BPD - Controlling General V2.0.

BPD – Business Process Design
Controlling General
Referencia 18/11/2021
BPD – Controlling General
Control de Documento
Título Proyecto APOLO: Controlling General
Sistemas / Módulos S/4 HANA: Módulo CO
Autor Equipo de Implantación: Oscar Arias, Marian Pérez
Champion Jaime García De La Rasilla
Aprobación de Champion
Versión 2.0 Fecha de la versión 2022.01.04
Aprobación CODI Esther Jiménez
Aprobación IT Carlos Padial
Versión Descripción del Cambio Responsable Fecha

1.0 Diseño Funcional Inicial Marian Pérez 2021.11.18
Oscar Arias
1.1 Comentarios enviados por Negocio Jaime García de la 2021.12.23
Rasilla
2.0 Diseño Funcional revisado con Negocio Marian Pérez 2022.01.04
Lista de Distribució
Nombre Rol
Esther Jiménez - EJimenez@pastasgallo.es CODI
Jaime Gª de la Rasilla - jgarcia@pastasgallo.es Champion
'Márquez, Daniel' <dmarquez@pastasgallo.es> Key User
'López, Rosa' <rlopez@pastasgallo.es> Key User
'Querol, Xavier' <xquerol@pastasgallo.es> Key User
'García, Susana' <sgarcia@pastasgallo.es> Key User
Jaime Gª de la Rasilla - jgarcia@pastasgallo.es Oficina de Proyecto
Carlos Padial - cpadial@pastasgallo.es Oficina de Proyecto
Laura Lacueva – llacueva@pastasgallo.es Oficina de Proyecto
Lucía Gómez - lgomez@pastasgallo.es IT
Contenido
1. Introducción................................................................................................................... 5
2. Alcance........................................................................................................................... 6
3. Diseño Funcional........................................................................................................... 7
3.1. Principios y Políticas Claves del Diseño.........................................................7

3.1.1. Visión General del Modelo de Controlling...................................................7
3.1.1.1. Informes de Rentabilidad...............................................................................8
3.1.1.2. Valoración de stocks......................................................................................8
3.1.1.3. Flujo de Valores............................................................................................. 8
3.1.1.4. Cierre de Periodo......................................................................................... 11
3.1.2. Estructura Organizativa...............................................................................11
3.1.2.1. Modelo Propuesto........................................................................................ 13
3.1.2.2. Sociedad CO................................................................................................ 14
3.1.2.3. Sociedad PA................................................................................................14
3.1.3. Vista de Valoración Paralela.......................................................................15
3.2. Datos Maestros...............................................................................................17
3.2.1. Parámetros de Configuración de Centros de Costes...............................17
3.2.1.1. Sociedad CO................................................................................................ 17
3.2.1.2. Subcomponentes.........................................................................................18
3.2.1.3. Versiones..................................................................................................... 19
3.2.1.4. Jerarquía de Centros de Coste....................................................................19
3.2.1.5. Centros de Coste.........................................................................................21
3.2.1.6. Codificación Centros de Costes...................................................................22
3.2.1.7. Clases de Centros de Coste........................................................................24
3.2.1.8. Responsables de Centros de Costes...........................................................25
3.2.1.9. Cuentas Contables.......................................................................................25
3.2.2. Parámetros de Configuración de Centros de Beneficios.........................28
3.2.2.1. Jerarquía de Centros de Beneficios.............................................................28
3.2.2.2. Centros de Beneficios..................................................................................29
3.2.2.3. Codificación Centros de Beneficios..............................................................31
3.2.3. Parámetros de Configuración de Órdenes CO..........................................32
3.2.3.1. Órdenes Estadísticas de CO........................................................................32
3.2.3.2. Clases de Órdenes CO................................................................................33
3.2.3.3. Rango de Números......................................................................................34
3.3. Proceso de Planificación y Presupuestación...............................................35
3.3.1. Centros de Costes........................................................................................35
3.3.1.1. Planificación en Centros de Costes de Estructura.......................................35
3.3.1.2. Planificación en Centros de Costes Productivos..........................................35
3.3.2. Órdenes CO.................................................................................................. 36
3.3.2.1. Planificación en Órdenes CO.......................................................................36
3.3.2.2. Presupuestación en Órdenes CO................................................................37

3.4. Sistema de Información..................................................................................39
3.4.1. Informes de Partidas individuales..............................................................39
3.4.2. Informes para Centros de Costes...............................................................39
3.4.3. Informes para Órdenes................................................................................40
3.4.4. Informes para Centros de Beneficios.........................................................40
4. Apéndice....................................................................................................................... 42
4.1. Jerarquía de Centros de Coste......................................................................42

4.2. Centros de Coste............................................................................................44
4.3. Jerarquía de Centros de Beneficios..............................................................54
5. Adaptaciones actuales Bloqueante para Go LIve......................................................55
6. Ampliaciones solicitadas – “Nice to Have”................................................................56
7. Otros diseños Relacionados.......................................................................................56

BPD- Controlling
1. Introducción
El objetivo de este documento es el de abordar el análisis de la solución propuesta dentro

del sistema SAP S/4 HANA Pastas Gallo para la línea de negocio Pastas Gallo, de aquí en
adelante PASTAS GALLO, perteneciente a Pastas Gallo, atendiendo a los requerimientos
específicos del negocio que permitan dar cobertura sus procesos de Controlling del módulo
SAP Controlling (CO).
El Business Process Document (BPD) es un documento que surge bajo la necesidad de

conocer en detalle los procesos necesarios y relevantes para el negocio, este documento
contiene los acuerdos establecidos en el área de Controlling según las especificaciones
obtenidas en el levantamiento de información/toma de requerimientos, con el fin de
configurar el módulo de Controlling (CO) como parte complementaria de la implantación de
SAP S/4 HANA en PASTAS GALLO.
En este documento se abarcan todas las necesidades planteadas por los Líderes de
Proceso de Negocio y Usuarios Claves, tanto desde el punto de vista del negocio como
desde el punto de vista de las herramientas de soporte, con una visión sobre las
posibilidades de trabajo. Así mismo, se plantea el análisis y redefinición de los procesos de
la estructura de costes y la identificación de oportunidades de mejora que se pueden lograr
utilizando las funcionalidades de SAP.
De acuerdo con las necesidades identificadas durante la Fase de

Business Process Document, se determinó que los componentes (submódulos) del Módulo
de CO que se configurarán corresponden a:
Módulo:
 Controlling (CO)
Subcomponentes (Submódulos):
 Contabilidad de Centros de Coste (CO-OM-CCA)
 Órdenes CO (CO-OM-OPA)
 Controlling de Costes del Producto (CO-PC)
 Cuenta de Resultados (PA)
 Contabilidad de Centros de Beneficio (EC-PCA)
En este documento se abarcará los siguientes subcomponentes:
 Contabilidad de Centros de Coste (CO-OM-CCA)

 Órdenes CO (CO-OM-OPA)
 Contabilidad de Centros de Beneficio (EC-PCA)
Se inicia con una visión general de la funcionalidad estándar del módulo de “Controlling” de

SAP S/4 HANA, luego se presenta la estructura organizativa, los datos maestros aplicables
a al modelo de costes del negocio y para cada escenario sus respectivos acuerdos y
consideraciones para la configuración de dicho escenario.
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BPD- Controlling
2. Alcance
El alcance de este documento es la definición de los procesos y sub-procesos de Controlling

que se enmarcan dentro de la siguiente imagen en el punto:
1.1 Datos Maestros / Centros de Costes / Centros de Beneficios / Órdenes CO
Adicionalmente, los puntos listados a continuación se detallarán en profundidad en el

BPD_Costes del Producto y BPD_Cuenta de Resultados:
1.2 Coste de Producto

1.3 Informes Analíticos de la Cuenta PyG
1.4 Cierre de Periodo
Sin embargo, en este documento se mencionarán en distintas oportunidades y de forma

general puntos específicos de los BPD_Costes del Producto y BPD_Cuenta de Resultados,
pero serán ampliados en dichos BPDs.
El gráfico muestra el inventario de procesos de “Controlling” que han sido definidos

hasta el nivel 1.4. En las secciones posteriores de este documento se describirá con más
detalle todas las actividades para estos sub-procesos, el orden específico de ejecución y
una descripción completa de los procesos mencionados en el punto 1.1 Datos
Maestros/Centros de Costes/Centros de Beneficios/Órdenes CO.
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BPD- Controlling
Además, la sección de Principios y Políticas Claves del Diseño incluye las principales
características relacionadas con todos los procesos que se pormenorizarán en cada uno de
los BPDs correspondientes: BPD_Costes del Producto y BPD_Cuenta de Resultados.
3. Diseño Funcional
3.1. Principios y Políticas Claves del Diseño
Los procesos y sub-procesos de Controlling han sido diseñados para aumentar la

flexibilidad, la estandarización, la eficiencia, adaptarse a la estrategia comercial, responder a
la demanda de los mercados, asegurar la integración de todas las divisiones y respaldar el
crecimiento de PASTAS GALLO.
3.1.1. Visión General del Modelo de Controlling
El objetivo del área de Controlling en SAP será disponer de un sistema de informes de

rentabilidad y de costes que dé respuesta a los requerimientos de grupo, divisiones y
sociedad.
En el siguiente gráfico se resume el modelo de controlling que se implantará en PASTAS

GALLO junto al flujo de valores que existirá desde todas las áreas del sistema hacia la
contabilidad analítica:
A continuación, se realiza un resumen de las principales particularidades que se tienen en

consideración dentro de la visión general del modelo y que se detallarán en cada uno de los
BPDs correspondientes: BPD_Cuenta de Resultados, BPD_Costes del Producto,
BPD_Maestro de Materiales y BPD_Trigo.
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BPD- Controlling
3.1.1.1. Informes de Rentabilidad
Desde el punto de vista de la rentabilidad, existirán tres informes importantes para analizar
los márgenes de cada sociedad:
 Cuenta de Resultados Financiera (P&L)

