SEGUNDA PARTE CASO: EMPRESA “SIN FRONTERAS”

La estrategia de recursos humanos al servicio de la sostenibilidad

Pablo González, es Gerente General de la empresa de Outsourcing “Sin Fronteras”, la que durante el año 2017 fue comprada por un consorcio
canadiense, debido a que están interesados en generar un centro de operaciones para prestar servicios en Chile y desde acá a Latinoamérica.

Sin Fronteras, fue fundada el año 2011 por un par de ejecutivos de una empresa industrial dedicada a los alimentos, que decidieron dejar la
compañía y montar una empresa de outsourcing de aseo, siendo su primer cliente la compañía de la que habían sido ejecutivos. Esta empresa
comenzó con una cartera de dos clientes y hoy posee 10 clientes con una facturación superior a los 80 millones de dólares año, y una plantilla
estable de 1800 trabajadores, con una proyección de crecimiento del 10% el año 2018.

Uno de los factores de éxito de esta empresa ha sido la alta capacidad comercial de sus antiguos dueños, pero a nivel operativo se resiente la
gestión debido a una alta rotación del personal y poca fidelidad con la empresa, no obstante, los niveles remunerativos y beneficios están por
sobre el mercado, siendo el perfil de los trabajadores esencialmente personas jóvenes preferentemente hombres.

Cabe destacar que estas empresas han tenido un fuerte crecimiento en los últimos años, no obstante, el mercado se está comenzando a poner
muy exigente, tanto por factores normativos, como así mismo, por cambios en las orientaciones de las empresas clientes, lo que, en opinión de
Pablo González, implica necesariamente que la compañía tendrá que migrar hacia nuevas estrategias que pongan al factor humano en el centro
de la estrategia.

Esto se ve reforzado por la llegada de nuevos dueños con una fuerte visión puesta en las personas y en la reputación organizacional en cuanto
al aporte de la empresa con el entorno, lo que ha sido conocido durante los últimos años como la tendencia hacia la Responsabilidad Social de
las empresas y como estas se vinculan con el medio.
Uno de los paradigmas importantes de esta nueva administración está puesto en relacionar la estrategia de personas de la compañía con la
sostenibilidad de la misma, y en este propósito le solicita al gerente de personas iniciar un proceso de análisis de estos factores, y como
primera medida le remite un documento con resultados de un estudio, y cuyo contenido se adjunta:

La estrategia de recursos humanos al servicio de la sostenibilidad

Las empresas más sobresalientes en sostenibilidad se distinguen por las características de su óptimo diseño organizacional, que emana
directamente de la estrategia de recursos humanos, según afirma un informe publicado recientemente por la prestigiosa revista MIT Sloan
Management Revise.

El documento deja constancia del papel estelar que debería jugar la función de Personas a la hora de alinearse con la dirección en el despliegue
de la estrategia de responsabilidad social, que debería, a su vez, estar íntimamente ligada a la gestión del talento y del compromiso, entre otras
áreas del departamento de recursos humanos.

Según precisan los autores del estudio, Edward Waller y Susan Norman, las corporaciones con un alto desempeño “tienen una estrategia clara
de recursos humanos para guiar sus actividades de sostenibilidad. Y de paso, la relación entre la sostenibilidad y su estrategia de negocio está
claramente articulada a través de la estrategia de recursos humanos”.

Hasta este punto, las conclusiones de Waller y Norman apenas se distancian de los estudios e informes publicados por prestigiosas consultoras
en los últimos dos años. De hecho, los documentos publicados al efecto destacan en este sentido las buenas prácticas de multinacionales como
Nestlé, que ha hecho de la creación de valor compartido uno de sus ejes estratégicos en los últimos tiempos.

La peculiaridad de este documento reside, sin embargo, en el especial énfasis en el papel del departamento de recursos humanos en la
implantación de la estrategia de responsabilidad social. Son abundantes los expertos que aluden con frecuencia a un lugar ya común en la
 sostenibilidad: que la RSC comienza por la actitud responsable de uno mismo.

