Seis aspectos de la ventaja

competitiva en nuestros Productos

MS WALTER MONCADA CÁRCAMO

 Ventaja Competitiva

Es el área en el que la empresa sobresale y atrae a sus clientes, quedando

fuera del alcance de sus competidores; podría tratarse de un menor costo,
un producto mas innovador o un mejor servicio a los clientes.
Debe ser sostenible, pues tarde o temprano los competidores tratarán de
igualarla o mejorarla.
La idea es dirigir esfuerzos hacia capacidades de la organización que,
para los competidores, sean difíciles de lograr y mantener el largo plazo

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1. ¿Estamos perdiendo nuestra supremacía?
- ¿Estamos perdiendo la Carrera?
◦ 1970 – Industria Pesada con Chimeneas.
◦ 1975 – Electrodomésticos.
◦ 1980 – Automotriz.
◦ 1985 – Electrónica
◦ 1990 – (?) Industria Agroespacial.
◦ 2000 – (???)

• Estos cambios se deben a una

carrera sin precedentes en todos los
aspectos de la manufactura.

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2. ¿El Empuje hacia la calidad?
Calidad:
◦ Antes de 1970: Rendimiento (Defectos 10%).
◦ 1970 – 1980: Merma (Defectos < 10%).
◦ 1980: “La Calidad es lo primero”. (Defectos <1%)
◦ 1985: Cero Defectos (Defectos: partes por millón)
◦ 2000: (¿?) Producto Perfecto “Calidad Perfecta”.
•Estamos siendo testigos de una
aceleración sin precedentes en la
carrera por tener una mejor calidad;
pero la calidad no es el único
aspecto.

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3. El ciclo de vida de los productos encoge
Ciclo de vida de los productos:
◦ 1970 – Década (S); producto sin variación.
◦ 1975 – Muchos Años.
◦ 1980 – Pocos años; reducción del ciclo de vida.
◦ 1985 - ?
•Toda organización industrial ha surgido
este impacto.
•Ciertamente, el ciclo de vida de la mayoría
de los productos se ha encogido. Apenas
podemos adivinar cual es el ciclo de vida.

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 4. Automatización de nuestras plantas

Tecnología de Maquinaria:
◦ 1970 – Máquinas Convencionales.
◦ 1975 – Máquinas de Control Numérico.
◦ 1980 – Celdas de Máquina de Control Numérico Computarizadas.
◦ 1985 – Plantas Semi automatizador.
◦ 1990 – (?) Plantas sin Iluminación.
•La tecnología de las máquinas ha cambiado a
una velocidad explosiva.
•Todo mundo está asumiendo enormes riesgos
en un intento por participar y no quedarse
atrás en esta carrera.

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 5. Logística para acelerar el flujo de
Materiales:
Sistema de Logística:
◦ 1950 – Control Manual “Punto del Pedido”.
◦ 1965 – MRP* (Uso de Computadora).
◦ 1975 – MRP Cíclico (Retroalimentación de órdenes de trabajo y órdenes de compra).
◦ 1980 – MRP II (Organización Manufacturera Entera).
◦ 1985 – Manufactura Sincronizada (Aún falta definir exactamente).

•Materials Requirements Planning.

Planeación de Requerimientos de Materiales.

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 6. La Rotación de Inventarios mide el desempeño

Rotación de Inventarios:
◦ Antes de 1980 – 2.5 vueltas.
◦ Después de 1980 – 5.20 vueltas.
◦ 1985 – Algunos alcanzan entre 30 y 80 vueltas.
◦ 1985 – (Japón) – Unos cuantos han llegado a más de 100.
◦ En el futuro (?) – Rotación de inventarios negativos.

•La tasa de rotación o uso del inventario es una medición excelente del desempeño y la
velocidad de cambio de las empresas manufactureras.
•Ahora se considera la posibilidad de rotar tan rápidamente los inventarios que se nos pague
por el producto terminado antes de que tengamos que pagar por la materia prima.

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 7. La carrera por obtener una ventaja Competitiva
se está acelerando y rápido.

Ya no es cuestión de tiempos buenos y tiempos malos.

Ya no podemos utilizar el enfoque convencional de recortar
gastos y despedir gente en los tiempos malos.
Las empresas que escojan encargarse para poder pasar el mal Intensidad
tiempo, simplemente desparecerán. de la
Como lograr competitividad considerando nuestras limitaciones
de: Carrera
Tiempo
Recursos
Financiamiento. 1970 1980 1986

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8. ¿Dónde Comenzar? – Descifrando la Sopa de
Letras
La Carrera por la Competitividad. ¿Por donde comenzar?
Tecnología de grupos.
Control estadística de procesos.
Celdas en “U”.
Cero Inventarios.
Justo a tiempo.
Fabricación integrada por computadora.
Manufactura sincronizada.
Robótica.
Circular de calidad.
Cero defectos.

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9. ¿Cuál es la Meta de la Carrera?
¿Cuál es la meta?

¿Cuál es la Meta?
¿Mejor Servicio al Cliente?
¿Mayor participación de Mercado?
¿Reducción de Costos?
¿Mayor Calidad?
¿Supervivencia?

