INTITUTO TECNOLÒGICO DE DURANGO

INGENIERÌA GESTIÒN EMPRESARIAL

SEMINARIO ADMINISTRACIÒN DE
OPERACIONES

ALUMNA: SANDOVAL CHAVEZ BLANCA JANETH

18040489
1.Calidad en el origen
1.2 Poka-yoke
Los Poka-yokes fueron creados por el ingeniero japonés Shigeo Shingo, como una
herramienta del aseguramiento de la calidad. Para él, la principal fuente de
defectos son los errores humanos, razón por la cual se precisa de un control en la
operación de transformación de los productos, haciendo uso de elementos de
detección (recursos de apoyo), como medida proactiva.
Un Poka-yoke es un mecanismo que evita que los errores humanos en los procesos
se materialicen en defectos. Su principal ventaja consiste en que puede
considerarse como un recurso de inspección al 100% de las unidades del proceso,
lo cual permite retroalimentación y toma de acciones de forma inmediata, incluso,
dependiendo de la naturaleza del mecanismo, este puede generar una medida
correctiva.
Proviene de los términos japoneses:
o Poka = Errores imprevistos
o Yokeru = Acción de evitar.

Su significado literal puede considerarse como «evitar errores inadvertidos»; sin

embargo, por muchos años se ha considerado como «mecanismo a prueba de
tontos», una definición muy poco ortodoxa.
En la actualidad su significado conceptual ha evolucionado hasta ser considerado
como un mecanismo (dispositivo) utilizado para asegurar la producción de una
buena unidad todo el tiempo, o simplemente un mecanismo libre de fallas,
dependiendo del contexto.
La eliminación de defectos mediante el uso de Poka-yokes es parte fundamental del
Lean Manufacturing, ya que para esta filosofía es de vital importancia que ninguna
operación envié productos defectuosos a la operación siguiente, ya que se vería
afectado el flujo continuo del proceso. Así entonces, los Poka-yokes mejoran la
calidad, reduciendo la tasa de defectos y mejorando el OEE.
Ventajas
Pueden utilizarse en diversos contextos, desde las operaciones, pasando por los
procesos productivos o administrativos, servicios, inclusive en la experiencia del
usuario o la usabilidad de un producto. Dependiendo del contexto se pueden percibir
las ventajas de su implementación, algunas de las cuales son:
 Elimina o reduce la posibilidad de cometer errores (aplica para los
operarios o para los usuarios).
 Contribuye a mejorar la calidad en cada operación del proceso.
 Proporciona una retroalimentación acerca de los errores del proceso.
 Evita accidentes causados por fallas humanas.
 Evita que acciones o medidas críticas dependan del criterio o la
memoria de las personas.
 Son mecanismos o dispositivos de fácil implementación, razón por la
cual los operarios del proceso pueden contribuir significativamente en
ella.
 Mejora la experiencia de uso en los clientes: productos más sencillos
de instalar, ensamblar y usar.
 Evita errores en el cliente que puedan afectar la calidad de los
productos o la integridad de las personas.

Tipos de Poka-yokes
Poka-yokes físicos
Los poka-yokes físicos son dispositivos o
mecanismos que sirven para asegurar la
prevención de errores en operaciones y
productos, mediante la identificación de
inconsistencias de tipo físico.
Poka-yokes secuenciales
Los poka-yokes secuenciales son dispositivos o
mecanismos utilizados para preservar un orden o una
secuencia en particular; es decir que el orden es importante
en el proceso, y una omisión del mismo consiste en un error.
El siguiente ejemplo de Poka-yoke hace referencia a una
secuencia de uso que restringe la operación de la máquina
a menos de que el operario tenga sus manos en los mandos
de control, ¿el objetivo? La seguridad del operario

Poka-yokes de agrupamiento
Los poka-yokes de agrupamiento en la mayor parte de los
casos son kits prealistados, ya sea de herramientas o de
componentes, con el propósito de no olvidar ningún
elemento que impida una correcta operación

Poka-yokes de información
Los poka-yokes de información son mecanismos que
retroalimentan al operador o al usuario en tiempo real
con información clara y sencilla que permita prevenir
errores.
La implementación de un Poka-yoke puede llevarse a cabo mediante un evento
Kaizen, cuya duración puede variar entre 4, 5 y diez días. Es fundamental que se
utilice una herramienta que permita establecer prioridades respecto a la atención de
fallas, como es el caso del Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF)
 Utilizar el AMEF para identificar las fallas más relevantes del proceso.
 Establecer el alcance del proyecto Kaizen.
 Identificar las etapas del proceso.
 Identificar el tipo de elementos que se van a utilizar (diseño del poka-yoke).
 Implementar los poka-yokes.
 Dar seguimiento a la efectividad de la implementación.

Principios básicos de la metodología Poka-yoke

La principal referencia bibliográfica de la herramienta Poka-yoke es sin duda alguna
Zero Quality Control de Shigeo Shingo; en ella se establecen tres principios básicos:
1. Los errores son inevitables, los defectos no lo son.
2. Hay que detectar el error antes de que se convierta en defecto.
3. La mejor herramienta para prevenir un defecto es aquella que logra aislar la
fuente del problema.
Un poka-yoke es un tipo de inspección que complementa el Control Estadístico del
Proceso (SPC), y debe utilizarse principalmente para inspeccionar características
lógicas, de igual forma puede complementarse con todas las herramientas básicas
de calidad.
1.2 Mapa de procesos

Mapa de procesos de una empresa u organización se contempla durante la

elaboración de su plan estratégico corporativo. El objetivo es conocer mejor y más
profundamente el funcionamiento y el desempeño de los procesos y las actividades
en los que la empresa se halla involucrada, prestando una atención especial a
aquellos aspectos clave de los mismos.

El mapa de procesos de una empresa se define gráficamente en lo que se conoce

como diagrama de valor. En él se combina la perspectiva global de la compañía con
las perspectivas locales del departamento respectivo en el que se inscribe cada
proceso. Su desarrollo, por lo tanto, debe tratar de consensuar la posición local y el
desempeño concreto de dichos procesos con los propósitos estratégicos
corporativos, por lo que resulta imprescindible identificarlos y jerarquizarlos en
función de su definición específica.

Estos mapas deben ser concisos y, repetimos, muy claros para que puedan lograr
su objetivo: obtener una visión general de todo lo que ocurre en la empresa.

procesos en la empresa.

El mapa de procesos es el instrumento que eligen quienes necesitan definir los

procesos de una empresa. Para ello, hace falta conocer cuáles son los 5 procesos
organizacionales, que hacen relación a la madurez en su gestión dentro de la
empresa y se organizan de la siguiente forma:

 Inicial. Les falta control y son difíciles de predecir. En este nivel la gestión es
ineficiente.

 Gestionado. Se buscan soluciones a los problemas a medida que aparecen,

aunque se nota la falta de proactividad en la gestión.

 Definido. Se ha ganado en comprensión sobre los procesos gracias a un

enfoque proactivo, que hace la gestión más eficaz.
  Cuantitativamente gestionado. Los datos y métricas que se recogen
periódicamente permiten ganar en control.

 Optimizado. La mejora continua es la prioridad en la gestión y eso se nota

en el avance hacia la excelencia de los diferentes procesos.

Teniendo esto en cuenta, podríamos decir que, a grandes rasgos, se identifican 3

tipos de procesos en cualquier compañía u organización. Consiguientemente, la
definición de los correspondientes mapas de procesos deberá adaptarse a
las peculiaridades que reviste cada caso:

 Procesos estratégicos: su definición corresponde a los cargos de dirección

y gerencia. Este caso atiende principalmente a procesos de gran
calado estratégico que condicionan la definición y la consideración de los
demás procesos y actividades con vistas a ofrecer un soporte para la toma
de decisiones acertadas, fortalecer la operativa del negocio y contribuir a
mejorar la perspectiva del cliente.

 Procesos clave: aportan valor a la relación de la compañía o la organización

con sus clientes y usuarios, persiguiendo como fin principal la satisfacción de
sus necesidades. En este tipo de procesos hallamos, por ejemplo, los
implicados en el diseño, la planificación y la supervisión de la estrategia
comercial, de las cadenas de suministros y de los proyectos logísticos, entre
otros. El desarrollo y la definición del mapa de procesos para esta tipología
debe realizarse de un modo especialmente meticuloso, identificando cada
proceso en el punto final de su recorrido (la prestación del servicio o producto
al cliente), y trazando en sentido inverso una línea que nos lleve hasta su
punto de inicio indicando tareas, actividades y subprocesos que directa o
indirectamente dependan de él.

 Procesos complementarios: también llamados procesos de apoyo,

complementan a los procesos definidos anteriormente. Pese a ser procesos
menores desde un punto de vista estratégico y corporativo, condicionan
enormemente el desempeño de procesos superiores y determinan en
 muchos casos el éxito o el fracaso de los mismos. Las actividades y los
procesos relacionados con el abastecimiento de materias primas, con las
herramientas, las aplicaciones y los equipos informáticos o con la formación
del personal son algunos ejemplos que encajan en esta consideración.

¿Qué es un mapa de procesos ISO 9001?

La definición de un mapa de procesos de calidad de una empresa culmina en la

elaboración de una ficha por cada proceso identificado. En ella se relacionan los
aspectos clave del mismo y los elementos principales que lo conforman. Además,
podemos establecer unos indicadores de desempeño que permita monitorizarlo y
evaluar cada proceso, indicando, a su vez, un diagrama que lo sitúe en el lugar que
le corresponde según importancia, peso específico y relevancia estratégica dentro
del entramado corporativo general. Todo esto parte de la norma de calidad ISO 9001
por lo que, comúnmente, también se le puede llamar mapa de procesos 9001.

Importancia del mapa de procesos calidad

beneficios nos aporta el mapa de procesos
 Definir objetivos y alinearlos. Al plasmar los objetivos dentro del mapa se
consigue alinear objetivos entre diferentes departamentos e, incluso,
diferentes jerarquías dentro de la empresa. Al alinear los objetivos se obtiene
una visión global de los mismos y se puede trabajar en pro de una mejor
consecución

 Ayuda a definir una estructura coherente de la organización, estableciendo

en todo momento la jerarquía en la misma.

 Es una buena herramienta para analizar los procesos, ayudando a

incrementar la calidad y/o reducir el ciclo de tiempo.

 Ayuda a evaluar la eficacia y eficiencia en cada una de los procesos desde

un punto de vista interno y externo.
 Definir roles y responsabilidad. Es una buena manera de ver quién es el
encargado del proceso que debe velar por su cumplimiento. Los mapas de
procesos definen los roles de cada uno de los miembros de la organización
y las responsabilidades que este tiene en la misma. Esto ayuda a saber de
un solo vistazo, quién tiene que hacer cada uno de los procesos y actividades
propias de la empresa, haciendo mucho más efectiva las tareas de control.

 Mejoras importantes en el flujo de información. La información, al quedar

plasmada, es más fácil de compartir y permite conocer el estado actual de la
empresa. Gracias a estos modelos la información fluye rápidamente entre los
empleados de la empresa, tanto de manera vertical como horizontal,
haciendo que todos puedan saber qué se está haciendo.

 Identificar oportunidades. Al hacer estos mapas se pueden identificar

rápidamente oportunidades, tanto de la organización como en el desarrollo
de tareas que no se están llevando a cabo. Por tanto, permite implementar
mejoras, tanto a nivel general como en departamentos o áreas específicas.

 Ayuda a realizar un análisis en profundidad de las tareas que realiza cada

trabajador, detectando así ineficiencias o necesidades de personal en cada
uno de los procesos plasmados.

 Es una buena manera de orientar a nuevos empleados y colaboradores que

necesitan entender en profundidad el complejo entramado y funcionamiento
de la empresa.

 Se consigue una mayor capacidad de adaptación y flexibilidad antes del

cambio.

 Es una buena manera para desarrollar formas alternativas de realizar el

trabajo en pro de la búsqueda de la eficiencia empresarial.
Utilidad del mapa de procesos

La utilidad de un mapa de procesos se justifica por sus beneficios para la empresa.

Las organizaciones que deciden elaborar un mapa de procesos y saben cómo,
consiguen definir cada uno de ellos y ganar en comprensión acerca de cada
operación.

Este conocimiento más a fondo de las actividades y funciones del negocio se recoge
en un instrumento al que todas las personas que componen la empresa pueden
acceder.

De este modo, existe una visión única de la verdad, una normalización de la

información, los términos y los procedimientos que reduce los errores y las
confusiones futuras. Gracias al mapa de procesos, tanto los empleados que
participan en alguno de ellos hoy, como los que se incorporen el día de mañana,
tendrán una fuente consistente en la que consultar y una referencia tangible a la
que aludir.

Si quieres conocer más razones que confirman la importancia del mapa de

procesos, puedes acceder a este artículo, donde encontrarás los motivos que
explican sus principales ventajas para la organización.

¿Cómo se hace un mapa de procesos paso a paso?

¿es complicado?, ¿es costoso de hacer y de implementar? La respuesta a estas

preguntas es NO.

Realizar, implementar y controlar un mapa de procesos es una tarea sencilla

siempre y cuando se lleve a cabo con un orden determinado y se plantee el mismo
de la forma más clara posible. Para conseguir que esa sencillez y claridad quede
plasmada en el mapa se deben seguir los siguientes pasos:

1. Identificar a los actores que van a intervenir en él. Se entiende por actores
a todas aquellas personas, empresas o instituciones que formen parte de la
empresa.
2. Definir la misión y la visión de la empresa /servicios. Con esto se obtiene
un punto claro de dónde partir y a qué se quiere llegar con la actividad que
se está realizando.

3. Elaborar el grupo de interés al cual nos dirigimos. En este punto hay que
definir las necesidades y las expectativas que los clientes/usuarios, que
queremos captar, tienen.

4. Plasmar la línea operativa. El segundo paso es establecer la línea que se

sigue en el proceso /procesos a analizar. Para ello es necesario responder a
qué se dedica la empresa. La respuesta es lo que se conoce como procesos
clave y es lo que plasmaremos en este segundo punto.

5. Identificar los procesos de apoyo. Seguro que el proceso principal

requiere de procesos extra que le ayuden a desarrollarse por completo. Estos
procesos de ayuda son los que hay que enumerar en este punto.

6. Establecer los procesos estratégicos. Se conocen como procesos

estratégicos a todos aquellos que hacen referencia a la dirección de la
empresa: marketing, nuevos productos, contabilidad…

7. Desarrollo y orden de las tareas: Una vez tengamos claros todos los
procesos y su correspondiente jerarquía, hay que profundizar en cada
proceso describiendo las tareas y actividades de las que se compone. Esto
permitirá, a su vez, secuenciar el orden de las tareas.

8. Ahora es el momento de plasmar todos estos procesos en el mapa y

establecer relaciones entre ellos de manera que, con un simple vistazo
quede claro cuál es la función de cada proceso y cuál es su importancia para
el desarrollo de la actividad. En este punto lo que se trata es plasmar, de
forma gráfica, todo lo que se ha estudiado anteriormente. En él iremos
analizando cada uno de los procesos (estratégicos, claves y de soporte) y
entrelazando los procesos entre ellos. Para ello es conveniente diseñar el
mapa mediante una determinada simbología (flechas, cajas de color, puntos,
etc.)
1.3 A-3 Report

Es una herramienta de resolución de problemas, fundamentada en el Ciclo de

Deming (PDCA). Facilita enormemente el aprendizaje organizativo y cataliza la
implantación de acciones de mejora. Para hacer esto, el informe A3, además de
facilitar la solución del problema, debe ser utilizado como una herramienta para
maximizar aprendizaje y cooperación dentro de la organización.

Obliga al equipo de trabajo a analizar y sintetizar la problemática en una sola hoja

de tamaño A3. El espacio limitado a la hora de exponer un problema permite a todos
los interesados ver el problema bajo la misma perspectiva, así como centrarse en
lo importante y evitar largas presentaciones que consumen mucho tiempo y no
suelen llevar a ninguna solución. Además, la representación visual de los datos e
información facilita la comunicación entre todos los involucrados.

Es sorprendente lo mucho que se puede comunicar en una sola página una vez que
nos ponemos a pensar en ello y se elimina toda la información innecesaria
(desperdicio).
Si bien no existe un formato firmemente establecido para el informe A3, suele
contener las siguientes secciones:

1. Antecedentes: breve sección que clarifica el problema y agrega contexto.

2. Situación actual: muestra una visión general del proceso y cuantifica la
dimensión del problema.
3. Objetivos de mejora: establece los objetivos concretos de mejora que
deberán estar alineados con la estrategia operativa de la compañía.
4. Análisis de las causas: este paso es el más importante. Si la causa no está
claramente indicada, podrás resolver el problema equivocado o no resolverlo
correctamente. Se genera el diagrama causa efecto y el análisis detallado de
los problemas y sus causas empleando la técnica de los 5 Por qué.
5. Acciones de mejora: Sólo cuando las causas del problema estén bien
definidas se debe iniciar la búsqueda de soluciones. Para grandes proyectos,
las contramedidas podrían tener planes de acción asociados con ellos. Se
genera un consenso involucrando a las personas afectadas sobre cuáles son
las mejores soluciones de todas las posibles medidas a aplicar. Diseña las
medidas específicas a aplicar. Estimar los resultados deseados a nivel
cuantitativo.
6. Plan de acción: Hay que desarrollar el plan de acción con las acciones muy
detalladas, determinando responsables únicos, que se espera obtener con
cada medida y la fecha prevista de inicio y fin.
7. Seguimiento de resultados: Determinación de los Indicadores adecuados
para la verificar que las medidas adoptadas tienen un efecto positivo y se
acercan a los objetivos inicialmente planteadas. Paso clave como siempre en
la mejora continua, controlar los indicadores de seguimiento para poder
evaluar y corregir. Desarrolla el plan de acción tal cual se ha diseñado. En la
fecha especificada en el plan de seguimiento, medir y documentar los
resultados de la ejecución. Si los resultados obtenidos difieren de los
esperados investigar por qué y aplicar las contramedidas y nuevas acciones
que permitan obtener los resultados previstos.
Hay siete elementos detrás de la mentalidad de la herramienta:
 Proceso de pensamiento lógico basado en la disciplina PDCA y orientado a
la causa raíz.
 Objetividad
 Conseguir resultados utilizando procesos excelentes
 Síntesis, destilación y visualización
 Alineación con todos los interesados
 Coherencia dentro y consistencia a través de la organización
 Una visión global de la acción

Aunque los informes A3 deben seguir una plantilla básica, el formato y la redacción
son flexibles. Los autores del informe A3 pueden ajustar esta herramienta de
presentación de cómo resolver problemas para adaptarse a sus necesidades.

El A3 report nos permite separar y destacar lo esencial, para la identificación y

resolución de problemas ya que presenta de un modo muy esquemático todos los
datos relevantes de un problema, actúa como una herramienta de comunicación
estandarizada. Los lectores pueden seguir el guión gráfico y, sin mucho esfuerzo
desperdiciado, conocer los antecedentes y el estado del proyecto.
Algunas advertencias para realizarlo eficazmente:

 El Informe A3 debe empezar a aprovecharse desde su inicio, ya que cada

apartado es la base de los siguientes.

