Gestión Del Conflicto, Negociacion y Cambio

GESTIÓN DEL
CONFLICTO,
NEGOCIACIÓN Y CAMBIO
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1. Gestión de conflictos y negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.1. La gestión de conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2. Las cinco etapas del conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3. Estilos de gestión de conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.3.1. Evitar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.3.2. Complacer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.3.3. Compromiso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.3.4. Colaborar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.3.5. Competir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.4. Estrategias de la gestión de conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.4.1. Evitar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.4.2. Acomodar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.4.3. Compromiso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.4.4. Colaborar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.4.5. Competir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.5. Qué no hacer durante la gestión de conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.6. Fundamentos de la negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.7. Habilidades de un buen negociador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
GE ST I ÓN D E L CONFLI CT O, NE GOCI ACI ÓN Y CAM BI O 1

1.8. Las cinco fases de la negociación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.8.1. Fase 1: Investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.8.2. Fase 2: Determinar el BATNA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.8.3. Fase 3: Presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.8.4. Fase 4: Negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.8.5. Fase 5: Cierre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2. Gestión del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.1. Principios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.2. El cambio a lo largo del tiempo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.3. El cambio como un proceso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.4. Gestionando el cambio como un proceso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.4.1. Nivel individual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.4.2. Nivel organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.5. La gestión del cambio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2 GES TI ÓN DE L C O N F L IC T O , N E G O C IA C IÓ N Y C AM BI O
Introducción
La gestión es una de las tareas más importantes en la empresa. Es ahí donde un líder
demuestra que sabe manejar y controlar lo que pasa a su alrededor y convierte lo que podría
ser un momento peligroso en una palanca de cambio y crecimiento personal, profesional
y del entorno del que todo el mundo sale beneficiado.
La presente unidad busca entrar de lleno en estos procesos de gestión. En primer lugar,
empezando por los conflictos. De éstos se detallan sus distintas formas así como las estrate-
gias que existen para atacarlos. También se detalla qué no se debe hacer durante su gestión.
Por lo que respecta a la negociación, se introducen las habilidades necesarias para todo
buen negociador, los fundamentos de cualquier negociación y las cinco fases que la com-
ponen; de esta forma, el lector podrá identificarlas, prepararlas e implementarlas en su día
a día.
Finalmente, se analiza la gestión del cambio, presentándolo como un proceso y viendo cómo
se puede gestionar.

Objetivos
1. Entender el concepto de conflicto, así como su importancia al hacer su aparición

en el día a día de la empresa.
2. Introducir las herramientas que sirven para gestionar de forma efectiva un conflicto
y poder aprender del mismo.
3. Presentar la negociación, las habilidades que requiere, los fundamentos en los que se
basa y sus diversas fases para que el alumno pueda analizar en cada situación cómo
afrontarla de la forma más óptima posible.
4. Introducir el concepto de gestión del cambio como un proceso importante para la

empresa y ver cómo afecta a los empleados y cómo gestionarlo para que sea lo más
fácil y lo menos perjudicial posible.
1 Gestión de conflictos
y negociación
1.1. La gestión de conflictos

Cuando hablamos de conflicto normalmente nos asustamos. Es algo que conocemos, a lo
que nos hemos enfrentado más de una vez, pero que no sabemos definir del todo y que
buscamos evitar a toda costa.
El conflicto se produce cuando dos o más personas no están de acuerdo sobre un tema o
algo que ocurre, y se debe ser consciente de que es inevitable en el lugar de trabajo y que
es valioso en la contribución de la formación y el crecimiento de grupos de alto rendimien-
to. Y es que es importante saber que no todo conflicto es malo. Cuando los conflictos se
gestionan adecuadamente pueden aparecer experiencias de aprendizaje positivas, ya que
se incrementa la disposición de los grupos a desarrollar habilidades que les permitan hacer
preguntas y desafiar el statu quo.
La gestión de conflictos pretende limitar los aspectos negativos y aumentar los aspectos
positivos que pueden generar mediante la aplicación de ciertas estrategias, siempre con el
objetivo de mejorar los resultados del aprendizaje y del grupo. En este sentido, los directivos
o cargos de responsabilidad desempeñan un papel crucial, principalmente en su identifica-
ción y su gestión en una etapa temprana. Así, pueden ser a la vez la solución a, y/o la causa
de, los desacuerdos en el lugar de trabajo. El estilo de gestión que se adopte ante los con-
flictos ayudará o perjudicará al rendimiento futuro del equipo.
1.2. Las cinco etapas del conflicto

El conflicto existe en todas partes. En el mundo donde vivimos hay miles de causas por las
que la gente puede discutirse. En el lugar de trabajo, en el que pasamos muchas horas, hay
unos objetivos que cumplir y, normalmente, distintas visiones para alcanzar los mismos. Es
el pan de cada día. Así que…, ¿qué hacemos? Es importante aprender a resolverlos para
poder aprovecharlos de forma positiva. Y la única manera de resolverlos es, en primer lugar,
reconocerlos mediante el análisis de sus distintas etapas.

Los conflictos tienen cinco etapas:
Etapa de conflicto latente
Etapa de conflicto percibido
Etapa de conflicto sentido
Etapa de conflicto evidente
Etapa de secuelas del conflicto
En la “etapa de conflicto latente”, la primera de las cinco que componen el conflicto, la

gente puede estar en conflicto sin ser consciente de que lo está. Un ejemplo podría ser un
documento que hay que trabajar y que se ha impreso con un dato erróneo. Las personas
que deben recibirlo y los compañeros de quien ha cometido el error no lo saben, y el conflicto
no ha surgido todavía.
La “etapa de conflicto percibido” es cuando las personas involucradas en un conflicto

son plenamente conscientes de que hay un conflicto. Volviendo al ejemplo anterior, en esta
etapa el equipo ya sabe que el documento es erróneo y las personas responsables saben
que las copias que se han entregado contienen errores y no son correctas. Es el momento
en el que tocará ir a pedir responsabilidades al causante del error.
La siguiente es la “etapa de conflicto sentido”, en la que el estrés y la ansiedad aparecen

en uno o más de los participantes debido al conflicto. Esto ocurre porque ninguna de las
personas involucradas se siente cómoda con el contexto en el que se está.
Esto, a su vez, da lugar a la “etapa de conflicto evidente”, durante la cual se puede