 Cuenta de Resultados Analítica (CO-PA contable) (Análisis de Rentabilidades)
 Informe de Coste de Venta desglosado
Es importante mencionar que la Cuenta de Resultados Analítica que se implantará se

basará en el método de costes de las ventas.
3.1.1.2. Valoración de stocks
En el SAP de PASTAS GALLO se gestionará una valoración de los stocks por inventario
permanente, es decir, de tal forma que, en cada proceso logístico con repercusión contable,
se realizarán contabilizaciones en la gestión financiera de forma automática.
Para ello, se ha decidido:
 Valorar todos los materiales (incluidas todas las materias primas y mercaderías) a
precio estándar y utilizar cuentas de diferencias de precio. Esas cuentas de
diferencias de precio reflejarán la diferencia entre el gasto real soportado y la
valoración en inventario de los materiales.
 Registro en cada operación de Diferencias de precio y/o Diferencias por tipo de

cambio cuando el material se valore a precio estándar.
 En el cierre de periodo, con ayuda del Ledger de Materiales se liquidarán esas

diferencias en el stock final resultante de cada material (materias primas,
semiterminados, etc) y, en su caso, en el coste de la venta para aquellos
materiales que se hayan enviado al cliente.
 Obtener una cuenta de resultados con el coste de la venta real para cada
operación de venta.
Las cuentas de diferencias de precios deben ser variaciones de existencias y se codificarán

de forma diferente para tener un mayor control y seguimiento sobre las mismas.
3.1.1.3. Flujo de Valores
En cuanto al flujo de valores:
 Los importes de ingresos por ventas procederán del módulo comercial (SD)
realizando documentos contables de ingresos y descuentos tanto en la gestión
financiera como en la cuenta de resultados (CO-PA).
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BPD- Controlling
 Los Gastos de Explotación se imputarán generalmente sobre una estructura de

centros de coste heterogéneos para el Grupo dependiendo del tipo de Sociedad.
Los gastos de explotación de la sociedad PAG Prod. Aliment. Gallo S.L. se

clasificarán en base al proceso productivo como Semolería, Pastificio corta, Pastificio
larga, Pastificio bolonia, Envasado corta, Envasado larga, Envasado bologna y
Almacén. También se consideran como procesos productivos paralelos Pan Rallado
y Placas.
Los gastos de explotación de la sociedad FRES Prod. Alim. Frescos S.L. se

clasificarán en base al proceso productivo como como Almacén MP, Cocina, Líneas
productivas (1,2,3,6 y 7), Paletizado y Almacén.
 Sin embargo, los Gastos Operacionales o de Estructura se imputarán

generalmente sobre una estructura de centros de coste homogéneas para el Grupo:
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BPD- Controlling
 Los gastos destinados para la fabricación se imputarán sobre unos centros de

coste (directos e indirectos de producción) con una funcionalidad definida y
terminarán volcando los mismos en las Ordenes de Producción:
 Centros de coste de Costes directos de producción: generalmente

representarán las líneas de producción e imputarán los costes en las órdenes
a través de las notificaciones de costes reales.
 Centros de coste de Costes indirectos de producción: generalmente se

imputarán costes vinculados con los sueldos y salarios, suministros,
alquileres y consumibles de los procesos productivos que están relacionados
de manera indirecta al producto fabricado.
 Ordenes de Mantenimiento: Los salarios, servicios y recambios se

imputarán a un centro de coste, desde el cual, se abonarán mediante
notificaciones de operarios a las órdenes de mantenimiento correspondientes.
Finalmente, éstas se liquidarán también sobre los centros de coste directos
de producción para ser absorbidos por las Ordenes de Producción mediante
imputación de costes indirectos.
 Los gastos no relacionados con la producción (por ejemplo, Gastos de Comercial,

Marketing, Servicios Generales, Recursos Humanos, Informática, etc…) se imputarán
sobre el resto de las categorías de Centros de Coste:
 Contabilidad & Administración

 I+D
 Finanzas & Controlling
 Informática
 Operaciones
 Recursos Humanos
 Servicios Generales
 Resto Estructura
 Marketing
 Sección Técnica
Aunque pueden existir gastos que se imputen directamente al área de la Cuenta de

Resultados (CO-PA).
En algunos casos, los costes deben imputarse a unos centros de coste auxiliares con la
idea de realizar unos repartos previos entre los centros de coste que representan las líneas
de producción.
También es posible que en algunas sociedades se desee un desglose y análisis de los

gastos imputados en un centro de coste aun cuando se disponga de una sola cuenta
contable en el plan contable para esa naturaleza de gasto o ingreso. En este caso, será
posible usar los PEPs Estadísticos u Órdenes Estadísticas para poder imputar,
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BPD- Controlling
paralelamente al centro de coste, un Elemento PEP o una Orden que represente ese
desglose de la información y que permita realizar un control presupuestario.
3.1.1.4. Cierre de Periodo
Una vez imputados todos los gastos e ingresos del periodo, se procederá a realizar el cierre
de periodo que consistirá en registrar toda la información en el área de la Cuenta de
Resultados para poder obtener el reporting de rentabilidad.
Para ello, en principio se realizarán las siguientes tareas:

 Distribuciones en Centros de Coste
 Imputación de Costes Indirectos de Producción
 Liquidación de Ordenes de Mantenimiento
 Recargos de Gastos Generales y/o Imputación de Modelos
 Cierre de Costes de Producción
 Reparto de Ajustes de inventario
 Determinación de Obra en curso (WIP)
 Determinación de Desviaciones de Producción
 Liquidación de Ordenes de Producción
 Cierre del Ledger de Materiales / Actual Costing
 Gastos de Estructura y Generales
3.1.2. Estructura Organizativa
Se definirá un modelo único de Controlling en el que habrá una estructura organizativa en

SAP que gestionará la contabilidad analítica y que se nutre de la contabilidad financiera a
través de los módulos operativos (compras, ventas, producción, etc.) bajo el plan de cuentas
operativo.
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BPD- Controlling
SAP proporciona información de soporte de gestión con el fin de planificar, informar y

supervisar las operaciones comerciales.
En resumen, gracias a la información proporcionada por el sistema se facilita el proceso de

toma de decisiones y mejora de la gestión, ya que permite determinar el costo de sus
operaciones en sus diversas fases.
3.1.2.1. Modelo Propuesto
El modelo propuesto es una única cuenta de resultados analítica (Sociedad PA en SAP)

donde la estructura de ejes y dimensiones analíticas serán las mismas dentro de un modelo
global único de Controlling con los mismos criterios de imputación de costes para todas las
divisiones del grupo.
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BPD- Controlling
Este modelo facilita tener unos componentes de coste del producto comunes y así preservar
la integridad del modelo manteniendo las siguientes características:
 Contabilidad de costes agrupada en una sociedad CO única de Controlling.

 Criterios de imputación de costes comunes.
 Cuenta de resultados analítica homogénea.
 Componentes de cálculo de coste de producto común.
 Análisis de información homogéneo siguiendo la misma estructura de
centros de coste en los gastos operacionales.
 Simplificación y automatización del proceso Intercompany, entre compañía
productora y comercializadora
 Mismo nivel de control y monitorización en todas las divisiones / plantas.
Un modelo único de Controlling para todas las sociedades de las divisiones y del grupo,
implica:
 Misma moneda de grupo (EUR)

 Mismo plan de cuentas operativo (PGCG - Plan de cuentas GALLO)
3.1.2.2. Sociedad CO
La sociedad CO es una unidad organizativa dentro de una empresa para la que se puede
realizar una contabilidad de costes completa, ésta contiene todas las imputaciones de
ingresos y gastos.
La sociedad CO tiene en SAP una ficha de datos maestros, en la que se establecen una
serie de parámetros y especificaciones importantes en la estructura organizativa global de la
aplicación:
Tipo de Moneda Plan Variante

Soc. CO Descripción
Moneda Sociedad Cuentas ejercicio
GRCO Grupo Gallo CO 10 EUR PGCG K4
La variante de ejercicio para definir el número de períodos contables en un ejercicio para la

sociedad CO es la K4, correspondiente al ejercicio y adicionalmente a 4 periodos
especiales.
Una sociedad CO puede contener una o más sociedades FI que pueden operar en
diferentes monedas, si es necesario. Las sociedades FI correspondientes dentro de una
sociedad CO deben utilizar el mismo plan de cuentas operativo.
En PASTAS GALLO la Sociedad CO contiene las siguientes Sociedades FI:
Clv. de Clv.de
Soc. FI Nombre de la Empresa Población Moneda N.I.F. Com.
país idioma
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BPD- Controlling
CGAL Comercial Gallo S.A.U. Barcelona ES EUR ES ESA07046204

FRES Prod. Alim. Frescos S.L. Granollers ES EUR ES ESB62927488
IPA IPA Capital S.L.U Madrid ES EUR ES ESB88405238
PAG Prod. Aliment. Gallo S.L. Granollers ES EUR ES ESB08126575
3.1.2.3. Sociedad PA
La sociedad PA representa una unidad organizativa en la empresa para la que el mercado

de ventas tiene una estructura uniforme. Es el nivel de valoración para la cuenta de
resultados (CO-PA) y nos permite el análisis de las rentabilidades y márgenes.
La sociedad PA tiene en SAP una ficha de datos maestros, en la que se establecen una
aplicación:

Soc. PA Descripción
GRPA Grupo Gallo PA B0 EUR PGCG K4
La variante de ejercicio para definir el número de períodos contables en un ejercicio para la

para la sociedad PA es la K4, correspondiente al ejercicio y adicionalmente a 4 periodos
especiales.
Se asigna una o varias sociedades CO a una sociedad PA.
En PASTAS GALLO la Sociedad PA tiene asignada la siguiente Sociedad CO:

3.1.3. Vista de Valoración Paralela
En PASTAS GALLO se ha decidido activar la valoración paralela en Controlling para tener

una visión Legal (operativa normal) y otra visión de Grupo (eliminación de márgenes de
beneficio en operaciones de sociedades del mismo grupo empresarial) en cada
contabilización de Finanzas y de Controlling.
La valoración de grupos crea una vista independiente que puede utilizarse para mostrar los
resultados de inventario de un grupo de empresas afiliadas como si fueran una sola entidad.
La valoración de grupo ayuda a realizar el seguimiento de este coste original porque

elimina cualquier beneficio interempresarial entre las entidades. Si quiere tratar a cada
empresa como una entidad autónoma e informar de sus beneficios por separado, entonces
se utilizará la vista de valoración legal. Si quiere informar del beneficio global del grupo,
entonces se utilizará la vista de valoración del grupo.
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BPD- Controlling
Dentro del Controlling, el cálculo del coste de grupo proporciona una visualización detallada
de las relaciones entre aprovisionamiento complejo, producción y ventas. Las estructuras de
costes y los segmentos de valor añadido de cada interlocutor (tales como centros) se pasan
al siguiente interlocutor, reteniendo los costes del nivel previo.
El cálculo del coste de grupo se puede utilizar para lo siguiente:
 Planificar y simular la facturación

 Interpretar la cuenta de resultados (con visión de grupo)
 Actualizar precios y valorar stocks para valores de grupos
En cálculo del coste de material, puede calcular precios utilizando cualquiera de las vistas
(legal o grupo de empresas). Se pueden calcular los costes de los movimientos de material
usando las dos valoraciones, como se indica a continuación:
 Valoración Legal: Se valoran las entregas entre empresas que llevan a cabo
su propia contabilidad mediante la vista legal conforme a los requisitos
financieros obligatorios para el cierre individual. Es decir, se debe valorar las
existencias con un método que cumpla con las normas legales y, además, cada
15
BPD- Controlling
entidad legal (representada como una sociedad en SAP) debe registrar su valor
de inventario por separado de cualquier otra entidad jurídica, aunque
pertenezcan al mismo grupo de empresas.
 Valoración de Grupo: Los movimientos de mercancías entre empresas

asociadas se procesan usando la vista de grupo de empresas. Esta visión fija
el coste real de mercancías fabricadas para el grupo y no incluye ningún
beneficio interno. Esto significa que cualquier beneficio interempresarial que
resulte de la venta de una entidad afiliada a otra debe ser eliminado. En efecto,
la organización tratará a todas las empresas del grupo como si fueran una sola
empresa desde un punto de vista de la valoración de las existencias.
3.2. Datos Maestros
3.2.1. Parámetros de Configuración de Centros de Costes
3.2.1.1. Sociedad CO
La sociedad CO es una unidad organizativa dentro de una empresa para la que se puede
realizar una contabilidad de costes completa, ésta contiene todas las imputaciones de
ingresos y gastos.
La sociedad CO tiene en SAP una ficha de datos maestros, en la que se establecen una
aplicación:

