1. 1. Porque no saben. 2.

Porque no saben

2. cuándo comenzar y cuándo terminar. 3. Porque no saben qué es lo que se espera

3. que hagan. 4. Porque no saben cómo hacerlo. 5. Porque piensan que lo

4. están haciendo mal. 6. Porque piensan que de ese modo no funcionará, y que el de

5. ellos es mejor. 7. Porque piensan que otras cosas son más

6. importantes. 8. Porque no se les recompensa por hacerlo o se les castiga

7. por no hacerlo. 9. Porque no se les recompensa por no hacerlo o se les

8. castiga por hacerlo. 10. Porque piensan que no lo pueden hacer.

1. Porque no saben por qué deben hacerlo.

Fournies nos dice que esta es la razón número uno, para el no-
desempeño positivo y poder  generar logros inmediatos .Las acciones a
considerar en el caso de un equipo de algún trabajo es tener una
descripción de puestos o análisis de responsabilidades , propósito del
puesto o función : en si es darle a  entender  la razón de ser a las
personas que pertenecen al equipo.

2. Porque no saben cuándo comenzar y cuándo terminar

Cuando un colaborador responde a la petición del líder con un "pero ese
no es mi trabajo y no se cuando debo entregarlo". Los lideres interpretan
esto como una "mala o una pobre actitud", Pero quizás, nosotros nunca
les dijimos específicamente lo que su trabajo comprende, fechas o
tiempos lo cual permitiría lograr la productividad y el resultado esperado.

Fije un tiempo límite y dígales cuándo deben empezar y cuándo terminar,

y haga un seguimiento para ver el progreso que se está teniendo. Sea
específico y evite las generalidades como "tan pronto como sea posible",
"hágalo ahora mismo", o "para los primeros días del mes". Para las
prioridades, dígales "hágalo antes que nada".

3. Porque no saben qué es lo que se espera que hagan.

 Los maestros que tienen el conocimiento de la administración nos han
estado diciendo por años:

 "Si usted quiere aumentar la productividad, comience con una

buena descripción del trabajo".
 "Si usted da instrucciones vagas, sólo conseguirá resultados
vagos".

4. Porque no saben cómo hacerlo.

¿Por qué algunas veces los empleados están renuentes a decir que ellos
no saben cómo hacer algo?

Posible respuesta:

Por temor a parecer tonto ante los líderes y a sus colegas.

El temor de que esto afectará la apreciación de su desempeño. El ego.

Ellos realmente creen que saben cómo hacer las cosas. Si piden ayuda,
el jefe los trata como niños; les dice y les muestra en una forma tan
rápida que ellos no entienden cómo hacerlo, o les da una lección sobre
creatividad.

¿Cuáles son las acciones preventivas?

 No diga, enseñe.
 Demuestre.
 Recorra los pasos y explique cómo.
 Dé la oportunidad de ponerlo en práctica.
 Verifique que han entendido y pida retroalimentación.
 Estimule a que le hagan preguntas. Sea específico.

5. Porque piensan que lo están haciendo mal

 Es importante revisar las actividades o conductas y puede aplicar una
sesión donde intercambien opiniones y valore, así retroalimente al
colaborador del equipo en que está fallando y en qué puede mejorar.

Motivar a seguir con el reto y ser persistente.

6. Porque piensan que de ese modo no funcionará, y que el de ellos

es mejor.

 Explique lógicamente el  por qué de su modo.

 No ataque "su" modo o defienda el "suyo" gritando.
 Presente pruebas en lugar de sólo decir "confía en mí".
 Enfóquese en los resultados, no en las personalidades

7. Porque piensan que otras cosas son más importantes.

Fournies se ha topado que con frecuencia la gente no hace lo que tiene
que hacer no porque no tengan suficiente tiempo, sino porque lo están
usando en cosas de menos prioridad.

¿Por qué puede suceder esto?

Posibles respuestas:

 El jefe no asigna la prioridad para cada tarea, o etiqueta todo como

prioridad.
 El jefe cambia las prioridades sin decirle a los empleados.
 El empleado recibe trabajo de más de una persona. El empleado
hace primero lo que a él o ella le gusta).
 ¿Cuáles son las acciones preventivas?