“observar” el conflicto, sea a través de correos electrónicos, llamadas telefónicas, mensajes,
reuniones cara a cara… Cuando el responsable llama a la persona causante del problema
para hablar los demás “perciben” el conflicto y éste “se manifiesta”.
La etapa final es la “etapa de secuelas del conflicto”, y llega cuando hay algún resultado
del conflicto, como una resolución del problema. Es en este momento cuando hay que saber
ver qué ha comportado el mismo, si ha sido beneficioso o no y cómo se puede actuar de
cara el futuro.
La mayoría de las veces reconocer y abordar los problemas que han provocado el conflic-
to va a llevar a una resolución rápida y eficaz. El problema radica en el hecho de que las
soluciones no siempre son tan fáciles, ya que cuando ambas partes sienten que han sido
tratadas injustamente y esperan que se cumplan sus demandas, el conflicto puede, en lugar
de desaparecer, escalar.
Para poder tratarlos de manera rápida y eficaz, es importante entender los con-
flictos a nivel psicológico. En la mayoría de los casos una de las partes, por lo general
la menos perjudicada, es consciente del conflicto en la etapa de latencia. En cambio, la
parte más perjudicada a menudo desconoce que existe conflicto, porque no hay nada que
demuestre que puede existir. La etapa de latencia es importante ya que a veces las otras
pueden revelarse todas a un tiempo en una ráfaga de emoción y pasión. Por esta razón, es
importante reconocer los signos de un conflicto tan pronto como sea posible para que pue-
dan ser tratados. La gente debe ser sincera y abordar sus diferencias de opinión abiertamen-
te y sin temor a problemas, y debe ser consciente de que si los problemas no se abordan,
el conflicto puede pasar de latente a “percibido”, “sentido”, o “evidente”.
La emergencia se produce cuando el conflicto latente crece y crece hasta que se origina
un desencadenante que, dependiendo de la gravedad, provoca una erupción que puede
terminar rápidamente o puede durar mucho tiempo. Una vez generado, o bien se resuelve
o se intensifica hasta que se alcanza un punto muerto o alguien lo reconoce.
Estas etapas y el paso por cada una de ellas no tienen porque durar mucho tiempo, también
puede terminar rápidamente. Una vez que los conflictos crecen, se llega, generalmente, a un
punto muerto: una situación en la que ninguna de las partes puede ganar pero tampoco
quiere ceder o aceptar la derrota. Estos estancamientos surgen por varias razones: tácticas
fallidas, el agotamiento de los recursos disponibles para alimentar el conflicto, o una reduc-
ción de la ayuda para resolverlo por uno o más de los implicados. En otros casos, el conflicto
está latente durante tanto tiempo que la situación conduce a una resolución violenta.
En este punto, hay que decir que la negociación ha sido o bien ignorada o no es algo que
cualquiera de las partes entienda. Con el tiempo, los conflictos llegan a un punto en que hay
una especie de equilibrio en el que ninguna de las partes está cerca de alcanzar sus objetivos
y nadie está contento con la situación. Se dan cuenta de que los costos de continuar la lucha
superarán los beneficios que se pueden obtener. Esta situación se conoce como “punto
muerto de herir mutuamente”, y a menudo es el lugar más maduro para la introducción
de propuestas que conduzcan a una solución.
Es imposible que el conflicto se sostenga indefinidamente y uno u otro lado cederá con el fin
de llegar a una resolución. Discutir, pelear y sufrir hasta que algo sucede y una parte se da
por vencida no es un camino viable para resolver el conflicto. Y es en el momento en el que
se produce esta distensión cuando empieza la fase de secuelas de conflicto. Por lo general,
cuando se resuelve el conflicto, ninguna de las partes es verdaderamente feliz, pero tampoco
se siente perjudicada. La parte importante de la resolución de conflictos es asegurar que
ambos implicados puedan seguir trabajando en armonía.
Si esto no se puede conseguir es señal de que el conflicto no se ha resuelto completamen-

te. La parte final de los cinco pasos que puede completar el proceso es la construcción
de paz. En un conflicto entre sólo dos personas es mucho más fácil de mantener, pero
con los grupos resulta más difícil, siendo aquí determinante un buen liderazgo. Lo impor-
tante es trabajar la confianza mediante intermediarios que realicen el seguimiento de las
partes y hagan de “policía” de la situación. Debe ser acordado y ejecutado mutuamente
para trabajar con eficacia.

1.3. Estilos de gestión de conflictos
El primer paso para gestionar un conflicto es ser consciente del estilo a adoptar
para tratarlo. Estos estilos fueron identificados por dos psicólogos, Kenneth Thomas y
Ralph Kilmann, en la década de los setenta para ilustrar las opciones que tenemos para
hacer frente a los conflictos.
Hay cinco estilos diferentes para la gestión de conflictos que se pueden utilizar en diferentes
momentos. Sin embargo, las personas tienden a tener uno o dos con los que se sienten
más cómodos.
1.3.1. Evitar
Una persona que evita el conflicto no trata el tema en cuestión cuando se presenta. Esto
significa que no aborda ni sus propios intereses ni los de la otra persona. Evitar podría sig-
nificar dejar de lado de forma diplomática el problema, aplazarlo hasta un momento mejor
o retirarse del mismo ya que se detecta una amenaza.
1.3.2. Complacer
Alguien que utiliza la estrategia de complacer en un conflicto prefiere satisfacer las preo-
cupaciones de la otra persona, dejando de lado las suyas propias. Complacer conlleva un
elemento de autosacrificio. Este estilo puede implicar desinteresada generosidad o caridad o
ceder al punto de vista del otro. De todos modos, usar el complacer como estrategia puede
desarrollar un sentimiento de resentimiento entre los que lo aplican.
1.3.3. Compromiso
El individuo que prefiere comprometerse quiere encontrar una solución conveniente y acep-
table para ambas partes. La persona comprometida busca resolver un problema directamen-
te antes que evitarlo, pero no explora con tanta profundidad como la colaboradora. Tener
compromiso significar saber entender las diferencias, intercambiar concesiones o buscar un
punto medio.
1.3.4. Colaborar
Cuando se tiene un estilo de colaboración, el individuo prefiere trabajar con la otra persona
para encontrar una solución que satisfaga plenamente las preocupaciones de ambos. Ésta
es la mejor manera de lograr una solución win/win, donde cada parte sienta que logra sus
objetivos. Se trata de explorar un tema para identificar los intereses subyacentes de las par-
tes a fin de llegar a un resultado que satisfaga todas las preocupaciones. Colaborando se
podría adoptar la forma de explorar un desacuerdo para aprender de los demás.
1.3.5. Competir
Un individuo que compite persigue sus propios intereses sin tener en cuenta los objetivos de
los demás y trata de imponer su poder con el fin de que gane su posición. Cuando alguien
aplica esta estrategia significa que lucha por sus derechos, defiende una posición que cree
que es correcta, o simplemente trata de ganar.
1.4. Estrategias de la gestión de conflictos
Los estilos descritos anteriormente se traducen en cinco estrategias diferentes para la ges-
tión de conflictos. Al saber cuándo se puede usar cada estrategia se pueden empezar
a tomar decisiones acerca de qué es lo más apropiado para cada situación.
1.4.1. Evitar
Evitar es una estrategia apropiada cuando hay una clara ventaja a la espera de resolver el
conflicto o cuando se usa como una opción que ayuda a enfriar las cosas y reducir el estrés.
Es apropiada cuando:
1. El conflicto es pequeño y están en juego las relaciones.
2. Se está molesto y se necesita tiempo para refrescarse.
3. Hay problemas más importantes a tratar.
4. No se tiene poder y no se ve ninguna posibilidad de conseguir resolver los problemas.
5. Se está demasiado involucrado emocionalmente y otras personas del entorno pueden

resolver el conflicto con más éxito.
Sin embargo, si bien el tema o la relación entre las partes es importante, evitar acostumbra
a ser una mala estrategia, ya que las decisiones importantes se pueden tomar de forma
predeterminada y el aplazamiento de la resolución puede empeorar las cosas.
1.4.2. Acomodar
Acomodar es una buena estrategia cuando nos encontramos en conflicto por una cuestión
de poca importancia y nos gustaría resolverlo sin forzar la relación con la otra parte.
Acomodar es la estrategia correcta cuando:
• Un problema no es tan importante para uno como lo es para la otra persona.
• Nos damos cuenta de que está mal.
• No es el momento de resolver el problema y preferimos simplemente pensar en el futuro.
• La armonía en la relación es extremadamente importante.
La desventaja es que las ideas no reciben suficiente atención y se pueden despreciar, cau-
sando resentimiento. Por otra parte, es posible que se pierda credibilidad e influencia si la
acomodación se convierte en costumbre.
1.4.3. Compromiso
Cuando se trata de cuestiones de importancia moderada, comprometiéndose a menudo se

puede llegar a soluciones rápidas. Sin embargo, el compromiso no satisface por completo
a ninguna de las partes y no fomenta la innovación. No obstante, contribuye a llegar a solu-
ciones y es bueno para superar callejones sin salida. Funciona cuando:

• Personas de igual potencia relativamente están igualmente comprometidas con los
objetivos.
• Se puede ahorrar tiempo al llegar a una resolución intermedia en cuestiones complejas.
• Los objetivos son moderadamente importantes.
Sin embargo, el compromiso puede ser contraproducente si las partes pasan por alto los
principios y objetivos a largo plazo. Por otra parte, no es la mejor manera de llegar a una
solución óptima en cuestiones importantes. Las partes también corren el riesgo de involu-
crarse en exceso mientras pierden de vista el panorama general.
1.4.4. Colaborar
Los expertos en gestión de conflictos abogan por la colaboración como la mejor manera de
resolver un conflicto sobre cuestiones importantes. La premisa es que el trabajo en equipo
y la cooperación ayudan a todas las partes a alcanzar los objetivos, al tiempo que mantiene
las relaciones.
El proceso de trabajo a través de las diferencias da lugar a soluciones creativas que satisfa-
cen las preocupaciones de ambas partes. La colaboración es el camino para lograr el mejor
resultado en asuntos importantes, así como para construir buenas relaciones, ya que se
tienen en cuenta todos los intereses subyacentes de las partes.
La colaboración funciona mejor cuando:
• Las partes confían entre sí.
• Todas las partes aceptan el resultado.
• Las personas involucradas están dispuestas a cambiar su forma de pensar cuando

se presenta más información y se sugieren nuevas opciones.
• Las partes trabajan con animosidad y sin resentimiento.
La desventaja es que el proceso requiere una gran cantidad de tiempo y energía. Si se dis-
pone de poco tiempo, competir o compromiso podrían ser una solución mejor.
1.4.5. Competir
Competir es una estrategia útil cuando el resultado es sumamente importante y se debe

tomar una decisión inmediata. Es eficiente y eficaz cuando se necesita para tomar una deci-
sión y, en este caso, a veces hay que utilizar el poder para ganar.
Competir es apropiado cuando:
• Se es consciente de que se tiene razón.
• Hay poco tiempo y se necesita una decisión rápida.
• Es necesario defender los propios derechos.
Sin embargo, cuando se utiliza con demasiada frecuencia puede hacer escalar el conflicto,
crear resentimiento y dañar las relaciones.
Una vez presentada la implementación de cada estrategia, es momento de pensar cómo

aplicarlas. El primer paso es ser consciente del estilo por defecto. La buena noticia es que
ésta es una habilidad que se puede practicar y eventualmente dominar.
Además, una vez que conocemos los diferentes estilos, podemos identificar a las personas
con las que estamos en conflicto. Esto puede ayudar a comprender su punto de vista
y determinar la respuesta a aplicar.
Conociendo los estilos y la forma de utilizarlos de manera efectiva, podemos comenzar

a atacar las situaciones de conflicto.
1.5. Qué no hacer durante la gestión de conflictos

Como hemos visto, la gestión de conflictos involucra siempre a más de una parte, por eso
es importante entender qué no se debe hacer durante los mismos.
La primera cosa es evitar el conflicto. Algunas personas no dicen nada hasta que están
a punto de explotar, y entonces terminan por sacar su enojo de una manera hiriente. En
lugar de discutir de una manera tranquila y respetuosa, algunos se quejan de que todos les
escuchen salvo la parte correspondiente. Evitar sacar las frustraciones con las personas
que realmente pueden hacer algo al respecto conduce a un aumento del conflicto en el
tiempo y a arrebatos inapropiados. Evitar el choque puede parecer una ruta menos estre-
sante, pero por lo general termina causando más estrés ya que aumentan las tensiones,
el resentimiento, y aparecen arrebatos inapropiados. El camino saludable es, como hemos
visto, abordar y resolver los conflictos con la persona involucrada de una manera respetuosa.
Tampoco se debe tener siempre la necesidad de tener razón o querer ganar. Todos
tenemos diferentes puntos de vista y perspectivas sobre una situación en base a nuestra
propia experiencia, y se debe tratar de no insistir en exceso. A pesar de todo, no siempre se
debe considerar una opinión diferente como un ataque. Ver un problema desde la perspec-
tiva del otro puede derivar en soluciones que nunca habrían aparecido solas. Si nos centra-
mos en “ganar” con nuestro argumento, la relación acabará perdiendo.
Algunas personas, cuando sucede algo que no les gusta, hacen que lo que dicen vaya más
allá generalizando. Utilizan las expresiones “siempre…” y “nunca…” y frases como “¡siempre
llegas tarde!” o “siempre tenemos que hacer lo que tú quieres!” cuando comparten algo que
no aceptan. Hay que preguntarse si realmente es cierto, ya que en la gestión de conflictos
las referencias al pasado son a menudo un intento de cambiar de tema de discusión y evitar
la responsabilidad de las propias acciones o la falta de compromiso. Criticar y culpar a
otra persona de la situación puede ser el resultado de no querer admitir cualquier
debilidad, un intento de evitar la “vergüenza” por ser “culpable”. También nos llevan lejos de
una solución mutuamente beneficiosa.
Es importante, además, no tratar de ser adivino. Hacer conjeturas acerca de lo que las
otras personas sienten y sus motivaciones, en lugar de hacer preguntas, conduce a una mala
comunicación y al aumento de los conflictos. No hace falta leer la mente, es mejor pedir.

Estas conjeturas y suposiciones nos llevan a nuestras propias interpretaciones y motivacio-
nes, que no tienen porque ser las de la otra persona. Las interpretaciones erróneas hacen
que los problemas crezcan y crean hostilidad.
Los problemas a largo plazo se producen cuando los participantes no se sienten escuchados,
lo que lleva al resentimiento y a que los conflictos sin resolver crezcan. El desprecio se puede
transmitir mediante el lenguaje corporal, que indica qué se piensa de la otra persona, indepen-
dientemente de lo que se dice con palabras. Interrupciones, movimientos de los ojos, suspiros
y la falta de escucha son buenos ejemplos, y es el indicador clave de que una relación está
en problemas. Las personas defensivas suelen negar cualquier problema y trabajan duro para
evitar mirar a la posibilidad de que puedan contribuir a él. Realmente escuchar y empatizar con
la otra persona es una poderosa herramienta para la resolución de conflictos.
1.6. Fundamentos de la negociación

Para entender el proceso de la negociación es preciso tener en cuenta una serie de distin-
ciones. Conocer y gestionar estos conceptos es fundamental, tanto en el momento de la
preparación como durante el proceso en el que se desenvuelve la negociación.
• Posiciones: La posición de cada una de las partes determina qué quiere conseguir
cada persona tras el proceso.
• Intereses: Por su parte, los intereses determinan por qué quieren conseguir ese
resultado. Ambas distinciones son importantes para gestionar el proceso. Así, en
una negociación laboral en la que las personas desean un mayor salario (posición) es
posible explorar alternativas cuando nos centramos en los intereses. Si los exploramos
veremos que los trabajadores quieren más salario para tener un mayor poder adquisiti-
vo (intereses). Esto nos permite ofrecer alternativas a la subida salarial (comedores de
empresa, transporte colectivo, economatos y centrales de compras…).
• Variables: En torno a la negociación existe un conjunto de factores que debemos

tener en cuenta a lo largo del proceso, como pueden ser precios, descuentos, forma
de entrega, términos de pago, personas, extras, contratos, términos, documentacio-
nes, esquemas de seguimiento, términos de servicio, calendario y fechas, urgencia,
garantías o condiciones y lugar.
• Poder de negociación: Cada una de las partes tiene unas bases de poder, que
utiliza con el objetivo de conseguir el mejor resultado posible. El poder de un nego-
ciador puede estribar en su confianza personal, en su legitimidad, en sus habilidades
personales (como la simpatía o la capacidad de comunicación) o en factores como la
promesa de beneficios o la amenaza de castigo.
• Objetivos: Cada una de las partes acude a la negociación con un objetivo o una
lista de objetivos en mente. Si queremos estar preparados para negociar, es preciso
que los conozcamos y seamos conscientes de ellos. También es útil precisar cuáles
de ellos son irrenunciables (sin ellos el trato no sería aceptable), cuáles son ideales
(simplemente nos gustaría que se alcanzaran) y cuáles son renunciables (se pueden
sacrificar si es necesario hacer concesiones).
• Proceso: Tanto si se trata de una conversación verbal como de una agenda de reu-
niones, es preciso ser conscientes del proceso negociador y de su evolución. Además,
debemos estar abiertos a posibles cambios y alteraciones en el proceso según avan-
zamos o no hacia un consenso con la otra parte.
• Temas económicos: Obviamente, detrás del proceso negociador existen precios,
márgenes, descuentos, tarifas, costes, beneficios… Como negociadores, necesitamos
ir a la negociación habiendo presupuestado los posibles escenarios.
Fundamentos de la negociación
Posiciones
Intereses
Variables
Poder de negociación
Objetivos
Procesos
Temas económicos
1.7. Habilidades de un buen negociador