 No caer en la tentación de reducir el tamaño de letra o gráficos para encajar

más información. Si no hay espacio suficiente, analizar qué es
verdaderamente importante y dejar sólo lo imprescindible.

 Los primeros pasos son fundamentales. Es vital tener claro cuál es el

problema.

 El proceso debe observarse personalmente y contar con la colaboración de

todos los implicados en él. El análisis puede llevar tiempo y esfuerzo a
realizarse en equipo.

 No se debe definir la situación objetivo sin contar con el análisis de las

causas, como tampoco se deben definir acciones sin contar con la situación
objetivo.

El informe A3 es una herramienta dentro de un modelo de Gestión Lean

Manufacturing, muy flexible y breve, que ha demostrado ser una herramienta clave
hacia la eficiencia organizativa, la eficacia, la mejora y la resolución de problemas
dentro de un modelo de Mejora Continua.

Desde Progressa Lean consideramos esta herramienta dentro del conjunto de

Herramientas necesarias (5s, SMED, Hoshin, ……), para alcanzar la mejora dentro
de un modelo de Gestión Lean.
1.4 Las 5S`s

Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más

limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses que
diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva
de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o
casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no
nos demos cuenta. Las 5'S son:

Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri

 Ordenar: Seiton
 Limpieza: Seiso
 Estandarizar: Seiketsu
 Disciplina: Shitsuke

Objetivos de las 5'S

El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme

de las personas en los centros de trabajo.

Beneficios de las 5'S La implantación de una estrategia de 5'S es importante en

diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite
mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:

 Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados
 Mayor calidad
 Tiempos de respuesta más cortos
 Aumenta la vida útil de los equipos
 Genera cultura organizacional
 Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
Clasificar (seiri)

Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos
que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en
áreas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán
de ser eliminados es el llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de
expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la
operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un área de almacenamiento
transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en
dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán
descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar
espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o
herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso también
ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

Clasificar consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario Mantener lo que
necesitamos y eliminar lo excesivo Separa los elementos empleados de acuerdo a
su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la
agilidad en el trabajo Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se
puedan realizar en el menor tiempo posible Eliminar elementos que afectan el
funcionamiento de los equipos y que pueden producir averías Eliminar información
innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretación o de actuación

Beneficios de clasificar

Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y
productivos. El primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad. Ante
la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la
visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los
equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo
todo esto que el área de trabajo sea más insegura.
Clasificar permite:

 Liberar espacio útil en planta y oficinas

 Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros
 elementos
 Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de
 producción, carpetas con información, planos, etc.
 Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para
ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas
de cartón y otros.
 Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.
 Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los
escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que
frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos.

Ordenar (seiton)

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de

modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que
ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e
instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su
lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones,
tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su
lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir,
"Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite:

 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de

rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar
  Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con
poca frecuencia
 Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en
el futuro
 En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de
los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
 Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección
autónoma y control de limpieza
 Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías,
aire comprimido, combustibles
 Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
producción.

Beneficios de ordenar

 Beneficios para el trabajador

 Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo
 Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones
de riesgo potencial
 El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad
 La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo
 Se libera espacio
 El ambiente de trabajo es más agradable
 La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la
planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de
alto riesgo.
Beneficios organizativos

 La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de

materiales y materias primas en stock de proceso
 Eliminación de pérdidas por errores
 Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo
 El estado de los equipos se mejora y se evitan averías
 Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa
 Mejora de la productividad global de la planta

Limpieza (seiso)

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una

fábrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el
proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o
cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, además de la actividad de
limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan
evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de
trabajo.

Para aplicar la limpieza se debe:

 Integrar la limpieza como parte del trabajo diario

 Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la
limpieza es inspección"
 Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y
técnico de mantenimiento
 El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo.
 No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de
menor calificación.
Beneficios de la limpieza

 Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes

 Mejora el bienestar físico y mental del trabajador
 Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación
y suciedad
 Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se
encuentra en estado óptimo de limpieza
 La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del
Equipo (OEE)
 Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación
de fugas y escapes
 La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y
contaminación del producto y empaque
 No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de
limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de
eliminar sus causas primarias.

Estandarizar (seiketsu)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado

con la aplicación de las primeras 3’s. El estandarizar sólo se obtiene cuando se
trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de
aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan
programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para
generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la
localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que
pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en
el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se
especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo. La
estandarización pretende Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres
primeras:
  Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
 Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un
adecuado entrenamiento.
 Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo
de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal
 En lo posible se deben emplear fotografías de cómo se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado
 El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento
 Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento
autónomo (Jishu Hozen).

Beneficios de estandarizar

 Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo

 Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable
el sitio de trabajo en forma permanente
 Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo
 Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos
laborales innecesarios
 La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo
al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares
 Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión
del puesto de trabajo
 Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de
la planta.
Disciplina (shitsuke)

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se

implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el
canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas
sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y
mejor calidad de vida laboral, además:

 El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio

de trabajo impecable
 Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organización
 Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas
 Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en
las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en
su elaboración
 Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

Beneficios de disciplinar

 Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la

empresa La disciplina es una forma de cambiar hábitos
 Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y
respeto entre personas
 La moral en el trabajo se incrementa
 El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán
superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos
y normas establecidas
 El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegará cada
día.
Como aplicarlo:

Todo cambio de filosofía requiere compromiso, esfuerzo y acompañamiento para

generar los resultados esperados a través de la metodología 5S. Si bien la
descripción de cada palabra sugiere una forma de aplicación es conveniente tener
en cuenta otros aspectos para facilitar el desarrollo de la metodología 5S.

 Conocimiento y reconocimiento

Es necesario conocer al detalle cada uno de los aspectos de la metodología 5S para

poder compartirla y fomentarla en las dinámicas de trabajo. Esto implica creer y
reconocer que es un método que, bien aplicado, trae diversos beneficios a la
organización.

Se recomienda estudiar cada concepto a fondo, conocer los distintos valores y las
particularidades de la empresa para dar con la mejor forma de aplicación,
procurando que sea una experiencia motivadora para todos los involucrados.

 Comisión de control

Para evaluar la aplicación de la metodología 5S es recomendable contar con un

grupo de empleados que se encarguen de realizar un control de calidad y ayudar
en cuanto sea necesario a sus compañeros.

Para ello, este grupo de profesionales deberá ser capacitado en la aplicación de

la metodología 5S para poder realizar una evaluación adecuada y colaborar con
otros en el desarrollo de las estrategias de la metodología 5S.

 Evaluación

La comisión de control será la responsable de precisar cuáles son los principales

problemas de la organización a partir de los fundamentos establecidos en la
metodología 5S.
1.5 Tableros de comunicación

Los tableros de comunicación son muy importantes en las empresas o instituciones

en donde hay varias personas trabajando. Estos sirven para mantener una
estrategia de comunicación continua.

Estos se desarrollan en base a las necesidades del cliente, de tal manera que
adquieran un producto realmente rentable para la operación de su empresa o
institución.

Una gran variedad de elementos puede ser combinados para obtener el producto
ideal.

Hay diversos tipos de tablero de comunicación: El comunicativo y el operacional,

este último tiene una funcionalidad específica para tareas de la empresa.

Los tableros para comunicación de manufactura esbelta facilitan la comunicación

entre la gerencia y los empleados de producción, así como entre diferentes turnos
y departamentos.

 Dar seguimiento a las tendencias de los indicadores clave de desempeño,

informe a los empleados sobre tareas programadas, y publique avisos sobre
eventos próximos.
 Publicar calendarios y tareas
 Enviar ideas y solicitudes de trabajo
 Dar actualizaciones de las actividades de manufactura esbelta
 Reportar resultados de auditorías/inspecciones
 Reconocer logros
 Señalamientos
 Cumplimiento con NOM026-STPS.
 Materiales diseñados para resistir ambientes industriales.
 Versatilidad de materiales, colores y pictogramas (ANSI,OSHA,GHS).
 Organizadores 5S (shadow boards)
 Ayudan a organizar su área de trabajo y a identificar qué herramientas o
equipo se está usando en cualquier momento. Nuestros tableros son
completamente personalizables, hachos a la medida de su juego de
herramientas y su área de trabajo.
1.6 Kamishibai

Una de las herramientas de auditoria más populares por los practicantes de mejora
continua es el sistema Kamishibai. Y aunque su nombre suena un poco intimidante,
en realidad su propósito es ayudarnos a auditar un proceso de la manera más
sencilla posible.

Origen del Kamishibai

Kamishibai es una palabra japonesa que se traduce como "teatro de papel", y se

refiere a una forma de contar cuentos, dirigida a los niños. Por medio de un conjunto
de láminas, las cuales tienen un dibujo de un lado, y en la otra parte de la lamina,
anotaban un texto, normalmente descriptivo para así en conjunto contar una historia.
Fue a finales de los años 20, durante la crisis económica en Japón, que se utilizo
esta técnica para combatir el desempleo. Personas en las calles entretenían a los
niños con el Kamishibai y al acaparar la atención de ellos, aprovechaban para
venderles golosinas. La popularidad del Kamishibai fue tanta, que incluso comenzó
a utilizarse con finalidades didácticas.

Kamishibai en la época actual

Es una herramienta de gestión utilizada en el entorno TPS (Toyota Production

System), la cual nos proporciona una guía para realizar auditorías en los procesos.
Las tarjetas Kamishibai se enfocan en aspectos tales como el orden, la limpieza,
estandarización del trabajo, calidad, etc. Pero es importante señalar que es una
herramienta complemento, es decir, no sustituye a las auditorías establecidas por
la empresa.

Ventajas de el sistema de auditoria Kamisibai

 Refuerza la estandarización de las actividades entre los diferentes turnos de

producción

 Detecta de forma fácil las no conformidades generadas

 Es una herramienta de confirmación sencilla

  Es un control visual claro, fácil de leer y fácil de seguir

 Es un sistema dinámico, es decir, debe adecuarse a las necesidades en

función del tipo de problema e importancia

 Genera y manifiesta el apoyo de la Dirección a los procesos de la planta

 Desarrolla las habilidades de lectura y expresión de los involucrados, esto a

su vez genera mejores relaciones laborales y trabajo en equipo.

Cómo funciona

Normalmente se presenta en un tablero, cerca del área de trabajo. Dicho tablero

contiene las tarjetas de Auditoría Kamishibai, las cuales incluyen información como
qué estamos auditando, puntos a revisar por área y proceso como el trabajo
estandarizado, las instrucciones de trabajo, seguridad, controles visuales, 5S, TPM,
etc.

La frecuencia de su uso varía por nivel, los líderes de equipo tienen que hacerlo
diariamente, el gerente semanalmente y la frecuencia va disminuyendo conforme
va subiendo el nivel, pero tal vez ustedes tengan a un Director de planta que vaya
diariamente a revisar el tablero e interactuar con los empleados, lo cual sin duda
sería excelente.
Kamishibai utiliza dos tipos de tarjetas: verdes y rojas. Se colocan las tarjetas en el
tablero de forma apilada y se ordenan por turnos. Cada turno toma una tarjeta al
azar y hace la auditoría, es decir, las preguntas escritas en la tarjeta. Y si todo está
bien, se coloca la tarjeta del lado de color verde, así podemos ver a simple vista que
todo está bien. Si algo falta o no sigue el estándar, se voltea la tarjeta del lado rojo
y se pone en el tablero. Así a simple vista, podremos darnos cuenta de que hay una
anormalidad y debemos trabajar en las medidas correctivas.
2. Mejora continua
Tiene un enfoque para la mejora de procesos operativos que se basa en la necesidad de
revisar continuamente las operaciones de los problemas, la reducción de costos
oportunidad, la racionalización, y otros factores que en conjunto permiten la optimización.

A menudo asociada con metodologías de proceso, la actividad de mejora continua

proporciona una visión continua, medición y retroalimentación sobre el rendimiento del
proceso para impulsar la mejora en la ejecución de los procesos.

Lean Six SigmaEn Mejora continua (siguiendo técnicas de evaluación como Six Sigma), los
gerentes de negocios trabajan con BPM y profesionales de TI para implementar monitoreo
y medición de desempeño, es decir, para identificar, definir, medir, analizar, mejorar y
controlar procesos empresariales.

2.1 Enfoque 8 desperdicios

En todos los procesos y en todas las áreas existen desperdicios, por lo que
debemos de trabajar conjuntamente a promover la mejora continua, enfocando
nuestros esfuerzos, a la identificación y eliminación de desperdicios.

Valor agregado:

 Son todos los procesos, operaciones o actividades productivas que cambian

la forma, ajuste o función del producto para cumplir con las
especificaciones/expectativas del Cliente.
 Es todo aquello que el Cliente está dispuesto a pagar

Desperdicio:

 Es todo aquel elemento que NO AGREGA VALOR al producto, adicionando

únicamente costos y/o tiempo.
 Es todo aquello que el Cliente NO ESTA DISPUESTO A PAGAR.
 Un desperdicio es el SINTOMA del problema, no es la causa raíz
1. La identificación y entendimiento del desperdicio son elementos clave para definir
la causa raíz.

2. Para eliminar desperdicios, debemos de ser capaces de identificar los

desperdicios.

Reconociendo los 7 DESPERDICIOS

1. Desperdicio por Movimientos:

Es cuando en los procesos de producción y áreas de servicio, los operarios tienen

que realizar movimientos excesivos para tomar partes productivas, herramientas, o
realizar desplazamientos excesivos para poder efectuar
su operación.

 Configuración y organización de las áreas de

trabajo deficiente.
 Contenido de labor mal balanceado.
 Fabrica Visual No implantada.
 Estandarización del trabajo no realizada.

2. Desperdicio por Transportación:

Excesivo movimiento de transportación de material, entre estaciones de trabajo,

áreas de producción, bodegas, etc.

 Grandes distancias entre operaciones o estaciones

de trabajo.
 Grandes distancias entre bodegas-terminales.
 Los surtidores de material no tienen rutas, ni
programas de surtido.
 Bodegas en las áreas productivas o fuera de ellas.
 Recorridos excesivos entre los puntos de recibo de material y los puntos de
uso. Control y Manejo de exceso de inventario.
 3. Desperdicio por Corrección:

Todo aquel retrabajo, reparación o corrección realizada al producto por problemas

de calidad; así mismo la sobre inspección como efecto de la contención de
problemas en lugar de su eliminación.

 Escasa o lenta retroalimentación de problemas de calidad.

 Inspección excesiva, en el recibo de material, en
la estación de trabajo o fuera de las estaciones
de trabajo.
 Las reparaciones son vistas como un proceso
aceptable dentro de los procesos. Dispositivos a
Prueba de Error poco efectivos.
 No se tiene una estandarización del trabajo realizado, provocando una
variabilidad excesiva en el proceso.
 Mantenimiento poco efectivo al equipo y/o herramienta.

4. Desperdicio por Inventario:

Exceso de materiales productivos y materiales industriales.

 Mentalidad de producción en masa, baches o exceso de subensambles entre

 estaciones de trabajo.
 Entrega/embarques ineficientes de materiales, subensambles o ensambles
 internamente y externamente.
 Programas de producción no están coordinados entre procesos.
 No se utiliza la fábrica visual para controlar el proceso, ejemplo: máximos y
 mínimos; marcado de estaciones, flujo de proceso, etc.
 5. Desperdicio por Espera:

Tiempos muertos entre operaciones y/o estaciones de trabajo.

 Espera para recibir soporte por problemas de equipo, información y/o

materiales.
 Baja efectividad del equipo (OEE) y paros excesivos de equipo (vehículos
 industriales, maquinaría, etc.).
 Contenidos de labor desbalanceados.
 Juntas indisciplinadas.

6. Desperdicio por Sobre-procesamiento:

Hacer más de lo requerido por las especificaciones/programación del producto.

Los estándares de producción son desconocidos o no son claros para los

operadores.

 Ejemplos: poner más sello del requerido, dar puntos o cordones de soldadura
donde
 no son requeridos, pintar áreas que no son necesarias, ensamblar
componentes no
 requeridos, sobre inspeccionar características no relevantes para el Cliente,
etc.
 La programación de producción es desconocida o no es clara para los
operarios.
 Ejemplo: surten más material del requerido, almacenan material donde no es
 requerido, pintan áreas no necesarias, ocupan más equipo del requerido
(dollies).
 No se tienen ayudas visuales como soporte a los operarios.
 Uso diario del concepto "Más es Mejor"
 7. Desperdicio por sobre-producción:

Hacer más de lo requerido por el siguiente proceso. Entregar más pronto de lo

requerido por el siguiente proceso. Hacerlo más rápido de lo requerido por el
siguiente proceso.

 Pérdidas por operaciones o equipos "Cuello de Botella".

 Se produce por lotes y no por secuencia.
 Se descarga/surte por "críticos" y no por requerimientos.
 Búsqueda de subensambles, materiales no almacenados o perdidos.
 Exceso de subensambles como indisciplina al NO Cumplimiento del "Bell to
Bell".

2.2 V.S.M VALUE STREAM MAPPING

El Mapa del flujo de valor o VSM, consiste en representar gráficamente las

operaciones, los flujos de información y los procesos de los datos en juego.
Proporciona una visión realista de las operaciones en el terreno y no como prevén
los procedimientos. El uso de un VSM se hace siempre en el marco de un análisis
de los procesos de una empresa, que puede ser requerido por la dirección, un
responsable de operaciones o un responsable de calidad para ganar eficacia y para
revelar campos de oportunidades desconocidos en ese momento.

Esta metodología es una herramienta cualitativa de papel y lápiz, que se usa mucho
en los sistemas esbeltos, ya que ayuda a ver y comprender el flujo de material e
información mientras el producto pasa por la cadena de valor.

Existen tres tipos principales de mapa de la cadena de valor:

 El primero es el que se denomina VSM de proceso, en este mapa lo que

interesa es el flujo del material y la información dentro de una célula en
particular o línea de producción.
  Después se llega al nivel conocido como VSM de puerta a puerta, aquí se
requiere identificar el flujo del material y la información dentro de una fábrica.
Es en este tipo, donde se concentra el mayor interés de este trabajo, ya que
ofrece una mejor visión general de la cadena desde la solicitud del cliente
hasta su cumplimiento.
 Finalmente se encuentra el VSM extendido o de empresa donde el interés
está en el flujo del material e información entre varias fábricas de la
compañía.

El VSM y la creación de valor.

Para descubrir el concepto del modelo VSM, se detallarán primero sus tres
componentes: el valor (value), el proceso (stream) y la cartografía (mapping).

 Las actividades con valor añadido: son las que aumentan el valor (mercantil
o funcional) del producto a ojos del cliente, es decir, aquellas para las que el
cliente está dispuesto a pagar.
 Las actividades sin valor añadido: son aquellas que no le aportan valor al
producto, es decir, fuentes de desperdicio. Incluso si se buscan eliminar,
algunas no pueden evitarse.