 Asigne prioridades y explique por qué.

 Comunique cualquier cambio de prioridades. Y no etiquete todo
como prioridad.
 Pregunte a los participantes qué sistema de prioridad usan al
asignar el trabajo.

8 y 9. Porque no se les recompensa por hacerlo, o se les castiga por

no hacerlo.  Porque no se les recompensa por no hacerlo, o se les
castiga por hacerlo.
Fournies les dice a los líderes que es igualmente importante
recompensar un buen desempeño como castigar uno malo. Sin embargo,
una típica respuesta a este consejo es: "Pero se les paga por hacerlo. Yo
no tengo porqué recompensarlos".

¿Está usted de acuerdo con esta declaración? ¿Por qué sí o por qué no?

Posible repuesta:

Las investigaciones han demostrado que el desempeño que es

recompensado, aumentará su frecuencia, y que la recompensa es más
eficaz si ocurre inmediatamente después de la acción.

Algunas ideas preventivas o de apoyo al punto 8 y 9

 Dé una recompensa inmediata.

 Dé recompensas frecuentemente.
 Los cumplidos verbales pueden influenciar más el buen
desempeño que un memorándum.
 Sea específico acerca de lo que estuvo bien hecho.
 Hable acerca de los logros, no de las derrotas.
 Castigue el no-desempeño.
 No recompense el no-desempeño.
 No rehaga usted mismo el mal trabajo y los saque del problema.

10. Porque piensan que no lo pueden hacer.

 Estimule las preguntas.
 Estimule a las personas para que vengan y hablen con usted
acerca de las cosas.
 Tome tiempo para averiguar si ellos están "atorados" antes de que
sea demasiado tarde.
 Ayúdelos a desatorarse.
 Procure que su equipo:

 Acuerde emplear un método determinado para llevar a cabo el

proyecto. 
 Desarrolle un proceso para completar las tareas. 
 Ejecute el proceso. 
 Evalúe y auto corrige el proceso, según los resultados que indiquen
los patrones de evaluación y análisis. 
 Se comunique con todas las partes involucradas. 
 Logre que sus integrantes se ayuden mutuamente a mejorar sus
capacidades.
Recuerde:

  Sea un buen guía con aquellas personas que están aprendiendo

una nueva habilidad. Necesitan instrucciones muy específicas y
comentarios continuos. 
  Brinde apoyo a quienes están aprendiendo habilidades pero aún
están adquiriendo experiencia. Necesitan que los dirija, pero también
necesitan libertad para cometer algunos errores y aliento para seguir
adelante. 
  Aliente a quienes pueden ser altamente competentes pero que no
confían en sí mismos. Utilice comentarios positivos para ayudarlos a
reconocer las habilidades que están desarrollando. 
  Delegue tareas a personas altamente motivadas y con
experiencia. No delegue únicamente el trabajo que le resulte pesado.

Motive a su aquipo al:

Celebrar los éxitos y mantener a los colaboradores informados (en todo
momento) 

Se sugiere:

 Dar a conocer los logros obtenidos (incluso los más pequeños o

accesorios) al nivel gerencial superior, a los colegas y a los aliados
externos. 
 Distribuir las recompensas entre el personal y darlas a conocer. 
 Compartir el éxito. 
 Alertar anticipadamente sobre obstáculos o problemas a quien
corresponda y ofrezca recomendaciones para superarlos

Con lo anterior podemos considerar una construcción efectiva y motivada

de un buen equipo de trabajo.
 Establezca las reglas que se emplearán para tomar decisiones
Tener reglas claras sobre cómo se tomarán las decisiones en el equipo,
permitirá que la gente se sienta cómoda respecto a estas decisiones y
pueda respaldarlas.

En su papel de líder del equipo, usted debe ayudar a que el equipo

determine:

1. ¿Quién tomará las decisiones?

o Líder del equipo
o Todo el equipo en su conjunto
o Ciertos integrantes del equipo
2. ¿Cómo se tomarán las decisiones?
o Por consenso
o Por mayoría
3. ¿Las decisiones se considerarán siempre finales? De no ser así,
¿qué tipo de modificación se hará al proceso.?
 El método que se elija para tomar las decisiones debe tener fecha de
cumplimiento, objetivo a cubrir y expectativa de ejecución del asunto
presente.