Parámetros globales: Son los datos básicos que se necesitan para la creación de la
sociedad, y son los siguientes:
 Código de la sociedad
 Denominación de la empresa
 Tipo de Moneda
 Moneda
 Perfil de Moneda y Valoración
 Jerarquía CeCo
Propiedades intrínsecas, que van a definir su comportamiento y posibilidades de integración:
 Control de Asignaciones
 Plan de Cuentas
 Variante de Ejercicio
Como resultado de la integración en SAP se ha determinado que la sociedad CO tenga

activo el Control de Asignaciones: Cálculo de Costes a nivel multisociedades, para poder
asignar varias sociedades a la sociedad CO.
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BPD- Controlling
Todas las Sociedades FI que se quieran asignar, deben tener el mismo Plan de cuentas y la
misma Variante de ejercicio.
En PASTAS GALLO la Sociedad CO contiene las siguientes Sociedades FI:
Clv. de Clv.de
Soc. FI Nombre de la Empresa Población Moneda N.I.F. Com.
país idioma
CGAL Comercial Gallo S.A.U. Barcelona ES EUR ES ESA07046204
FRES Prod. Alim. Frescos S.L. Granollers ES EUR ES ESB62927488
IPA IPA Capital S.L.U Madrid ES EUR ES ESB88405238
PAG Prod. Aliment. Gallo S.L. Granollers ES EUR ES ESB08126575
3.2.1.2. Subcomponentes
Dentro de la Sociedad CO se deben especificar determinados subcomponentes para que

sus funciones del Controlling que estén disponibles.
Los subcomponentes se deben activar anualmente en la Sociedad CO.
Los subcomponentes que se deben activar son los siguientes:
 Centros de coste: Activa la Contabilidad de Centros de Coste (CCA)

 Gestión de órdenes: Activa las órdenes internas.
 Gestión de comprometido: Activa los comprometidos en los objetos de
controlling.
 Costes por procesos: controla si la contabilidad de costes por procesos está
activa como componente.
 Proyectos: Activar si se utiliza SAP Project System.
 Pedidos SD: controla la utilización de pedidos de cliente en la fabricación sobre
pedido.
 Objetos de Coste: Determina si se permiten las imputaciones en un número de
identificación de objeto de coste.
 Administración bienes inmuebles: Este indicador controla si es posible una
imputación en objetos inmuebles
De forma informativa se encuentra:
 Cuenta de resultados
Adicionalmente, se encuentran otros indicadores:
 Desviaciones: cálculo con desviaciones.

 Verif. Sociedad FI: Comprueba que solo se puedan realizar contabilizaciones
desde una sociedad FI asignada a la Sociedad CO.
En PASTAS GALLO se ha determinado activar los siguientes subcomponentes:
Subcomponentes Estatus
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BPD- Controlling
Centros de coste Activo

Gestión de órdenes Activo
Gestión de comprometido Activo
Costes por procesos No Activo
Proyectos Activo
Pedidos SD Activo
Objetos de Coste Activo
Administración bienes inmuebles No Activo
Cuenta de resultados Activo - Contable
Desviaciones Activo
Verif. Sociedad FI Activo
Se activa el subcomponente Pedidos SD, ya que controla la utilización de pedidos de cliente

en la fabricación contra pedido. Se tiene que activar porque se van a realizar imputaciones
de CO en pedidos de clientes y existirán órdenes de fabricación contra pedido.
3.2.1.3. Versiones
Las versiones permiten gestionar datos independientes en la planificación y en el real.
La versión 0 es para el almacenamiento de datos reales / planificados. Más allá de la

Versión 0, puede crear tantas versiones como desee para almacenar diferentes versiones
de planificación o previsión.
Las versionen tienen en SAP una ficha de datos maestros, en la que se establecen una
aplicación:
Parámetros globales: Son los datos básicos que se necesitan para la creación de la versión,
y son los siguientes:
 Código de la versión
 Denominación de la versión
 WIP
 Desviación
 Vista Valor
En PASTAS GALLO se ha determinado asignar las siguientes versiones:
Versió
Denominación Plan Real WIP Desviación Vista Valor
n
0 Versión plan/real X X X X Valoración Legal
GRP Versión Grupo X X X Valoración del Grupo
Es necesario crear versiones adicionales que representen cada vista de valoración. La

versión de Grupo representa la vista de Valoración Paralela/Grupo, utilizada para las
operaciones Intercompany.
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BPD- Controlling
El resto de versiones solo se pueden activar para el Plan. La versión 0 puede mantener
exclusivamente datos reales. Hay que activar la versión para cada año.
3.2.1.4. Jerarquía de Centros de Coste
Para llevar a cabo la creación de centros de coste se definirá una jerarquía común para todo
el grupo:
 La jerarquía estándar es una forma de agrupar de centros de costes.

 Contiene todos los centros de coste dentro de un área de Controlling.
En PASTAS GALLO se ha creado la siguiente jerarquía estándar:
Jerarquía CeCos Denominación

GRGALLO GRUPO GALLO
En base a la información facilitada por Pastas GALLO, en SAP S/4 HANA, se dará de alta a
la jerarquía estándar, representada en cuatro (4) niveles que corresponden a:
Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Área Controlling Sociedad Área Marca Centro Productivo - CeCo
La jerarquía estándar quedará estructurada de la siguiente forma, en base a los cuatro (4)
niveles que se han establecido:
Nivel Código Denominación

Nivel 0 CO GRUPO GALLO
Nivel 1 PA PAG
Nivel 2 PAZ Estructura
Nivel 3 PAZZ Otros
Nivel 4 PAZZ027 Contabilidad & Administración PAG
Nivel 4 PAZZXXX
Nivel 4 PAZZXXX
Nivel 2 PA1 Seco
Nivel 3 PA1Z Otros
Nivel 4 PA1Z502 Producción Semolería CAR
Nivel 4 PA1ZXXX
Nivel 4 PA1ZXXX
Nivel 1 FR FRES
Nivel 2 FRZ Estructura
Nivel 3 FRZZ Otros
Nivel 4 FRZZ727 Contabilidad & Administración FRES
Nivel 4 FRZZXXX
Nivel 4 FRZZXXX
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BPD- Controlling
Nivel 2 FR2 Fresco

Nivel 3 FR2Z Otros
Nivel 4 FR2Z714 Línea 1 PF Lisa
Nivel 4 FR2ZXXX
Nivel 4 FR2ZXXX
Nivel 1 IP IPA
Nivel 2 IPZ Estructura
Nivel 3 IPZZ Otros
Nivel 4 IPZZ627 Contabilidad & Administración IPA
Nivel 4 IPZZXXX
Nivel 4 IPZZXXX
Nivel 1 CG CGAL
Nivel 2 CGZ Estructura
Nivel 3 CGZZ Otros
Nivel 4 CGZZ927 Contabilidad & Administración CGAL
Nivel 4 CGZZXXX
Nivel 4 CGZZXXX
Nivel 2 CG1 Seco
Nivel 3 CG1G Gallo
Nivel 4 CG1G937 Ventas Nacional
Nivel 4 CG1GXXX
Nivel 4 CG1GXXX
Nivel 3 CG1B Blanca
Nivel 4 CG1B937 Ventas Nacional
Nivel 4 CG1BXXX
Nivel 4 CG1BXXX
Nivel 2 CG2 Fresco
Nivel 3 CG2G Gallo
Nivel 4 CG2G937 Ventas Nacional
Nivel 4 CG2GXXX
Nivel 4 CG2GXXX
Nivel 3 CG2B Blanca
Nivel 4 CG2B937 Ventas Nacional
Nivel 4 CG2BXXX
Nivel 4 CG2BXXX
En el apéndice 4.1 se adjunta la información suministrada por Pastas GALLO donde se

especifica la estructura de la Jerarquía Estándar que se darán de alta en SAP S/4 HANA.
Adicionalmente, se adjunta también en este apartado.
Jerarquía de Centros
de Costes
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BPD- Controlling
3.2.1.5. Centros de Coste
Los centros de coste son unidades organizativas que representan recolectores de coste,
agrupando estos en unidades de decisión, control y responsabilidad. La creación del centro
de costo se basa en:
 Requisitos funcionales (por ejemplo, distinción entre comercial, finanzas, compras)

 Criterios de asignación (lógica especial para asignar los costes entre centros de
coste)
 Razones de la organización (según la jerarquía de la empresa)
 Motivos de coste, eficiencia y transparencia de costes
Los centros de coste en SAP normalmente se asignan a departamentos específicos o a

responsables de ciertas áreas de la compañía: mantenimiento, calidad, almacén y logística,
marketing, compras, finanzas, tecnología, general y administración, I+D, etc.
Todas las contabilizaciones relacionadas con las órdenes de producción se contabilizan en

tiempo real. La contabilidad de costes permite llevar a cabo un control consistente y
eficiente proceso productivo, comparando el coste real con el coste estándar, además de:
 Asignar y supervisar los costes directos, indirectos y generales

 Mostrar información comercial y ayudar en la toma de decisiones (análisis de
desviación, comparación costes planificados / reales)
 Bases para calcular el coste del producto
Los centros de costes tienen en SAP una ficha de datos maestros, en la que se establecen
una serie de parámetros y especificaciones importantes en la estructura organizativa global
de la aplicación:
Parámetros globales: Son los datos básicos que se necesitan para la creación de los centros
de costes, y son los siguientes:
 Código del Centro de Coste

 Denominación del Centro de Coste
 Responsable
 Departamento
 Clase centro coste
 Área de jerarquía
 Sociedad
 División
 Centro de beneficio
3.2.1.6. Codificación Centros de Costes
Se recomienda tener un patrón uniforme para codificar los centros de costes.
En PASTAS GALLO se ha determinado que los códigos de los centros de costes tendrán 7
dígitos dispuestos de la siguiente manera:
21
BPD- Controlling
 Dos para la Sociedad FI

 Uno para el Área
 Uno para la Marca y,
 Tres como combinación de centro/centro de coste.
A continuación, se muestra unos ejemplos de codificación:
La codificación de centros de coste será única para todas las sociedades del grupo, es
decir, se realizará de la misma forma para todas las sociedades.
Todos los centros de coste de cada sociedad estarán estructurados en una estructura de
grupo relativamente común de PASTAS GALLO.
El siguiente gráfico muestra la clasificación de áreas funcionales donde puede asignarse

cada centro de coste:
22
BPD- Controlling
En el apéndice 4.2 se adjunta un listado de los centros de coste que se crearán en el

sistema de forma preliminar.
Respecto a la definición de centros de coste de cada sociedad, es importante resaltar que

deberán asignarse a cada maestro de activo fijo definido en la contabilidad financiera. Esto
es necesario para que una vez se ejecute la contabilización de las amortizaciones, dichos
costes recaigan en cada centro de coste de forma automática.
3.2.1.7. Clases de Centros de Coste
Las clases de centros de costes permiten categorizar los centros de coste según las
clases de procesos referentes a costes.
Las clases de centros de costes en SAP normalmente se dividen en ciertas áreas de la

compañía: Marketing, Servicio profesional, Desarrollo, Producción, Logística, Ventas, etc.
En PASTAS GALLO se ha determinado las siguientes clases de centros de costes:
Clases de Centros de Costes Denominación