Ganar Dinero en el presente, y también en el futuro.

Ganar la Carrera

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 10. ¿Cómo medir si estamos “Ganando Dinero”?

Utilidad Retorno Flujo de efectivo

Neta sobre la (De
Inversión supervivencia)
La Meta: Ganar Dinero (Absoluta)
(Relativo)
◦ Indicadores de Resultados:
¿Cuál es el Puente?

Acciones

* El concepto de costo y los procedimientos de costo son el puente entre nuestras acciones y los indicadores de
resultados.

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11. ¿Está fatalmente agrietado el puente de los
costos?
El puente:
En la actualidad usamos:

Costos ( + Intuición)
¿Bastará con esto en este nuevo y competitivo mundo?

Actualmente utilizamos tanto los costos como la intuición para

determinar que acciones realizar.
Aunque esta combinación de costos e intuición no era suficiente
en el pasado, la nueva carrera por la competitividad ha hecho que
la combinación sea obsoleta.

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12. El concepto de Costos Estorba la obtención de una
mejor calidad
El concepto de costos nos impide lograr una ventaja competitiva a través de una
calidad expresada en partes por millón.

La carrera por la ventaja competitiva nos está obligando a reducir las mermas y mejorar la
calidad.
En nuestro mundo cada vez más competitiva, nos vemos obligado a declarar que “La Calidad
es el número uno”; lo que significa que se permitirá toda inversión que implique mejor la
calidad.

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13. La Alta rotación de Inventarios no está justificada por costos
Incremento de la Ahorro en costo Inversión Decisión en base a
rotación de por año requerida costos
inventarios

De A
3 6 $2 millones $2 millones Hacerlo
6 12 $1 millones $2 millones Indiferentes
12 24 $0.5 millones $2 millones No hacerlo

El concepto de costos nos impide lograr una ventaja competitiva a través de una elevada
rotación de inventarios.
Cuando la rotación de inventarios es mínima; se toma la decisión de hacer la inversión.
Cuando la rotación de inventario es alta; hay duda en cuanto a hacer la inversión.
Cuando la rotación de inventario es muy alta, la decisión es la de no hacerla.

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 14. Throughput; Inventario; Gasto de Operación – Un mejor
puente
El concepto de costos debe ser substituido por indicadores globales de operación.
THROUGHPUT: La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.
INVENTARIO: Todo el dinero que el sistema invierte en la adquisición de cosas que pretende
vender.
GASTOS DE OPERACIÓN: Todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en
Throughput.

A estos tres indicadores les llamamos indicadores operativos globales, el primer paso para
usarlos como puente es clarificar los vínculos que existan entre estos tres indicadores
operativos y los indicadores financieros de resultados.

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 15. T. I. OE* y los Resultados
El Impacto Directo:
Indicadores de Operación (T.I.DE*).
Resultados (utilidad neta, retorno sobre la inversión, flujo de efectivo).

Podemos ver que cuando se incrementa el Throughput sin afectar adversamente los
inventarios ni los gastos de operación, entonces la utilidad neta, el retorno sobre la
inversión y el flujo de efectivo se incrementan simultáneamente.
Reducir los inventarios incrementan sólo el retorno sobre la inversión y el flujo de
efectivo. No tiene impacto directo sobre la utilidad neta.

Throughput, Inventario y Gastos de Operación.

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 16. El Inventario y el Canal de Cargo por Manejo
El impacto Indirecto: Inventario y Gastos de manejo de inventarios. La visión occidental.

Utilidad Neta Retorno sobre Flujo de

la inversión Efectivo

Gasto de
Operación
THROUGHTPUT Inventario
Gastos por manejo de
inventarios
Reducir los inventarios, reduce el gasto de operación, incrementa los tres indicadores de resultados,.
La reducción de inventario tiene un impacto sobre el retorno sobre la inversión y el flujo de efectivo, debido a
sus impactos directo e indirecto.

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 17. ¿Quién tiene la razón . Nuestros sistemas financieros o los
japoneses?

El impacto que tradicionalmente se le ha atribuido al mejoramiento de los

inventarios, disminuye rápidamente conforme van bajando los inventarios.
Entonces…..
¿Por qué dan tanto énfasis a la reducción de inventarios de los japoneses?
Este método japonés se promueve en los Estados Unidos con el nombre de:

“ZERO – INVENTORY” (Cero Inventario)

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 18. Los Seis Aspectos de la ventaja Competitiva
Calidad
Producto Ingeniería

Precio Mayores márgenes

Menor inversión por Unidad.

Capacidad de Cumplimiento Puntual

Respuesta Tiempos de entrega cotizados más
cortos

Podemos ganar ventajas competitivas teniendo mejores productos, precios más bajos o una respuesta
más rápida.

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 19. Un entorno con
altos inventarios

Fabricación con altos

Inventarios.
Conforme se va alimentando material a la
planta, se eleva el nivel de inventario de
producto en proceso de fabricación y éste no
comienza de descender en tanto no se complete
el producto en la última operación y se pueda
embarcar.