Las descripciones de trabajo a menudo incluyen las habilidades de negociación como un
activo deseable para los candidatos, pero la capacidad de negociar requiere de un conjunto
de habilidades interpersonales y de comunicación que se utilizan en conjunto para conse-
guir el resultado deseado. La negociación se produce cuando dos personas o grupos de
personas no están de acuerdo en la solución a un problema o en la meta para un proyecto
o contrato. Una negociación exitosa requiere que las dos partes se reúnan y negocien un
acuerdo que sea aceptable para ambas.
Los negociadores eficaces deben tener los conocimientos necesarios para analizar un pro-
blema y determinar los intereses de cada parte en la negociación. Un análisis detallado iden-
tifica el problema, las partes interesadas y los objetivos de resultados. Por ejemplo, en una
negociación de un contrato entre un empleador y un empleado, el problema o área en que
las partes no están de acuerdo puede estar en el salario o los beneficios. La identificación
de los problemas por ambas partes puede ayudar a encontrar una solución de compromiso
para todos.
Las principales habilidades son:
• Preparación: Antes de entrar en una reunión de negociación, el negociador experto

debe prepararse. La preparación incluye la determinación de objetivos, áreas a tratar
y alternativas a los objetivos fijados. Además, los negociadores estudian la historia
de la relación entre las partes y las negociaciones anteriores para encontrar áreas de
acuerdo y objetivos comunes. Los precedentes y los resultados pueden establecer el
tono de las negociaciones actuales.
• Escucha activa: Los negociadores tienen las habilidades para escuchar activamente
a la otra parte en el debate. La escucha activa implica la capacidad de leer el lengua-
je corporal así como la comunicación verbal. Es importante escuchar a la otra parte
para encontrar puntos de encuentro durante la reunión. En lugar de pasar su tiempo
exponiendo su punto de vista, el negociador experto pasará más tiempo escuchando
a la otra parte.
• Control emocional: Es vital que un negociador tenga la capacidad de mantener sus

emociones bajo control durante la negociación. En una reunión, permitir que las emo-
ciones tomen el control puede conducir a resultados desfavorables. Por ejemplo, un

directivo frustrado con la falta de progresos durante una negociación salarial puede
conceder más de lo aceptable para la empresa en un intento de poner fin a la situa-
ción. Por otro lado, los empleados que negocian un aumento de sueldo pueden llegar
a estar demasiado involucrados emocionalmente para aceptar un compromiso y adop-
tar un enfoque de todo o nada, lo que rompe la comunicación entre las dos partes.
• Comunicación verbal: Los negociadores deben tener la capacidad de comunicarse

con claridad y eficacia con la otra parte durante la negociación. Los malentendidos
llegan si el negociador no transmite sus ideas con claridad. Durante una reunión de
negociación, un negociador eficaz debe tener las habilidades para exponer lo que
desea de forma razonada.
• Colaboración y trabajo en equipo: La negociación no es necesariamente un lado

contra otro. Los negociadores eficaces deben tener las habilidades para trabajar en
equipo y fomentar una atmósfera de colaboración en las negociaciones. Los encarga-
dos de la negociación en ambos lados deben trabajar juntos para llegar a una solución
aceptable.
• Resolución de problemas: Los individuos con habilidades de negociación tienen la

capacidad de buscar una gran variedad de soluciones a los problemas. En lugar de
centrarse en su objetivo final, una persona con habilidades puede centrarse en resolver
el problema, que puede ser de comunicación, en beneficio de todos.
• Capacidad de toma de decisiones: Los líderes con capacidad de negociación

tienen la capacidad de actuar de manera decisiva durante una negociación. Puede
que sea necesario durante un acuerdo de negociación para llegar a un compromiso
rápidamente y así poner fin a un punto muerto.
• Habilidades interpersonales: Los negociadores eficaces tienen habilidades inter-

personales para mantener una buena relación de trabajo con los que participan en la
negociación. Los negociadores con paciencia y capacidad de persuadir a los demás
sin necesidad de utilizar la manipulación pueden mantener una atmósfera positiva
durante una negociación difícil.
• Ética y confianza: Tener ética y transmitir confianza promueve un ambiente de con-

fianza para las negociaciones. Ambas partes en una negociación deben confiar en
que la otra parte va a cumplir sus promesas y acuerdos. Un negociador debe tener
los conocimientos necesarios para ejecutar sus promesas después de que termine la
negociación.
1.8. Las cinco fases de la negociación
Podemos separar una negociación en cinco fases:
Fase 1: Investigación
Fase 2: Determinar el BATNA
Fase 3: Presentación
Fase 4: Negociación
Fase 5: Cierre
1.8.1. Fase 1: Investigación
El primer paso en la negociación es la investigación, o la fase de reunir información. Ésta

es una etapa clave que a menudo se pasa por alto. Sorprendentemente, el primer lugar por
el que debemos comenzar es por uno mismo:
• ¿Cuáles son nuestros objetivos para la negociación?
• ¿Qué queremos lograr?
• ¿En qué cederemos?
• ¿Cuáles son nuestras líneas rojas?
La respuesta a estas preguntas servirá para tener una idea clara de qué queremos y hasta
dónde estamos dispuestos a llegar.
Durante la negociación inevitablemente tendremos que enfrentarnos a la toma de decisiones.

Lo mejor es saber qué queremos, de modo que, en el calor del momento, seamos capaces
de tomar la mejor decisión.
1.8.2. Fase 2: Determinar el BATNA
En términos de negociación, el BATNA (sigla de Best Alternative To a Negotiated Agreement)

es la “mejor alternativa a un acuerdo negociado”. Pensar a partir del BATNA es importante
para decidir si se acepta una oferta que se recibe durante la negociación, ya que si se tienen
varias alternativas se puede ver la propuesta de acuerdo de una forma más crítica. El BATNA
ayudará a rechazar una oferta desfavorable o, si el acuerdo es mejor, a aceptarlo.

Cuando se piensa en el BATNA se debe hacer en términos de sentido común: si se sabe
que el interlocutor está desesperado para llegar a un acuerdo se puede exigir mucho más.
Si parece que tiene un montón de otras opciones fuera de la negociación, será más inte-
ligente por nuestra parte hacer algunas concesiones. Si se va con un buen BATNA a una
negociación se tiene una mejor posición para negociar, ya que será posible hacerlo mediante
la exploración de las posibles alternativas.
Para determinar el BATNA se puede seguir esta metodología:
1. Pensar en una lista de alternativas que se podrían considerar si la negociación no llega

adonde se espera.
2. Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en alternativas viables.
3. Identificar la alternativa más beneficiosa para mantener en reserva.
Cabe recordar que el BATNA puede evolucionar con el tiempo, así que es importante man-
tenerlo revisado para asegurarse de que sigue siendo exacto. Además, no se debe revelar
el BATNA a la otra parte. Si el BATNA es peor de lo que la otra parte espera, la negociación
se verá afectada.
1.8.3. Fase 3: Presentación
La tercera fase de la negociación es la presentación. En esta fase es importante dar forma a