Algunos métodos de toma de decisiones son:

 Por mayoría. Los integrantes del equipo aportan sus comentarios

en la reunión, discuten y, luego, votan. Se adoptará la decisión que
obtenga más del 50% de los votos. 
 Por consenso. Todos los integrantes del equipo deben estar de
acuerdo con la decisión para que esta sea adoptada. Si no se llega a un
consenso, el equipo debe sugerir nuevas opciones y posibilidades.
 Por minoría seleccionada. Se selecciona a un grupo de personas
con experiencia y aptitudes pertinentes que serán las encargadas de
tomar las decisiones. 
 El líder decide basándose en los comentarios del grupo. El
líder del equipo reúne información provista por los integrantes del equipo
y, después, toma una decisión.

Procedimientos para toma de decisiones

Son numerosas las razones por las que un equipo puede quedarse
"atascado" a mitad de un proyecto. En ocasiones, es posible que se
debilite el sentido de dirección de sus integrantes, ya sea porque estaba
mal definido desde un principio o porque los integrantes no continuaron
discutiéndolo entre ellos. Quizás el compromiso de los integrantes con el
desempeño del equipo sea insuficiente o desigual, lo que puede
originarse si uno se ha centrado excesivamente en la dinámica del
equipo o en los conflictos interpersonales. Pueden surgir brechas críticas
en las aptitudes o quizás el equipo deba afrontar cierta confusión,
hostilidad o indiferencia proveniente de otros grupos.
 Aprendiendo a funcionar como equipo
Algunas personas quizás necesiten preparación para aprender a trabajar
eficazmente en un equipo.

Por ejemplo, es posible que deban aprender a: 

 Hablar delante del grupo. 

 Expresar sus propias opiniones. 
 Establecer límites y ser capaces de decir "no". 
 Proporcionar retroalimentación (feedback) constructiva, tanto
positiva como negativa. 
 Responder a la crítica constructiva. 
 Hacer solicitudes a las jerarquías superiores; por ejemplo, explicar
qué tipo de respaldo necesitan por parte de la organización. 
 Negociar. 
 Asumir la responsabilidad de sus propias acciones. 

Lo que es más importante, los integrantes del equipo deben saber poner
los intereses del equipo por encima de sus intereses individuales. Para
alentarlos a que así lo hagan, puede introducir sistemas de recompensa
en el que los beneficios relacionados con el desempeño del equipo sean
más atractivos que los beneficios relacionados con el desempeño
individual. También puede enseñar a los integrantes del equipo a
negociar para obtener soluciones que sean beneficiosas para ambas
partes, tanto para el equipo como para la persona, lo anterior se
considera una gestión efectiva del desarrollo y aplicación de un liderazgo
emocional de resultados integrales.

1.
Las 5 C's de la Construcción de los equipos de trabajo

Cuando se aplica con un buen liderazgo emocional la construcción y

aplicación de las 5 C's  en el trabajo en equipo , permite lograr resultados
 positivos tanto en aspectos materiales, como en el potencial humano. Es
por ello que se consideran como herramientas de apoyo básicas y
fundamentales desde un contexto de crecimiento humano, profesional y
personal.

1. Complementariedad, Coordinación, Comunicación,

2. Confianza y Compromiso.

Ejemplos:
Cuando tenemos empresas incluyentes y hacen equipos de trabajo
pueden tener por ejemplo una persona que con debilidad visual la cual
puede hacer alguna acción como doblar la ropa de un almacén de
prendas de vestir y si yo estoy a un lado, trabajar en equipo para
etiquetar y codificar. Ésto permite complementar una acción y lograr el
objetivo.

En la familia los integrantes de cada una  permiten dar amistad, cariño,

confianza, sonrisas y cada integrante se vuelve un complemento
importante para nosotros que nos permita emocionalmente estar seguros
de si mismos

 Cuando tenemos equipos virtuales para trabajar y un objetivo puesto en

marcha, se sugiere conocer en qué es bueno cada persona, qué cualidad
o función los distinguen, que permita definir que hará cada uno para
lograr algún objetivo puesto en el trabajo.