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20. Un entorno con bajo
inventario

Fabricación con poco inventario:

El nivel inventario de productos en proceso de
fabricación es mucho más bajo, y el pedido se
completa en más o menos la mitad del tiempo.

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21. Deming le enseñó calidad a los japoneses
Dr. Deming:
Calidad
PRODUCTO

“El control de calidad debería utilizarse para verificar los procesos, no los productos”.
“Al defecto se lo trata no como un problema, por el cual haya que culpar a alguien, sino
que los defectos deben ser percibidos como jotas precisas, por que os pueden ayudar a
encontrar las limitaciones de los procesos.

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22. Bajo Inventario igual a alta calidad
Comparación entre sistemas de alto vs bajo inventario. Control de
Calidad

¡El daño se detecta después de El daño se detecta cuando el proceso en

meses!
que tuvo lugar aún está en operación
¿Qué probabilidades hay de
localizar la causa?
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23. Ingeniería de Producto e inventarios
¿En qué se relacionan?

PRODUCTO
Ingeniería

El producto de los cambios de ingeniería de producto es mejorar

nuestros productos.
Si podemos ofrecer productos que tengan las más recientes funciones y
los atributos deseados por el mercado, podemos obtener una ventaja
competitiva.

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 24. Bajos Inventarios, una manera más rápida para introducir
productos al mercado.

Comparación de sistemas de alto vs Bajo inventario: Cambios de Ingeniería.

Cambio de ingeniería un mes

después de comenzar a elaborar el
pedido
El producto mejorado estará disponible El producto mejorado estará
únicamente varios meses después de que disponible en menos de dos semanas.
se haga el cambio de ingeniería

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25. Murphy - ¿Villano o Pretexto?
Altos
Márgenes
PRECIO

La compañía que tenga altos márgenes tendrá flexibilidad para poder dar precios
selectivamente más bajos; o podrá utilizar sus márgenes altos para ganar ventajas
competitivas en otras formas como incrementar su fuerza de ventas, publicidad o
ingeniería de producto.
Según Murphy: Se tiene que planear y adoptar medidas preventivas, de todos
modos se necesitará de horas extras para terminar el pedido a tiempo.

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 26. Altos inventarios. La verdadera Causa de las horas extras
Comparación de los sistemas de alto vs bajo inventario. Altos márgenes.

Mercadotecnia tuvo que promover la entrega del pedido en tres meses.

El tiempo de producción de la planta es
La planta se ve forzada a emplear inferior al plazo que mercadotecnia
una cantidad, considerable de horas prometió. No se necesitará trabajar horas
extras. extras.

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 27. ¿Está provocando el síndrome de fin de mes una mayor inversión en la capacidad
excesiva?

PRECIO
Menor Inversión por
unidad.
¡No podemos terminar la cuota mensual porque hay un pico de sobrecarga en las
operaciones finales … de nuevo!
¡Hay que comprar más maquinaria!

Uno de los lamentos más comunes de

casi cualquier planta.

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 28. Alto Inventario significa más equipo, espacio e inversión
Comparación de los Sistemas de Alto vs bajo Inventario: Inversión por Unidad

La última operación tiene una carga de trabajo La carga de trabajo es más uniforme en
marcadamente elevada por mucho tiempo. Las presiones
la última operación, no se requiere de
de que se envíe el pedido pueden obligar a la planta a
adquirir más maquinaria, la cuál estará ociosa la mayor una inversión adicional.
parte del tiempo.

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 29. ¿Está fuera del Control de una planta el mejorar su
cumplimiento de fechas de entrega?

Desempeño
CAPACIDAD puntual
DE
RESPUESTA
¡No cumplimos las fechas de entrega porque nuestros
proveedores no son confiables.
¡No cumplimos con las fechas de entrega porque nuestros
clientes se la pasan cambiando de opinión continuamente!
Los dos pretextos más comunes.

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 30. Bajo Inventario – La clave para tener pronósticos más precisos

Comparación de
sistemas de alto vs
Bajo inventario:
Desempeño
Puntual.

Validez de
Se comienza la producción con base en una suposición. pronóstico Se comienza la producción con base en un
Oscilamos entre un excelente de inventario de mercancía buen conocimiento, cumplimiento muy
terminada y un incumplimiento de las fechas de entrega superior al 90%.

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31. ¿Serán los tiempos de entrega cortos la clave de la supervivencia?

CAPACIDAD
DE Tiempo de entrega
RESPUESTA cotizados más cortos
Los tiempo de entrega están empezando a desempeñar un papel cada vez más
importante en la carrera por la ventaja competitiva.
¡Mis clientes jamás se quejaron de los tiempos de entrega que cotizaba hasta que la
competencia inició una guerra desleal!.

El gerente de una planta que cerró

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 32. Los niveles de inventario y los tiempos totales de producción son la
misma cosa

Comparación de los sistemas de alto vs bajo inventario: Plazos de entrega

Tiempos estimados de entrega Los tiempos de entrega son

largos. mucho más cortos.

Los tiempos totales de producción son proporcionales a los inventarios de trabajo en proceso.
Las existencias de producto terminado deben ser proporcionales a los tiempos totales de
producción.

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