El objetivo del VSM es detectar los problemas que hacen que el tiempo dedicado a
la creación de valor añadido sea muy poco en relación con el conjunto de las horas
previstas para realizar un trabajo. Es
necesario definir cuáles son las
mejoras que hay que aportar al
conjunto del proceso, para
aumentar su proporción de creación
de valor.
El VSM informa de todas las acciones de la cadena de elaboración de un producto
o de un servicio, haciéndolo pasar del estado inicial (A) a la propuesta de valor (B).
Está formado por secuencias de procesos dispuestos en función de una línea del
tiempo que corresponde al Lead Time, es decir, el plazo de ejecución (A-B). Existen
tres categorías de procesos que pueden ser revisados por un VSM:

 Los procesos piloto (gestión, estrategia, calidad, medioambiente, seguridad,

finanzas).
 Los procesos operativos (fabricación, concepción, desarrollo, expedición).
 Los procesos de soporte (compras, recursos humanos).

La cartografía es un medio simple y claro para visualizar el funcionamiento de una

empresa en la fabricación de un producto o la elaboración de un servicio. Esta
herramienta se inscribe en el trabajo de conjunto, y no de una sola parte aislada.
Por consiguiente, el análisis no se realiza al nivel de una maquina en el interior de
una cadena de producción, sino al del proceso del conjunto de esta. Toda
cartografía tiene que codificarse siempre,
mediante el uso de pictogramas, y tiene que
ejecutarse respetando los estándares para
que los diferentes grupos puedan
comprenderla. Se organizan en función de
tres grandes tipos de acciones.

 El flujo de material
 El flujo de información
 Los datos cuantitativos.
El método implica las siguientes etapas:

 Seguir el trayecto de la fabricación de un producto o la prestación de un

servicio empezando por el cliente (una necesidad) y bajando hasta el
proveedor.
 Representar gráficamente cada acción a lo largo del flujo de materia y de
información.
 Preguntarse sobre los puntos clave y dibujar la futura cadena de valor

El VSM y sus pictogramas

Un símbolo es una imagen que representa una idea, que compendia una verdad
universal. Un sistema de símbolos se compone de un conjunto de símbolos
interrelacionados.

Para establecer el VSM se dispone de un sistema formal de símbolos que permite

representar en un papel todos los procesos encontrados en un sistema productivo.
Para el caso del flujo de materiales, estos símbolos son los que se muestran en las
imágenes.
Símbolos del flujo de material
Símbolos del flujos de información
Símbolos del proceso.
El VSM y sus ventajas
El uso de un VSM presenta varias ventajas, puesto que la herramienta:

 Ofrece una visión global simple y transversal de todo el proceso en cuestión.

 Integra todas las informaciones necesarias para comprender de forma visual
las dos categorías de flujos (materia e información).
 Identifica las manifestaciones de desperdicio, así como sus causas.
 Permite identificar las principales oportunidades de mejoramiento, ya que es
mucho más útil que las herramientas cuantitativas y los diagramas formales.
Los números sirven para crear un sentido de urgencia o como medidas de
comparación antes y después. En cambio, los mapas de cadena de valor
sirven para describir lo que se va hacer realmente para influir en esos
números.
 Armoniza el lenguaje utilizado para hablar de los procesos con la ayuda de
pictogramas y reglas estandarizadas, lo que facilita el trabajo de los equipos
(constatación, identificación de las zonas de mejora, argumentación de sus
ideas).
 Forma la base de un plan de ejecución. Al ayudar a diseñar como debería
funcionar el flujo completo de puerta a puerta, los mapas de cadena de valor
se conviertes en planos para la implementación del método lean.

El VSM y sus campos de aplicación

El VSM puede aplicarse en varios campos, no sólo en la producción. A continuación,

se menciona los campos más importantes y la función que realiza en cada uno.

 Producción: encontrar desperdicios en el proceso de producción analizando

cada paso del manejo de materiales y flujo de información.
 Logística: eliminar los desperdicios y los costosos retrasos en los distintos
puntos de la cadena de suministro que conducen al producto acabado.
 Ingeniería/desarrollo de software: para encontrar ineficiencias en el
desarrollo de software, desde la idea hasta la implementación, incluyendo
circuitos de retroalimentación y retrabajo. Aunque algunos críticos cuestionan
 el valor del VSM en un entorno de desarrollo ágil, otros lo encuentran útil para
ganar eficiencias, como reducir el tiempo de espera entre pasos o reducir la
necesidad de retrabajo.
 Industrias de servicios: mejorar el valor y encontrar desperdicios en las
actividades necesarias para la prestación de cualquier servicio a clientes
externos.
 Atención sanitaria: mejorar los pasos necesarios para tratar a los pacientes
de la manera más eficaz, oportuna, rentable y de alta calidad posible.
 Oficina y administración: encontrar los pasos inútiles y mejorar el servicio
prestado dentro de una empresa a los clientes internos.

En cada campo, el flujo que recorre el VSM es distinto, en la industria

manufacturera, el flujo son los materiales y los productos semielaborados; en el
campo del diseño y desarrollo, el flujo son los diseños; en el campo de servicio, las
necesidades del cliente externo determinan el flujo y en el campo de administración,
las necesidades del cliente interno.

Etapas. Metodología de aplicación

Etapa 1: definición de la familia de productos.

Se puede denominar a esta persona gerente de la cadena de valor, y se sugiere

que esta persona forme el equipo de trabajo, que estará integrado por
colaboradores de diferentes departamentos de la organización, con el fin de obtener
información de diferentes áreas: producción, ingeniería, logística, entre otras. Una
vez creado el grupo de trabajo, hay que
crear un taller de trabajo o workshop y
elegir el producto o a estudiar. Puesto
que las posibilidades de éxito de su
proceso dependen de esta elección, se
recomienda prestarle mucha atención.
Los clientes tienen interés en ciertos productos especiales, no en todos los que se
fabrican en una compañía. Por eso no se va a dibujar todo lo que pasa por un taller,
a menos que se tenga una planta pequeña de un solo producto. Será interesante
elegir un producto perteneciente a una familia de productos que compartan la mayor
cantidad de procesos y operaciones, ya que de esta forma se aprovecha el estudio
no solo para una referencia sino para todo el conjunto.

Etapa 2: creación del VSM actual

Una vez elegido el producto en sí, hay que hacerse una idea precisa de la situación
actual de la organización para el desarrollo de ese producto y cartografiarla. ¿Cómo
funcionamos actualmente? ¿Qué hace cada uno? ¿Cuánto tiempo se necesita para
hacerlo? ¿Cómo se comunican entre distintos departamentos? ¿Cuáles son las
responsabilidades y especificidades de cada puesto que interviene en la cadena?
Las distintas fases de la elaboración del mapa se retoman con detalle a
continuación. En este momento, se trata de hacer un inventario de los flujos de
materia y de información, de esforzarse para comprender el funcionamiento actual
del taller o del departamento, de calcular el LT y de determinar los desperdicios y
sus causas.

 Fase cero del dibujo. La preparación.

Aquí se comienza por observar y registrar a mano (en un ahoja) las actividades de la fábrica o del
departamento y se recopilan informaciones precisas y actualizadas de parte de la persona que desee
disponer del VSM.

 Primera fase del dibujo. El cliente.

El punto de partida esencial para intentar cualquier mejora es la especificación
precisa del valor de un producto tal como lo recibe el cliente.
 Segunda fase del dibujo. Los procesos de fabricación.
Esta fase del mapa corresponde a los procesos básicos de producción, donde se
utilizan por un lado, el pictograma proceso (la materia sometida a operaciones),
donde se agrupan los puestos de trabajo que pertenecen a un solo proceso en el
mismo icono y se mencionan las informaciones importantes del proceso en la casilla
de abajo y por otro, el pictograma existencias (el triángulo de cuidado), a medida
que se recorra el flujo de material del producto en la fábrica, se descubrirán puntos
donde el inventario se acumula.
  Tercera fase del dibujo. El proveedor
Aquí se escribe la palabra proveedor arriba a la izquierda y se indica la frecuencia
y el método de entrega (como información al lado del proveedor):
 Una flecha larga indica una entrega primaria entre dos fábricas.
 Un camión (barco, avión, tren) indica el método de entrega utilizado.
No dibuje un mapa de cada pieza que adquiera para su familia de productos.
Solamente dibuje la flecha de una o dos materias primas importantes.
 Cuarta fase del dibujo. Las informaciones.
En este tramo se procede a agregar el segundo elemento del mapa de la cadena
de valor: el flujo de la información. El flujo se dibuja de derecha a izquierda en la
mitad superior del espacio para el mapa. A tal efecto se necesitan unos cuantos
íconos y flechas más:
 Trazar una línea recta, si se trata de un flujo de información física (por
ejemplo, de correo) o dibujar un relámpago (línea en zigzag) si es
electrónico.
 Indicar la frecuencia (de envío o de transmisión) en un recuadro al lado.
Especificar su modo (Internet, papel).

 Quinta fase del dibujo. La línea del tiempo

Al examinar el mapa, que ya está casi terminado, se puede observar como aparecen
esquemas básicos característicos del conjunto de mapas de la cadena de valor, es
decir, un flujo de material para un producto en la parte inferior del mapa, de izquierda
a derecha y un flujo de información acerca del producto, de derecha a izquierda.
 Sexta fase del dibujo. La cartografía de la cadena de valor terminada
Una vez se ha terminado el mapa del estado actual, se comienza a analizar y a
observar las zonas de desperdicio. De esta manera, se pasa a la tercera etapa.
Etapa 3: análisis- Oportunidades de mejora
En este tramo del trayecto se debe analizar y observar en detalle los flujos de
materia y los flujos de información, para darse cuenta de lo que se lleva a cabo de
forma eficiente y de lo que, por el contrario, no funciona tan bien. Esta etapa, que
es particularmente clave, saca a la luz los desperdicios y las oportunidades de
mejora. Por consiguiente, hay que intentar implicar a las personas adecuadas, ya
sean los responsables de los departamentos.
Aquellas oportunidades de mejora más comunes que se suelen encontrar son, en
su gran mayoría, despilfarros que dependen de la propia organización. Esto
permitirá empezar a desarrollar el mapa de estado futuro, sin tener que depender
de agentes externos, como clientes o proveedores.
Etapa 4: creación del VSM objetivo (futuro)
Con la ayuda de las observaciones y de las medidas previstas, en esta etapa se
logrará un mapa que incluya las oportunidades de mejora identificadas previamente.
El objetivo final del VSM objetivo es reducir el tiempo sin valor añadido para que su
tiempo de trayectoria coincida tanto como sea posible con el tiempo con valor
añadido. Es decir, el estado futuro representa la condición ideal que normalmente
sería alcanzada en dos o tres meses.
En una etapa posterior, una vez se haya mejorado la cadena de valor dentro de la
organización, será el momento de extenderse fuera de ésta para seguir encontrando
nuevas oportunidades de mejora y eliminar todo aquello que no aporte valor al
producto. Después de un análisis, corresponderá a la dirección determinar dónde
iniciar el desarrollo de las actividades lean y definir las herramientas que se van a
utilizar, en función de los recursos, capacidades y habilidades disponibles
Etapa 5: elaboración de un plan de acción.
Este es el paso más importante, sin el cual todo lo que realmente se ha hecho es
dibujar imágenes bonitas en una pared. Para cada cambio, el equipo encargado del
proyecto organizará un plan de acción. Será importante cuantificar los beneficios y
las soluciones (costes/recursos) asociados para convencer a la dirección del
lanzamiento de las acciones planeadas, para que sean validadas. La aplicación del
plan de acción puede llevar varios meses o incluso varios años.
Etapa 6: implementación
Una vez se ha validado el presupuesto, se ha controlado la gestión del riesgo y se
ha detenido la organización, es el momento de proceder a la implementación. Esto
incluye el desarrollo, la aceptación, la formación de los empleados y la gestión del
cambio.
2.3 KAISEN

Kaizen viene del japonés que significa:

KAI = Cambio
ZEN = Bueno (para mejorar)
El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los
elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una
organización. No importa a que actividad se dedique la organización, si es privada
o pública, y si persigue o no beneficios económicos, siempre debe mejorar su
actuación o desempeño, a los efectos de hacer un mejor y más eficiente uso de los
recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles.

El método Kaizen es realmente una filosofía de vida. La filosofía Kaizen descansa

sobre muchos conceptos japoneses de la administración, como el Control de la
Calidad Total y Círculos de Calidad. Los elementos dominantes de Kaizen son:
calidad, esfuerzo, compromiso de todos los empleados, buena voluntad de cambiar
y comunicación.

Existen 3 factores claves en el desarrollo del Kaizen

 Eliminación del desperdicio

 5´S

 Estandarización

Objetivo

Eliminar todos los obstáculos que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y
eficiente de los recursos en la empresa, mediante la mejora continua.

¿Cómo?

Definiendo los objetivos y metas Involucrando a los empleados mediante

sugerencias Incentivando al personal Haciendo uso de herramientas sencillas como
las de control de calidad.
Beneficios

 Reduce los inventarios Disminuye la cantidad de accidentes

 Reduce fallas de los equipos y herramientas Reducción en los tiempos de
preparación de maquinarias
 Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores
 Altos incrementos en materia de productividad
 Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios
 Menores niveles de desperdicios y despilfarros
 Menor rotación de clientes y empleados
 Flexibilidad a los bruscos cambios del mercado

Todo parte del compromiso. Sin él, la metodología kaizen no podría aplicarse a la
organización ni a ninguna de sus áreas. A rasgos generales la implementación del
modelo surge de un planteamiento y la puesta en marcha de una hipótesis mediante
un experimento que la valide. Y todo esto se resume en los siguientes pasos:

 Plan (Planear). Teniendo en cuenta la situación actual de tu negocio debes

partir desde un objetivo marcado. Analizas cuál es tu problema y defines el
plan de acción.
 Do (Hacer). Una vez que tengas claro el primer punto es recomendable que
establezcas y definas las acciones que desarrollarás en tu plan. Y, a
continuación, deberás ponerlas en marcha.
 Check (Comprobar). ¿Cómo vas a saber qué objetivos se cumplen y cuáles
no? ¿Cómo piensas calcular el progreso de tus estrategias? En este tercer
punto debes analizar los resultados obtenidos y contrastarlos con la
información que tenías antes de poner en marcha las acciones. Solo si se
han obtenido los resultados que te marcaste podrás avanzar. De lo contrario,
deberás volver al principio.
 Act (Actuar). En caso de que las acciones que marcaste logren cumplir con
los objetivos, es necesario proceder a estandarizarlas para fijarlas en los
procesos. Pero recuerda que es un proceso de mejora continua. Cada una
de las acciones la podrás utilizar para pensar cómo mejorar la siguiente vez.
2.4 Fábrica Visual

En la fábrica los recursos visuales deben ser localizados en lugares estratégicos de

tal manera que los empleados tengan acceso inmediato a la información crítica que
necesitan conocer, justo donde la necesitan. Los recursos visuales se pueden
comprender con facilidad a simple vista, eliminando el tiempo muerto que antes se
usaba para buscar, preguntar o esperar información. Es importante mencionar el
impacto que los recursos visuales pueden llegar a tener en la Seguridad, Calidad,
Entrega, Costos, Productividad y confiabilidad de equipo es verdaderamente
enorme.

Los recursos visuales refuerzan los estándares y señalan las anormalidades. Esto
es especialmente importante durante la fase inicial de implementación de la
manufactura esbelta, cuando las empresas usan conceptos como 5S, Trabajo
Estándar, y Mantenimiento Productivo Total para crear una base de estabilidad
operativa.

Objetivos de la fábrica visual

La gestión visual está enfocada a guiar a las personas a una toma de decisiones
correcta, por ejemplo: señalamientos de advertencia, peligro, precaución, etc. Sin
embargo, hay situaciones específicas que este tipo de comunicación visual es vital
para evitar errores en los procesos operativos.

Un ejemplo muy claro de esto es: En una línea de producción existen 5 máquinas
que necesitan ser calibradas en rangos y formas distintas. Si bien un operario
experto conocerá de memoria estos datos, los auxiliares o nuevos operarios no, es
por eso que debe existir un señalamiento o aviso sobre las especificaciones que
deben emplearse para cada tipo de máquina.

- Otorgar información clara

- Capacidad para reaccionar de forma rápida ante los problemas
- Estandarizar métodos de trabajo
- Medir avances y mejoras de la operación
 - Garantizar que se cumplan las políticas de procesos
- Informar los datos más relevantes de cada proceso
- Mantener actualizado a todo el personal de las nuevas metodologías y
estrategias
- Homologar las prioridades del proceso operativo
- Detectar desviaciones de los procesos
- Brindar información de utilidad mediante tablas y gráficos comparativos
- Incrementar y mejorar la comunicación entre distintas áreas
- Análisis de resultados
- Consejos de seguridad
- Monitoreo al control de calidad
- Seguimiento de resultados en la producción

Cómo lograr una gestión visual de éxito

– La información debe ser clara y concisa

– Debe estar a la vista de cualquiera

– Mostrar actividades preventivas y correctivas

– Aclarar dudas

– Brindar información de utilidad

– Llevar un registro de los resultados obtenidos gracias a dichos visuales de

información

– Orientar a todo el personal a trabajar bajo un mismo esquema

– Crear visuales llamativos

– Mantener actualizada la información

Implementación de fábrica visual

Lo primero será determinarla información que queremos hacer llegar,
posteriormente la ubicación adecuada para que esté visible y fácil de detectar cada
dato informativo. Para esto vamos a apoyarnos de otras herramientas del Lean
Manufacturing para detectar las áreas de oportunidad.

Información manejada en la Fábrica visual

En primer lugar, debemos preguntarnos qué necesitamos saber para asegurar que
los procesos funcionan según lo establecido en los estándares. Sólo así evitaremos
manejar información irrelevante.

Como ejemplo, la información puede ser:

1. Estándar (Instrucciones de trabajo visuales, OPL (Instrucciones básicas,

Procedimientos…)

2. Indicadores de producción horaria (o bien diaria, semanal…) frente al

objetivo.

3. Indicadores de nivel de inventarios (piezas, volumen…) frente a los límites

mínimo/máximo establecidos

4. Observaciones a tener en cuenta en siguientes turnos de trabajo

5. Estado de acciones en curso (sobre problemas detectados con anterioridad)

6. Matriz de polivalencia (capacitación del personal para realizar los trabajos

propios del puesto)

7. Indicadores de orden y limpieza

8. Indicadores de calidad (ppm -defectos por millón de piezas-, chatarras,

reprocesos) frente a objetivos

9. Medidas a tomar en el caso de desviaciones (personas de contacto, “cadena

de ayuda”, teléfonos de apoyo, etc.)
Indicadores diarios, semanales o mensuales

Cada empresa decide la programación de dichos resultados, lo relevante aquí es

medir la productividad e implementar medidas para mejorar los procesos. Dichos
indicadores deben ser fáciles de interpretar. El método más usado es por medio de
un semáforo.