Ahora bien, más allá de ese enfoque individual, la visión de Waller y Norman pone el acento en todo el departamento de Personas, clave, dicen,
de la ejecución de las acciones de responsabilidad social. La razón es sencilla, según los expertos: “La función de recursos humanos es
responsable del diseño y la gestión de los procesos clave de las organizaciones de gestión del talento. Habida cuenta de su papel en un proceso
de gestión importante, ¿qué papel debe tener la función de recursos humanos en los programas de sostenibilidad de las organizaciones?”

“La respuesta es obvia - dicen-: la función de Personas debe ser responsable de la construcción de la sostenibilidad desde sus propias
actividades y procesos, para que pueda desempeñar un papel importante en la estructuración de los procesos de sostenibilidad, prácticas y
estrategias de la empresa”.

El papel de la función de RRHH en los programas de sostenibilidad corporativa ha sido el foco de relativamente poca investigación, reconoce el
informe. De todos modos, una investigación reciente del Centro para Organizaciones Efectivas ha recogido datos de los ejecutivos de recursos
humanos en las grandes corporaciones.

El trabajo de este centro aporta algunas ideas interesantes sobre la posición actual de los departamentos de recursos humanos en las
organizaciones con respecto a la sostenibilidad y puntos de cuál es el papel de recursos humanos debe estar en orden para que las
organizaciones sean eficaces en lo que respecta a la sostenibilidad.

En general, señalan los expertos de este centro, los ejecutivos de recursos humanos de alto nivel “son muy positivos acerca de la importancia
que la sostenibilidad puede tener para ellos mismos”. De hecho, insiste el centro, esos directivos creen que  las actividades de sostenibilidad
tienen un impacto positivo en el valor de los accionistas, la lealtad de los empleados, la contratación, y compromiso de los empleados, y más
del 82% cree que puede afectar positivamente a las ganancias corporativas. Eso sí, solo el 51% dice que es un foco importante de recursos
humanos en su empresa.

Cuando se preguntó a los ejecutivos de recursos humanos sobre el papel de sus respectivos departamentos en los programas y actividades de
la sostenibilidad de su empresa, solo el 3% reconoce tener la responsabilidad primaria en este ámbito y, de forma paralela, únicamente el 1%
dice que debería tener la responsabilidad primaria.

Un porcentaje ligeramente superior (13%) reconoce que, frente a la situación anterior, deberían actuar de facto como un líder de la
sostenibilidad en la empresa, pero solo el 5% cree que actualmente lo es o ejerce como tal.

Esta conclusión está en consonancia con los datos recogidos de los miembros del consejo y principales ejecutivos. Todos ellos consideran que la
sostenibilidad debería ser, en todo caso, responsabilidad de la alta dirección, y que recursos humanos debería tener, como así suele suceder,
un papel únicamente secundario en las actividades de RSC en la mayoría de las organizaciones.

Esos últimos datos podrían entenderse –y de hecho, se entienden– como un elemento de avance dentro del asentamiento de la sostenibilidad
en la dirección de las empresas. El hecho de que estas iniciativas sean pilotadas desde la cúpula de la organización deja constancia de la
importancia creciente de estos temas, presentes ya en la agenda corporativa de la alta dirección.

Sin embargo, no por ello dejan ciertas dudas cuando se trata de poner en marcha entre los empleados ciertas actividades en esta línea, como el
voluntariado corporativo, que no solo debe contar con los esfuerzos y participación de los departamentos de sostenibilidad (si lo hay),
comunicación o marketing, sino también del departamento de recursos humanos. No en vano, estas actividades sociales suelen promoverse
como una forma de fomentar la creación de equipos y cultura corporativa o espíritu de pertenencia a la empresa.
Es este aspecto al que se dirige precisamente el documento de Waller y Norman. De hecho, la investigación de estos autores, partiendo del
hecho de que la mayoría de los directivos sienten que la función de RRHH debe ser mayor de lo que es, se plantea qué papel debería ocupar en
realidad este departamento en la estrategia de sostenibilidad.