9 Marketing
C Servicio profesional
E Desarrollo
F Producción
G Logística
H Centro coste auxil.
23
BPD- Controlling
L Gestión
M Material
S Social
V Ventas
W Estructura
3.2.1.8. Responsables de Centros de Costes
Un responsable es la persona responsable de la supervisión de los recursos asignados al

centro de coste.
Es un atributo del centro de costes que no controla ninguna funcionalidad pero que se
puede mostrar a nivel de informes.
Los responsables de centros de costes se pueden actualizar en el maestro del centro de

coste cuando se consideré conveniente.
3.2.1.9. Cuentas Contables
Las cuentas del libro mayor proporcionan información sobre la naturaleza de los gastos e
ingresos, pero también sobre el balance general. Para la contabilidad financiera, es el
elemento fundamental para proporcionar informes legales como el balance de comprobación
y el estado de resultados.
En Controlling, el objetivo es analizar los costos y los ingresos por área de responsabilidad
desde un punto de vista interno con el fin de dirigir el negocio.
Con SAP S/4 HANA y las nuevas integraciones entre la Contabilidad Financiera y
Controlling ambas comparten un maestro de cuentas de contabilidad general (para fines de
contabilidad y controlling). La clase de costes de controlling, ahora son parte de los datos
maestros de las cuentas del libro mayor.
Hay cinco tipos diferentes disponibles:
 Cuenta de balance
 Gastos e ingresos no empresariales
 Costes primarios o ingresos
 Costes secundarios
 Cuenta Monetaria
Nos centraremos en las que son relevantes para Controlling:
 Costes primarios o ingresos

 Costes secundarios
24
BPD- Controlling
Se puede distinguir entre:
Costes Primarios o Ingresos
Un coste primario o ingreso es un elemento relevante para ingresos o costes en el plan

de cuentas contables y corresponden a una cuenta de mayor en la Gestión financiera
(FI).
Las cuentas de pérdidas y ganancias, que se clasifican como elementos de coste primarios
o ingresos, forman parte del flujo de valor del controlling. Las cuentas de pérdidas y
ganancias que se contabilizan desde otras aplicaciones y se determinan como clases de
costes primario o ingresos, se les fuerza la asignación de estos gastos e ingresos a un
objeto de controlling y, por lo tanto, se establece el reflejo en el flujo de valores de
controlling. Sin una asignación de objeto de coste, estas operaciones fallarían.
 Clases de coste primarias (Tipo 01): Pueden planificarse y ser cargadas en

todas las entradas primarias (contabilidad financiera y gestión de materiales). Son
las Clases de coste primarias de gasto. Adicionalmente también pueden usarse
para la contabilización de los ingresos, al considerarse menor coste.
 Clases de ingresos (Tipo 11): Se utilizan para contabilizar ingresos.
 Reducciones de ingresos (Tipo 12): Son apuntes de corrección o descuento de

ingresos como por ejemplo descuentos, rappels, etc. (disminuciones, ajustes,
correcciones).
 Liquidación externa (Tipo 22): Se utilizarán para liquidar los costes de Orden,
Proyecto u objeto de coste en objetos externos a CO, por ejemplo, cuentas de
activo fijo (AM), materiales (MM) o cuentas de mayor (FI).
Costes Secundarios
25
BPD- Controlling
Las cuentas secundarias pueden crearse y administrarse sólo en la contabilidad de costes

(CO). Estas clases sirven para ilustrar los flujos de valores internos en el Controlling sin
reflejo en la contabilidad financiera.
Con estas cuentas del libro mayor, usted contabiliza las asignaciones entre los objetos de
costes y controla el flujo de valor dentro del círculo de controlling.
Al contrario que las primarias, las cuentas secundarias no deben coincidir nunca con la
codificación de las cuentas gastos o ingresos de la gestión financiera.
Los tipos de clases de coste que utilizaremos son:
 Facturación de Actividad (Tipo 43): Se utilizarán para registrar flujos de coste

mediante actividades en Controlling.
 Subrepartos (Tipo 42): Se utilizarán para registrar el flujo de coste desde los
Centros de Coste a otros Centros de Coste o a la cuenta de resultados. Estas
clases de coste agrupan los costes primarios y secundarios en los Centros de
Coste (abonándolos) y cargan los receptores (Centros de Coste u objetos PA en
la cuenta de resultados) por el total de la agrupación.
 Recargos (Tipo 41): Se utilizarán para recargar objetos en Controlling abonando

los emisores con esta clase de coste.
 Liquidación (Tipo 21): Este tipo de clase de coste se utiliza para liquidar costes
de objetos internos de Controlling como órdenes, etc.
 Periodificación (Tipo 31): Se utilizan para categorizar todas las clases de coste
en la Determinación de obra en curso (WIP) en las órdenes de fabricación.
Codificación Clases de Costes
La codificación será de 10 dígitos alfanuméricos (se recomienda especificar el mismo

número de dígitos que las cuentas de mayor):
 Clases de Coste Primarias: codificación exactamente igual que las cuentas de mayor
de gasto e ingresos.
 Clases de Coste Secundarias: se utilizarán cuentas que empiecen por 8 o 9. (X es un

número entre 0-9):
Clases de Centros de Costes Denominación
Facturación de Actividad: XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
Recargos de GG:
Liquidaciones: XXXXXXXXXX
Periodificaciones: XXXXXXXXXX
26
BPD- Controlling
Subreparto: XXXXXXXXXX
3.2.2. Parámetros de Configuración de Centros de Beneficios
3.2.2.1. Jerarquía de Centros de Beneficios
Para llevar a cabo la creación de centros de beneficios se definirá una jerarquía común para
todo el grupo:
 La jerarquía estándar es una estructura de árbol que contiene todos los centros de
beneficio de una sociedad CO. Es una forma de agrupar de centros de beneficios.
 Contiene todos los centros de beneficios dentro de un área de Controlling.
 Refleja la estructura organizativa utilizada en la contabilidad de centros de
beneficio.
En PASTAS GALLO se ha creado la siguiente jerarquía de centros de beneficios:
Jerarquía Cebes Denominación

GRGALLO GRUPO GALLO
En base a la información facilitada por Pastas GALLO, en SAP S/4 HANA, se dará de alta a
la jerarquía de Centros de Beneficio, representada en cinco (5) niveles que corresponden a:
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

Área Controlling Grupo Consolidador Sociedad Centro/Área Centro/Área/Otro
La jerarquía estándar quedará estructurada de la siguiente forma, en base a los cinco (5)
niveles que se han establecido:
NIVEL CÓDIGO DENOMINACIÓN

Nivel 1 GRGALLO GRUPO GALLO
Nivel 2 IPACONS IPA CONSOLIDADO
Nivel 3 IPAIND IPA INDIVIDUAL
Nivel 4 IP11001 IPA Estructura
Nivel 4 IP10001 IPA Actividad
Nivel 3 CGAL COMERCIAL GALLO
Nivel 4 CGESTR CGAL Estructura
Nivel 5 CG11001 CGAL Estructura
Nivel 4 CGACT CGAL Actividad
Nivel 5 CG10001 CGAL Actividad Nacional
Nivel 5 CG10002 CGAL Actividad Internacional
Nivel 3 PAG PRODUCTOS ALIMENTICIOS GALLO
Nivel 4 PGESTR PAG Estructura
27
BPD- Controlling
Nivel 5 PG11001 PAG Estructura

Nivel 4 PGACT PAG Actividad
Nivel 5 PG10001 PAG Granollers
Nivel 5 PG10002 PAG Esparraguera
Nivel 5 PG10003 PAG Carpio
Nivel 5 PG10004 PAG MILA/OCA
Nivel 3 FRES PRODUCTOS ALIMENTICIOS FRESCOS
Nivel 4 FRESTR FRES Estructura
Nivel 5 FR11001 FRES Estructura
Nivel 4 FRACT FRES Actividad
Nivel 5 FR10001 FRES Actividad
En el apéndice 4.3 se adjunta la información suministrada por Pastas GALLO donde se

especifica la estructura de la Jerarquía de Centros de Beneficios que se darán de alta en
SAP S/4 HANA.
Adicionalmente, se adjunta también en este apartado.
Jerarquía de Centros
de Beneficios
Centro de beneficio: Datos maestros

3.2.2.2. Centros
Centrode
de Beneficios
beneficio: Datos maestros
Período Asignación
Período
de deAsignación
sociedad
de
validez de sociedad
validez
Centro de
Centro de
beneficio
beneficio
Datos de
Datos de
dirección/ Datos
dirección/ Datos
básicos
comunicación
comunicación básicos
Un centro de beneficio
 es una unidad organizativa de finanzas que refleja una estructura de
SAP AG 1999
la empresa orientada
hacia la gestión con el propósito de control interno.
SAP AG 1999
En PASTAS GALLO, el Centro de Beneficio se utilizará para representar las siguientes

unidades de negocio:
 IPA Consolidado
 IPA Individual
 Comercial Gallo
 Productos Alimenticios Gallo
28
BPD- Controlling
 Productos Alimenticios Frescos
Cada centro de beneficio estará asignado a todos los objetos que contienen datos
relevantes para el beneficio. A continuación, se describen las asignaciones más importantes
en la implantación SAP de PASTAS GALLO:
 Centros de coste
 Ordenes de Producción
 Ordenes de mantenimiento
Asignación
 Proyectosdedeobjetos de controlling
Asignación de Inversión
objetos de controlling
 Materiales
 Activos fijos
 Objetos PA
Activo Centro coste,

coste,
Activo Centro coste,
Proceso coste,
fijo
fijo Proceso ABC Registro
empresarial
maestro
Registro maestro
empresarial ABC
Orden CO, Nombre
Orden CO, Nombre
Orden de
Orden de
mantenimiento Responsable
mantenimiento Responsable
Objeto de coste
Objeto de coste Centro de
Centro de
beneficio
beneficio
Objeto PA
Objeto PA
 SAP AG 1999
Mediante
 SAPesta
AG 1999asignación, será posible desglosar en cada operación empresarial la
información por unidades de negocio sin que el usuario deba de informarla en cada
transacción. Al mismo tiempo, será una dimensión más en la cuenta de resultados para
ofrecer la información de rentabilidad por unidades de negocio o para obtener informes
agrupados de varias sociedades de una misma división.
Cada Centro de Beneficio debe asignarse a cada Sociedad Financiera según las unidades
de negocio a la que pertenezca dicha sociedad.
Los centros de beneficios tienen en SAP una ficha de datos maestros, en la que se
establecen una serie de parámetros y especificaciones importantes en la estructura
organizativa global de la aplicación:
Parámetros globales: Son los datos básicos que se necesitan para la creación de los centros
de costes, y son los siguientes:
29
BPD- Controlling
 Código del Centro de Beneficio

 Denominación del Centro de Beneficios
 Responsable
 Departamento
 Área de jerarquía
 Segmento
3.2.2.3. Codificación Centros de Beneficios
Siempre es recomendable tener un patrón uniforme para codificar los centros de beneficios.
En PASTAS GALLO se ha determinado que la codificación de los centros de beneficios

tendrá 7 dígitos:
 Dos para la Sociedad FI
 Dos para el Área (Actividad o Estructura) y,
 Tres correspondientes la numeración secuencial
A continuación, se muestra unos ejemplos de codificación:
En el apéndice 4.3 se adjunta un listado de los centros de beneficios que se crearán en el

sistema.
3.2.3. Parámetros de Configuración de Órdenes CO
3.2.3.1. Órdenes Estadísticas de CO
Se propone utilizar órdenes estadísticas en aquellos casos en los que se requiere un detalle
analítico adicional al Centro de Coste sobre una misma clase de coste. Las órdenes
estadísticas por su definición no reciben imputaciones de coste reales, por lo que será
30
BPD- Controlling
necesario imputar adicionalmente a otro objeto de Controlling (generalmente un Centro

Coste).
Algunas de las aplicaciones previstas a las órdenes estadísticas serán:
Procesos Tipo Orden CO