- Rojo: significará que no se han obtenido los resultados

- Amarillo: que ha quedado por debajo de los niveles de calidad

establecidos

- Verde: cumple con las especificaciones

3. Suavizar producción

3.2 Flujo Continuo

En su estado ideal, significa que los productos son procesados y transportados
directamente de una etapa del proceso a la siguiente, una pieza a la vez.

Cada etapa de procesamientos trabaja únicamente en la pieza que necesita el

siguiente paso justo antes de que este la necesite. El tamaño del lote es de una
pieza.

Para mantener un flujo continuo eficiente son creadas las celdas, son un acomodo
de gente, maquinas, materiales con las etapas de un proceso colocadas una junto
a la otra o de manera secuencial – a través de la cual las piezas son procesadas en
un flujo continuo o en un lote pequeño.

Lograr el flujo continuo requiere tener sincronizada la transferencia de partes.

¿Por qué es tan importante el flujo continuo?

En principio porque es la manera más eficiente de convertir materiales en
productos.

Se utilizan los recursos mínimos. La cantidad de gente, máquinas, material, manejo

de equipo, etc. requeridos para realizar un producto se mantienen al mínimo. Esto
significa mayor productividad a menor costo.

Tiempos de espera menores. Permiten una respuesta más rápida al cliente y un

“ciclo de conversión monetaria” menor (el tiempo entre el pago de materia prima y
recibir el dinero del producto realizado con dichos materiales).

Los problemas tales como los defectos se hacen aparentes en lugar de mantenerse
escondidos. Los problemas son identificados rápidamente y corregidos antes de
proceder.

Alienta a la comunicación entre operaciones, ligada a la relación “cliente –

proveedor”.
Cualquier objeto producido antes de que sea realmente necesario por el siguiente
proceso crea desperdicios como: manejo, conteo, almacenamiento y demás.

Cuando se observa de cerca ciertas fábricas, toma poco tiempo ver que aún cuando
la gente está ocupada, la gran mayoría de su tiempo lo emplean procesando y
lidiando con piezas que todavía no son requeridas por el siguiente paso, o
esperando o buscando otras partes que si necesitan. Cuando los procesos
funcionan únicamente en lo que es inmediatamente necesario por el siguiente paso,
desaparecen grandes cantidades de esfuerzo, tiempo de espera y requerimientos
de espacio.

¿Dónde deberías tener un flujo continuo?

Idealmente deberías tener un flujo continuo de principio a fin de tu cadena de valor.

Sin embargo, la extensión del flujo continuo en una fábrica está normalmente
limitada por algunos de los equipos existentes

 Algún equipo tiene un ciclo más rápido que la tasa de demanda del cliente
 Algún equipo no tiene un ciclo lo suficientemente rápido para alcanzar el
tiempo takt mínimo durante el tiempo de trabajo regular
 Algún equipo no es confiable
 Algún equipo diseñado para procesos de lotes

Crear, mantener y mejorar el flujo continuo es una tarea continua que requiere de
operadores, ingenieros y gerentes trabajando de la mano. Lograrlo requiere que la
gente en la organización esté dispuesta a cambiar la manera en que se hacen las
cosas. Afortunadamente, todos se benefician de las celdas bien diseñadas y
manejadas.

El flujo continuo debería ser reconocido como una pieza clave de una estrategia que
mejora la competitividad de la organización.
3.3 One pice flow

Esta metodología se basa en los principios de just in time o pull sistem, ya que se
produce sólo que el cliente solicita.

Se trata de la producción de forma lineal y continúa, en la cual cada área de trabajo

se especializa en una actividad en particular y provee las piezas, de una en una, a
la siguiente estación.

Juntas todas las estaciones van montando de pieza empieza el producto final.

Historia de one piece flow

La teoría se desarrolla a partir de la producción por lotes, que, a pesar de ser un

método eficiente por aquella época, se desea mejorar la eficiencia del proceso
todavía más.

Es entonces cuando se observa que al reducir el número de piezas de lotes a 1, las

piezas toman un flujo más continuo y constante en todas las áreas de producción.

Otro nombre por el cual se conoce es flujo de una pieza es el de producción de flujo
continuo, ya que la pieza individual nunca se detiene durante su tiempo de
transformación.

Cómo funciona el one piece flow

Los principios de funcionamiento de una empresa que produce con el método de

una sola pieza la vez son los siguientes:

 El ritmo (takt time) en de producción es definido en base a la demanda del

cliente y se mantiene constante gracias al flujo de línea de producción. Cada
vez que el cliente ordena se produce. Si no, no.
 Sólo se produce la cantidad requerida por el cliente. No hay un pedido
mínimo. Si el cliente quiere una pieza, entonces es sólo una
 Cada etapa del proceso debe ser capaz de realizar las siguientes tres
actividades, como parte de su ciclo normal de trabajo:
  Inspección de entrada el producto. Deben de asegurarse que el producto
venga perfecto desde la estación anterior.
 Fabricación de acuerdo a las especificaciones del cliente
 Inspección de salida o entrega
 Cada etapa del proceso debe ser capaz de entregar el material sólo cuando
las etapas siguientes así lo requieran (pull), a través del sistema de
reabastecimiento kanban. El sistema pull se refiere a que es la estación
siguiente la que pide a la anterior cuando necesita más material. Funciona
como si la estación siguiente fuera el cliente de la estación anterior.

¿En qué tipo de empresas se utiliza la metodología one piece flow?

Este sistema podría aplicarse prácticamente en cualquier tipo de industria, con

pequeñas adaptaciones a cada fábrica.

Los siguientes son algunos ejemplos de uso de la metodología de una sola pieza:

 La industria automotriz
 La producción de línea de galvanizado
 La producción de refrescos

Qué ventajas

 Se pierde menos tiempo entre los distintos procesos, ya que no hay necesidad de cambiar los moldes
 La calidad de los productos es mayor gracias al alto grado especialidad los operarios
 Se reduce el costo de productos manejar un inventario mínimo de materia prima
 Se reduce el tiempo de respuesta ya que existe la presión de abastecer a la siguiente estación en la
línea
 Aumenta la seguridad de los operarios, ya que el riesgo de lesiones es menor
 Aumento de la productividad, ya que tenemos menos desperdicios
 Reponer material faltante es mucho más simple

Desventajas

 Se requiere de una infraestructura de gran tamaño

 Gran inversión inicial
 Dificultad de planificar la producción, dejando demasiado inventario de producto terminado.
3.4 Heijunka

Metodología que sirve para planificar y nivelar la demanda de clientes en volumen

y variedad durante un día o turno de trabajo. Si hay nula o poca variación en cuanto
a tipos de producto, quizá no sea necesaria esta sofisticación. Conforme se
progresa hacia la producción en pequeños lotes, o hacia un flujo continuo pieza a
pieza puro, las puntas y los valles tienen mayor incidencia en la demanda: los
pedidos de gran volumen son difíciles de gestionar.

El concepto heijunka puede ser la clave para la implantación de un verdadero

sistema pull en una fábrica (si la gama de productos es compatible con este
sistema). El método heijunka tira acompasadamente de la producción, desglosando
la producción en unidades en función del volumen o la variedad de los artículos a
fabricar.

La gestión práctica del heijunka requiere una buena comprensión de la demanda de

clientes y los efectos de esta demanda en los procesos, y exige una estricta atención
a los principios de estandarización y estabilización.

Los pedidos de los clientes son relativamente constantes si se consideran en

promedio dentro de un periodo suficientemente grande de tiempo, pero son
impredecibles si se analizan con un rango de tiempo pequeño y fuera de un
programa pactado.

 En el primer caso, las variaciones de la producción se deben al propio proceso (planificación, tamaño
de los lotes, incidentes, oportunidades de negocio, etc.).
 En el segundo caso es la aplicación extrema del one piece flow o del tamaño unitario del lote, que lleva
a las empresas a intentar el ajuste instantáneo de la demanda, soportando todas las variaciones de
los pedidos.

A través de una producción continua (suavizada y en pequeños lotes), se persigue

un trabajo eficiente (para producir con el mínimo nivel de despilfarro posible). Un
flujo continuo significa producir un artículo de una vez, es decir, que el producto
pase de un proceso a otro sin inmovilizarse como inventario. Esto supone: un flujo
constante, un ritmo determinado y un trabajo estandarizado.
Objetivos

Los objetivos que persiguen las técnicas Heijunka o también denominadas "de la
producción nivelada" en un entorno de lean manufacturing, son fundamentalmente
los siguientes:

• Mejorar la respuesta frente al cliente. Con una producción nivelada, el cliente recibe
el producto a medida que lo demanda, a diferencia de tener que esperar a que se
produzca un lote.
• Estabilizar la plantilla de la empresa, al conseguir una producción nivelada.
• Reducir el stock de materia prima y materia prima auxiliarla producción nivelada se
produce en pequeños lotes y se facilitan los envíos frecuentes por parte de los
proveedores.
• Reducir el stock de producto acabado, porque con la producción nivelada existe un
tiempo de espera menor entre la producción y la demanda de un producto.
• Incrementar la flexibilidad de la planta. Una producción nivelada se adapta mejor a
pequeñas variaciones que pueda experimentar la demanda.

Origen de las técnicas Heijunka

Intuitivamente parece que la realización de tareas por lotes es mejor, pero un nuevo
planteamiento del trabajo podría permitir un flujo continuo y una operativa más
eficiente.

Taiichi Ohno decía que la forma de pensar en lotes, había nacido cuando el hombre
primitivo, cazador por naturaleza (hacía una sola cosa en cada momento), se
obsesionó por trabajar por lotes (cosecha anual) y los stocks (almacenes de grano).
¡Quizás hemos nacido ya con la forma de pensar en lotes!

Para implementar Heijunka es importante utilizar una serie de herramientas que

integradas permiten obtener un sistema de producción de flujo constante y nivelado
a partir de la demanda real.
 Manufactura a través de células de trabajo
El diseño que mejor cumple los requerimientos básicos del sistema JIT, es la
“célula de trabajo”, que responde al concepto de flujo de actividades muy
cercanas. El flujo continuo transforma varios procesos que trabajan de forma
independiente en una celda de trabajo conjunta y flexible, donde todos los
procesos van ligados uno después del otro. La distribución en forma de U da
más flexibilidad a la línea y exige un mayor compromiso del operario.
 Flujo continuo de una pieza (one piece flow)
Taiichi Ohno, fundador del Sistema de Producción Toyota, lo dice mejor: “La
tortuga más lenta pero constante causa menos desperdicio y es mucho más
deseable que la liebre veloz que corre adelante y de vez en cuando se para
a dormir. El Sistema de Producción Toyota sólo se puede realizar cuando
todos los trabajadores se convierten en tortugas.
 Manufacturar productos ajustados al Takt Time (tiempo de ritmo)
El tiempo que transcurre para terminar un producto satisfaciendo la demanda
del cliente puede ser considerado como el ritmo de compra del cliente y es la
guía para toda la implementación de Heijunka.
 Nivelación de la cantidad de producción
Fabricación por niveles de demanda media a largo plazo y mantenimiento de
un inventario intermedio proporcional a la variabilidad de la demanda,
estabilidad del proceso de producción y velocidad de envío.
 Nivelación de la producción por SKU (producto
Hacer cada producto cada día y tener en cuenta en la capacidad de
producción los tiempos de cambio. Utilizar Heijunka box para visualizar el
flujo de producción y el horario.
 Trabajar bajo el concepto SMED
La eficiencia del cambio es el punto de apoyo de Heijunka. La reducción de
los tiempos de cambio ayuda a estrechar el flujo de valor entre la oferta y la
demanda.
¿Cuándo se puede utilizar?

Si lo que se busca es amortiguar las variaciones de la demanda comercial

produciendo por lotes pequeños, varios modelos diferentes en la misma línea y
optimizar los recursos humanos disponibles. Reducir los desperdicios mediante la
racionalización del trabajo. Mejorar la respuesta frente al cliente con una producción
nivelada. El cliente recibe el producto a medida que lo demanda a diferencia de
tener que esperar a que se produzca un lote. Estabilizar la plantilla de la empresa,
al conseguir una producción nivelada. Reduce el stock de materia prima directa e
indirecta debido a que la producción nivelada se produce en pequeños lotes y se
facilitan los envíos frecuentes por parte de los proveedores.

Ventajas:

 Al manejar lotes reducidos se mejora la calidad

 Se puede reaccionar rápidamente a las variaciones del mercado
 Mitigar el impacto causado por las fluctuaciones de la demanda y sus efectos en los
inventarios del sistema

Desventajas:

 Se necesita una gran flexibilidad en la producción

 Se necesita de un personal capaz de adaptarse

Heijunka nos ayuda a evitar las ineficiencias en la fabricación en grandes lotes al

hacer que el proceso de producción esté más en línea con la demanda de los
clientes. La flexibilidad de Heijunka aporta tres beneficios importantes a la
fabricación:

 Predictibilidad: sucede cuando la demanda está nivelada

 Flexibilidad: se logra reduciendo el tiempo de cambio
 Estabilidad: promedio de volumen y tipo de producción a largo plazo
3.5 SMED

SMED significa “Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito”, Son teorías y

técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10
minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10
minutos. El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo a
Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación
de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los
procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más
comunes o similares usados habitualmente.

Objetivos

 Facilitar los pequeños lotes de producción

 Rechazar la fórmula de lote económico
 Correr cada parte cada día (fabricar)
 Alcanzar el tamaño de lote a 1
 Hacer la primera pieza bien cada vez
 Cambio de modelo en menos de 10 minutos
 Aproximación en 3 pasos.

Eliminar el tiempo externo (50%)

Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer después o
esperando a que la máquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el
orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y
equipamiento es necesario, qué personas intervendrán y los materiales de
inspección necesarios). El objetivo es transformar en un evento sistemático el
proceso, no dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a funciones
externas.
Estudiar los métodos y practicar (25%)

El estudio de tiempos y métodos permitirá encontrar el camino más rápido y mejor

para encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son unos de los
mayores causantes de demoras. La unificación de medidas y de herramientas
permite reducir el tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje permitirá hacer
operaciones de forma externa ganando este tiempo de operaciones internas.

Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de equipos de gente.

Dos o más personas colaboran en el posicionado, alcance de materiales y uso de

las herramientas. La eficacia esta condicionada a la práctica de la operación. El
tiempo empleado en la práctica bien vale ya que mejoraran los resultados.

Eliminar los ajustes (15%)

Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a
fijar las posiciones.

Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la última vez.

Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las
herramientas.

Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices,
troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios estándar.

Beneficios

 Producir en lotes pequeños

 Reducir inventarios
 Procesar productos de alta calidad
 Reducir los costos
 Tiempos de entrega más cortos
 Ser más competitivos
 Tiempos de cambio más confiables
 Carga más equilibrada en la producción diaria
Fases para la reducción del cambio de modelo

Fase 1. Separar la preparación interna de la externa

Preparación interna son todas las operaciones que precisan que se pare la máquina
y externas las que pueden hacerse con la máquina funcionando. Una vez parada la
máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El
objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de
movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios, esto permite disminuir el
tamaño de los lotes.

Fase 2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación

externa

La idea es hacer todo lo necesario en preparar – troqueles, matrices, punzones,…-

fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando ésta se pare, rápidamente
se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar
rápidamente.

Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste

Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de

preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar
el tiempo total de preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a
andar el proceso de acuerdo a la nueva especificación requerida. En otras palabras,
los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles,
pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto
bueno salga bien – se llama ajuste en realidad a las no conformidades que a base
de prueba y error va llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las
especificaciones –. Además, se emplea una cantidad extra de material.
Fase 4. Optimización de la preparación

Hay dos enfoques posibles:

 Utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para

distinto producto (diseño de conjunto);
 Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseño en paralelo)

Fases para la reducción del cambio de modelo

Técnicas para la reducción del cambio de modelo

 Estandarizar las actividades de preparación externa

 Estandarizar solamente las partes necesarias de la máquina
 Utilizar un elemento de fijación rápida
 Utilizar una herramienta complementaria
 Usar operaciones en paralelo
 Utilizar un sistema de preparación mecánica.
3.6 Yamazumi

Es una palabra japonesa que significa “apilar”.

“Diagrama Yamazumi” en el Lean Manufacturing se refiere a un diagrama de
columnas apiladas que representa las formas en que se reparte el tiempo o la
capacidad de los medios productivos entre producción y problemas. Entendiendo
como problema toda parada no planificada de los medios de producción.

Es muy útil para entender rápidamente en qué situación se encuentran los medios
de producción y cuáles son sus problemas principales.

Estos son los pasos a seguir para crearlo:

1- Obtener Tiempo planificado de producción

Debemos partir del tiempo planificado para producción (el tiempo total disponible
menos el tiempo de paradas planificadas).

No podemos esperar que nuestros medios produzcan más de lo que corresponde

al tiempo planificado de producción.

Por ejemplo:

8 horas/día – 15 minutos de descanso – 15 minutos de orden y limpieza = 7,5 horas

Tiempo planificado de producción: 7,5 horas

2- Obtener Tiempo de ciclo

Registramos cuál es el Tiempo de Ciclo al que debe funcionar la máquina.

Debemos distinguir entre:

Tiempo planificado de producción

Tiempo teóricamente necesario para la producción

Supongamos que el Tiempo de Ciclo es de 10 segundos y que nuestro objetivo de

producción es de 2.500 piezas. ¿Cuánto tiempo necesitamos teóricamente para
hacer esas 2.500 piezas?
2.500 piezas x 10s = 25.000 s = 6,9 horas

Sin embargo, el tiempo planificado para la producción es de 7,5 horas, luego en este
caso tenemos un “colchón” de (7,5 – 6,9) 0,6 horas

Tiempo planificado de producción: 7,5 horas

Tiempo teóricamente necesario para la producción: 6,9 horas

3- Obtener Tiempo de Pérdidas

Debemos ahora registrar las paradas no planificadas (pérdidas).

Hay al menos 8 pérdidas a considerar

Averías (largas y normalmente infrecuentes paradas no planificadas)

Incidencias (“micro paradas”, breves y frecuentes paradas no planificadas)

Preparaciones, cambios de herramienta y ajustes (frecuentemente se planifican,

pero no añaden valor y debemos considerarlas como pérdidas)

Tiempos de ciclo excesivos (“lentitud” de los medios de producción)

Defectos (chatarras y reprocesos)

Puesta en marcha (bajos rendimientos asociados a la puesta en marcha)

Falta de materia prima (no está asociada directamente a la máquina, pero las
paradas por esta causa, si no están planificadas, deben tenerse en cuenta)

Falta de personal (incluimos absentismo, formación, etc.)

Otros…

En el ejemplo, como vemos contamos con un “colchón” de 7,5 – 6,9 = 0,6 horas

Podemos adelantar que, si las pérdidas acumuladas superan esas 0,6 horas, no
estaremos en condiciones de fabricar lo esperado.
4- Trazar el diagrama

En primer lugar, dado el tiempo total disponible, deducimos el tiempo planificado

para producción.