Según los autores del documento la labor de recursos humanos es obvia: “Un buen punto de partida es que recursos humanos tome un papel
importante en la construcción de la sostenibilidad en todo lo que hace como función y en todos los procesos que controla”. En otras palabras,
que el propio departamento de recursos humanos debería regirse hacia la sostenibilidad a través de un cuadro de mando integral que aúne en
el día a día de sus actividades todo lo referente a la RSC.

“Esto no solo significa que todas las actividades de recursos humanos deban ser algo más que simple papel mojado para evitar un impacto
ambiental negativo, o que algunos procesos de recursos humanos, tales como la formación, deban tratar sobre esos temas. Esto significa, muy
al contrario, la construcción de prácticas y procesos de sostenibilidad en los principales procesos de recursos humanos”, afirman los autores del
documento.

Por ejemplo, sugieren Waller y Norman, en lo referente a la contratación, la empresa debe dejar patente su buena marca como empleador con
un específico énfasis en lo que se refiere a la sostenibilidad, esto es, mostrándose como una empresa socialmente responsable.

Las actividades, insisten, de gestión del talento, como la selección de candidatos, las evaluaciones de desempeño o desarrollo de los empleados
y la formación, prosiguen los expertos, pueden y deben tener una fuerte orientación sostenibilidad.

“La capacidad de un potencial candidato al que se pretende contratar para contribuir a las actividades de sostenibilidad debe formar parte del
proceso de selección. Por otra parte, la valoración de los empleados actuales en función de sus resultados de sostenibilidad y la creación de
herramientas que contribuyan a la consecución de los objetivos de sostenibilidad deben ser parte de los sistemas de compensación de la
compañía”, especifican Waller y Mohr mar.
Por desgracia, advierten los autores del artículo, esta no es la práctica habitual en la mayoría de las empresas. De acuerdo con los ejecutivos de
recursos humanos encuestados, la sostenibilidad no se encuentra integrada en las actividades habituales de recursos humanos en las
organizaciones, ni tampoco influye de manera significativa en la forma en que operan. “En general, la mayoría de las organizaciones
simplemente no logran integrar la sostenibilidad en el desempeño de sus sistemas de gestión del capital humano”, constatan.

Medir, y después, medir

Siguiendo la creciente tendencia actual, una característica clave de los programas de sostenibilidad en muchas organizaciones, explica el
estudio, es la medición y presentación de informes en forma de triple cuenta de resultados. “Muchas organizaciones (el 68% de la encuesta)
están recolectando y publicando la presentación de datos sobre el rendimiento de esa triple cuenta, pero muchos de estos informes no
incluyen datos sobre cómo se trata a los empleados”.

De hecho, el elemento personas de la triple cuenta de resultados, precisan, “se centra mucho más en el impacto en la comunidad de la
organización, en lugar de en el bienestar de los empleados y la forma en que son tratados”.

Una forma de aumentar el papel de los recursos humanos y la gestión del talento en la sostenibilidad es cambiar esta perspectiva, sostienen
Waller y Norman, que recuerdan que buena parte de las actividades, iniciativas y estrategias de responsabilidad social que lleve a cabo una
empresa tendrán un efecto desmotivador a medio-largo plazo si los empleados observan que, de puertas adentro, la organización para la cual
trabajan no se preocupa del bienestar individual de cada uno de ellos, sea en forma de formación y desarrollo, planes de carrera o flexibilidad
y conciliación.

A la vista de situación anterior, sostienen los expertos, “es hora de que los recursos humanos a abogar por una cuádruple cuenta de resultados
para definir y medir la efectividad sostenible”. Así, en lugar de tener una categoría llamada “personas”, las corporaciones deberían separar el
impacto que la organización tiene en sus propios empleados del impacto que produce en las comunidades en las que opera y los clientes a los
que sirve.