toda la información que se ha reunido con el objetivo de que sirva de apoyo para defender
nuestra posición durante la negociación.
Es importante que sea ordenada y parezca lo más documentada y objetiva posible, ya que
de este modo tendrá más fuerza y proporcionará argumentos para convencer a la otra parte.
1.8.4. Fase 4: Negociación
Durante la fase de negociación se analizan los objetivos de cada parte y se trata de llegar
a un acuerdo. Algo natural de este proceso es hacer concesiones, es decir, renunciar a una
cosa para conseguir algo a cambio. La realización de una concesión no es un signo de debi-
lidad, sino de normalidad que deben asumir ambas partes para alcanzar algunos de
sus objetivos. Las concesiones demuestran cooperación y ayudan a mover la negociación
hacia delante. Hacer una concesión muestra movimiento hacia delante y proceso, y alivia
la preocupación acerca de la rigidez o de mente cerrada. Las concesiones tienen que ver,
a menudo, con las áreas de dinero, tiempo, recursos, responsabilidades o autonomía.
Una clave para la fase de negociación es hacer preguntas. No nos debemos limitar a decir
“no podemos hacer eso”, debemos tratar de averiguar por qué se tiene esa restricción.
Podemos encontrarnos en una encrucijada entre dos conceptos aparentemente antagónicos
u opuestos, como precio bajo y fecha de entrega, pero seguro que ambas partes pueden
llegar a un acuerdo cediendo en las exigencias que tenían previamente.
1.8.5. Fase 5: Cierre
El cierre es una parte importante de las negociaciones. En el cierre de una negociación, las
dos partes han llegado a un acuerdo sobre los términos, o puede que una de ellas haya
decidido que la oferta final es inaceptable y, por tanto, no hay acuerdo. La mayoría de los
negociadores asumen que si su mejor oferta ha sido rechazada, no hay nada que hacer, pero
los más inteligentes ven el rechazo como una oportunidad para aprender.
A veces está claro por qué no se llegó a un acuerdo. Pero si se está confundido acerca de
por qué un trato no funcionó es importante considerar el hacer una llamada de seguimiento.
A pesar de que es posible que la situación no revierta, sí se puede aprender algo útil para
futuras negociaciones. Además, la otra parte puede estar más dispuesta a revelar informa-
ción importante de cara al futuro si ve que ya no se está en modo venta.

2 Gestión del cambio
2.1. Principios
Hace algunos años los altos ejecutivos de las grandes empresas tenían un objetivo simple,
para ellos y sus organizaciones: la estabilidad. Los accionistas querían algo más de creci-
miento predecible de las ganancias, pero al estar en un mundo menos globalizado e inter-
conectado se podían cumplir esas expectativas a través de los ejercicios anuales haciendo
pequeñas modificaciones en el plan estratégico.
A pesar de todo, este panorama ha cambiado completamente con el paso del tiempo. La
competencia ahora puede estar en cualquier parte del planeta y hay una palabra que está
en mente de todos: cambio. Esto presenta a los altos directivos un desafío desconocido,
ya que deben estar permanentemente revisando y creando nuevos planes estratégicos, sin
olvidar el papel que las personas desempeñan en esta ecuación.
2.2. El cambio a lo largo del tiempo

A nivel teórico, hay varias teorías sobre el cambio que demuestran que éste existe de verdad,
y comparten un punto en común: tratan de resolver un misterio que nos preocupa en este
libro, “¿cómo ocurren los cambios positivos?”.
El primer autor al que nos referiremos es Kurt Lewin, ideólogo de la “teoría del cambio en
tres pasos”. Lewin veía el comportamiento como un equilibrio dinámico de fuerzas impul-
soras y restrictivas trabajando en direcciones opuestas, siendo estas fuerzas impulsoras las
facilitadoras del cambio. Según su modelo, hay tres pasos a seguir:
• Descongelar la situación actual o statu quo, lo que consideramos equilibrio.

Es imprescindible para superar nuestra resistencia y la del grupo y se puede lograr
motivando a la persona a prepararse para el cambio, dándole confianza y ayudándola
a ver los problemas.
• Cambio o movimiento. Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo

nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos,
conductas y actitudes. Se puede lograr haciendo ver que el actual statu quo no le
beneficia y animando a cambiar de perspectiva y buscando referentes que apoyen el
cambio.
• Recongelar. Este paso se debe aplicar una vez se haya implementado el cambio para
que éste perdure. Si no se hace bien se puede volver fácilmente al estado anterior.
Unos años después, Lippitt, Watson y Wesley ampliaron la teoría de Lewis con siete nuevos
pasos, orientándola más en el rol del facilitador externo con una visión más objetiva. Los
siete pasos son:

1. Exploración. Diagnosticar el problema.
2. Entrada. Evaluar la motivación y capacidad de cambio.
3. Diagnóstico. Evaluar los recursos y la motivación del facilitador externo.
4. Planificación. Seleccionar progresivamente lo que se quiere cambiar. Se establecen

el plan de acción y estrategias.
5. Acción. Transformar intenciones en realidad.
6. Estabilización y evaluación. Comunicación, feedback y coordinación son esenciales.
7. Cierre. El facilitador debe ir desapareciendo poco a poco.
Lippitt, Watson y Westley señalaban que los cambios son más propensos a ser estables
si se propagan a los “sistemas vecinos” o subpartes del “sistema inmediatamente afec-
tado”. Un ejemplo sería ver a una persona atacar otros problemas de una manera similar o
cuando varios negocios adoptan la misma innovación.
Otro modelo de cambio es el creado por James Prochaska y Carlo DiClemente. Inicialmente
pensado para pacientes del ámbito médico, a lo largo de los años se ha extendido a otros
ámbitos. Prochaska y DiClemente observaron que las personas pasan por distintos estados
cuando hay un cambio: precontemplación, contemplación, preparación, acción y manteni-
miento. La progresión a través de estos estados es cíclica, no líneal, ya que muchos indivi-
duos recaen en sus esfuerzos de cambio y no pueden mantener lo que empiezan a ganar
en un inicio.
Prochaska y DiClemente crearon un modelo espiral para representar los distintos estadios
de su teoría. El primer paso es el cambio intencional de precontemplación a contem-
plación, que existe cuando el individuo es consciente de su situación. De ahí se pasa a
la preparación, que ocurre cuando, una vez consciente, la persona planea hacerlo en las
próximas dos semanas. Por supuesto no lo pueden hacer solos y necesitarán ayuda y acom-
pañamiento. La etapa de acción empieza cuando se comienza a llevar a cabo el cambio.
Por último, en el mantenimiento se realizan acciones para reforzar el cambio y se combinan
con cambios de comportamiento.
Con este modelo, el individuo puede salir en cualquier momento si decide no cambiar y
tiene en cuenta la posibilidad de retroceder de estadio. La espiral, además, quiere enseñar
como alguien que retrocede aprende de lo vivido anteriormente en lugar de dar vueltas como
pasaría con un modelo cíclico.
La cuarta teoría que presentamos es la de la acción razonada de Fishbein y Ajzen, según la

cual “la conducta de un individuo ante un comportamiento está determinada principalmente
por la intención de esta persona de realizar ese comportamiento”. Según esta teoría, hay
dos factores principales que determinan la conducta y, por lo tanto, el cambio del individuo:
• La actitud personal. La creencia de que la conducta derivará en ciertos resultados

positivos o negativos.
• La norma subjetiva. La creencia de lo que referentes específicos piensen sobre si el

sujeto debería o no ejecutar la conducta, lo que sería la influencia del entorno social
de la persona.
Unos años más tarde Ajzen añadió el grado de control percibido sobre la conducta como
una nueva variable a la teoría. Con ello quería que el modelo pudiera predecir conductas
sobre aquello que no depende únicamente de la voluntad de la persona, refiriéndose a la falta
de habilidades para llevar a cabo el cambio y a los obstáculos situacionales como oportuni-
dades y recursos disponibles.
Como vemos, todas las teorías tienen puntos fuertes y débiles y cada autor ha tratado de
modelarla para poder alcanzar el objetivo deseado.
2.3. El cambio como un proceso

Es fácil ver que los cambios que se producen en la naturaleza son un proceso. Podemos
pensar en una oruga convirtiéndose en una mariposa, o en el invierno dando paso a la pri-
mavera. Todo es cambio. Pero cuando se piensa en un cambio en la empresa con nuevos
proyectos e iniciativas, a menudo olvidamos que éste no se produce instantáneamente.
El enfoque más básico y fácil para entender un proceso de cambio es romperlo en elementos
distintos, comprensibles. Así, los tres estados de cambio son: estado actual, el estado de
transición y el estado futuro.
ESTADO ESTADO DE ESTADO

ACTUAL TRANSICIÓN FUTURO
• Estado actual. El estado actual es cómo se hacen las cosas en la actualidad. Es

el conjunto de procesos, comportamientos, herramientas, tecnologías, estructuras
organizativas y roles de trabajo que constituyen la forma de hacer el trabajo. El estado
actual define lo que somos. Se puede no estar funcionando muy bien, pero es familiar
y cómodo porque sabemos qué esperar del mismo. Es donde hemos tenido éxito
y lo que sabemos cómo vamos a medir y evaluar. Más allá del estado actual desco-
nocemos lo que pasa.
• Estado de transición. El estado de transición es desordenado y desorganizado,

impredecible y en constante flujo. Conlleva a menudo una carga emocional, con emo-
ciones que van desde la desesperación, la ansiedad, la ira… En el estado de transición
la productividad disminuye, ya que nos obliga a aceptar nuevas perspectivas y apren-
der nuevas formas de comportamiento, sin dejar de mantener nuestros esfuerzos del
día a día. El estado de transición es un reto.
• Estado futuro. El estado futuro es aquel al que estamos tratando de llegar. A menu-
do no está completamente definido, y realmente puede cambiar mientras estamos
“caminando” a través del estado de transición. Se supone que es mejor que el estado
actual en términos de rendimiento, pero puede ser preocupante ya que puede
no coincidir con nuestros objetivos personales y profesionales, y existe la posibilidad
de que no podamos tener éxito en el mismo. Por encima de todo, el estado futuro
es desconocido.