 Ejemplo:
Tiempo total disponible: 8 h
Tiempo planificado: 7,5 h

 Tiempo planificado: 7,5 h

 Tiempo teórico de producción:
6,9 h

La primera columna del gráfico corresponderá al tiempo teóricamente necesario

para fabricar lo planificado (por ejemplo, 2.500 piezas) con un TC determinado (por
ejemplo, 10 s/pieza).
Seguidamente vamos apilando las sucesivas pérdidas según sus valores promedios
por turno. Es decir, puede que vengamos teniendo unas 2 averías por semana de
una duración de 2 horas cada una, esto en nuestro estudio supone:

Tiempo planificado por semana:

7,5 horas/día x 5 días/semana =
37,5 horas/semana

Tiempo de avería por semana: 4

horas/semana

Tiempo de avería por hora: 4 /

37,5 = 0,11 h

Tiempo de avería por turno: 0,11

x 7,5 = 0,8 horas

Es decir, tener 2 averías por semana de 2 horas cada una es equivalente a tener
0,8 horas de avería cada día. Este es el valor que va al diagrama.

Procediendo de igual forma con el resto obtenemos:

Este problema se puede abordar de 3 formas diferentes:

1- Añadiendo recursos
Añadiendo turnos, haciendo horas extras, trabajando en fin de semana, utilizando
medios adicionales, subcontratando.

2- Aumentando la velocidad

“Fabricando más deprisa”, es decir, reduciendo el tiempo de ciclo, de modo que el

tiempo teórico de fabricación se reduce.

Es evidente que de esa forma no estamos actuando sobre la causa raíz del
problema, de hecho corremos el riesgo de sobrecargar los recursos, que es una
forma de despilfarro (MURI), y que a la larga se traduciría en más pérdidas (más
averías, más incidencias)

3- Reduciendo las pérdidas

Se actúa sobre las pérdidas en función de su:

 Impacto sobre el objetivo

 Complejidad
 Coste

El Diagrama Yamazumi permite además ver cuál sería el objetivo de reducción que
tendríamos que marcarnos para poder cubrir lo planificado.

Otras formas de representar el Diagrama Yamazumi.

¿Cómo indicar que el tiempo de pérdidas es muy variable

Dividamos simplemente las pérdidas entre:

 continuas
 ocasionales
3.7 JIT

Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de

desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-
utilización en un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas formas
de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico del
material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación.

La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es

requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo
en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se controlan en
forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también el nivel de
inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la célula, así como
la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un stock
(inventario) se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en
la operación subsecuente. Además, el material no se puede entregar a la línea de
producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual.
Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta
Kanban, o cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican
que se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo. La figura 9 nos indica
cómo funciona el Sistema Justo a Tiempo.

Los 7 pilares de Justo a Tiempo

1. Igualar la oferta y la demanda

No importa de qué color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo como

se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero, es decir:

TEC = TET

Donde:
  TEC: Tiempo de Entrega Cliente
 TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA
 TEM: Tiempo de Entrega Manufactur
 TEA: Tiempo de Entrega Agregado

Si el TET es mayor al TEC, será necesario empujar las materias primas o

componentes, reduciendo el TEM y el TEA.

2. El peor enemigo: el desperdicio

Eliminar los desperdicios desde la causa raíz realizando un análisis de la célula de

trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son:

 Desbalanceo entre trabajadores-proceso

 Problemas de calidad
 Mantenimiento preventivo Insuficiente
 Retrabajos, reprocesos
 Sobreproducción, sobrecompras
 Gente de más, gente de menos

3. El proceso debe ser continuo no por lotes

Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades
necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos tácticas:

a) Tener los tiempos de entrega muy cortos

Es decir, que la velocidad de producción sea igual a la velocidad de consumo y que

se tenga flexibilidad en la línea de producción para cambiar de un modelo a otro
rápidamente.

b) Eliminar los inventarios innecesarios.

Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.

 4. Mejora Continua

La búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso

para así lograr las metas propuestas

5. Es primero el ser humano

La gente es el activo más importante. Justo a Tiempo considera que el hombre es

la persona que está con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran
llevar a cabo los objetivos de la empresa. Algunas de las actividades a realizar para
cumplir con este punto son:

 Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza

 Tener gente multifuncional
 Tener empleos estables
 Tener mayor soporte del personal al piso

6. La sobreproducción = ineficiencia

Eliminar el “por si acaso” utilizando otros principios como son la Calidad Total,
involucramiento de la gente, organización del lugar de trabajo, Mantenimiento
Productivo Total (TPM), Cambio rápido de modelo (SMED), simplificar
comunicaciones, etc.

7. No vender el futuro

Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de
medición, de desempeño, etc.. Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar
en cuenta el Sistema de Planeación Justo a Tiempo, el cual consiste en un modelo
pentagonal, en el cual cada una de las aristas representa un elemento del sistema:
 Distribución Física:
Formado por celdas y tecnología de grupos, nos dice cómo manejar y
distribuir los recursos físicos con que contamos. En vez de contar con
departamentos especializados en una operación, se busca trabajar con todas
las operaciones en un solo lugar, formando mini-fabriquitas completas y
controlables.
 Ventaja de la Gente:
El trabajo en equipo para solucionar problemas, así como la cercanía de las
diversas máquinas en una celda propiciando la multifuncionalidad de la
gente.
 Flujo Continuo:
Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y
mantenimiento preventivo para evitar paros no programados de equipo.
 Operación Lineal:
La forma de desplazar el producto será de uno en uno, ya que de otra manera
los tiempos de entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se
termine con todo un lote para pasarlo adelante) y los desperdicios se
ocultarían en el inventario del bulto.
 Demanda y Suministro de Confiables:
Una de las causas de los problemas con los suministros, es la inestabilidad:
nadie sabe cuándo le van a comprar ni cuánto porque todo el mundo cambia
a cada rato de proveedor buscando mejores precios. Justo a Tiempo
visualiza la cooperación y confianza mutua.
3.8 Manufactura Celular

Las tendencias que rigen la forma en que ejecuta y se distribuye un centro de

trabajo, han estado históricamente sujetas a las condiciones de volumen y
demanda. Smith y Taylor, demostraron que la división del trabajo en tareas
específicas, podría mejorar la eficiencia de los sistemas productivos de la época.
Años más tarde, Ford, reforzó esta teoría y contribuyó a la implementación de
trabajo especializado a través de líneas de ensamble.

En la actualidad, las condiciones de volumen y demanda son significativamente

distintas. El enfoque en el cliente ha hecho que los requerimientos de producto sean
cada día más variados, es decir, se trabaje con base en un mayor número de
referencias, apalancando una estrategia competitiva basada en la flexibilidad. Por
esta razón, la tendencia a trabajar con lotes más pequeños y variados, hace que los
centros de trabajo se ajusten a estas nuevas condiciones.

Las nuevas condiciones de volumen, demanda y flexibilidad; sugieren un flujo de

trabajo continuo, por tal razón, y desde sus primeras aplicaciones en Toyota, Shigeo
Shingo, propone un modelo de trabajo Just In Time (Justo A Tiempo), con un
enfoque intensivo en sus herramientas Heijunka y Kanban; las cuales controlan el
ritmo de producción. Sin embargo, la aplicación óptima de estas herramientas, están
sujetas a la aplicación del concepto de Manufactura celular.

Ventajas

Es importante considerar que la implementación de la manufactura celular es un

requisito fundamental si se pretende implementar Lean de forma exitosa, recuerde
que Heijunka y Kanban suponen el máximo grado de compromiso con el JIT; y la
manufactura celular se hace imperativa.

Por otro lado, la manufactura celular tiene sus bondades puntuales:

 Mejora el flujo de las operaciones de la planta.

 Reduce los inventarios en proceso.
  Crea procesos flexibles, puesto que debe proponerse como un objetivo el
poder producir diversas referencias en una misma célula de trabajo.
 Mejora el aprovechamiento del recurso humano.
 Reduce transportes, manipulaciones e inspecciones repetidas.
 Mejora las condiciones físicas para el mantenimiento de los equipos.

Cuándo implementar

La manufactura celular deberá utilizarse toda vez que se pretenda aplicar Lean
Manufacturing de forma completa; es un prerrequisito para ejecutar Heijunka.
Además, si se busca reducir los tiempos de carga o respuesta, o si el proceso
requiere de la producción de una gran cantidad de referencias en volúmenes más
bajos.

La implementación de procesos de manufactura celular puede tardar menos de dos

meses.

Cómo implementar

Es recomendable que la implementación de los procesos de manufactura celular,

se lleve a cabo por medio de eventos Kaizen y a través de grupos de mejora
enfocada.

Tenga en cuenta que la manufactura celular es un cambio disruptivo y que, en la

implementación del mismo, existe un fuerte componente cultural de la empresa que
debe considerarse y sobrellevar.

Antes de la implementación

 Establecer el objetivo, el alcance, y la documentación del proyecto.

 Formar el equipo de trabajo (incluyendo a los operadores del proceso).
 Capacitar sobre Lean y las bondades de la manufactura celular.
Durante el evento Kaizen (Piloto)

Cree un sistema de indicadores que proporcione información sobre la eficiencia de

la distribución actual, condiciones de calidad, lead time, cumplimiento de plazos de
entrega, niveles de inventario, costos totales de las operaciones, etc.

 Clasifique los productos en familias en función de los procesos necesarios

para su fabricación.
 Elija una familia de productos para iniciar una implementación piloto.
 Documente gráficamente el flujo real del proceso: Diagrama de recorrido de
material (spaguetti).
 Genere el mapa de flujo de valor actual.
 Haga un análisis de mudas y detecte las oportunidades.
 Determine el tiempo takt y el número de operarios.
 Genere gráficamente el flujo físico ideal por medio de las técnicas de
diagramación ya utilizadas: Spaguetti y VSM.
 Genere el diseño de la nueva célula de manufactura.
 Diseñe un plan de acciones para pasar de la situación actual a la ideal
(planificada y esbozada).
 En la ejecución del plan de acción debe participar todo el equipo implicado
en el proceso.
 Evalúe el sistema de indicadores en la nueva célula de trabajo.
Generando la nueva célula de manufactura

Una recomendación muy importante para el proceso de diseño de la nueva

distribución, es la de trabajar en el área destinada para la célula y hacerlo con
representaciones (Papel) a la misma escala de las máquinas y equipos utilizados
en el proceso. De esta forma pueden moverse libremente, permitiendo observar el
flujo, las distancias, y las características de la nueva distribución.

Es práctica común y recomendada, aquella de ubicar primero el espacio (pasillo)

interno, alrededor del cual se dispondrán los equipos y las máquinas. Del mismo
modo, se recomienda que el inicio y el fin del proceso se ubiquen al principio y de
forma paralela, separados por el pasillo interno, de manera que se forme la «U» de
la distribución.

Es importante en esta etapa, planear cómo se moverán los materiales y el producto

en proceso.

 Determinar las cantidades de material a tener.

 Analizar las condiciones de ergonomía y seguridad.
 Aplicar principios de economía de movimientos.

Es necesario considerar que la distribución debe realizarse teniendo en cuenta la

mayor cantidad de factores y variables incidentes en el proceso posible, y buscando
optimizar el nuevo diseño. Sin embargo, el diseño no tiene porqué ser definitivo, y
puede irse corrigiendo la distribución inicial con la experiencia de puesta en marcha,
y teniendo en cuenta que el proceso de implementación debe ejecutarse conforme
a los ciclos de mejora continua.
3.9 Trabajo Estándar

El concepto de Trabajo Estándar es una de las herramientas más importantes,

aunque poco utilizada, entre las herramientas de Manufactura Esbelta. Este
concepto se enfoca en documentar las mejores prácticas actuales para realizar la
configuración, operación, inspección, mantenimiento y otros procedimientos.

Al establecer procedimientos estandarizados de trabajo se elimina la variación entre

trabajadores, cambios y sitios, asegurando que todos desempeñen el trabajo en la
misma manera; esto permite una eficiencia máxima y elimina la variación que puede
ocasionar calidad inconsistente y procedimientos de trabajo inseguros.

Existen dos tipos de estándares, los gerenciales y los operacionales. Los primeros
están referidos a las directrices, políticas, reglas, pautas administrativas, etc. Se
establecen para dirigir a los trabajadores y a la organización con propósitos
administrativos. En cambio, los operacionales tienen que ver con la manera o forma
en que los trabajadores ejecutan sus tareas en los puestos de trabajo, con el fin de
cumplir con las metas de Calidad, Costos y tiempos de entrega (QCD) para la
satisfacción plena del cliente. Algunos critican la estandarización con un enfoque
errado, diciendo que ella atenta contra el respeto a la gente porque se le imponen
cosas que deben cumplir irrestrictamente, lo que de ninguna manera es cierto.
Agregan, además, que éstos van contra la naturaleza humana porque a la gente se
les debe dar libertad máxima para que hagan su trabajo como ella quiera. Una cosa
es “controlar” y otra cosa es DIRIGIR. Cuando se habla de controlar, no se refiere
al control de la gente sino de los procesos.

Ventajas

1. Representan la mejor, más fácil y segura manera de ejecutar un trabajo,

cualquiera que él sea. Reflejan el “Know How” y la experiencia acumulada en los
trabajadores. La gerencia asegura que el trabajo se realice de una misma forma
siguiendo los mismos métodos de trabajo, pero permite la mejora continua en la
cual, los resultados se convierten en nuevos estándares.
2. Es la mejor manera de preservar este conocimiento y experiencias, ya que
cuando un trabajador se va de la organización se los lleva con él. Con la
estandarización se queda dentro de la empresa.

3. Permite fácilmente medir el desempeño y hacer comparaciones; con los

estándares la gerencia puede medir el rendimiento y, sin ellos, le resultará mucho
más difícil hacerlo.

4. Muestran la relación entre causa y efecto, ya que, al no tenerlos, representa una

ocasión para las anormalidades, variaciones, desperdicios, accidentes, y otros
efectos indeseables en los procesos.

5. Establecen la base fundamental para MANTENER y MEJORAR, desde el punto

de vista del Kaizen relacionado con el puesto de trabajo. Sin ellos no podríamos
saber el progreso o las mejoras perseguidas. Cuando ocurren desviaciones de los
estándares, la gerencia debe encontrar las causas y regresar a ellos. Si éstos no
existen, entonces se deben establecer, y ello es un rol importante de la gerencia.
Recuerde, cada mejora es un nuevo estándar y donde éstos no existen, no hay
mejoramiento.

6. Establecen objetivos y metas de entrenamiento o desarrollo de los trabajadores.

Cuando los estándares se establecen, se los hace de manera gráfica, ya sea
meramente escritos o con dibujos u otra forma de graficar. Deben colocarse en los
puestos de trabajo y ser conocidos ampliamente por la gente que los ocupa.

7. Permiten la auditoría o el diagnóstico. No sólo para los supervisores quienes

deben cuidar el cumplimiento de los mismos, sino para la gerencia en cualquier
momento. Cuando los líderes o supervisores disponen de ellos, pueden a manera
de lista de verificación, realizar las inspecciones en cada puesto para constatar que
se cumplen o si han cambiado como producto de una mejora introducida.
¿Para qué sirve?

En primera instancia nos ayuda a organizar el trabajo de manera que las acciones
repetitivas puedan ser reproducidas de la mejor manera posible, entre todas las
personas que hacen una misma operación.

De la misma manera, también nos permite formar a los equipos de trabajo mucho
más rápido y eficazmente, compartiendo los conocimientos prácticos.

«Toda tarea repetitiva debe estar sujeta a un estándar de trabajo»

Este documento debe ser de interés de todos los colaboradores,

independientemente de su nivel o función. Cada cargo o rol dentro de una compañía
tiene sus acciones repetitivas que pueden ganar eficacia gracias al uso del estándar.

¿Cómo se elabora?

Se debe elaborar con quienes lo aplican en la práctica, donde se bajan a detalle

cada paso de la actividad con sus respectivas consideraciones, haciendo hincapié
en la experiencia de la persona en su realización. Es importante que este
documento sea validado por todas aquellas personas que están habilitadas para
realizar la actividad que estemos estandarizando.

El estándar de trabajo es un documento vivo. El mismo debe progresar al mismo

tiempo que los conocimientos sobre una determinada práctica.

Los 4 pasos para diseñar y construir el estándar e trabajo

La creación de un estándar sigue un proceso SDCA (Estandarizar, hacer, chequear

y asegurar).

(S)tandarizar

a. Analizar e identificar el proceso que hay que estandarizar y por qué se debe
hacer: esto puede ser el proceso clave, el proceso principal, o todo proceso que
provoque la variabilidad de nuestro proceso.

b. Definir y determinar la mejor práctica conocida en el terreno. Tomarse el tiempo

para observar las realidades del terreno.
c. Formalizar el proceso usando un material estándar, un esquema, un modo
operativo, identificación, privilegiando siempre el management visual.

(D)O: hacer

a. Informar y formar: fecha de aplicación, objetivos, el estándar definido.

b. Preparar y formar: realizar acciones preliminares necesarias para la

implementación del estándar definido, formar para el estándar definido y para el uso
de los indicadores

c. Aplicar el estándar tal como se lo ha definido durante un período de prueba

suficientemente largo.

(C)heckear

a. Medir los resultados usando los indicadores implementados durante el tiempo

suficiente para que los datos sean significativos y para que se pueda observar la
tendencia. (estos indicadores pueden referirse a tiempo de ejecución de tarea,
cantidad de piezas defectuosas u otro que considere necesario).

b. Analizar los desvíos con respecto a lo que se esperaba y buscar las causas reales
por medio del análisis de los indicadores, de la observación del terreno, por los
comentarios del personal y por medio de la observación de las causas de
variabilidad.

c. Corregir los desvíos basándose en las causas reales, definir el concepto de lo

que constituiría una solución para este desvío.

(A)segurar

a. Prevenir las recurrencias; determinar lo que es necesario (si es simple e

inmediato) para que no vuelva a reproducirse lo que se ha tenido que corregir. Usar
una solución temporaria que minimice los efectos del desvío observado.

b. Finalizar el estándar: Oficializar la parte del estándar que ha sido validada y

asegurarse que las personas estén formadas para este nuevo estándar. Además se
debe verificar su aplicación por medio de la observación en el terreno (auditoría).
c. Considerar la situación: Generalizar a los procesos similares si se ha validado el
100% o si los incumplimientos no revisten importancia.

Una vez formalizado el estándar, el mismo debe ser respetado por quienes lo
ejecutan y debe ser modificado en caso que haya algún cambio en la operatoria.
4.SCM

El enfoque fundamental del SCM está fundamentado en obtener altos niveles de

planeación para negociación y así mismo facilitar estrategias para la producción y
distribución de productos y/o servicios.