Imputación Gastos de Marketing y Publicidad. Z001 Marketing
Imputación Bonus Pack y Condiciones de Descuento (FF) a clientes. Z003 Trade Marketing
Imputación de Muestras Z003 Trade Marketing
Imputación de Otras Facturas de Gastos de Servicios
o Imputación de Gastos de Diseño Gráfico. Z003 Trade Marketing
o Imputación de Gastos Expositores. Z003 Trade Marketing
o Imputación de Gastos de Manipulación. Z003 Trade Marketing
o Imputación de Gastos de Transporte interno. Z003 Trade Marketing
Imputación de Servicios Periódicos. Z003 Trade Marketing
Imputación de Merchandising Z002 Merchandising
La finalidad de las órdenes estadísticas es disponer de un auxiliar adicional al Centro de

Coste, para una misma cuenta contable de gasto, con el objetivo de obtener un mayor
desglose y realizar un control presupuestario.
Lógica de imputación: Contab. de costes

Lógica de imputación: Contab. de costes
Contabilidad financiera Controlling
Entrada de datos
Contabilidad financiera Ampliación ControllingContabilización
Entrada de datos Ampliación Real Contabilización
Estadística
Real Estadística
Costes: 100. - Costes: 100. -
Centro coste 2300 Centro coste 2300
Costes: 100. - Costes: 100. - Orden Estad.
Orden Estad. 1400 Centro coste
Centro coste 2300 Centro coste 2300
Orden Estad. 1400 Centro coste Orden Estad.
Las órdenes estadísticas no requieren ningún proceso de cierre mensual adicional, ya

que solo se imputan para poder obtener informes y la imputación real de los costes se
encuentra en el otro objeto de imputación de Controlling.
Parámetros globales: Son los datos básicos que se necesitan para la creación de los
órdenes CO, y son los siguientes:
 Texto breve
 Sociedad CO
 Sociedad
 División
 Centro
 Área funcional
 Clase de objeto
31
BPD- Controlling
 Centro de beneficio
 CeCo responsable
 Usuario responsable
 Tipo de Orden
 Moneda
 Status de sistema
 Status de usuario
3.2.3.2. Clases de Órdenes CO
Una clase de orden comprende una gran cantidad de información de control determinante
para la gestión de órdenes.
En PASTAS GALLO se crearán las siguientes clases de orden:
Clases de
Denominación
Órdenes
Z001 Orden CO: Marketing
Z002 Orden CO: Merchandising
Z003 Orden CO: Trade Marketing
ZDINT Orden CO: Operaciones Exportación DINT
 Z001 - Orden CO Marketing: Es una clase de orden que se usa para controlar los
gastos incurridos en el área de Marketing: Campañas Televisivas, Diseños,
Atención al Cliente, Research, etc.
En este caso son órdenes estadísticas, donde el coste se ha registrado de forma

estadística, además de la imputación real. Los costes sólo están disponibles en el
objeto estadístico para fines de información, control de presupuestario y
planificación.
Se hace seguimiento del presupuesto de esa orden contra el real contabilizado en

el Centro de Coste, la orden y el comprometido asignado.
 Z002 - Orden CO Merchandising: Es una clase de orden que se usa para

controlar los gastos incurridos en el área de Merchandising: Merchandising,
Aperturas, etc

planificación.

32
BPD- Controlling
 Z003 - Orden CO Trade Marketing: Es una clase de orden que se usa para
controlar los gastos incurridos en el área de Trade: Trade Marketing, Expositores,
Promociones, etc

planificación.

 ZDINT - Orden CO Operaciones Exportación DINT : Es una clasepa de orden

que se usa en la ejecución de una exit que permite la contabilización de las
provisiones de gastos de las operaciones de exportación de División Internacional.
En este caso son órdenes estadísticas.
Actualmente, está pendiente de determinar si esta clase de orden va a

continuar usándose para la contabilización de provisiones. Este tema está
pendiente de decisión por parte de Negocio (Gallo). Desde el área Financiera, en
caso de dejar de usar la orden, se determinaría el nuevo procedimiento.
En el caso que se decida eliminar la orden ZDINT no tendría impacto en

Controlling, ya que los costes son estadísticos. Si por el contrario se decidiera
continuar con el proceso actual, el funcionamiento sería el mismo que en la
actualidad.
No se realizará ninguna carga de datos maestros históricos. Se cargarán las órdenes que se
encuentren abiertas al momento del Go-live.
3.2.3.3. Rango de Números
Con la clase de orden cada orden tiene asignado un grupo de rango de números.
Por tanto, a cada clase de orden se le debe asignar un rango de números, para así tener
identificados los tipos de documentos por rango de números en el momento de realizar un
registro en la orden.
En PASTAS GALLO se ha utilizarán los siguientes rangos de números para las órdenes CO:
Clases de
Denominación Rango de Números
Órdenes
Z001 Orden CO: Marketing 550000 - 559999
Z002 Orden CO: Merchandising 560000 - 569999
Z003 Orden CO: Trade Marketing 570000 - 579999
ZDINT Orden CO: Operaciones Exportación DINT 1000 - 99999
33
BPD- Controlling
Cabe destacar, que se utilizarán en S/4 HANA los mismos rangos de números que se
utilizan actualmente en SAP ECC.
3.3. Proceso de Planificación y Presupuestación
3.3.1. Centros de Costes
3.3.1.1. Planificación en Centros de Costes de Estructura
La planificación de centros de coste implica introducir cifras plan para costes, actividades,
tarifas o ratios estadísticos para un centro de coste en particular y un período de
planificación en particular. Luego, puede determinar las variaciones a partir de estas cifras
cuando compare estos valores del plan con los costos realmente incurridos. Estas
variaciones sirven como una señal para realizar los cambios necesarios en sus procesos
comerciales.
Actualmente, la planificación y presupuestación se realiza anualmente en BPC Business

Planning and Consolidation, posteriormente se vuelcan los datos a SAP ECC para
finalmente explotar la información en BI Business Intelligence, y en algunos casos se vuelca
directamente la información en BI.
El objetivo es cubrir el proceso de la planificación y presupuestación con un modelo futuro a

través de la solución analítica SAP Analytics Cloud (SAC).
SAP Analytics Cloud, análisis predictivo y la inteligencia de negocios en un solo lugar.
Basada en SAP Cloud Platform, la solución SAP Analytics Cloud es una solución en cloud
que permite combinar la planificación, la inteligencia empresarial y el análisis predictivo. SAP
Analytics Cloud cuenta, entre otras, con las siguientes características y objetivos:
 Crear presupuestos, previsiones (forecasts) y escenarios hipotéticos (What-if).

 Integración nativa con aplicaciones SAP on-premise como por ejemplo en nuestro
caso SAP S/4 HANA.
 Capacidades de descubrimiento de datos, planificación y análisis predictivo
 Cuadros de mando con personalización basada en roles
3.3.1.2. Planificación en Centros de Costes Productivos
El objetivo es cubrir el proceso de la planificación y presupuestación con un modelo futuro a

través de la solución analítica SAP Analytics Cloud (SAC).
El proceso de planificación en centros de costes productivos se abordará en el BPD_Costes

del Producto.
34
BPD- Controlling
3.3.2. Órdenes CO
3.3.2.1. Planificación en Órdenes CO
Durante la planificación de órdenes CO puede ingresar costes y procesos comerciales en

los que espera incurrir durante el ciclo de vida de una orden. Mediante la planificación de
órdenes CO, puede comparar los costes plan y reales y realizar un análisis de
desviación diferenciado.
Es posible realizar una planificación por órdenes CO para cada una de las siguientes áreas:
 Marketing
 Merchandising
 Trade Marketing
Se puede realizar una planificación de los gastos de la orden mensual (periodo a periodo) en
función de la cuenta de imputación del gasto.
Se puede obtener así la desviación periodo a periodo Real/Plan. Lo planificado contra lo

imputado realmente.
35
BPD- Controlling
La planificación no tiene control de disponibilidad.
3.3.2.2. Presupuestación en Órdenes CO
El presupuesto es la estructura de costes aprobada para una orden CO o un grupo de

órdenes. Después de haber estimado los costes con la mayor precisión posible utilizando las
diferentes herramientas durante la fase de planificación, se procede a determinar los fondos
disponibles en el presupuesto. El presupuesto, es el dispositivo mediante el cual la
dirección aprueba los costes esperados durante un período de tiempo determinado.
Se realizará un control presupuestario por órdenes CO para cada una de las siguientes
áreas:
 Marketing
 Merchandising
 Trade Marketing
Cuando se libera el fichero de presupuesto de cada una de las áreas se procede a crear las
órdenes CO por Marketing, Mercandising y Trade Marketing.
Posteriormente, se asignan a un nodo perteneciente al árbol de órdenes correspondiente al

control presupuestario. El objetivo de la creación de un árbol de órdenes y de nodos es la
obtención de subtotales según los criterios definidos por cada uno de los departamentos.
36
BPD- Controlling
Una vez creadas las ordenes se debe dar de alta el presupuesto anual por orden, ya que
solo es posible presupuestar con control de disponibilidad de forma anual. Se selecciona el
grupo de órdenes para el que se desea presupuestar. De esta forma se mostrarán todas las
órdenes pertenecientes al grupo.
Las órdenes se presupuestan con el fin de establecer los importes sobre los que debe
realizarse posteriormente el control de disponibilidad.
El sistema generará un mensaje de aviso cuando se supere el 100% del presupuesto para
las clases de órdenes de Marketing y Trade Marketing, y un mensaje de error para la orden
de Merchandising. Y no se establece un límite máximo de consumo para las clases de
órdenes de Marketing y Trade Marketing.
Clases de
Denominación Cuando llegue al 100% del Presupuesto
Órdenes
Z001 Orden CO: Marketing 1 Advertencia
Z002 Orden CO: Merchandising 3 Mensaje de error
Z003 CO: Trade Marketing 1 Advertencia
Para el cierre del ejercicio, se crean unas órdenes de provisión para el año siguiente. Se
crean con el saldo pendiente de imputar (Comprometido – Real) de las órdenes
correspondientes al año que se cierra, con el objetivo de poder realizar imputaciones contra
esas órdenes de periodos posteriores.
Adicionalmente, se creará una sola versión de presupuesto y la introducción del presupuesto

se realizará en la moneda de la Sociedad CO (EUR) y el control de disponibilidad se realiza
en euros sobre el presupuesto grabado.
37
BPD- Controlling
3.4. Sistema de Información
3.4.1. Informes de Partidas individuales
Los informes de partidas individuales permiten mostrar documentos de contabilización

individuales. El Controlling contiene informes de partidas individuales para los componentes
siguientes:
 Contabilidad de Centros de Coste

 Contabilidad de Centros de Beneficios
 Órdenes Estadísticas
 Órdenes de Producción
 Proyectos de Inversión (Elementos PEP)
 Cuenta de Resultados (Objetos PA)
Para el caso que nos concierne en este documento, en el Sistema SAP del PASTAS GALLO
se podrán utilizar los siguientes informes de partidas individuales para el análisis de:
 Partidas individuales de costes reales

 Partidas individuales de costes plan
 Partidas individuales de costes comprometidos
 Partidas individuales de presupuestos de órdenes
 Partidas individuales de centros de beneficios reales
3.4.2. Informes para Centros de Costes
A continuación, se detalla una descripción de algunos informes importantes para la