2.4. Gestionando el cambio como un proceso
Como vemos, el cambio no es un acontecimiento aislado, sino un proceso. Es aquí donde
nace una pregunta a la que se debe encontrar respuesta: ¿cómo se debe gestionar el pro-
ceso de cambio? La gestión del cambio como un proceso se lleva a cabo en dos niveles:
nivel individual y nivel organizacional.

2.4.1. Nivel individual
Cada empleado que está afectado por un cambio debe pasar por su propio proceso perso-
nal de cambio. Si los impactos del cambio afectan a diez personas, cada una de estas diez
personas debe pasar de su estado actual a través de un estado de transición a su propio
estado futuro. Si el impacto del proyecto es sobre 500 personas, entonces hay 500 procesos
de transición-futuro que deben ocurrir. Si los impactos afectan a 5.000 personas, hay 5.000
personas que pasan de un estado actual a un estado futuro. Ésta es la esencia de la gestión
del cambio, el apoyo a las personas a través de las transiciones personales necesarias para
que un proyecto o iniciativa mejore el rendimiento de la organización.
El Modelo ADKAR, desarrollado por el instituto Prosci, proporciona una descripción más
detallada de cómo un individuo puede pasar con éxito de su estado actual a su estado futu-
ro. ADKAR describe los cinco componentes básicos de un cambio exitoso:
1. La conciencia de la necesidad de cambio.
2. El deseo de participar y apoyar el cambio.
3. El conocimiento sobre cómo cambiar.
4. La capacidad para poner en práctica las habilidades y los comportamientos requeridos.
5. El refuerzo para sostener el cambio.
Estemos hablando de un cambio personal o laboral, los individuos tienen éxito en el cambio
cuando tienen conciencia del mismo, deseo, conocimiento, capacidad y refuerzo. Esta des-
cripción orientada a los resultados del proceso de cambio individual da posibilidades a las
personas de trabajar mejor el cambio en sus vidas.
Es interesante, al hablar de proceso, ser conscientes de que la gente comenzará el proceso

de cambio en diferentes momentos. Un equipo que es parte de un programa piloto puede
aplicar el cambio y empezar los meses de proceso de cambio antes que otros grandes gru-
pos de empleados. Además, los individuos necesitan diferentes cantidades de tiempo para
moverse a través de los propios procesos. Por ejemplo, tener conciencia de la necesidad de
cambio puede requerir un par de horas, de días o de semanas.
2.4.2. Nivel organizacional
Cuando hablamos de gestión del cambio en el nivel organizacional, debemos considerar el

cambio como un proceso que ayuda a determinar la secuencia y el contenido de los esfuer-
zos de gestión del cambio.
En primer lugar, la organización de gestión del cambio en sí debe seguir un proceso paralelo
al proceso de cambio que se está haciendo. Este proceso, definido por el instituto Prosci,
se desarrolla en tres fases:
• Fase 1: Preparación para el cambio (se produce durante el estado actual).
• Fase 2: Gestión del cambio (se produce durante el estado de transición).
• Fase 3: Refuerzo del cambio (se produce durante el estado futuro).
En segundo lugar, los profesionales de gestión de cambios tienen cinco herramientas

o palancas que pueden utilizar para ayudar a incentivar a los individuos a través del proceso
de cambio: plan de comunicación, hoja de ruta, plan de entrenamiento, plan de for-
mación y plan de manejo de la resistencia. Cada una de estas herramientas será más
o menos efectiva dependiendo de si estamos en el estado actual, el estado de transición
o el estado futuro.
Si ponemos el ejemplo del plan de formación, hablaríamos de aplicar un plan de capacitación

para la gestión del cambio entre los trabajadores. Los empleados normalmente necesitan nue-
vas habilidades y competencias al adoptar un cambio en su trabajo del día a día, y un plan de
formación los ayudará. Éste debe ser secuenciado siendo conscientes de que los empleados
están en el proceso de cambio, y nunca cuando aún no son conscientes del mismo. La forma-
ción debe empezar cuando los empleados hayan salido de la situación actual y se encuentren
en el estado de transición.
La gestión del cambio como un proceso desde un punto de vista organizacional ayuda a
asegurar que están ocurriendo las actividades que tocan en el momento adecuado, y que los
empleados están recibiendo la información adecuada que necesitan para moverse a través
de su propio proceso personal de cambio.
2.5. La gestión del cambio

Como vemos, el cambio es algo muy cambiante y adaptable a cada situación. Sin embargo,
se pueden nombrar algunos principios que se pueden tratar de aplicar a cada situación
y que pueden servir para entender qué esperar del mismo, cómo manejar el propio cambio
personal y cómo involucrar a toda la organización en el proceso.
Lo primero que se debe pensar es que cualquier transformación significativa crea “problemas
de las personas”. Tocará trabajar más para adaptarse, cambiarán las tareas, obligaciones,

se deberán desarrollar nuevas habilidades y capacidades… El tratamiento de estos proble-
mas sobre una base reactiva caso por caso pone de velocidad la moral, y los resultados en
riesgo. Para tratarlo se debe empezar a trabajar desde el inicio comenzando con el equipo
de dirección y luego involucrando a los actores y líderes clave. Este proceso implica recogida
de datos y análisis, planificación, aplicación y disciplina. El enfoque de la gestión del cambio
debe estar plenamente integrado en el diseño del programa y la toma de decisiones, tanto
informando como dando a la dirección estratégica, y debe basarse en una evaluación realista
de la historia de la organización, la disposición y la capacidad para cambiar.
Como vemos, los cambios deben empezar en la parte superior. Dado que el cambio es de
por sí inquietante para las personas en todos los niveles de una organización, cuando se
está en el horizonte, todos los ojos se vuelven al CEO y al equipo de liderazgo. Los mismos
líderes deben incorporar las nuevas aproximaciones en primer lugar para desafiar y motivar
al resto de la empresa. Ellos deben hablar como una sola voz y modelar los comportamien-
tos deseados. El equipo ejecutivo también tiene que entender que, aunque su cara pública
puede ser de unidad, también se compone de individuos que están pasando por momentos
de estrés y necesitan ser apoyados.
En este sentido, los equipos ejecutivos que trabajan juntos están en mejor posición para el éxito
al estar alineados y comprometidos con la dirección del cambio; comprenden la cultura y el
comportamiento de los cambios que pretenden introducir, y pueden modelarlos en sí mismos.
A medida que avanzan los cambios, desde la definición de la estrategia y el establecimiento de