El Supply Chain Management es el proceso de planificación, puesta en ejecución y

control de las operaciones de la red de suministro con el propósito de satisfacer las
necesidades del cliente con tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la
cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias
primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías
Siendo el SCM prácticamente una un requisito para que una organización
permanezca en el vigente en los mercados, siendo competitiva y productiva.

4.2 Kanban

Es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.

Kanban significa en japonés «etiqueta de instrucción». La etiqueta Kanban contiene
información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras
palabras, es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca
de que se va a producir, en que cantidad, mediante qué medios, y como
transportarlo.

Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una producción para suavizar

el flujo actual de material, esta deberá ser practicada en la línea de ensamble final,
si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos Kanban no
funcionará y del contrario se creara un desorden, también tendrán que ser
implantados sistemas de reducción de cambios de modelo, de producción de lotes
pequeños, Jidoka, control visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo
esto es prerrequisito para la introducción Kanban. También se deberán tomar en
cuenta las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban:

1. Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles

finales para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
 2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto
implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.

3. El uso de Kanban este ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.

4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán

ser tratados diferentes.

5. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a

producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha
producción, de manera que se avise con bastante anticipo.

6. El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado

continuamente.

Funciones de Kanban

Son dos las funciones principales de Kanban:

 Control de la producción
 Mejora de los procesos

Control de la producción es la integración de los diferentes procesos y el desarrollo

de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el tiempo y
cantidad requerida en las diferentes etapas de la fàbrica y si es posible incluyendo
a los proveedores.

Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la

empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas ingenieriles
(eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de cambios
de modelo, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de
multiprocesos, dispositivos para la prevención de errores (Poka Yoke), mecanismos
a prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo Total
(TPM), reducción de los niveles de inventario.)
Básicamente Kanban sirve para lo siguiente:

 Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento

 Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo
 Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe

mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los
siguientes puntos:

 Eliminación de la sobreproducción
 Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero
que los demás
 Se facilita el control del material

Información de la etiqueta Kanban

La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información
necesaria en Kanban sería la siguiente:

 Número de parte del componente y su descripción

 Nombre / Número del producto
 Cantidad requerida
 Tipo de manejo de material requerido
 Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado
 Punto de reorden
 Secuencia de ensamble / producción del producto
Implantación de Kanban en 4 fases

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de

usar Kanban.

Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con más problemas para

facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento
con el personal continúa en la línea de producción.

Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser

problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se
deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los
que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar
trabajando en su área.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden
y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:

1. Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia

2. Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.

Reglas de Kanban

Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes

La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en

materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor
desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes
que todo para prevenir que este no vuelva a ocurrir.
Observaciones:

El proceso que ha generado un producto defectuoso, lo puede descubrir

inmediatamente

El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe

permitir la recurrencia

Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo necesario

Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al proceso
anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida
si el proceso anterior sustituye de partes y materiales al proceso subsecuente en el
momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita.
Este mecanismo deberá ser utilizado desde el último proceso hasta el inicial.

Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalarán
o requerirán arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes:

 No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.

 Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de Kanban
admitidos.
 Una etiqueta de Kanban debe acompañar siempre a cada artículo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso

subsecuente

Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes
observaciones:

 No producir más que el número de Kanban.

 Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.
Regla 4. Balancear la producción

De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por

los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos, mantener
al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el
momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso siguiente
pide material de una manera no continua con respecto al tiempo y a la cantidad, el
proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso para satisfacer esa
necesidad. En este punto es en el que hace énfasis la cuarta regla, la producción
debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).

Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones

Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de información para

producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de Kanban para
llevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de producción se convierte en gran
importancia.

No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar más material la

siguiente vez, tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior
si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano, ninguno de los dos puede
mandar información al otro, solamente la que está contenida en las tarjetas Kanban.
Es muy importante que esté bien balanceada la producción.

Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no está estandarizado y racionalizado, si

esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.
Flujo Kanban

 El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al

operador uno, éste la cuelga a un contenedor, descolgándole la tarjeta de
producción y poniéndola en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizará a producir
otro contenedor de material.
 El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada
(es el material que necesitaba).
 El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudándole
la tarjeta de producción; (que lo autorizó a producirlo).
 Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se
mueve.

 La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador

del inventario en proceso

4.3 Supermercados

Los supermercados sirven para tener el stock en el punto más cercano a quien lo
necesita, lo que hay que hacer es rellenar hasta completar el nivel de stock de
supermercado, después no se hace nada más y se debe hacer otro trabajo, igual
que sucede en los supermercados donde compramos. No se llena más que hasta
lo necesario para que los clientes retiren los productos que desean y se va
rellenando progresivamente.

Reglas

1º El proceso siguiente retira mercancía del proceso anterior

2º El proceso anterior solo produce el material que se ha retirado
3º No se retira nada sin una tarjeta kanban
4º No puede haber material sin tarjetas kanban
5º Cero defectos en la pieza retiradas del proceso anterior
6º Reducir el número de kanbans
Buffer stock.

Los buffers son la protección contra las variaciones, si los eliminas sin identificar las
causas de las mismas te quedas sin stock.

El kanban hace visible el trabajo por lo que uno siempre puede estar alerta a los
problemas que puedan venir. La tarjeta kanban regula la demanda interna en el
sistema de producción

Algo que algunos olvidan es que los consumibles son importantes, por tanto la
pregunta es: ¿cómo tener un kanban de consumibles? Lo mejor es agruparlos en el
mismo sitio y poner tarjetas en las cajas de cada producto, de forma que cuando se
consuma la tarjeta se pueda usar la tarjeta para pedir al proveedor.

Si colocamos una estantería cerca del puesto de trabajo, los consumibles estarán
al alcance de la mano de los operarios, y permitirá reducir la cantidad de
movimientos

Algunas empresas utilizan lo que se llama un milk run para recoger de los
proveedores las cantidades necesarias solo cuando lo necesitan, de esta forma el
camión pasa por varios proveedores y recoge la cantidad que se necesita para la
producción de cada día.

Es algo útil siempre que tengas suficiente volumen para poder recoger diariamente.

Algunas empresas utilizan lo que se llama un camión lean, por ejemplo una empresa
de chocolates, combina pallets pesados (tabletas) con ligeros (bombones) que van
remontados en la parte superior, con 5 combinaciones de camión consiguieron que
todo fuera muy eficiente.

El operario llena la zona de estanterías definida (tabletas 1º nivel, y bombones 2º

nivel) y cuando el hueco está lleno se expide.

Como los pallets están ubicados en el hueco lean se pierde menos tiempo en la
carga.
Esto permite remontar más rápidamente sin tener que mover la mercancía varias
veces

Runner

El runner, es la persona que repone el circuito definido de las tarjetas kanban,

algunos utilizan un tren logístico para reponer materiales y de esta forma siempre
tenemos los materiales cerca de donde se ubican los operarios.

Los runner hacen un circuito cíclico y rellenan todo lo necesario, producto,

consumibles, etc.

El siguiente paso dentro del flujo es nivelar con Heijunka.

4.4 Sistema de transporte

los kanbans de transporte son tarjetas que se mueven entre dos lugares de trabajo
e indican las cantidades de componentes a retirar del proceso anterior.

Como puede observarse, el contenido de los kanbans en el supermercado indica

cuántas unidades hay que procesar en la línea de producción A. Esta separación
entre el proceso y el transporte es importante, porque en muchos modelos
anteriores de gestión el transporte no se contemplaba explícitamente, a pesar de
ser una actividad que no añade valor.
Para la implantación del sistema deben colocarse tanto al principio como al final
unos contenedores, carros u otros elementos para almacenar las piezas y
transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro o viceversa.

Estos contenedores tendrán su correspondiente tarjeta, que contendrá los datos del
suministro (código de la pieza, capacidad, número de kanban, proceso origen,
proceso de destino, etc.), de manera que la cantidad especiada será la capacidad
del contenedor.

Al principio y al final de cada proceso, al lado de los contenedores habrá unos

casilleros donde se depositarán las tarjetas.

De esta manera, cada tarjeta cumple una función distinta según el casillero que
ocupa:

• Una tarjeta de transporte situada en un casillero del inicio del proceso (que se
referirá por tanto a un componente del mismo) deberá ser colocada en un
contenedor vacío para ser transportado al final del proceso anterior y solicitar dicho
componente.

• Una tarjeta de transporte situada en un casillero del final de un proceso (hace

referencia a productos acabados) deberá ser asignada a un contenedor lleno para
ser transportada al proceso siguiente.

En algunos casos, la función de las tarjetas de transporte puede integrarse con las
de producción, dando lugar a un sistema de tarjeta única, de manera que una tarjeta
destinada a recoger un material determinado puede utilizarse para generar
directamente la producción correspondiente en el proceso anterior. Esto ocurrirá si
ambas áreas están muy próximas y enlazadas automáticamente y siempre que el
lead time de producción no supere el máximo que puede admitir el proceso que
espera el componente. Si varios procesos están enlazados secuencialmente (como
un proceso único), se utiliza una tarjeta única denominada kanban túnel.
Un caso especial de tarjeta de transporte es el kanban de proveedor, que se remite
para solicitar materiales a un proveedor. Una forma especial de utilización de esta
tarjeta consiste en dirigirse al proveedor con un kanban de este tipo y un contenedor
vacío (a no ser que el envase de entrega del producto haga de contenedor), pero
que esta tarjeta haga de pedido para un suministro ulterior. Es este caso, lo que se
recoge es un contenedor o envase lleno correspondiente al entregado en la visita
anterior.

El sistema permite que no se incremente el lead time total de la recogida con la

espera de la producción (si es que ésta es necesaria) y el llenado del contenedor.

4.5 Kiteo

El kitting o “Preparación de kits” es un sistema de preparación y entrega de partes

y componentes necesarios para ser ensamblados en la línea de producción. Todos
los componentes son previamente preparados, como si fuera un kit, para ser
entregado a la línea de montaje todo el conjunto

entero.

El modelo del kitting se asemeja al juego de LEGO que todos, en nuestra infancia,
alguna vez hemos tenido:

 El niño que recibe la caja de piezas para montar es el operario de montaje.

 La caja con todas las piezas y componentes es el kit para montar.
 Las instrucciones de montaje forman parte del estándar de trabajo que el
operario de montaje tiene para montar el kit.

Asumir el kitting como parte del proceso productivo, ayuda a reducir muda del
proceso y aporta grandes ventajas que permiten fluidez en el producto:
  Reducción del tiempo por parte de los operarios en búsqueda de materiales.
 Se reducen los paros de equipo ya que el operario de producción no se
ausenta de la línea.
 Los movimientos de los operarios también se reducen.
 La especialización de las tareas de cada persona, permite la reducción de
errores de preparación de materia. La logística interna prepara y entrega los
kits mientras que el operario ensambla.
 Facilita la fluidez del producto y por ende, ayuda a reducir el WIP y los
semielaborados.
 Obliga a conectar el proceso de logística interna y línea ensamblado.

Si bien es cierto que aporta estas grandes ventajas, también es cierto que hay que
tener en cuenta algunos inconvenientes por los que puede fallar el sistema:

 El proceso de preparación y el proceso de ensamblado deben estar

totalmente coordinados y conectados para no tener faltas de material.
 Rebustez en el sistema de información y gestión de almacén.
 Proveedor alineado con nuestro proceso para evitar la falta de material.

Por tanto, y a pesar que el kitting ayude a mejorar un proceso, desde el más estricto
sentido de la filosofía lean, el kitting debemos considerarlo un desperdicio. Es cierto
que este ayuda a entregar la cantidad justa, en el momento adecuado, en el punto
correcto, pero éste añade una operación que no aporta valor al producto.
4.6 FIFO

El método de gestión de inventarios FIFO (First in, First out, en sus siglas en inglés)
o PEPS (Primero en Entrar, Primero en Salir), es junto con el método LIFO (Last in,
First out), una herramienta muy utilizada en la gestión del almacén.

La definición y funcionamiento del método FIFO (o PEPS en español) en el

almacenaje industrial tiene que ver con la forma en la que mueven las mercancías
y es sencillo, primera en entrar (first in), primera en salir (first out). Es decir, la
primera mercancía o unidad de carga en entrar en almacén, es la primera en salir
de él.

Para ello se desarrollan sistemas de almacenaje industrial específicos que facilitan

este tipo de proceso, tanto en términos operativos como de gestión.

Cuando se utiliza

El método FIFO o PEPS es utilizado habitualmente para la gestión de stock de

productos perecederos, con fecha de caducidad, siendo los más comunes los
alimentos, medicamentos o productos cosméticos.

También es un método de gestión común para empresas que almacenan productos

que pueden quedar obsoletos o “pasar de moda” con relativa rapidez, como son los
productos tecnológicos (electrodomésticos, informática, etc.) o el calzado y textil.

El objetivo final del método FIFO es conseguir una excelente rotación de existencias
en almacén, dando prioridad a la salida de los productos que más llevan
almacenados y pueden perecer o quedar obsoletos.

La gestión de stocks tipo FIFO, no es aplicable únicamente en un entorno de

almacén, sino que es utilizado diariamente para la gestión del producto en
supermercados y establecimientos de consumo.
Ventajas y beneficios

Llevar a cabo una gestión de stock en almacén por el método FIFO (PEPS) tiene
las siguientes principales ventajas:

Una perfecta rotación de producto, que asegura que el primer producto que ha
entrado en la estantería industrial será el primero en salir del mismo.

Prioridad a la salida de productos más antiguos, obsoletos o con fecha de caducidad

más próxima.

Con ello, se evita la pérdida parcial o total de valor del producto almacenado, o su
devaluación por su fecha de fabricación.

¿Qué sistemas de almacenaje permiten una gestión fifo?

Como vemos, el uso de la gestión de almacenes FIFO está muy extendida y por
tanto se han desarrollado una serie de sistemas de almacenaje industrial adaptados
especialmente a este método.

Estos sistemas de estantería industrial deben contar con una característica común
entre sí, y es que todos deben contar con un pasillo de carga de mercancías y otro
de descarga. Es decir, el pasillo de carga y descarga no puede coincidir como en el
caso de los sistemas Drive in o Push-Back.

Con esta característica en común nos encontramos con los siguientes sistemas de
almacenaje que permiten una gestión de almacenes por el método FIFO o PEPS:

 Estanterías Dinámicas para pallets (FIFO):

Sistema de almacenaje dinámico de alta densidad para pallets. La carga
paletizada se desplaza a través de una cama de rodillos de la zona de carga
hasta la zona de descarga.
 Estanterías Compactas Drive Through:
Sistema de almacenaje compacto que reduce los pasillos de trabajo y que, a
diferencia del Drive in, cuenta con un pasillo de carga y otro de descarga de
mercancía. Para un correcto funcionamiento del método FIFO en este
sistema, una vez cargada y completada la calle, para asegurar que ninguna
 paleta queda obsoleta, debemos descargar completamente la calle, y dejarla
vacía para iniciar el proceso de carga nuevamente.
 Estanterías AR Shuttle para palets:
Solución de almacenaje semiautomática de alta densidad que utiliza carros
satélites motorizados que transportan la carga de manera autónoma por el
interior de la estantería, desde la posición de carga hasta la última posición
de fondo disponible. Para aplicar el método FIFO, debemos operar cargando
la mercancía por un lado y descargándolo por el otro.
 Estanterías picking dinámico:
Sistema de almacenaje dinámico de alta densidad para cajas y productos
ligeros. El producto se desliza a través de rodillos de la zona de carga hasta
la zona de descarga.

Cómo se valora un almacén mediante el método FIFO

Una parte importantísima para llevar un buen control de inventario de nuestro

almacén es conocer exactamente cuál es el valor de nuestra mercancía. Esta
valoración es algo que habitualmente necesitaremos de cara, no solo a optimizar
nuestros procesos logísticos, sino también para cumplir con la legislación en materia
contable. Para ello es necesario tener siempre correctamente registrados una serie
de parámetros:

 Fecha de adquisición o venta de nuestros productos

 Número de unidades vendidas o adquiridas
 Precio de adquisición de cada unidad

Con estos datos elaboraremos un documento (lo más habitual es contar con un
programa informático que lo genere de manera automática) en el que quede
reflejado cada movimiento de entrada o salida de nuestro almacén.
 Entradas de mercancía

Cada entrada de productos en nuestro almacén quedará reflejada en una doble

columna en que se refleje la cantidad adquirida y su precio de compra. El
producto de ambas cantidades nos dará el valor de esa mercancía en nuestro
almacén.

Para conocer el valor total de nuestro almacén basta con sumar las cantidades
resultantes de cada nueva entrada.

 Salidas de mercancía

Cada vez que se efectúe una salida de productos de nuestro almacén la iremos
descontando de aquella partida más antigua, pasando a la siguiente en el tiempo
en el caso de que no haya suficiente producto para completar la salida.

El valor de nuestro almacén en ese momento será el que resulte de sumar la

cantidad que nos quede de las partidas restantes a su precio correspondiente.

De este modo lo importante a la hora de realizar una valoración de nuestro

almacén según el método FIFO no será el precio de venta, sino el precio al que
compramos en su momento la mercancía.
4.7 FEFO

El método FEFO ha sido creado con el fin de que los productos que antes vayan a
caducar, no se queden bajo las filas de cajas o perdidos en el fondo del almacén.

FEFO son las siglas de “First Expires, First Out”, o lo que es lo mismo, el primero
que caduca, el primero que sale, filosofía que resume muy bien este método.

El método FEFO se vale de los avances tecnológicos para recuperar los lotes de
mayor antigüedad y seleccionarlos para que salgan los primeros al mercado. De
esta forma evitamos que estos productos salgan al mercado sin tiempo suficiente
para su consumo o caduquen en los almacenes.

Como lo mencionamos al principio, no existe un método de control de almacén

funcional para todo tipo de negocio, de acuerdo a las características de los
inventarios, cada técnica aporta valores específicos.

El método FEFO es ideal para las empresas que manufacturan productos con
fechas límite de consumo, el ejemplo más claro sería la industria alimenticia. Un
productor de lácteos, por ejemplo, siempre va desear que sus inventarios antiguos
salgan lo antes posible para evitar desperdicios, incumplimientos de calidad o
abaratamiento de productos.

Esta lógica también puede aplicar para industrias como la farmacéutica o la

nutracéutica (suplementos o alimentos funcionales). En general, el método FEFO
es recomendable para procesos de manufactura basados en formulación.

Las técnicas de gestión de almacén FEFO son los métodos más comunes y
funcionan para empresas con objetivos específicos:

 Gestionar productos/materiales con ciclos de vida corta.

 Optimizar la salida de productos de temporada (Make to order).
 Cumplir con certificaciones de industria (FDA, COFEPRIS, etc.).
 Reducir costos de almacenamiento.
Aumentar el valor de activos (los productos más antiguos y por lo tanto baratos, son
los primeros en salir).

Por otra parte, el método LIFO es utilizado por empresas cuyos productos son
homogéneos y no son propensos a sufrir grandes deterioros ocasionados por largos
periodos de almacenamiento.

Por lo regular, este tipo de almacenes utiliza sistemas “paletizados” (plataformas

para agrupar lotes), ya que se puede aprovechar al máximo el espacio en las
instalaciones.