Contabilidad de Centros de Coste (CO-OM-CCA) suministrados en el Sistema estándar de
SAP:
 Informe del Real/Plan/Comprometido: En este informe, el sistema proporciona

una comparación de valores reales contabilizados, valores planificados y
comprometidos por centro de coste. Esta comparación se lleva a cabo en el
período de tiempo especificado. Además, las columnas separadas visualizan
importes imputados e importes disponibles, lo que le permite al usuario efectuar
controles de disponibilidad.
 Área: Clase de Coste. Los informes de “Área: Clases de coste” sirven para
analizar contabilizaciones realizadas en una cuenta según los Centros de Coste.
 Área: Centro de Coste: Estos informes se utilizan en contabilidad de Centros de

Coste con el fin de evaluar costes plan y reales para Centros de Coste o grupos de
Centros de Coste.
 Área: Valores Estadísticos: Estos informes analizan los valores estadísticos

contabilizados en real y plan, así como sus desviaciones absolutas y porcentuales
para un centro de coste o un grupo de Centros de Coste.
38
BPD- Controlling
Actualmente se está definiendo el modelo de Product Costing donde se

determinará si se usarán los valores estadísticos como drivers para repartir los
costes de fabricación. Se especificará en la BPD_Costes del Producto.
La información de Costes plan siempre se podrá introducir en el sistema en centros de coste

para las versiones que se definan. Con los informes de centros de coste siempre se podrá
analizar comparaciones de datos reales vs datos plan.
Es importante recordar que en el Controlling se pueden crear jerarquías alternativas

(grupos) de cuentas y centros de coste, facilitando la posibilidad de analizar la información
transversalmente. Por ejemplo, con las autorizaciones necesarias y creando un grupo de
centros de coste que contenga todos los centros de coste de cada sociedad, sería factible
obtener en un listado todos los costes de una cierta área funcional: Producción, Marketing,
etc… o bien a nivel de Estructura y Planta, o bien a nivel de Departamentos (HR, Finanzas,
IT, Calidad…).
Durante la fase de sprint se incluirá un anexo a este documento con informes

adicionales. Además, se analizarán los informes que usan actualmente con el objetivo de
cubrir toda la funcionalidad requerida y evitar construir informes a medida en S/4 HANA.
Adicionalmente, se incluirán las apps de Fiori que aportan otra serie de funcionalidades.
3.4.3. Informes para Órdenes
A continuación, se detalla la información relacionada con informes para la Contabilidad de

Órdenes (CO-OM-OPA) suministrados en el Sistema estándar de SAP:
 Informe del Presupuesto/Real/Comprometido: En este informe, el sistema

proporciona una comparación de valores reales contabilizados, valores
presupuestados y comprometidos por órdenes. Esta comparación se lleva a cabo
para la sociedad CO seleccionada. Además, las columnas separadas visualizan
importes imputados e importes disponibles, lo que le permite al usuario efectuar
controles de disponibilidad.

3.4.4. Informes para Centros de Beneficios
A continuación, se detalla una descripción de algunos informes importantes para la

Contabilidad de Centros de Beneficio (EC-PCA) suministrados en el Sistema estándar de
SAP:
 Informe del Grupo CeBe Plan/Real/Desviación: En este informe, el sistema

proporciona una comparación de valores reales contabilizados, valores planificados
39
BPD- Controlling
y su desviación por grupos de centro de beneficios. Se puede seleccionar la

Valoración Legal o la Valoración de Grupo. Esta comparación se lleva a cabo en el
período de tiempo especificado. Además, se puede navegar por Sociedad, Centro
de Beneficio Interlocutor, Centro, y otros objetos.
 Informe del Plan/Real/Desviación: En este informe, el sistema proporciona una

comparación de valores reales contabilizados, valores planificados y su desviación
entre dos centros de beneficios. Se puede seleccionar la versión. Esta
comparación se lleva a cabo en el período de tiempo especificado.
 Informe del Grupo CeBe Comparación versión Plan/Plan/Real: En este informe,

el sistema proporciona una comparación de valores reales contabilizados y valores
planificados entre dos versiones. Se puede seleccionar las versiones. Esta
comparación se lleva a cabo en el período de tiempo especificado. Además, se
puede navegar por Sociedad, Centro de Beneficio Interlocutor, Centro, y otros
objetos.
 Informe del Grupo CeBe Período Actual/Acumulado/Ejercicio Total: En este

informe, el sistema proporciona una comparación de valores reales contabilizados
y valores planificados en el periodo actual, adicionalmente, muestra los valores
acumulados para el plan, real y su desviación. Se puede seleccionar las versiones.
Esta comparación se lleva a cabo en el período de tiempo especificado. Además,
se puede navegar por Sociedad, Centro de Beneficio Interlocutor, Centro, y otros
objetos.
 Informe del Grupo CeBe Comparativo Trimestral Real 2 Años: En este informe,
el sistema proporciona una comparación de valores reales contabilizados por los
trimestres del ejercicio actual y el ejercicio anterior. Esta comparación se lleva a
cabo en el período de tiempo especificado. Además, se puede navegar por
Sociedad, Centro de Beneficio Interlocutor, Centro, y otros objetos.

40
BPD- Controlling
4. Apéndice
4.1. Jerarquía de Centros de Coste
La jerarquía de Centros de Coste corresponde con la siguiente información:
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Sociedad Área Marca Centro Productivo - CeCo
PA PAG 1 Seco G Gallo 001 Gestión Trigo PAG
FR FRES 2 Fresco B Blanca 501 Gestión Trigo CAR
CG CGAL Z Estructura T Ta Tung 002 Producción Semolería PAG
IP IPA Z Otros 502 Producción semolería CAR
TT Ta Tung 003 Producción pastificio corta PAG
503 Producción pastificio corta CAR
103 Producción pastificio corta AGLA
004 Producción pastificio larga PAG
504 Producción pastificio larga CAR
104 Producción pastificio larga AGLA
505 Producción pastificio bologna CAR
006 Envasado pastificio corta PAG
506 Envasado pastificio corta CAR
106 Envasado pastificio corta AGLA
007 Envasado pastificio larga PAG
507 Envasado pastificio larga CAR
107 Envasado pastificio larga AGLA
508 Envasado pastificio bologna CAR
009 Produccion y Envasado placas PAG
510 Produccion y envasado Pan Rallado CAR
711 Cocina
712 Recepción almacen MP
713 Paletizado
714 Línea 1 PF Lisa
715 Línea 2 PF Rellena
716 Línea 3 Salsa Fresca
717 Línea 6 Pasta con Salsa
718 Línea 7 Rene
019 Laboratorio/Calidad PAG
519 Laboratorio/Calidad CAR
119 Laboratorio/Calidad AGLA
719 Laboratorio/Calidad FRES
020 Mantenimiento y Servicio de Fabricación PAG
520 Mantenimiento y Servicio de Fabricación CAR
Mantenimiento y Servicio de Fabricación
120 AGLA
720 FRES
620 Mantenimiento y Servicio de Fabricación IPA
920 CGAL
021 Almacén PAG
41
BPD- Controlling
521 Almacén CAR

121 Almacén AGLA
721 Almacén FRES
022 Gerencia producción PAG
522 Gerencia producción CAR
122 Gerencia producción AGLA
722 Gerencia producción FRES
323 Gerencia producción superestructura
324 Productos alimenticios frescos
625 Management
626 Compras
027 Contabilidad & Administración PAG
527 Contabilidad & Administración CAR
127 Contabilidad & Administración AGLA
727 Contabilidad & Administración FRES
627 Contabilidad & Administración IPA
927 Contabilidad & Administración CGAL
327 Contabilidad & Administración PAG General
028 I+D PAG
528 I+D CAR
128 I+D AGLA
728 I+D FRES
628 I+D IPA
828 I+D CGAL
328 I+D PAG General
029 Finanzas & Controlling PAG
529 Finanzas & Controlling CAR
129 Finanzas & Controlling AGLA
729 Finanzas & Controlling FRES
629 Finanzas & Controlling IPA
929 Finanzas & Controlling CGAL
329 Finanzas & Controlling PAG General
030 Informática PAG
530 Informática CAR
130 Informática AGLA
730 Informática FRES
630 Informática IPA
930 Informática CGAL
330 Informática PAG General
031 Operaciones PAG
531 Operaciones CAR
131 Operaciones AGLA
731 Operaciones FRES
631 Operaciones IPA
931 Operaciones CGAL
331 Operaciones PAG General
032 Recursos Humanos PAG
532 Recursos Humanos CAR
132 Recursos Humanos AGLA
732 Recursos Humanos FRES
632 Recursos Humanos IPA
42
BPD- Controlling
932 Recursos Humanos CGAL

332 Recursos Humanos PAG General
633 Sección Técnica
034 Servicios Generales PAG
534 Servicios Generales CAR
134 Servicios Generales AGLA
734 Servicios Generales FRES
634 Servicios Generales IPA
934 Servicios Generales CGAL
334 Servicios Generales PAG General
035 Resto Estructura PAG
535 Resto Estructura CAR
135 Resto Estructura AGLA
735 Resto Estructura FRES
635 Resto Estructura IPA
935 Resto Estructura CGAL
335 Resto Estructura PAG General
036 Variación de existencias PAG
536 Variación de existencias CAR
136 Variación de existencias AGLA
436 Variación de existencias MILA/OCA
736 Variación de existencias FRES
937 Ventas Nacional
938 Ventas Internacional
939 Fuera Factura y Punto Verde
940 Trade Marketing Nacional
941 Trade Marketing Internacional
942 SAC Nacional
943 SAC Internacional
944 Logística Nacional
945 Logística Internacional
646 Marketing IPA
947 Marketing Nacional
948 Marketing Internacional
049 Coste de Venta PAG
549 Coste de Venta CAR
149 Coste de Venta AGLA
449 Coste de Venta MILA/OCA
749 Coste de Venta FRES
949 Coste de Venta Nacional
950 Coste de Venta Internacional
4.2. Centros de Coste
Se crearán los siguientes de Centros de Coste:
CeCo Nivel 4 Denominación Nivel 4 Nivel 3 Denominació Nivel 2 Denominació Nivel 1 Denominació
n Nivel 3 n Nivel 2 n Nivel 1
PAZZ323 323 Gerencia producción Z Otros Z Estructura PA PAG
43
BPD- Controlling
superestructura
PAZZ324 324 Productos alimenticios frescos Z Otros Z Estructura PA PAG
PAZZ327 327 Contabilidad & Administración Z Otros Z Estructura PA PAG

PAG General
PAZZ328 328 I+D PAG General Z Otros Z Estructura PA PAG
PAZZ329 329 Finanzas & Controlling PAG Z Otros Z Estructura PA PAG

General
PAZZ330 330 Informática PAG General Z Otros Z Estructura PA PAG
PAZZ331 331 Operaciones PAG General Z Otros Z Estructura PA PAG
PAZZ332 332 Recursos Humanos PAG Z Otros Z Estructura PA PAG

General
PAZZ334 334 Servicios Generales PAG Z Otros Z Estructura PA PAG

General
PAZZ335 335 Resto Estructura PAG General Z Otros Z Estructura PA PAG
PA1Z001 001 Gestion Trigo PAG Z Otros 1 Seco PA PAG
PA1Z002 002 Producción semolería PAG Z Otros 1 Seco PA PAG
PA1Z003 003 Producción pastificio corta Z Otros 1 Seco PA PAG