“Hay muchas razones para esto, incluyendo el hecho de que se necesitan medidas muy diferentes para generar un impacto significativo en
 estos dos grupos de personas diferentes; aparte de que los resultados de las estrategias de sostenibilidad tienen un impacto diferente y
específico para cada uno de estos dos grupos de personas”, explican.

No en vano, el impacto de una organización sobre sus empleados y miembros es algo que tiene vínculos mucho más estrechos con los
resultados financieros de la organización, y se mide fácilmente por las encuestas y mediciones de actitudes tradicionales, desde encuestas de
clima laboral a aquellas que hacen referencia a la cultura corporativa.

Con el auge de las métricas en todos los ámbitos de la empresa, desde finanzas a recursos humanos o marketing,  este tipo de mediciones es
particularmente apropiado. “Los resultados pueden y deben ser incluidos en los informes públicos de la organización, para que los empleados y
los inversores potenciales puedan ver claramente que la organización está comprometida con un modelo de sostenibilidad que incluye el
impacto de la organización en sus empleados”, sostienen Waller y Norman. Este hecho pone de manifiesto la importancia creciente tanto de
los cuadros de mando integrales en el área de recursos humanos como de las estrategias o campañas de marca como empleador de muchas
empresas, que buscan presentarse ante los potenciales candidatos como el lugar idóneo para desarrollar una carrera profesional.

Hacia la sostenibilidad pasando por RRHH

Centrarse en el impacto de los programas de sostenibilidad en la plantilla es una forma que tiene el departamento de recursos humanos para
participar de forma más directa en la estrategia global de sostenibilidad de una organización, pero no es la única manera, matizan los expertos.

“Crear y mantener una estrategia de sostenibilidad efectiva en una organización es el principal reto de diseño organizativo y de gestión al que
se enfrentan numerosas empresas. En este ámbito, el liderazgo y la dirección deben venir directamente del consejo de dirección y de los altos
ejecutivos que no tienen que ver directamente con recursos humanos sino con toda la organización”, expresa los autores del documento.
Sin embargo, clarifican, un departamento de recursos humanos centrado en la sostenibilidad puede hacer una contribución importante al resto
de la organización al ofrecer información de primera mano sobre aspectos capitales y estratégicos del capital humano.

En este sentido, “el papel de RRHH radica en asesorar a la dirección en todos aquellos aspectos que hagan referencia al diseño organizativo, así
como a los procesos y estrategias para la creación de una organización eficaz, orientada a la sostenibilidad”, aseguran.

También puede ayudar a comunicar y a desarrollar el compromiso con la estrategia de sostenibilidad de la organización, con el objetivo final de
crear una empresa que haga de la sostenibilidad parte de su negocio.

“En general, nuestra investigación sugiere que muy pocos departamentos de recursos humanos están realizando importantes contribuciones
eficaces a los programas de sostenibilidad. La labor de recursos humanos en esta línea se encuentra más en un cúmulo de buenos deseos e
intenciones que en auténticas realidades. Esto tiene que cambiar”, afirman de modo rotundo.

La eficacia de los esfuerzos y estrategias de sostenibilidad corporativa depende claramente de su diseño, de la gestión efectiva del cambio, y de
la creación de unas estructuras de organización que permitan a los empleados realizar bien su trabajo desde el punto de vista social y
ambiental. “Pero también de cómo se trata a estos empleados dentro de la empresa”, insisten.

A este respecto, recursos humanos puede –y debe– jugar un papel muy activo desde el punto de vista de la estructura organizativa, con el fin
de que esta sea la más óptima de cara al cumplimiento efectivo de la estrategia de sostenibilidad.