Un claro ejemplo de empresas que utilizan este método es la industria de

construcción. Debido a la naturaleza de sus materias primas (materiales pétreos),
pueden ser almacenados largos periodos sin daños.

4.8 Ley Little

El origen de la ley de Little es la Teoría de las Colas. Es quizás la ley más conocida
en el modelado del rendimiento de los sistemas TI.

La ley demuestra las relaciones entre el Lead Time, el Trabajo en curso (WIP) y el
Rendimiento (Throughput).

El Lead time: El período entre la entrada de una petición en el sistema (petición

solicitada) y la recepción de la petición. Se mide por el tiempo transcurrido (minutos,
horas, etc). La petición puede ser un requisito, una historia de usuario, una
incidencia, material, una solicitud de un usuario, etc.

Trabajo en curso (WIP – Work In Process): el número de peticiones (unidades de

trabajo) que se están procesando, es decir las que han entrado en el sistema, pero
todavía no han salido.
Rendimiento (Throughput): el número de unidades de trabajo que salen del sistema
en un tiempo determinado, p.ej., 3 historias de usuario por día.

Las conclusiones de esta ley son igual de interesantes e importantes:

 Cuanto más grande es el WIP, más largo es el Lead time, es decir más
tardamos en terminar el trabajo empezado. Dicho de otra manera, para
cumplir los plazos de desarrollo o de los servicios, hay que reducir el trabajo
en curso, o sea procurar de cerrar trabajos antes de abrir nuevos.
Sin embargo, en muchas ocasiones ocurre justo lo contrario: los equipos
empiezan a trabajar sobre muchas tareas para que así el proyecto entero
“avance” más rápidamente. Otra razón por la que se busca asegurar mucho
trabajo en curso es conseguir una alta utilización de los recursos.
Independientemente del motivo, suponiendo que el rendimiento no cambia,
el aumento del trabajo en curso aumenta también el tiempo necesario para
su realización.
 Aunque parezca contra intuitivo, recuerda que reducir el trabajo en curso
ayuda a cumplir los ANS y reducir los tiempos de desarrollo.
Enfocándose en reducir el Lead time ayuda identificar las actividades
obsoletas que se están llevando a cabo. Eliminándolas tiene dos efectos
positivos: (1) se eliminan desperdicios en los procesos, (2) se reduce el
trabajo el curso total que resulta en un ciclo de desarrollo más corto y más
eficiente.
 Cuanto mayor es el Rendimiento, tanto más corto es el Lead time.
Existen diferentes formas de mejorar el rendimiento: automatizando las
actividades de valor (automatizar actividades que no aportan valor es
equivalente a automatizar la producción de desperdicios), mejorando los
procesos o añadiendo más recursos. Si decides añadir más recursos,
observa el Lead time porque en general los recursos adicionales añaden más
trabajo en curso.
 Cada iniciativa Lean procura de minimizar los desperdicios y de reducir los
ciclos de producción. Reduciendo el ciclo de producción es equivalente a
 reducir el Lead time. Minimizar los desperdicios incluye un análisis del
inventario actual y los pasos para reducirlos. Esto es equivalente a la
reducción del WIP.

¿Por qué esta ley es importante para los Jefes de proyectos?

La ley de Little es una herramienta de conocer el rendimiento real de un equipo de

operaciones o de desarrollo de software

Proporciona previsibilidad en el proceso.

P.ej., si tenemos que implementar 50 requisitos y la capacidad del equipo es de

unos 5 requisitos por semana, el tiempo que necesitaremos es

50 requisitos/5 requisitos por semana = 10 semanas.

 Demuestra que cuanto más grandes son los batches de trabajo, tanto más
largo es el tiempo de su procesamiento, el Lead time.

 Explica por qué las multi-tareas retrasan en lugar de acelerar la

terminación de trabajo.
Habitualmente las personas creen que trabajar sobre varias tareas en
paralelo aumenta la productividad. Por eso asignar unas cuantas tareas a
una persona es una práctica común en las empresas. Sin embargo, a
diferencia de las máquinas, las personas no son tan buenas en la ejecución
de procesos paralelos. Aumentando el Trabajo en curso aumenta también en
tiempo de cambiar y re-tomar las tareas y por lo tanto reduce el Rendimiento.
A consecuencia, el tiempo para ejecutar el proyecto resulta insuficiente, el
trabajo empezado y no terminado empieza a acumularse.
En breve, la ley de Little ayuda a encontrar el punto de equilibrio entre el
Trabajo en curso y el Lead time.

 Proporciona los fundamentos para llegar a los óptimos límites de WIP. Si los
límites de WIP están por debajo del nivel óptimo, hay recursos infrautilizados
 y el rendimiento es bajo. Si los límites WIP superan el nivel óptimo, entonces
las unidades de trabajo empiezan a montar colas y el rendimiento baja.

 Ayuda entender qué efectos tendrá sobre los plazos del proyecto o el servicio
el bloquear un trabajo o tener que corregir errores. En ambos casos baja el
rendimiento y de ahí aumenta el Lead time.

Condiciones importantes para que funcione la ley de Little

La ley de Little es muy útil, pero además de conocer la formula tienes que tener en
cuenta las condiciones necesarias que se deben cumplir para que la ley de Little te
sirva:

 Se cogen valores medios de todos los parámetros: promedio del Lead time,
promedio del trabajo en curso, y promedio del rendimiento
 Las unidades deben ser coherentes, p.ej. si medimos el rendimiento en una
semana, el lead time también tiene que ser en semana, así como el promedio
del trabajo en curso
 El sistema tiene que estar estable, es decir todo el trabajo que entra en el
sistema, sale de este, el WIP total al inicio y al final del periodo es constante,
la tasa media de llegada de trabajo es igual a la tasa media de salida de
trabajo del sistema.
 Para resumir, el uso correcto de la ley de Little ayuda conseguir un flujo de
trabajo suave y estable, y a mejorar la previsibilidad de los proyectos y los
servicios TI. El Trabajo en curso (WIP) es un factor clave para el rendimiento
y el tiempo necesario para el desarrollo de software y/o la ejecución de los
servicios. Limitar el trabajo en curso además de reducir el Lead time lleva a
una reducción de los desperdicios en el flujo de trabajo.
5. Mantenimiento
Enfoques:

Mantenimiento Preventivo

La filosofía de mantenimiento preventivo también se conoce como mantenimiento

basado en tiempo o planeado.

La meta de este enfoque es mantener el equipo en una buena condición operativa.

El servicio seleccionado y reemplazo de partes se programan de acuerdo a un
intervalo de tiempo para cada dispositivo – aunque no lo necesite.

Mientras que este enfoque puede revelar posibles problemas, la mayoría de las
revisiones son innecesarias porque se realizan en instrumentación que está en buen
estado.

La siguiente curva muestra cómo el mantenimiento preventivo aplica al ciclo equipo-

falla.

El ciclo comienza con una alta probabilidad de fallas prematuras (infant mortality)
que resultan de errores de manufactura o de instalación. Luego, la probabilidad de
fallas se mantiene al mismo nivel hasta que el equipo se comienza a desgastar. El
mantenimiento preventivo se programa para que se lleve a cabo antes de que esta
probabilidad se incremente significativamente.

En realidad, el programa de mantenimiento rara vez es óptimo. Típicamente, el

mantenimiento preventivo planeado se lleva a cabo demasiado pronto, lo cual
incrementa los costos y disminuye la fiabilidad (porque el ciclo de falla comienza de
nuevo con un mayor índice debido a errores de mantenimiento). O bien, el
mantenimiento preventivo viene demasiado tarde, lo cual incrementa el riesgo de
fallas por desgaste. Para programar el mantenimiento correctamente, usted
necesita conocer la condición real del equipo y ser capaz de predecir cuándo
ocurrirá la falla.

Entre las desventajas de depender sólo del enfoque preventivo se incluye:

  Desperdicio. Es posible que se reemplace el equipo o componentes
prematuramente, mientras todavía tengan mucho tiempo de vida útil.
 Costos de inventario. Típicamente, se necesita un mayor inventario para
soportar un programa de mantenimiento preventivo.
 A menudo se ignora el desgaste que depende de la aplicación. En
aplicaciones de desgaste ligero, el equipo puede recibir mantenimiento
excesivo e innecesario. En aplicaciones de desgaste severo, el equipo puede
recibir mantenimiento insuficiente. Además, equipo idéntico en diferentes
aplicaciones puede requerir diferentes intervalos de mantenimiento.
 Incompleta prevención de fallas. Una desalineación podría estar provocando
desgaste de los rodamientos, creando una posible falla antes del siguiente
mantenimiento programado.

Mantenimiento Predictivo

En el mantenimiento predictivo, lo que determina la necesidad de servicio es la

condición del equipo en lugar de los intervalos de tiempo. El monitoreo o supervisión
de la condición en línea le ayuda a identificar cuándo el riesgo de desgaste
comienza a incrementarse y predecir cuándo es probable que ocurra la falla.

Este enfoque puede ahorrar tiempo y dinero debido a que le permite corregir el
problema antes de que el equipo realmente falle. Usted evita los costos por tiempo
muerto y por reparación causados por la falla inesperada – así como los costos y
pérdida de producción causados por mantenimiento preventivo innecesario.

Los programas avanzados de mantenimiento predictivo frecuentemente modifican

la definición de una falla.

Tradicionalmente, una falla se define como el punto donde el equipo se descompone

y ya no está disponible para la producción. Una definición más adecuada es que el
equipo ya no puede producir la calidad adecuada a la tasa adecuada de producción
y al costo adecuado. En este punto, la planta está perdiendo rentabilidad y se debe
considerar el mantenimiento.
Mantenimiento Proactivo

Mientras que el mantenimiento predictivo usa monitoreo de condición en línea para

ayudar a predecir cuándo ocurrirá una falla, no siempre identifica la causa raíz de la
falla.

Allí es donde entra el mantenimiento proactivo. El mantenimiento proactivo usa la

información proporcionada por los métodos predictivos para identificar los
problemas y aislar la fuente de la falla.

Considere el caso de una bomba que tiene fallas periódicas en los rodamientos. Un
programa de monitoreo de condición puede aplicar sensores de vibración a los
rodamientos, monitorear la temperatura de los rodamientos y realizar análisis
periódico del aceite lubricante. Estos pasos le dirán cuándo pero no porqué los
rodamientos están fallando.

5.2 TPM
Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo

el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas
las operaciones de la empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero
fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los
sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos. Se
apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta
dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a
través del trabajo de pequeños equipos.

El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido

al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta,
fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de
los productos y servicios finales. TPM busca:

 Maximizar la eficacia del equipo

 Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del
equipo
  Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan, o
mantienen equipo, en la implementación de TPM.
 Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección hasta
los trabajadores de piso.
 Promover el TPM a través de motivación con actividades autónomas de
pequeños grupos
 Cero accidentes
 Cero defectos
 Cero averías

Objetivos del TPM

Objetivos estratégicos

El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones

de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas
productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costos operativos
y conservación del «conocimiento» industrial.

Objetivos operativos

El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin
averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos
y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.

Objetivos organizativos

El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el

trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo
esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro,
productivo y donde trabajar sea realmente grato.
Características del TPM:

 Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo
 Amplia participación de todas las personas de la organización
 Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema
para mantener equipos
 Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de
prestar atención a mantener los equipos funcionando
 Intervención significativa del personal involucrado en la operación y
producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos
 Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del
conocimiento que el personal posee sobre los procesos.

Beneficios del TPM

Organizativos

 Mejora de calidad del ambiente de trabajo

 Mejor control de las operaciones
 Incremento de la moral del empleado
 Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las
normas
 Aprendizaje permanente
 Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad
sea una realidad
 Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal
 Redes de comunicación eficaces
Seguridad

 Mejorar las condiciones ambientales

 Cultura de prevención de eventos negativos para la salud
 Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de
búsqueda de acciones correctivas
 Entender el porqué de ciertas normas, en lugar de como hacerlo
 Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes
 Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución.

Productividad

 Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas

 Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos
 Reducción de los costos de mantenimiento
 Mejora de la calidad del producto final
 Menor costo financiero por cambios
 Mejora de la tecnología de la empresa
 Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado
 Crear capacidades competitivas desde la fábrica.

Pilares del TPM

Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la construcción
de un sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo una metodología
disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados como necesarios para el
desarrollo del TPM en una organización son los que se indican a continuación:

Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen)

Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervención de

las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto
maximizar la Efectividad Global del Equipo, proceso y planta; todo esto a través de
un trabajo organizado en equipos multidisciplinarios, empleando metodología
específica y concentrando su atención en la eliminación de los despilfarros que se
presentan en las plantas industriales.

Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los

procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y técnicas de
mantenimiento. Si una organización cuenta con actividades de mejora similares,
simplemente podrá incorporar dentro de su proceso, Kaizen o mejora, nuevas
herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deberá modificar su actual
proceso de mejora que aplica actualmente.

Pilar 2: Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)

El mantenimiento autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que se

realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan,
incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de
herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando
problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las
mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar
siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los propios
operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los
conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.

Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen)

El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en la búsqueda

de beneficios en una organización industrial. El propósito de este pilar consiste en
la necesidad de avanzar gradualmente hacia la búsqueda de la meta «cero averías»
para una planta industrial.

Pilar 4: Educación y Formación

Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de
habilidades para lograr altos niveles de desempeño de las personas en su trabajo.
Se puede desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea técnicas
utilizadas en mantenimiento autónomo, mejoras enfocadas y herramientas de
calidad.
Pilar 5: Mantenimiento Temprano

Este pilar busca mejorar la tecnología de los equipos de producción. Es fundamental

para empresas que compiten en sectores de innovación acelerada, Mass
Customization o manufactura versátil, ya que en estos sistemas de producción la
actualización continua de los equipos, la capacidad de flexibilidad y funcionamiento
libre de fallos, son factores extremadamente críticos. Este pilar actúa durante la
planificación y construcción de los equipos de producción. Para su desarrollo se
emplean métodos de gestión de información sobre el funcionamiento de los equipos
actuales, acciones de dirección económica de proyectos, técnicas de ingeniería de
calidad y mantenimiento. Este pilar es desarrollado a través de equipos para
proyectos específicos. Participan los departamentos de investigación, desarrollo y
diseño, tecnología de procesos, producción, mantenimiento, planificación, gestión
de calidad y áreas comerciales.

Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)

Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el
«cero defectos» es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan
verificar y medir las condiciones «cero defectos» regularmente, con el objeto de
facilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos
de calidad.

Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente

Tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad. Emplea

metodologías desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento
autónomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podrían afectar la
integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente.

Pilar 9: Especiales (Monotsukuri)

Este pilar tiene como propósito mejorar la flexibilidad de la planta, implantar

tecnología de aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Justo a Tiempo y otras tecnologías
de mejora de los procesos de manufactura.
Pasos para la implantación de TPM

Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM

Se debe hacer una declaración del ejecutivo de más alto rango en la cual exprese
que se tomó la resolución de implantar TPM en la empresa

Paso 2: Campaña educacional introductoria para el TPM

Para esto se requiere de la impartición de varios cursos de TPM en los diversos

niveles de la empresa.

Paso 3: Establecimiento de una organización promocional y un modelo de

mantenimiento de máquinas mediante una organización formal

Esta organización debe estar formada por:

 Gerentes de la planta

 Gerentes de departamento y sección

 Supervisores

 Personal

Paso 4: Fijar políticas básicas y objetivos

Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM será
implantado como un medio para alcanzar las metas.

Primero se debe decidir sobre el año en el que la empresa se someterá a auditoria

interna o externa

Fijar una meta numérica que debe ser alcanzada para cada categoría en ese año

No se deben fijar metas “tibias”, las metas deben ser drásticas reducciones de 1/100
bajo los objetivos planteados

Paso 5: Diseñar el plan maestro de TPM

La mejor forma es de una manera lenta y permanente

Se tiene que planear desde la implantación hasta alcanzar la certificación (Premio
a la excelencia de TPM)

Paso 6: Lanzamiento introductorio

Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en

establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este día es cuando será lanzado
TPM con la participación de todo el personal.

Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo

En este paso se eliminarán las 6 grandes pérdidas consideradas por el TPM como
son:

Pérdidas por fallas:

Son causadas por defectos en los equipos que requieren de alguna clase de
reparación. Estas pérdidas consisten de tiempos muertos y los costos de las partes
y mano de obra requerida para la reparación. La magnitud de la falla se mide por el
tiempo muerto causado.

Pérdidas de cambio de modelo y de ajuste:

Son causadas por cambios en las condiciones de operación, como el empezar una
corrida de producción, el empezar un nuevo turno de trabajadores. Estas pérdidas
consisten de tiempo muerto, cambio de moldes o herramientas, calentamiento y
ajustes de las máquinas. Su magnitud también se mide por el tiempo muerto.

Pérdidas debido a paros menores:

Son causadas por interrupciones a las máquinas, atoramientos o tiempo de espera.

En general no se pueden registrar estas pérdidas directamente, por lo que se utiliza
el porcentaje de utilización (100% menos el porcentaje de utilización), en este tipo
de pérdida no se daña el equipo.

Pérdidas de velocidad:

Son causadas por reducción de la velocidad de operación, debido que a velocidades

más altas, ocurren defectos de calidad y paros menores frecuentemente.
Pérdidas de defectos de calidad y retrabajos:

Son productos que están fuera de las especificaciones o defectuosos, producidos

durante operaciones normales, estos productos, tienen que ser retrabajados o
eliminados. Las pérdidas consisten en el trabajo requerido para componer el defecto
o el costo del material desperdiciado.

Pérdidas de rendimiento:

Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son ejemplificadas por
la cantidad de materiales regresados, tirados o de desecho.

Concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE)

La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se

obtiene multiplicando los siguientes indicadores:

PTEE = AE X OEE

Paso 8: Establecimiento de un programa de mantenimiento de mantenimiento

autónomo para los operadores

El mantenimiento autónomo requiere que los operadores entiendan o conozcan su

equipo, por lo que se requiere de 3 habilidades:

 Un claro entendimiento del criterio para juzgar condiciones normales y

anormales
 Un estricto esfuerzo para mantener las condiciones del equipo
 Una rápida respuesta a las anormalidades (habilidad para reparar y restaurar
las condiciones del equipo)

Paso 9: Preparación de un calendario para el programa de mantenimiento

El propósito del programa es mejorar las funciones de: conservación, prevención,

predicción, corrección y mejoramiento tecnológico
Paso 10: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operación y las habilidades del
mantenimiento. Los entrenamientos consisten en los siguientes temas:

 Técnicas de diagnóstico en general

 Técnicas de diagnóstico para equipo básico
 Teoría de vibración
 Reglas de inspección general
 Lubricación

Paso 11: Desarrollo de un programa inicial para la administración del equipo

El cual tendrá como objetivos:

 Garantizar al 100% la calidad del producto

 Garantizar el costo previsto inicial y de operación
 Garantizar operatividad y eficiencia planeada del equipo

Paso 12: Implantar completamente y apoyar los objetivos

 Empleando las siguientes fases de implantación:

 Planeación y reparación de la implantación de TPM
 Instalación piloto
 Instalación a toda la planta

5.3 Sistemas de Andon

La palabra andon es de origen japonés y hace referencia a las lámparas de papel

tradicionales de su cultura. En los años 70, se utilizó para nombrar una herramienta
inscrita en un sistema que ha sido parteaguas en la metodología industrial: el
Sistema de Producción Toyota.

