PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

LAS 5 FUERZAS
DE PORTER
MÓDULO

03
Curso:Planeamiento Estratégico
Módulo: Análisis del entorno

© Universidad Privada del Norte, 2021

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Contenido

1. Las fuerzas de Porter 4

1.1 El poder de negociación del cliente 4
1.2 El poder de negociación del proveedor 5
1.3 La amenaza de nuevos competidores 5
1.4 La amenaza de productos y servicios sustitutos 5
1.5 La rivalidad entre los competidores existentes 6
2. Errores en el análisis de las fuerzas productivas 6
3. ¿Qué nos aporta el modelo de Porter? 7
4. Definir una buena estrategia como garantía de éxito 7
5. Conclusiones 8
Bibliografía 9
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RESUMEN

Las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico desarrollado en 1979 por Michael Porter,
ingeniero y profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, que sirve para analizar si las
actividades de la empresa son competitivas y si esta puede aprovechar todas las oportunidades
que brinda el mercado.

En otras palabras, es un enfoque de gestión empresarial que nos permite determinar, por un lado,
en qué entorno nos encontramos frente a nuestros competidores, y, por otro lado, qué tipo de
herramientas aplicar dentro de un mercado competitivo que va en aumento con el pasar de los
años.

Módulo 03: Análisis del entorno pág. 3

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1 LAS FUERZAS DE PORTER

A través de las cinco fuerzas propuestas por Porter, una organización de cualquier índole puede
realizar un autoanálisis para delinear las estrategias adecuadas a seguir, considerando que no
siempre le tocará competir en un mercado atractivo, de barreras de entrada muy altas o con
proveedores débiles.

Es necesario comprender el funcionamiento del entorno, así como la medida en que sus fuerzas
se relacionan con las organizaciones y afectan sus formas de operar. Los resultados de la empresa
al interno ponen en evidencia muchas características de su entorno y su tolerancia, por lo que
puede confrontarlo y administrarlo eficientemente.

LAS CINCO FUERZAS PRODUCTIVAS DE PORTER

COMPETIDORES POTENCIALES

Amenaza de
Poder de negociación nuevos entrantes
de los proveedores

COMPETIDORES
PROVEEDORES DEL MISMO SECTOR CLIENTES
Intensidad de Rivalidad

Poder de negociación
Amenaza de productos de los clientes
y servicios sustitutos

PRODUCTOS SUSTITUTOS

1.1 EL PODER DE NEGOCIACIÓN DEL CLIENTE

Partimos de la base que los clientes pueden elegir cualquier producto o servicio que ofrezca
la competencia. Además, tienen la oportunidad de organizarse entre ellos para decidir qué
precio están dispuestos a pagar y anteponer sus exigencias.

Entonces, podemos determinar estrategias que nos ayuden a conseguir a un potencial

cliente. Para empezar, debemos invertir en marketing y publicidad si queremos diferenciar
nuestro producto del resto, lo cual va de la mano con aumentar los canales de venta,
incrementar la calidad del producto, mejorar su precio y aportar un nuevo valor agregado.

Módulo 03: Análisis del entorno pág. 4

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1.2 EL PODER DE NEGOCIACIÓN DEL PROVEEDOR

El proveedor es una pieza clave en la negociación y debemos valorarla como tal. El impacto
es menor en aquellas empresas que no tengan servicios o productos diferenciados, porque
pueden cambiar de proveedor sin mucho riesgo.

Un grupo reducido de proveedores

El proveedor es una pieza clave nos ayuda a la hora de variar los
en la negociación y debemos precios y definir el plazo de entrega o
la forma de pago. El volumen de
valorarla como tal.
compra, la situación del mercado y los
proveedores potenciales son factores
a tener en cuenta a la hora de seguir
una estrategia que nos permita aumentar la cartera de proveedores, fabricar materia prima
o establecer alianzas con estos.

1.3 LA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

Cuando observamos a un competidor de nuestra empresa nos centramos en sus

características, productos o servicios similares, así como en la posible amenaza que puede
representar para nosotros.

Lo importante es saber qué nuevos competidores entran a nuestro mercado y qué podemos
potenciar o crear. Inicialmente, nos encontramos con ciertas barreras como:

Producción más barata y a menor escala.

Acceso a los canales de distribución, donde el cliente no podrá conseguir el producto si
no llega finalmente al punto de venta.

Hay que considerar, asimismo, las barreras legales como la normativa, haciendo hincapié en
las licencias, aranceles, impuestos y patentes. También hay que resaltar las obligaciones.

1.4 LA AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS

Existen productos que son capaces de satisfacer la misma necesidad que otros. Por ese
motivo, el cliente puede alterar su decisión de compra y optar por el más barato o el de mejor
calidad. La presencia de productos sustitutivos influye en el precio a cobrar o en que los
clientes cambien a una determinada marca.

Es fundamental estar siempre atentos a las novedades del sector y cómo dicha influencia nos
puede afectar. Por esa razón, hay que aumentar los canales de venta, la inversión en
marketing y publicidad, y la calidad del producto, así como mejorar el precio y buscar la
diversificación.

Módulo 03: Análisis del entorno pág. 5

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1.5 LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

Otro factor muy importante es el establecimiento de estrategias que posicionen nuestro
producto o servicio en el mercado, por lo que cada competidor debe tener un buen plan para
superar o saber competir ante las posibles amenazas.

Por otra parte, hay que diferenciar entre productos perecederos más o menos estables
porque la rivalidad entre competidores aumenta si el producto es perecedero. Por ese
motivo, se propone aumentar la inversión en marketing y publicidad, rebajar el costo fijo,
incrementar la calidad, promocionar nuevos servicios o buscar alianzas con otras
asociaciones.