“Ahí es donde RRHH puede y debe ayudar a las organizaciones. Puede ser un jugador importante en el cambio de las culturas y los procesos de
las organizaciones a fin de que la sostenibilidad sea una parte integral de la forma en que hacen negocios, y no solo un programa o actividad
añadida”, resumen.
El hecho de que sostenibilidad y recursos humanos se unan, como sugiere el estudio, a través del negocio en sí, aúna asimismo la función de
Personas con la visión sostenible que emerge directamente de la dirección de la empr

FORMATO ENTREGA DE TAREA

Nombre Integrante:
1. Gerardo Gonzalez Castillo
2. Juan Carlos Zavala Zumelzu

CARACTERÍSTICAS DEL ENTREGABLE:

Extensión: Desarrollar la tarea en no más de 3 hojas y con el debido cuidado ortográfico.

INSTRUCCIONES DE LA ACTIVIDAD

Para un mejor análisis y resolución de las preguntas, consulta con tu grupo de trabajo los siguientes documentos adicionales y video:

Artículo: Gestión del conocimiento en las organizaciones

Artículo: El Modelo de Cambio de 8 Pasos de Kotter

Video: Los 8 Pasos de Kotter - Gestión del Cambio

Responda las siguientes preguntas:

Supongamos que tus propuestas han sido consideradas favorablemente por el Gerente y ahora te solicita presentar un plan de diseño e implementación de
las prácticas saludables propuestas:

a) ¿Qué etapas y actividades considerarías para la implementación del Plan solicitado? Fundamenta tu respuesta tomando como referencia
el Modelo de Kotter.
b) ¿Qué herramientas de soporte para gestionar el conocimiento utilizarías y cómo las implementarías
DESARROLLE AQUÍ LAS RESPUESTAS DE LA TAREA:
Según el plan entregado se trabaja en los siguientes planes según modelo Kotter.

Programa de desarrollo del empleado

Sentido de urgencia Coalición Visión para nuestro Comunicar nuestra Eliminar obstáculos Triunfos a corto Mantener la inercia El cambio es parte
cambio visión plazo de la cultura de
La necesidad del Es necesario buscar Identificar a las Cada etapa de nuestra empresa
desarrollo del el apoyo del Desarrollar Se debe entregar la personas que no Celebre cada avance debe estar
personal es clave y sindicato y líderes profesionales de visión del plan de quieran participar o avance a la evaluada y con Este plan de
supremamente directos de los alto nivel es la desarrollo en todas se resistan al siguiente etapa feedback buscando desarrollo del
necesario para la colaboradores para necesidad que las plataformas y cambio del desde la inscripción oportunidades de empleado será
continuidad y dar a entender de tenemos hoy en día con los líderes programa de al comienzo de los mejora continua, parte de los pilares
estabilidad laboral y una manera más para seguir dejando espacio desarrollo del cursos es necesario mejorando de la organización y
la excelencia en la cercana la creciendo en el para resolver dudas empleado y difundir he integrar objetivos y su cultura como lo
búsqueda constante necesidad del futuro acorde al y feedback para ayúdelos y escuche a los colaboradores sumando más es la seguridad y
de ser los mejores programa de mercado afinar el plan e sus motivos del y mostrar los miradas de líderes productividad los
generar las desarrollo competitivo y para integrar a todos ser porque su beneficios, generar para perfeccionar el beneficios de este
instancias para ello es la necesidad consecuente con la resistencia programa de plan. Destacar los plan quedan
debatir el desarrollo Fomentar la del desarrollo de visión y los cambios. explicando que se destacados, cambios logrados plasmados en sus
del programa información y nuestro personal hablar sobre los puede buscar la gerencias con más desde el comienzo colaboradores y
integrando a todos cambio de líderes para ser los mejores avances en cada comodidad y inscritos por del plan y líderes permitiendo
los posibles en áreas menos se debe preparar a oportunidad entregar la ejemplos aprovechar cada la difusión de sus
beneficiarios comprometidas los mejores nuestra información del pequeño cambio beneficios
mejorar la visión es tener a pago de este plan para sumar el
información y nuestro equipo en diferentes siguiente cambio
escuchar sus dudas capacitado y etapas según que será más
preparado para los avance su grande
más altos desafíos implementación