PAG
PA1Z004 004 Producción pastificio larga Z Otros 1 Seco PA PAG

PAG
PA1Z006 006 Envasado pastificio corta PAG Z Otros 1 Seco PA PAG
PA1Z007 007 Envasado pastificio larga PAG Z Otros 1 Seco PA PAG
PA1Z009 009 Produccion y Envasado placas Z Otros 1 Seco PA PAG

PAG
PA1Z019 019 Laboratorio/Calidad PAG Z Otros 1 Seco PA PAG
44
BPD- Controlling
PA1Z020 020 Mantenimiento y Servicio de Z Otros 1 Seco PA PAG

Fabricación PAG
PA1Z021 021 Almacén PAG Z Otros 1 Seco PA PAG
PA1Z022 022 Gerencia producción PAG Z Otros 1 Seco PA PAG

PAG
PAZZ028 028 I+D PAG Z Otros Z Estructura PA PAG
PAZZ029 029 Finanzas & Controlling PAG Z Otros Z Estructura PA PAG
PAZZ030 030 Informática PAG Z Otros Z Estructura PA PAG
PAZZ031 031 Operaciones PAG Z Otros Z Estructura PA PAG
PAZZ032 032 Recursos Humanos PAG Z Otros Z Estructura PA PAG
PAZZ034 034 Servicios Generales PAG Z Otros Z Estructura PA PAG
PAZZ035 035 Resto Estructura PAG Z Otros Z Estructura PA PAG
PA1Z036 036 Variación de existencias PAG Z Otros 1 Seco PA PAG
PA1Z049 049 Coste de Venta PAG Z Otros 1 Seco PA PAG
PA1Z501 501 Gestion Trigo CAR Z Otros 1 Seco PA PAG
PA1Z502 502 Producción semolería CAR Z Otros 1 Seco PA PAG

CAR

CAR
PA1Z505 505 Producción pastificio bologna Z Otros 1 Seco PA PAG

CAR
PA1Z506 506 Envasado pastificio corta CAR Z Otros 1 Seco PA PAG
45
BPD- Controlling
PA1Z507 507 Envasado pastificio larga CAR Z Otros 1 Seco PA PAG
PA1Z508 508 Envasado pastificio bologna Z Otros 1 Seco PA PAG

CAR
PA1Z510 510 Produccion y envasado Pan Z Otros 1 Seco PA PAG

Rallado CAR
PA1Z519 519 Laboratorio/Calidad CAR Z Otros 1 Seco PA PAG

Fabricación CAR
PA1Z521 521 Almacén CAR Z Otros 1 Seco PA PAG
PA1Z522 522 Gerencia producción CAR Z Otros 1 Seco PA PAG

CAR
PAZZ528 528 I+D CAR Z Otros Z Estructura PA PAG
PAZZ529 529 Finanzas & Controlling CAR Z Otros Z Estructura PA PAG
PAZZ530 530 Informática CAR Z Otros Z Estructura PA PAG
PAZZ531 531 Operaciones CAR Z Otros Z Estructura PA PAG
PAZZ532 532 Recursos Humanos CAR Z Otros Z Estructura PA PAG
PAZZ534 534 Servicios Generales CAR Z Otros Z Estructura PA PAG
PAZZ535 535 Resto Estructura CAR Z Otros Z Estructura PA PAG
PA1Z536 536 Variación de existencias CAR Z Otros 1 Seco PA PAG
PA1Z549 549 Coste de Venta CAR Z Otros 1 Seco PA PAG

AGLA
46
BPD- Controlling
AGLA
PA1Z106 106 Envasado pastificio corta Z Otros 1 Seco PA PAG

AGLA
PA1Z107 107 Envasado pastificio larga Z Otros 1 Seco PA PAG

AGLA
PA1Z119 119 Laboratorio/Calidad AGLA Z Otros 1 Seco PA PAG

Fabricación AGLA
PA1Z121 121 Almacén AGLA Z Otros 1 Seco PA PAG
PA1Z122 122 Gerencia producción AGLA Z Otros 1 Seco PA PAG

AGLA
PAZZ128 128 I+D AGLA Z Otros Z Estructura PA PAG
PAZZ129 129 Finanzas & Controlling AGLA Z Otros Z Estructura PA PAG
PAZZ130 130 Informática AGLA Z Otros Z Estructura PA PAG
PAZZ131 131 Operaciones AGLA Z Otros Z Estructura PA PAG
PAZZ132 132 Recursos Humanos AGLA Z Otros Z Estructura PA PAG
PAZZ134 134 Servicios Generales AGLA Z Otros Z Estructura PA PAG
PAZZ135 135 Resto Estructura AGLA Z Otros Z Estructura PA PAG
PA1Z136 136 Variación de existencias AGLA Z Otros 1 Seco PA PAG
PA1Z149 149 Coste de Venta AGLA Z Otros 1 Seco PA PAG
PA1Z436 436 Variación de existencias Z Otros 1 Seco PA PAG

MILA/OCA
PA1Z449 449 Coste de Venta MILA/OCA Z Otros 1 Seco PA PAG
47
BPD- Controlling
FR2Z711 711 Cocina Z Otros 2 Fresco FR FRES
FR2Z712 712 Recepción almacen MP Z Otros 2 Fresco FR FRES
FR2Z713 713 Paletizado Z Otros 2 Fresco FR FRES
FR2Z714 714 Línea 1 PF Lisa Z Otros 2 Fresco FR FRES
FR2Z715 715 Línea 2 PF Rellena Z Otros 2 Fresco FR FRES
FR2Z716 716 Línea 3 Salsa Fresca Z Otros 2 Fresco FR FRES
FR2Z717 717 Línea 6 Pasta con Salsa Z Otros 2 Fresco FR FRES
FR2Z718 718 Línea 7 Rene Z Otros 2 Fresco FR FRES
FR2Z720 720 Mantenimiento y Servicio de Z Otros 2 Fresco FR FRES

Fabricación FRES
FR2Z721 721 Almacén FRES Z Otros 2 Fresco FR FRES
FR2Z722 722 Gerencia producción FRES Z Otros 2 Fresco FR FRES
FRZZ727 727 Contabilidad & Administración Z Otros Z Estructura FR FRES

FRES
FRZZ728 728 I+D FRES Z Otros Z Estructura FR FRES
FRZZ729 729 Finanzas & Controlling FRES Z Otros Z Estructura FR FRES
FRZZ730 730 Informática FRES Z Otros Z Estructura FR FRES
FRZZ731 731 Operaciones FRES Z Otros Z Estructura FR FRES
FRZZ732 732 Recursos Humanos FRES Z Otros Z Estructura FR FRES
FRZZ734 734 Servicios Generales FRES Z Otros Z Estructura FR FRES
FRZZ735 735 Resto Estructura FRES Z Otros Z Estructura FR FRES
FR2Z736 736 Variación de existencias FRES Z Otros 2 Fresco FR FRES
48
BPD- Controlling
FR2Z749 749 Coste de Venta FRES Z Otros 2 Fresco FR FRES
IPZZ620 620 Mantenimiento y Servicio de Z Otros Z Estructura IP IPA

Fabricación IPA
IPZZ625 625 Management Z Otros Z Estructura IP IPA
IPZZ626 626 Compras Z Otros Z Estructura IP IPA
IPZZ627 627 Contabilidad & Administración Z Otros Z Estructura IP IPA

IPA
IPZZ628 628 I+D IPA Z Otros Z Estructura IP IPA
IPZZ629 629 Finanzas & Controlling IPA Z Otros Z Estructura IP IPA
IPZZ630 630 Informática IPA Z Otros Z Estructura IP IPA
IPZZ631 631 Operaciones IPA Z Otros Z Estructura IP IPA
IPZZ032 032 Recursos Humanos PAG Z Otros Z Estructura IP IPA
IPZZ632 632 Recursos Humanos IPA Z Otros Z Estructura IP IPA
IPZZ633 633 Sección Técnica Z Otros Z Estructura IP IPA
IPZZ634 634 Servicios Generales IPA Z Otros Z Estructura IP IPA
IPZZ635 635 Resto Estructura IPA Z Otros Z Estructura IP IPA
IPZZ646 646 Marketing IPA Z Otros Z Estructura IP IPA
CGZZ92 920 Mantenimiento y Servicio de Z Otros Z Estructura CG CGAL

0 Fabricación CGAL
CGZZ92 927 Contabilidad & Administración Z Otros Z Estructura CG CGAL

7 CGAL
49
BPD- Controlling
CGZZ82 828 I+D CGAL Z Otros Z Estructura CG CGAL

8
CGZZ92 929 Finanzas & Controlling CGAL Z Otros Z Estructura CG CGAL

9
CGZZ93 930 Informática CGAL Z Otros Z Estructura CG CGAL

0
CGZZ93 931 Operaciones CGAL Z Otros Z Estructura CG CGAL

1
CGZZ93 932 Recursos Humanos CGAL Z Otros Z Estructura CG CGAL

2
CGZZ93 934 Servicios Generales CGAL Z Otros Z Estructura CG CGAL

4
CGZZ93 935 Resto Estructura CGAL Z Otros Z Estructura CG CGAL

5
CGZZ93 937 Ventas Nacional Z Otros Z Estructura CG CGAL

7
CGZZ93 938 Ventas Internacional Z Otros Z Estructura CG CGAL

8
CGZZ93 939 Fuera Factura y Punto Verde Z Otros Z Estructura CG CGAL

9
CGZZ94 940 Trade Marketing Nacional Z Otros Z Estructura CG CGAL

0
CGZZ94 941 Trade Marketing Internacional Z Otros Z Estructura CG CGAL

1
CGZZ94 942 SAC Nacional Z Otros Z Estructura CG CGAL

2
CGZZ94 943 SAC Internacional Z Otros Z Estructura CG CGAL

3
CGZZ94 944 Logística Nacional Z Otros Z Estructura CG CGAL

4
50
BPD- Controlling
CGZZ94 945 Logística Internacional Z Otros Z Estructura CG CGAL

5
CGZZ94 947 Marketing Nacional Z Otros Z Estructura CG CGAL

7
CGZZ94 948 Marketing Internacional Z Otros Z Estructura CG CGAL

8
CG1G93 937 Ventas Nacional G Gallo 1 Seco CG CGAL

7
CG1G93 939 Fuera Factura y Punto Verde G Gallo 1 Seco CG CGAL

9
CG1G94 940 Trade Marketing Nacional G Gallo 1 Seco CG CGAL

0
CG1G94 942 SAC Nacional G Gallo 1 Seco CG CGAL

2
CG1G94 944 Logística Nacional G Gallo 1 Seco CG CGAL

4
CG1G94 947 Marketing Nacional G Gallo 1 Seco CG CGAL

7
CG1G94 949 Coste de Venta Nacional G Gallo 1 Seco CG CGAL

9
CG1G93 938 Ventas Internacional G Gallo 1 Seco CG CGAL

8
CG1G94 941 Trade Marketing Internacional G Gallo 1 Seco CG CGAL

1
CG1G94 943 SAC Internacional G Gallo 1 Seco CG CGAL

3
CG1G94 945 Logística Internacional G Gallo 1 Seco CG CGAL

5
CG1G94 948 Marketing Internacional G Gallo 1 Seco CG CGAL

8
51
BPD- Controlling
CG1G95 950 Coste de Venta Internacional G Gallo 1 Seco CG CGAL