2 ERRORES EN EL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS PRODUCTIVAS

Algunos errores que pueden ocurrir al realizar el análisis a una empresa a través de las cinco
fuerzas de Porter son:

Utilizar términos muy amplios o muy estrechos a la hora de definir el sector.

Sustituir el análisis amplio y riguroso por un simple listado de situaciones.
Considerar a las fuerzas con el mismo grado de intensidad, sin contemplar que existen
algunas en las que es necesario profundizar más el análisis.
No tener claridad en la relación entre la sensibilidad de precios y la economía del comprador;
en otras palabras, confundir el efecto con la causa.
Realizar un análisis estático ignorando las tendencias que se operan en la empresa.
No saber diferenciar entre los cambios cíclicos o transitorios y los cambios verdaderos.

Módulo 03: Análisis del entorno pág. 6

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3 ¿QUÉ NOS APORTA EL MODELO DE PORTER?

El modelo es holístico, es decir, considera algo como un todo; en este caso, el mercado como
un todo. Esto permite analizar la rentabilidad de una industria y no solo por aspectos
separados, lo cual es realmente importante, pues condiciona la entrada o salida de los actores
competitivos al considerar las cinco dimensiones de Porter.
Nos permite reflexionar sobre la estrategia organizacional. De ahí que sea una herramienta
muy usada para la planificación estratégica organizacional.
Es sencilla y fácil de entender. No por nada el análisis de las fuerzas se puede hacer en una
matriz.

Mencionadas las bondades del modelo de Porter, ahora hablaremos de sus desventajas; aunque,
más que desventajas, sus limitaciones. Para eso, nos valemos de lo mencionado por David Yoffie,
quien sostiene en su planteamiento conocido como teoría estratégica del comercio internacional
que el modelo de Porter aplica bajo ciertas condiciones del mercado; es decir, cuando:

Cada empresa tiene una porción en el mercado.

Las barreras de entrada al sector o industria son mínimas o no existen.
Las empresas compiten entre sí.
El mercado global está enfocado en producir a bajo costo y con alta eficiencia en la
fabricación.
Los gobiernos no ejercen influencia alguna.

4 DEFINIR UNA BUENA ESTRATEGIA COMO GARANTÍA DE ÉXITO

Para establecer una buena estrategia en el mercado, debemos estar en sintonía con nuestra
misión, visión y valores. Es imposible desarrollar una estrategia sólida hasta no tener bien
definidos estos tres aspectos.

En ese sentido, las cinco fuerzas de Porter nos permiten desarrollar nuevas estrategias de
negocio para analizar la competencia de nuestra empresa dentro del sector al que pertenecemos
o donde nos movemos. Dichas fuerzas están relacionadas entre sí: las cuatro primeras afectan
notablemente a la última, por lo que esta es la más poderosa de todas.

En relación con esto, Porter nos alerta del mercado para poder reaccionar a tiempo de forma
adecuada, por lo que hay que estar siempre atentos a nuestra competencia teniendo en cuenta
que:

La visión esté enfocada en un futuro, lo que hace que una empresa se describa a sí misma y
sepa lo que desea lograr.
La misión es sumamente importante y se relaciona con la razón de ser de la empresa, por lo
que plantearse, a la vez, como independiente.
Los valores mencionan las prioridades y fortalezas de la empresa para destacar por encima
del resto.

Módulo 03: Análisis del entorno pág. 7

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5 CONCLUSIONES

Michael Porter es considerado el padre de la estrategia moderna empresarial y uno de los

pensadores más influyentes del marketing. Sus enseñanzas le han valido importantes
reconocimientos a lo largo de sus cerca de 40 años de trayectoria profesional..

El estudio de Porter nos ayuda a entender que hay que maximizar los recursos y superar a la
competencia, sea cual sea el giro de la empresa. Si no se cuenta con un plan perfectamente
elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma.

La primera fuerza hace mención a la existencia de productos sustitutivos. Donde más

competencia se produce, hay que estudiar, sobre todo, el costo para poder reducirlo.

Si el mercado cuenta con pocos productos, probablemente la rivalidad sea mucho más baja
que si nos dedicamos a ofrecer productos de otras empresas.

Ser conscientes de que los nuevos competidores se pueden convertir en una amenaza. Si
nuestro producto es rentable o no, dependerá de este mercado tan competitivo.

Cinco fuerzas conforman el modelo de Porter, presentes en la estructura de la industria y, en

última instancia, son las que fijan precios, costos y requerimientos de inversión. Por tanto, se
constituyen en los factores básicos que explican la expectativa de rentabilidad a largo plazo.

Módulo 03: Análisis del entorno pág. 8

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BIBLIOGRAFÍA

David, F. (2003) Conceptos de administración estratégica. (9.a ed.). Pearson Education.

Hill, C. y Jones, G. (2009). Administración estratégica. (8.a ed.). McGraw Hill.

Koontz, H., Weihrich, H. y Cannice, M. (2012). Administración: una perspectiva global y

empresarial (14.a ed.). McGraw Hill.

Porter, M. (1997). Estrategia competitiva: técnica para el análisis de los sectores industriales y
de la competencia (24.a ed.). Editorial Cecsa.

Robbins, S. y Coulter, M. (2010) Administración (10.a ed.). Pearson Education.

Yoffie, D. B. (1993). Introduction: from comparative advantage to regulated competition. En

Beyond free trade: firms. governments, and global competition. Harvard Business School
Press.

Módulo 03: Análisis del entorno pág. 9

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