Coordinación enfocada a la meta

Ideas para acordar las actividades o acuerdos de trabajo: 

 Contar con un formato digital o impreso donde se registren los

acuerdos
 Siga el mismo formato para todas las reuniones del equipo para
que los miembros del mismo sepan qué esperar de la ocasión. Esto
ayudará a aumentar la productividad en las reuniones. 
 Familiarícese con el orden del día antes de cada reunión. De este
modo podrá prepararse para los diferentes puntos de vista 
 Concéntrese en la solución de problemas en lugar de compartir
información durante la reunión. 
 No malgaste el valioso tiempo de la reunión dando información que
podría distribuirse con anticipación. 
 Encauce de nuevo la discusión cuando se vaya por  temas no
relacionados con el contexto, llévela nuevamente a los temas en el orden
del día.
Consejos para la resolución de problemas:

 Defina el conflicto y examine las causas subyacentes. Reealize las

preguntas correctas para definir la razón real de la situación que se está
presentando.
 No dicte una resolución, llegue a ella por negociación. Los
miembros del equipo deben ser capaces de comprometerse y aceptar las
opiniones diferentes en ciertos temas. Si se forza al equipo para a
aceptar el punto de vista de un integrante, el resto de los miembros se
sentirán resentidos con él y con la decisión. En lugar de ello, aliente a los
miembros para que encuentren algunos puntos en común. 
 Aprenda a escuchar las necesidades del equipo.
 Permitir que los miembros expresen sus opiniones sin
interrupciones Cada miembro del equipo debe tener la oportunidad de
expresar sus ideas y soluciones a los problemas.  Aunque el equipo esté
en desacuerdo con los comentarios del miembro, se deberá permitir que
el orador termine su razonamiento. Aliente a los miembros del equipo a
que no repriman sus sentimientos de enfado con
madurez. Contenerse sólo aumentará el resentimiento y obstaculizará la
resolución de problemas en el futuro. 
 Aprenda a perdonar. El perdón no es un signo de debilidad o
renuncia. Si continúa resentido por un conflicto anterior, este sentimiento
puede envenenar futuras situaciones. En lugar de ello, los miembros del
equipo que estén en conflicto deberán hablar de tema hasta llegar a un
entendimiento mutuo, de manera que el equipo pueda continuar
avanzando.
Medios y ambientes de comunicación
Existe la comunicación eficaz conocida como la herramienta de
información que permite dejar clara la tarea, actividad o expectativa a
cumplir por parte del equipo.
 De igual manera la comunicación emocional se define como aquella
información que se trasmite con un sentido humano, de empatía y
sentimiento, ya sea verbal o escrita, y tiene un impacto importante en la
vida de cada persona por considerar el tono, la voz, la dicción, mirada y
la forma de hacer gestos.

La comunicación en un equipo muchas veces se ha logrado inicialmente

de forma visual y posterior el potencializar la capacidad de escuchar.

La comunicación también se aplica en la Resolución de conflictos.

La incapacidad o falta de voluntad para resolver abiertamente los

problemas es uno de los mayores obstáculos al que puede enfrentarse el
progreso de un equipo. Si uno de los miembros del equipo cree que
existe un problema, este debe ser discutido—aunque los demás
miembros no creen que sea importante.

En esta C las herramientas de apoyo puede ser:

 Fomentar el sentimiento de identidad o también conocido de

pertenencia en los miembros del equipo 
 Revisar su propósito en común con los compañeros de equipo. 
 Construir un sentimiento de unidad para desarrollar la identidad del
equipo.
 Distribuir cosas que hagan que el equipo se sienta identificado
como unidad, tales como camisetas, gorras o tazas de café.
 Nombrar al equipo y a los procesos especiales que se utilizan para
hacer el trabajo. Si el equipo tiene una identidad, se sentirá más
inspirado para lograr que se haga el trabajo.

Dar un nuevo ímpetu al compromiso con el equipo 

Cuando se forma un equipo nuevo, los miembros están frescos y
motivados. Se puede recuperar esa sensación: 

• Fomentando el sentimiento de identidad del equipo. 

• Creando un sentimiento de urgencia. 

• Ofreciendo incentivos.