0
CG1B93 937 Ventas Nacional B Blanca 1 Seco CG CGAL

7
CG1B93 939 Fuera Factura y Punto Verde B Blanca 1 Seco CG CGAL

9
CG1B94 940 Trade Marketing Nacional B Blanca 1 Seco CG CGAL

0
CG1B94 942 SAC Nacional B Blanca 1 Seco CG CGAL

2
CG1B94 944 Logística Nacional B Blanca 1 Seco CG CGAL

4
CG1B94 947 Marketing Nacional B Blanca 1 Seco CG CGAL

7
CG1B94 949 Coste de Venta Nacional B Blanca 1 Seco CG CGAL

9
CG1B93 938 Ventas Internacional B Blanca 1 Seco CG CGAL

8
CG1B94 941 Trade Marketing Internacional B Blanca 1 Seco CG CGAL

1
CG1B94 943 SAC Internacional B Blanca 1 Seco CG CGAL

3
CG1B94 945 Logística Internacional B Blanca 1 Seco CG CGAL

5
CG1B94 948 Marketing Internacional B Blanca 1 Seco CG CGAL

8
CG1B95 950 Coste de Venta Internacional B Blanca 1 Seco CG CGAL

0
CG2G93 937 Ventas Nacional G Gallo 2 Fresco CG CGAL

7
52
BPD- Controlling
CG2G93 939 Fuera Factura y Punto Verde G Gallo 2 Fresco CG CGAL

9
CG2G94 940 Trade Marketing Nacional G Gallo 2 Fresco CG CGAL

0
CG2G94 942 SAC Nacional G Gallo 2 Fresco CG CGAL

2
CG2G94 944 Logística Nacional G Gallo 2 Fresco CG CGAL

4
CG2G94 947 Marketing Nacional G Gallo 2 Fresco CG CGAL

7
CG2G94 949 Coste de Venta Nacional G Gallo 2 Fresco CG CGAL

9
CG2G93 938 Ventas Internacional G Gallo 2 Fresco CG CGAL

8
CG2G94 941 Trade Marketing Internacional G Gallo 2 Fresco CG CGAL

1
CG2G94 943 SAC Internacional G Gallo 2 Fresco CG CGAL

3
CG2G94 945 Logística Internacional G Gallo 2 Fresco CG CGAL

5
CG2G94 948 Marketing Internacional G Gallo 2 Fresco CG CGAL

8
CG2G95 950 Coste de Venta Internacional G Gallo 2 Fresco CG CGAL

0
CG2B93 937 Ventas Nacional B Blanca 2 Fresco CG CGAL

7
CG2B93 939 Fuera Factura y Punto Verde B Blanca 2 Fresco CG CGAL

9
CG2B94 940 Trade Marketing Nacional B Blanca 2 Fresco CG CGAL

0
53
BPD- Controlling
CG2B94 942 SAC Nacional B Blanca 2 Fresco CG CGAL

2
CG2B94 944 Logística Nacional B Blanca 2 Fresco CG CGAL

4
CG2B94 947 Marketing Nacional B Blanca 2 Fresco CG CGAL

7
CG2B94 949 Coste de Venta Nacional B Blanca 2 Fresco CG CGAL

9
CG2B93 938 Ventas Internacional B Blanca 2 Fresco CG CGAL

8
CG2B94 941 Trade Marketing Internacional B Blanca 2 Fresco CG CGAL

1
CG2B94 943 SAC Internacional B Blanca 2 Fresco CG CGAL

3
CG2B94 945 Logística Internacional B Blanca 2 Fresco CG CGAL

5
CG2B94 948 Marketing Internacional B Blanca 2 Fresco CG CGAL

8
CG2B95 950 Coste de Venta Internacional B Blanca 2 Fresco CG CGAL

0
4.3. Jerarquía de Centros de Beneficios
La jerarquía de Centros de Coste corresponde con la siguiente información:
nivele (Nodo) Característica Nodo Padre Nomenclatura Denominación
Nivel 1 GRUPO GRGALLO GRUPO GALLO

Nivel 2 GRUPO GRGALLO IPACONS IPA CONSOLIDADO
NIVEL 3 GRUPO IPACONS IPAIND IPA INDIVIDUAL
NIVEL 4 CEBE IPAIND IP11001 IPA ESTRUCTURA
NIVEL 4 CEBE IPAIND IP10001 IPA ACTIVIDAD
NIVEL 3 GRUPO IPACONS CGAL COMERCIAL GALLO
NIVEL 4 GRUPO CGAL CGESTR CGAL ESTRUCTURA
NIVEL 5 CEBE CGESTR CG11001 CGAL ESTRUCTURA
NIVEL 4 GRUPO CGAL CGACT CGAL ACTIVIDAD
NIVEL 5 CEBE CGACT CG10001 CGAL ACTIVIDAD NACIONAL
NIVEL 5 CEBE CGACT CG10002 CGAL ACTIVIDAD INTERNACIONAL
NIVEL 3 GRUPO IPACONS PAG PRODUCTOS ALIMENTICIOS GALLO
54
BPD- Controlling
NIVEL 4 GRUPO PAG PGESTR PAG ESTRUCTURA

NIVEL 5 CEBE PGESTR PG11001 PAG ESTRUCTURA
NIVEL 4 GRUPO PAG PGACT PAG ACTIVIDAD
NIVEL 5 CEBE PGACT PG10001 PAG GRANOLLERS
NIVEL 5 CEBE PGACT PG10002 PAG ESPARREGUERA
NIVEL 5 CEBE PGACT PG10003 PAG CARPIO
NIVEL 5 CEBE PGACT PG10004 PAG MILA/OCA
NIVEL 3 GRUPO IPACONS FRES PRODUCTOS ALIMENTICIOS FRESCOS
NIVEL 4 GRUPO FRES FRESTR FRES ESTRUCTURA
NIVEL 5 CEBE FRESTR FR11001 FRES ESTRUCTURA
NIVEL 4 GRUPO FRES FRACT FRES ACTIVIDAD
NIVEL 5 CEBE FRACT FR10001 FRES ACTIVIDAD
NIVEL 3 GRUPO IPACONS TATUNG TA TUNG
NIVEL 4 GRUPO TATUNG TTESTR TA TUNG ESTRUCTURA
NIVEL 5 CEBE TTESTR TT11001 TA TUNG ESTRUCTURA
NIVEL 4 GRUPO TATUNG TTACT TA TUNG ACTIVIDAD
NIVEL 5 CEBE TTACT TT10001 TA TUNG ACTIVIDAD
5. Adaptaciones actuales Bloqueante para Go LIve
Se han identificado tres desarrollos que hoy en día están siendo utilizados por parte de
Pastas GALLO, y que deberá ser trasladado al nuevo sistema de S/4:
 Y_CTA_13000058 Seguimiento Limbo Marketing

 Y_CTA_13000059 Seguimiento Trade Marketing
 Y_CTA_13000060 Seguimiento Limbo Merchan
No obstante, durante la fase de sprint o construcción se presentarán los informes estándar

por si cubren la funcionalidad requerida y no es necesaria su construcción en S/4 HANA.
55
BPD- Controlling
6. Ampliaciones solicitadas – “Nice to Have”
No se han identificado procesos, subprocesos o funcionalidades, como áreas de mejora

para el negocio. La funcionalidad requerida y alguna mejora comentada, se cubre con la
funcionalidad estándar descrita en este documento.
7. Otros diseños Relacionados
En el presente capítulo, indicamos si este diseño está relacionado o confluye en algún

momento con otro diseño/proceso.
 BPD_Contabilidad General
 BPD_Cuenta de Resultados
 BPD_Costes del Producto
 BPD_Maestro de Materiales
 BPD_Trigo
56

BPD - Controlling General V2.0.

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BPD - Controlling General V2.0.

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BPD – Business Process Design

Título Proyecto APOLO: Controlling General

Sistemas / Módulos S/4 HANA: Módulo CO

Autor Equipo de Implantación: Oscar Arias, Marian Pérez

Champion Jaime García De La Rasilla

Versión 2.0 Fecha de la versión 2022.01.04

Aprobación CODI Esther Jiménez

Aprobación IT Carlos Padial

Versión Descripción del Cambio Responsable Fecha

3.1. Principios y Políticas Claves del Diseño.........................................................7

3.3.2.2. Presupuestación en Órdenes CO................................................................37

4.1. Jerarquía de Centros de Coste......................................................................42

5. Adaptaciones actuales Bloqueante para Go LIve......................................................55

6. Ampliaciones solicitadas – “Nice to Have”................................................................56

7. Otros diseños Relacionados.......................................................................................56

El objetivo de este documento es el de abordar el análisis de la solución propuesta dentro

El Business Process Document (BPD) es un documento que surge bajo la necesidad de

De acuerdo con las necesidades identificadas durante la Fase de

En este documento se abarcará los siguientes subcomponentes:

 Contabilidad de Centros de Coste (CO-OM-CCA)

Se inicia con una visión general de la funcionalidad estándar del módulo de “Controlling” de

El alcance de este documento es la definición de los procesos y sub-procesos de Controlling

1.1 Datos Maestros / Centros de Costes / Centros de Beneficios / Órdenes CO

Adicionalmente, los puntos listados a continuación se detallarán en profundidad en el

1.2 Coste de Producto

Sin embargo, en este documento se mencionarán en distintas oportunidades y de forma

El gráfico muestra el inventario de procesos de “Controlling” que han sido definidos

3.1. Principios y Políticas Claves del Diseño

Los procesos y sub-procesos de Controlling han sido diseñados para aumentar la

3.1.1. Visión General del Modelo de Controlling

El objetivo del área de Controlling en SAP será disponer de un sistema de informes de

En el siguiente gráfico se resume el modelo de controlling que se implantará en PASTAS

A continuación, se realiza un resumen de las principales particularidades que se tienen en

3.1.1.1. Informes de Rentabilidad

 Cuenta de Resultados Financiera (P&L)

Es importante mencionar que la Cuenta de Resultados Analítica que se implantará se

3.1.1.2. Valoración de stocks

Para ello, se ha decidido:

 Registro en cada operación de Diferencias de precio y/o Diferencias por tipo de

 En el cierre de periodo, con ayuda del Ledger de Materiales se liquidarán esas

Las cuentas de diferencias de precios deben ser variaciones de existencias y se codificarán

3.1.1.3. Flujo de Valores

En cuanto al flujo de valores:

 Los Gastos de Explotación se imputarán generalmente sobre una estructura de

Los gastos de explotación de la sociedad PAG Prod. Aliment. Gallo S.L. se

Los gastos de explotación de la sociedad FRES Prod. Alim. Frescos S.L. se

 Sin embargo, los Gastos Operacionales o de Estructura se imputarán

 Los gastos destinados para la fabricación se imputarán sobre unos centros de

 Centros de coste de Costes directos de producción: generalmente

 Centros de coste de Costes indirectos de producción: generalmente se

 Ordenes de Mantenimiento: Los salarios, servicios y recambios se

 Los gastos no relacionados con la producción (por ejemplo, Gastos de Comercial,

 Contabilidad & Administración

Aunque pueden existir gastos que se imputen directamente al área de la Cuenta de

También es posible que en algunas sociedades se desee un desglose y análisis de los

3.1.1.4. Cierre de Periodo

Para ello, en principio se realizarán las siguientes tareas:

3.1.2. Estructura Organizativa

Se definirá un modelo único de Controlling en el que habrá una estructura organizativa en

SAP proporciona información de soporte de gestión con el fin de planificar, informar y

En resumen, gracias a la información proporcionada por el sistema se facilita el proceso de

3.1.2.1. Modelo Propuesto

El modelo propuesto es una única cuenta de resultados analítica (Sociedad PA en SAP)