Conciliación vida laboral y personal

Es una práctica Es necesario Dar a conocer la Entregar la visión Considerar Plasmas el Asegurar Este tipo de plan
saludable y fortalecer el importancia del en todas las posibles brechas trabajo que se continuidad al tiene los valores
necesaria el compromiso y trabajo al grupo plataformas y que no puedan está realizando y trabajo que se fomentan
integrar a la capacitar el familiar para charlas dando participar y publicitar los avanzado, poner para tener una
familia para dar trabajo en encontrar una espacio para asegurar los encuentros atención a las organización
una señal equipo para fuerte fuente de aclarar dudas he medios para resaltando la ideas de futuros saludable que
potente de que fortalecer los motivación para y crear garantizar una participación planes y fijar tiene su mirada
se está liderazgos en la la excelencia y comunicados buena conexión familiar difundir fechas de nuevas en el futuro
comprometido empresa desempeño externos para el a las plataformas y fomentar estas planificaciones a
con el cuidado y grupo familiar de comunicación practicas corto plazo para
bienestar del contando la de la empresa fomentar el
colaborador importancia del una vez que interés de los
priorizando plan y la comiencen las colaboradores y
practicas necesidad de que actividades de familia
saludables que se hagan parte manera web
comprometan a
todo el grupo
familiar

Herramientas de soporte para gestionar el conocimiento utilizarías y cómo las implementarías

Herramient .Descripción Objetivos implementación Resultados esperados
a de
Soporte
INTRANET Es un instrumento de comunicación interna que todos  Realizar Determinar y priorizar las Identificar los líderes del conocimiento en la
los trabajadores tienen acceso a ella. Mejora el flujo
de trabajo. Está orientada a los procedimientos,
generando que los empleados perfeccionen la manera
en que se hace el trabajo y que se vuelvan más hábiles
en los procesos creativos y de desarrollo.
Presenta la ventaja de que es una nueva forma de
canalizar la comunicación entre personas, donde la
información es transversal, y en la que todos los
trabajadores de la organización son suministradores
de información.
evaluación de necesidades tecnológicas requeridas organización. Es imprescindible, tanto para tareas
habilidades con para el buen uso del intranet. prácticas como para las proyecciones a mediano y
intranet. largo plazo y para apoyar la gestión del
conocimiento
 Identificar Preparación para el cambio cultural Evitar resistencias y fortalecer la idea de que la
brechas de uso. información compartida es la que verdaderamente
crea el conocimiento dentro de la empresa, y que
resulta su ventaja competitiva.
 Documentar los Evaluar estado actual de la gestión Aprovechar el conocimiento estructurado de la
problemas de del conocimiento en la organización. organización, saber las competencias de los
gestión que Utilizando un análisis organizacional individuos de la organización y
necesitan del estado actual del uso del intranet. conocer cuándo es necesario capacitar
solución.
 Utilizarla como Cubrir los cinco componentes de la Utilizar el conocimiento para la toma de
plataforma de gestión del conocimiento con la decisiones. Mediante la compilación, análisis y
trabajo y de evaluación: personas, procesos, síntesis de información procedente, tanto del
desarrollo de tecnología, estructura y cultura. entorno interno
empleados. como externo a la organización
Construir conocimiento. Proteger el conocimiento. Mediante la firma de
contratos de confidencialidad, la clasificación de la
información confidencial, la toma de medidas para
la protección del know how, el registro de los
conocimientos susceptibles de protección por
medio del registro de la propiedad intelectual.
Medir y mejorar el proceso de Incorporar valor agregado. A partir del aumento
gestión del conocimiento del valor de los productos y servicios y mediante la
incorporación de una mayor cantidad de
conocimiento, para hacerlos mejores y,
eventualmente, con una mayor aplicación de la
tecnología.