objetivos de diseño hasta la implementación, se afecta a los diferentes niveles de la organización.
Cambiar los esfuerzos debe incluir planes para identificar líderes en toda la empresa y empujar la
responsabilidad del diseño y la implementación hacia abajo, de modo que el cambio tenga forma
de “cascada” a través de la organización. En cada capa de la organización los líderes que son
identificados y capacitados deben estar alineados con la visión de la compañía, preparados para
ejecutar su misión específica y motivados para hacer realidad el cambio.
Con el cambio, y es algo inevitable, los individuos son inherentemente racionales y cuestio-
narán que se necesita un cambio, si la empresa se dirige en la dirección correcta y si ellos
quieren comprometerse personalmente para lograr el cambio. Y mirarán a la dirección en
busca de respuestas. La articulación de un caso formal para el cambio y la creación de una
declaración de visión por escrito son muy valiosas para crear u obligar a la alineación de
liderazgo en equipo. Hay tres pasos que se deben seguir en el desarrollo del mismo:
1. En primer lugar, confrontar la realidad y articular una necesidad convincente para el cambio.
2. En segundo lugar, demostrar fe en que la compañía tiene un futuro viable y la dirección

está comprometida para llegar allí.
3. Por último, proporcionar una hoja de ruta para guiar el comportamiento y la toma de deci-
siones.
Los líderes deben personalizar el mensaje para diversos públicos internos y describir el cam-
bio de forma que sea importante para los empleados.
Para poder arrastrar a los empleados, los líderes de los programas de cambio deben ser
como fanáticos que crean una masa crítica entre la fuerza de trabajo a favor del cambio. Esto
requiere que los líderes estén dispuestos a aceptar la responsabilidad de hacer realidad el
cambio en todas las áreas sobre las que ejercen influencia o control. La propiedad se puede
crear mediante la participación de la gente en la identificación de problemas y la elaboración
de soluciones. Esto se ve reforzado por los incentivos y recompensas, que pueden ser tan-
gibles (por ejemplo, dinero) o psicológicos (por ejemplo, felicitaciones).
Los mejores programas de cambio refuerzan los mensajes clave a través de las relaciones.
Así, las comunicaciones fluyen desde la parte inferior y desde la parte superior, y están diri-
gidas a proporcionar a los empleados la información correcta en el momento adecuado,
y para solicitar su opinión y retroalimentación. A menudo, esto requerirá sobrecomunicación
a través de múltiples canales, muchas veces redundantes, pero será imprescindible si se
quiere alcanzar el éxito.
Si analizamos lo que estamos explicando, veremos que los programas de cambio exitosos
toman velocidad e intensidad a medida que caen en cascada hacia abajo, por lo que es
sumamente importante que los líderes entiendan y trabajen la cultura de la empresa y los
comportamientos en cada nivel de la organización. Las empresas a menudo cometen el
error de valorar la cultura corporativa demasiado tarde, y diagnósticos culturales exhaustivos
pueden proporcionar la disposición de la organización a cambiar, pueden aflorar problemas
escondidos, identificar conflictos y definir las fuentes de liderazgo o resistencia. Estos diag-
nósticos identifican los valores fundamentales, creencias, comportamientos y percepciones
que deben ser tomados en cuenta para que se produzca un cambio exitoso, y sirven como
punto de referencia común para el diseño de los elementos de cambio esenciales, tales
como la nueva visión de la empresa o la construcción de la infraestructura y los programas
necesarios para impulsar el cambio.
Una vez que se entiende la cultura, es trabajo de la dirección corregirla tan a fondo como
cualquier otra área mediante un programa de cambio. Los líderes deben ser explícitos sobre
la cultura y los comportamientos subyacentes que casarán mejor con la nueva forma de
hacer negocios, y es su tarea encontrar oportunidades para modelar y premiar los mejores
comportamientos. Esto requiere el desarrollo de una línea de base, que define donde se
quiere llegar, y la elaboración de planes detallados para hacer la transición.
La cultura de la empresa es una amalgama de la historia compartida, valores explícitos y

creencias, y actitudes y comportamientos comunes. Los programas de cambio pueden
implicar la creación de una cultura (en nuevas empresas o las construidas a través de múlti-
ples adquisiciones), la combinación de las culturas (en fusiones o adquisiciones de grandes
empresas) o el fortalecimiento de las culturas. La comprensión de que todas las empresas
tienen un centro cultural es a menudo una manera eficaz de poner en marcha el cambio de
cultura.
Es importante tener en cuenta que ningún programa de cambio va completamente de

acuerdo con el plan. Las personas reaccionan de manera inesperada, las cosas cambian,
aparecen resistencias no previstas y las condiciones externas varían. La gestión efectiva de
cambio requiere una reevaluación continua de su impacto y la disposición de la organi-
zación y la capacidad de adoptar la nueva ola de transformación. Alimentados por datos
reales de campo y el apoyo de información y los procesos de toma de decisiones sólidas,
los gestores del cambio pueden entonces hacer los ajustes necesarios para mantener el
impulso y conseguir resultados.
El cambio es tanto un viaje institucional como una decisión muy personal. La gente pasa
muchas horas a la semana en el trabajo; muchos piensan en sus colegas como una segun-
da familia, y los individuos (o grupos de individuos) necesitan saber cómo va a cambiar su
trabajo, lo que se espera de ellos durante y después del programa de cambio, cómo van a
ser evaluados, y qué significará el éxito o el fracaso para ellos y los que les rodean. Los jefes
de equipo deben ser lo más honestos y explícitos posible. La gente va a reaccionar a lo que
ve y oye a su alrededor, y a la necesidad de estar involucrada en el proceso de cambio. Por
eso toman importancia las recompensas altamente visibles, como la promoción, el recono-
cimiento y los bonos.

Resumen
La presente unidad gira en torno a la gestión de conflictos, la negociación y el cam-
bio. El conflicto ocurre cuando dos o más personas no están de acuerdo sobre un
tema o alguno que ocurre, y se debe ser consciente de que es inevitable en el lugar de
trabajo y que es valioso en la contribución de la formación y el crecimiento de grupos
de alto rendimiento. Lo que pretende la gestión de conflictos es limitar los aspectos
negativos y aumentar los aspectos positivos de los conflictos mediante la aplicación de
ciertas estrategias, siempre con el objetivo de mejorar los resultados del aprendizaje y
del grupo.
Para resolver los conflictos, la única manera que existe es reconocerlos mediante el
análisis de las distintas etapas que tienen:
1. Etapa de conflicto latente. Hay conflicto pero nadie es consciente de ello.
2. Etapa de conflicto percibido. Las personas involucradas en un conflicto son plena-

mente conscientes de que hay un conflicto.
3. Etapa de conflicto sentido. el estrés y la ansiedad aparecen en uno o más de los

participantes debido al conflicto.
4. Etapa de conflicto evidente, durante la cual se puede observar el conflicto.
5. Etapa de secuelas del conflicto. Cuando hay algún resultado del conflicto, como una
resolución del problema.
Saber gestionar un conflicto es ser consciente del estilo a adoptar en los mismos para
tratarlos. Estos estilos fueron identificados por dos psicólogos, Kenneth Thomas y
Ralph Kilmann. Hay cinco estilos diferentes para la gestión de conflictos que se pueden
utilizar en diferentes momentos. Sin embargo, las personas tienden a tener uno o dos
en los que se sienten más cómodos. Los estilos son evitar (no trata el tema en cuestión
cuando se presenta), complacer (preferir satisfacer las preocupaciones de la otra per-
sona, dejando de lado las propias), compromiso (querer encontrar una solución conve-
niente y aceptable para ambas partes), colaborar (preferir trabajar con la otra persona
para encontrar una solución que satisfaga plenamente las preocupaciones de ambos)
y competir (perseguir los propios intereses sin tener en cuenta los objetivos de la otra
persona y tratar de imponer el propio poder con el fin de que gane la propia posición).
Asimismo, durante la gestión de conflictos se debe querer evitar el conflicto en sí, así
como tener siempre la necesidad de tener la razón o de querer ganar. Criticar y culpar
a otra persona por la situación puede ser el resultado de no querer admitir cualquier
debilidad, tratando de evitar la “vergüenza” por ser “culpable”. Tampoco hay que tratar
de ser adivino, es decir, hacer conjeturas acerca de lo que las otras personas sienten y
sus motivaciones, en lugar de hacer preguntas; ello conduce a una mala comunicación
y al aumento de los conflictos. Asimismo, no hay que despreciar ni transmitir mediante
el lenguaje corporal lo que se piensa de la otra persona.
La negociación es otro de los puntos importantes en la gestión de las personas. Toda

