia de los GTA.

http://www.aibarra.org/enfermeria/Profesional/Supervision/GTA.htm