persona que quiera ser un buen negociador debe poder dominar las siguientes habili-
dades:
1. Preparación: Antes de entrar en una reunión de negociación, el negociador experto
debe preparar la reunión.
2. Escucha activa: Los negociadores tienen las habilidades para escuchar activamente
a la otra parte en el debate.
3. Control emocional: Es vital que un negociador tenga la capacidad de mantener sus

emociones bajo control durante la negociación.
4. Comunicación verbal: Los negociadores deben tener la capacidad de comunicarse

con claridad y eficacia con la otra parte durante la negociación.
5. Colaboración y trabajo en equipo: La negociación no es necesariamente un lado

contra otro.
6. Resolución de problemas: Los individuos con habilidades de negociación tienen la

capacidad de buscar una gran variedad de soluciones a los problemas.
7. Capacidad de toma de decisiones: Los líderes con capacidad de negociación tienen

la capacidad de actuar de manera decisiva durante una negociación.
8. Habilidades interpersonales: Los negociadores eficaces tienen habilidades interper-

sonales para mantener una buena relación de trabajo con los que participan en la
negociación.
9. Ética y confianza: Tener ética y transmitir confianza promueve un ambiente de con-

fianza para las negociaciones.
Asimismo, saber controlar una negociación implica dominar las fases que la componen.
Éstas son:
Fase 1: Investigación, o fase de recopilación de información. Sirve para saber hasta

dónde se quiere llegar. Las preguntas a responder son:
• ¿Cuáles son nuestros objetivos para la negociación?
• ¿Qué queremos lograr?
• ¿En qué cederemos?
• ¿Cuáles son nuestras líneas rojas?
Fase 2: Determinar el BATNA. En términos de negociación, el BATNA (Best Alternative

To a Negotiated Agreement) es la “mejor alternativa a un acuerdo negociado”. Pensar
a partir del BATNA es importante para decidir si se acepta una oferta que se recibe
durante la negociación.
Fase 3: Presentación. En esta fase, es importante dar forma a toda la información que
se ha recogido con el objetivo de que sirva de apoyo para defender la posición durante
la negociación.

Fase 4: Negociación. Se analizan los objetivos de cada parte y se trata de llegar a un
acuerdo. Algo natural de este proceso es hacer concesiones, es decir, renunciar a una
cosa para conseguir algo a cambio.
Fase 5: Cierre. El cierre es una parte importante de las negociaciones. Se puede apren-
der de la misma para futuras negociaciones.
La gestión del cambio también es algo que cualquier buen líder o directivo debe domi-
nar. El enfoque más básico y fácil de entender es ver el cambio como un proceso
que consta de tres estados: el estado actual, que es cómo se hacen las cosas en la
actualidad; el estado de transición, un punto intermedio desordenado y desorganizado,
impredecible y en constante flujo, y el estado futuro, que es adonde estamos tratando
de llegar.
Lo primero que se debe pensar es que cualquier transformación significativa crea “pro-
blemas de las personas”. Tocará trabajar más para adaptarse, cambiarán las tareas,
obligaciones, se deberán desarrollar nuevas habilidades y capacidades. Así, dado que
el cambio es de por sí inquietante para las personas en todos los niveles de una organi-
zación, éstos deben empezar por los cargos altos e incluir planes para identificar líderes
en toda la empresa y empujar la responsabilidad del diseño y la implementación hacia
abajo, de modo que el cambio tenga forma de “cascada” a través de la organización.
Hay tres pasos a seguir en el desarrollo del mismo:
• Confrontar la realidad y articular una necesidad convincente para el cambio.
• Demostrar fe en que la compañía tiene un futuro viable y la dirección está compro-

metida para llegar allí.
• Y por último, proporcionar una hoja de ruta para guiar el comportamiento y la toma
de decisiones.
Las comunicaciones son muy importantes ya que se debe proporcionar a los emplea-
dos la información correcta en el momento adecuado, y para solicitar su opinión y
retroalimentación. Los jefes de equipo deben ser lo más honestos y explícitos posible.
La gente va a reaccionar a lo que ve y oye a su alrededor, y a la necesidad de estar
involucrados en el proceso de cambio. Por eso toman importancia las recompensas
altamente visibles, como la promoción, el reconocimiento y los bonos.
Es importante tener en cuenta que ningún programa de cambio va completamente de

acuerdo con el plan. Las personas reaccionan de manera inesperada, las cosas cam-
bian, aparecen resistencias no previstas y las condiciones externas varían, por lo que
será necesario adaptarse continuamente.

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GESTIÓN DEL

1. Gestión de conflictos y negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

GE ST I ÓN D E L CONFLI CT O, NE GOCI ACI ÓN Y CAM BI O 1

2. Gestión del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

GE ST I ÓN D E L CONFLI CT O, NE GOCI ACI ÓN Y CAM BI O 3

1. Entender el concepto de conflicto, así como su importancia al hacer su aparición

4. Introducir el concepto de gestión del cambio como un proceso importante para la

1.1. La gestión de conflictos

1.2. Las cinco etapas del conflicto

GE ST I ÓN D E L CONFLI CT O, NE GOCI ACI ÓN Y CAM BI O 5

Etapa de conflicto latente

Etapa de conflicto percibido

Etapa de conflicto sentido

Etapa de conflicto evidente

Etapa de secuelas del conflicto

En la “etapa de conflicto latente”, la primera de las cinco que componen el conflicto, la

La “etapa de conflicto percibido” es cuando las personas involucradas en un conflicto

La siguiente es la “etapa de conflicto sentido”, en la que el estrés y la ansiedad aparecen

Esto, a su vez, da lugar a la “etapa de conflicto evidente”, durante la cual se puede

Si esto no se puede conseguir es señal de que el conflicto no se ha resuelto completamen-

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1. El conflicto es pequeño y están en juego las relaciones.

2. Se está molesto y se necesita tiempo para refrescarse.

3. Hay problemas más importantes a tratar.

4. No se tiene poder y no se ve ninguna posibilidad de conseguir resolver los problemas.

5. Se está demasiado involucrado emocionalmente y otras personas del entorno pueden

Acomodar es la estrategia correcta cuando:

• Un problema no es tan importante para uno como lo es para la otra persona.

• Nos damos cuenta de que está mal.

• No es el momento de resolver el problema y preferimos simplemente pensar en el futuro.

• La armonía en la relación es extremadamente importante.

Cuando se trata de cuestiones de importancia moderada, comprometiéndose a menudo se

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• Se puede ahorrar tiempo al llegar a una resolución intermedia en cuestiones complejas.

• Los objetivos son moderadamente importantes.

La colaboración funciona mejor cuando:

• Las partes confían entre sí.

• Todas las partes aceptan el resultado.

• Las personas involucradas están dispuestas a cambiar su forma de pensar cuando

• Las partes trabajan con animosidad y sin resentimiento.

Competir es una estrategia útil cuando el resultado es sumamente importante y se debe

Competir es apropiado cuando:

• Se es consciente de que se tiene razón.

• Hay poco tiempo y se necesita una decisión rápida.

• Es necesario defender los propios derechos.

Una vez presentada la implementación de cada estrategia, es momento de pensar cómo

Conociendo los estilos y la forma de utilizarlos de manera efectiva, podemos comenzar

1.5. Qué no hacer durante la gestión de conflictos

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1.6. Fundamentos de la negociación

• Variables: En torno a la negociación existe un conjunto de factores que debemos

1.7. Habilidades de un buen negociador

Las principales habilidades son:

• Preparación: Antes de entrar en una reunión de negociación, el negociador experto

• Control emocional: Es vital que un negociador tenga la capacidad de mantener sus

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• Comunicación verbal: Los negociadores deben tener la capacidad de comunicarse

• Colaboración y trabajo en equipo: La negociación no es necesariamente un lado

• Resolución de problemas: Los individuos con habilidades de negociación tienen la

• Capacidad de toma de decisiones: Los líderes con capacidad de negociación

• Habilidades interpersonales: Los negociadores eficaces tienen habilidades inter-

• Ética y confianza: Tener ética y transmitir confianza promueve un ambiente de con-

Fase 2: Determinar el BATNA