En principio, Andon se utilizó de forma exclusiva para la industria automovilística,

pero con el paso del tiempo se implementó en todo tipo de empresas. El vínculo con
su nombre radica en que son tableros iluminados con focos de colores, en
ocasiones combinados con sonidos, cuya función es detectar anomalías que
pueden ser monitoreadas en piso o vía remota a través de dispositivos inteligentes.

Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar el
estado de producción, utiliza señales de audio y visuales. Es un despliegue de luces
o señales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso
de producción dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de problema o
condiciones de trabajo. Andon significa ¡AYUDA!

El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero de

las lámparas que cubren un área entera de la producción. El Andon en un área de
asamblea será activado vía una cuerda del tirón o un botón de empuje por el
operador. Un Andon para una línea automatizada se puede interconectar con las
máquinas para llamar la atención a la necesidad actual de las materias primas.
Andon es una herramienta usada para construir calidad en nuestros procesos.

Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminará para señalar al supervisor

que la estación de trabajo está en problema. Una melodía se usa junto con la tabla
de Andon para proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor a
comprender hay un problema en su área. Una vez el supervisor evalúa la situación,
él o ella puede tomar pasos apropiados para corregir el problema. Los colores
usados son:

 Rojo: Máquina descompuesta

 Azul: Pieza defectuosa
 Blanco: Fin de lote de producción
 Amarillo: Esperando por cambio de modelo
 Verde: Falta de Material
 No luz: Sistema operando normalmente
Beneficios

Dirección y Finanzas

 Facilita la toma de decisiones con base en la información.

 Influye directamente en los resultados y la planeación
 Apuntala los planes de mejora continua
 Permite el control de las metas

Producción, Mantenimiento, Calidad y Logística

 Ofrece reportes automáticos en tiempo real sobre gestión de eventos,

tiempos de atención, entre otros.
 Permite a los líderes de equipos detectar problemas asociados con el
personal o la calibración de máquinas.
 Optimiza la reacción para atender y solucionar imprevistos
 Simplifica los protocolos al estandarizar el origen de los problemas

Operación

 Empodera y motiva al personal mediante el conocimiento de la información y

los resultados
 Identifica las áreas de oportunidad para capacitación y entrenamiento
 Permite reportar un fallo a los supervisores sin abandonar la operación

Iluminación de la eficiencia productiva

Es preciso resaltar que el sistema Andon se adapta a las necesidades de las

industrias, por lo que el proceso de implementación y el nivel de complejidad son
distintos en cada experiencia, dando como resultado una solución hecha a la
medida; sin embargo, el funcionamiento es similar.

Un color representa el estado en el que transcurre la producción estándar y el resto

indica las categorías de fallo que se deseen identificar. Ya sea con botones físicos
o virtuales, el sistema permite al operador o a la máquina automatizada detener y
arrancar la operación al detectar un problema.
Al presionar el botón, se crea un evento que notifica al personal de soporte y
comienza el registro del tiempo de paro. Una indicación visual y sonora informa de
la situación a todos los pasillos de fábrica. Si se soluciona pronto, la reactivación de
la máquina se lleva a cabo; si es complejo se escala el evento para solicitar la ayuda
correspondiente.

Los Sistemas Andon son una herramienta de control visual clave dentro de la
metodología lean manufacturing al identificar problemas y, lo más importante,
realizar mejoras rápidas. Se adapta a todo tipo de industrias, convirtiéndose en un
traje a la medida de sus necesidades.

5.4 Jidoka

El Método Jidoka es una metodología japonesa incluida en Lean Manufacturing, la

cual busca que cada proceso tenga su propio autocontrol de calidad (refiriéndose
principalmente a procesos industriales de producción en línea o a gran escala).

Este método no funciona solamente corrigiendo una irregularidad puntual, sino que
investiga la causa raíz, permitiendo eliminarla y evitando su repetición en el futuro.

Los pasos de los que consta esta metodología son:

1 – Se localiza un problema. Puede ser localizado automáticamente (por sensores

o dispositivos electrónicos), o manualmente (por operarios o inspectores).

2 – Se para la producción de la línea momentáneamente.

3 – Se establecen soluciones rápidas para corregir los efectos del problema. Así se
puede reanudar la producción mientras se busca una solución definitiva.

4 – Se investigan las causas raíz del problema (esto puede llevar bastante tiempo)
y se implanta una solución definitiva.
Objetivos jidoka

1. Manejo efectivo del personal: se cuenta sólo con el personal necesario que siga
una metodología automatizada y un operario se puede encargar de varias máquinas
y funciones. Dependiendo del tipo de empresa de producción que se trate, la
asignación de tareas y funciones puede alternarse con otras herramientas de
planificación de producción y equipos como el método Kanban. También es
importante conocer las competencias de los diferentes operarios, y además que
varios operarios sean capaces de sustituirse entre sí, para ello os recomiendo el
uso de la matriz de competencias.

2. Garantizar la calidad de los productos: no sólo un departamento de calidad se

encarga de detectar los errores, sino todos los operarios, y en el caso de ser
necesario un control de calidad externo, éste debe realizarse en la misma línea de
producción, para ello también serán necesarios protocolos y procedimientos
específicos de cómo deben realizarse, así de cómo debe quedar evidencia
documental de este proceso.

3. Disminución del tiempo de producción: al ser un proceso automatizado se

reducen los tiempos de producción, ya que la maquinaria quedará el menor tiempo
posible parada.

4. Disminución de las unidades defectuosas: cada vez que se detecta un fallo, éste
se repara de forma inmediata, con lo que no se generan unidades con defecto, o
bien las mínimas. Las empresas que aplican este método suelen disponer de
maquinaria con posibilidad de paro (automático o manual), flexibles y pequeñas.

5. Disminución de los costes: al eliminar departamentos y disminuir el personal con

la automatización se reducen los costes a largo plazo.
Otras consideraciones

Los problemas se pueden detectar tanto por maquinas como por personas. Se
pueden implantar mecanismos que permitan detectar los obstáculos (sensores,
cámaras…) para instantáneamente parar la producción hasta que se arregle el
inconveniente.

Jidoka Una vez se detecta el problema, se para la producción hasta encontrar una
solución rápida. Al parar la producción en una línea, no es necesario parar la
producción en toda la planta: En realidad esta se puede distribuir en otras secciones
de forma que cuando se detecte un problema otras líneas sigan produciendo
mientras que se resuelve definitivamente el problema en la línea afectada.

Para corregir el problema y continuar con la producción se utilizan diferentes

métodos de análisis de causas raíz, como por ejemplo los diagramas de afinidad,
los 5 porqués o el diseño de experimentos.

Una vez localizada la causa raíz del problema, ya podremos establecer soluciones
eficaces para solucionarla y que este suceso no vuelva a ocurrir.

Para finalizar, hay que comentar que, tanto en industrias como en servicios, esta
técnica se aplica de distintas formas dependiendo de la creatividad del personal
involucrado, y pudiendo aplicar otras herramientas de calidad en cada uno de los
pasos.

Ventajas

 El trabajador pasa de ser un simple trabajador, que no conoce cómo encaja

su labor dentro de todo el proceso, a ser un trabajador cualificado, con visión
extremo a extremo del proceso productivo, y con capacidad para tomar
decisiones, es decir el trabajador pasa a ser más productivo y de paso la
organización también.
 Con Jidoka los temibles departamentos de control de calidad ya no son
necesarios, porque la calidad no es responsabilidad de un único
 departamento, sino de todos los trabajadores de la empresa, por lo que
permite un incremento en la calidad de la producción.
 Si localizas el problema se logran detectar tanto en los procesos intervenidos
por maquinas o personas el foco de fallo.
 Reduce los costos, ya que evita que se continúe procesando un producto
defectuoso.
 La metodología japonesa la cual permite que cada proceso tenga su propio
autocontrol de calidad, no funciona solo corrigiendo una irregularidad, sino
que la corrige e investiga la causa permitiendo continuar eliminando los
inconvenientes y evitando su repetición, para así disminuir desperdicios.

Desventajas

 Al momento de implementar Jidoka, se puede llegar a parar una línea entera

de producción.
 Al tener un control de calidad más automatizado podría generar despido de
personal.
 Después de haber hecho este cambio en la empresa existe la posibilidad de
que los operarios se resistan a cambiar su método de trabajo.
 El implementar este sistema puede generar altos costos para la empresa,
entre los que se puede mencionar: costos de despidos de personal,
capacitaciones, cambios en la infraestructura, entre otros.
 Jidoka no funcionaría simplemente con el hecho de detectar anomalías y
frenar la línea de producción. El trabajo fuerte de Jidoka está en corregir la
anormalidad e investigar la causa raíz para eliminarla definitivamente el
problema a efectos de que los mismos no vuelvan a suceder. De esta forma
se instaura un ciclo de mejora continua.
 7. Dirección
7.2 Hoshin Kanri

Hoshin” puede traducirse del japonés como “brújula” y “kanri” como administración
o control.

Principalmente, lo que persigue el Hoshin Kanri es que toda la organización se

oriente en una sola dirección: la consecución de los objetivos, tomando sus
miembros la iniciativa.

Se considera que el “padre” del Hoshin Kanri es el Profesor Yoji Akao, quien, a
finales de 1950, introdujo el sistema QFD (Quality Function Deployment en inglés
más conocido en castellano como Despliegue de las funciones de calidad), en el
marco del Sistema de Calidad Total (TQC: Total Quality Control).

Tuvo un gran éxito de implantación en empresas japonesas, siendo quizás el

máximo exponente Toyota y unos años después en la industria del automóvil
occidental. Si bien, en origen se concibió circunscrito a las funciones de calidad,
esto es, como fuente de mejores respuestas ante las demandas de los clientes y
reducción del ciclo de diseño, hoy se ha extendido a los niveles de dirección y es
usado como método de planificación estratégica basado en el PDCA de Deming
(Plan-Do-Check-Act).

Los cinco fundamentos del Hoshin Kanri

1- En toda empresa se dan tareas que combinan dos elementos: la rutina y la

innovación. Es decir, hay tareas rutinarias y repetitivas pero necesarias y las hay
disruptivas, innovadoras, que cambian el curso de acción. Ambas tienen un
elemento común: se basan en el trabajo en equipo. El Hoshin Kanri integra todas
las tareas, rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa.

2- El Hoshin Kanri abarca dos dimensiones: dirección estratégica y gestión

operativa. Es un método de planificación estratégica y táctica. En definitiva, permite
alinear los objetivos generales de la empresa, los planes estratégicos a largo plazo
y procesos del día a día.
3- Establece un sistema para formular objetivos, planes y metas en cascada para
toda la organización, basada en modelos de mejora continua. De forma
complementaria, establece indicadores que permitan valorar la consecución de
objetivos y la efectividad de los planes. En consecuencia, permite la asignación clara
de responsabilidades en relación con las metas y los procesos, como medio de
implicación de las personas.

4- Se basa en las revisiones periódicas para asegurar el progreso: semanales,

mensuales y anuales.

5- Se concentra en pocos objetivos críticos para el éxito. Los recursos son limitados
y no todo puede hacerse (descarta por tanto la deseabilidad u optimismo patológico
que se da en muchas empresas) Es un modelo que se desarrolla en 7 pasos:

1. Identificar las claves del negocio

2. Establecer objetivos cuantificados de negocio

3. Definir la visión global y las metas

4. Desarrollar las estrategias para alcanzar las metas

5. Determinar los planes de acción (tácticas y objetivos) para cada estrategia

6. Establecer indicadores que midan el rendimiento de cada proceso

7. Revisión
Ventajas
1. Alineamiento y motivación: Se convierte en una de las principales herramientas
de comunicación en la organización y por tanto permite la implicación de todos los
trabajadores hacia la consecución de los objetivos.

2. Foco: Se concentra en pocos objetivos críticos para el éxito. Los recursos son
limitados y no se puede llegar a todo a la vez. Es el refrán “el que mucho abarca,
poco aprieta” de toda la vida, pero dicho en bonito.

3. Enfoque a la mejora y a los objetivos: Reinvidica el valor de la estrategia (pensar)

y el papel de todas las personas. Los recursos son limitados, pero el desarrollo de
las personas no… por eso, apoyado en las personas, es fiel a la filosofía Kaizen
cuando afirma que la mejora es infinita.

4. Descentralización: Las estrategias y los planes se despliegan en toda la

organización, permitiendo la delegación y asunción de responsabilidades por todos
sus miembros.

5. Aprendizaje: Tan importante es definir correctamente los objetivos y las

estrategias, como la medición de los procesos que llevan al éxito. El Hoshin Kanri
es un sistema que pone especial énfasis en medir y documentar los procesos,
permitiendo la generación de un “know how” para poder repetir el éxito.

El Hoshin Kanri es una serie de sistemas, formularios y reglas y tiene que acabar
siendo un método, que toda empresa pueda hacer suyo. Un método que
necesariamente se fundamenta en las personas, que son la base de toda mejora,
en los procesos, porque el “cómo” es igual de importante que el “qué” y en la
comunicación, como herramienta de implicación.
 7.3 Liderazgo Lean

El pensamiento Lean lleva a una transformación de las organizaciones que lo

aplican, conllevando la necesidad de un liderazgo efectivo. Esto significa que existe
un dialogo continuo entre los directivos, encargados, responsables y todos los que
están involucrados en los procesos. También significa que los empleados cogen la
responsabilidad de definir y resolver los problemas sintiéndose ayudados y
apoyados por los supervisores en su búsqueda de soluciones.

Fujio Cho, Chair of the Board, Toyota, dijo: “Numerosas buenas empresas intentan
aplicar el Kaizen y utilizan varias herramientas del TPS (Toyota Production System).
Pero lo importante es tener todos los elementos juntos como un sistema. Se tiene
que aplicar cada día de manera consistente – no por golpes – y concreta en el
terreno.”

Siguiendo los principios de Lean, os presento una lista de acciones que os ayudarán
para la resolución de problemas:

Ir a ver el puesto de trabajo (GEMBA): En realidad se trata de visitar físicamente los

puntos de creación de valor para darse cuenta de las problemáticas de trabajo

Preguntar 5 porqués en lugar de “quien”. Las personas motivadas conseguirán unos

resultados tan buenos como se lo permiten los procesos con los cuales trabajan.

Mostrar respeto haciendo preguntas sobre el trabajo de las personas en lugar de

dar respuestas. Es importante saber escuchar.

Entrar en el detalle de los puntos que representan la causa raíz del problema. Es
imprescindible recoger datos y convertir estos datos en hechos.

 Preguntar por alternativas y soluciones y tener un plan de contingencia

 Comunicar con todas las partes implicadas en el proceso
 También, es necesario disponer de un método sistemático para:
 Determinar claramente el problema
 Identificar la causa raíz y evaluar soluciones alternativas
  Implementar la solución elegida
 Evaluar los resultados, ajustarlos y asegurar sus sostenibilidades

En este sentido la metodología DMAIC Lean 6 Sigma es de gran ayuda ya que

permite con herramientas sencillas de análisis de datos y el rigor del método llegar
de la manera más rápida y eficaz a los objetivos.

Aunque cada organización deberá definir el tipo de competencias que se espera

de su personal, y que deben estar alineados con la estrategia de la empresa, a
continuación, presentamos siete competencias presentes en los líderes de
aquellas compañías que han implantado con éxito Lean Manufacturing:

1. Enfoque en el proceso. Esto implica liderar un proceso efectivo de análisis de

la causa raíz del problema y cómo solucionarlo. El líder motiva a la gente en la
búsqueda del por qué e involucra a su equipo en el proceso de la toma de
decisiones.

2. Respeto a la gente. Crea un entorno de mutua confianza y respeto; genera

confianza y apoya la necesidad de aprender de sus colaboradores. Desarrolla una
escucha activa, y recibe los problemas como oportunidades de mejora.

3. Se implica en los grupos de trabajo. Potencia a la gente para asumir retos y a

ser creativos en sus esfuerzos para mejorar los procesos. Permite al equipo
equivocarse y aprender, e informa al equipo de sus decisiones. Ayuda a mejorar las
relaciones gestionando adecuadamente los conflictos

4. Apoyo y reconocimiento. Reconoce y premia de forma habitual el trabajo bien

hecho, el esfuerzo y los cambios. Es capaz de detectar los puntos débiles del equipo
y apoya el desarrollo individual y personal. Aplica las ideas del equipo y proporciona
los recursos necesarios.

5. Lidera con el ejemplo. Esto significa vivir según los valores y principios de la
empresa a través de los propios comportamientos. Demostrar, de forma práctica, lo
que espera que hagan los demás. Fomenta la calidad y difunde que el cliente es lo
primero. Es efectivo comunicando y escuchando.
6. Apoyar el proceso de cambio. Forma parte del cambio y demuestra un cambio
positivo en uno mismo. Revisa si el valor de su trabajo actual está dirigido hacia la
visión de la compañía. Busca ayuda, entrenamiento y guía que te permita liderar el
cambio.

7. Despliegue de objetivos y políticas. El líder entiende el proceso de despliegue

de objetivos y lo asume como personal. Objetivos que comunica y comparte con su
equipo, a quienes guía para lograr alcanzarlos. Revisa y monitoriza el progreso de
manera continua. Asegura el compromiso y el apoyo de forma consensuada.

El desarrollo de los comportamientos que se esperan de las personas que asumen

el liderazgo de los equipos se pueden entrenar y potenciar con
la formación adecuada. Por otra parte, existen herramientas, como la Gestión a
Intervalo Corto, que una vez implantada en la empresa facilita la coordinación con
los colaboradores, situando al equipo en una posición óptima de cara a desarrollar
y mantener la mejora continua.

7.4 KPI`s

El término KPI, siglas en inglés, de Key Performance Indicator, cuyo significado en

castellano vendría a ser Indicador Clave de Desempeño o Medidor de Desempeño,
hace referencia a una serie de métricas que se utilizan para sintetizar la información
sobre la eficacia y productividad de las acciones que se lleven a cabo en un negocio
con el fin de poder tomar decisiones y determinar aquellas que han sido más
efectivas a la hora de cumplir con los objetivos marcados en un proceso o proyecto
concreto.

Los KPI también son conocidos como indicadores de calidad o indicadores clave de
negocio que pueden ser utilizados y aplicables en cualquier área de negocio y sector
productivo, aunque son utilizados de una forma muy habitual en el marketing online.

“El objetivo último de un KPI es ayudar a tomar mejores decisiones respecto al

estado actual de un proceso, proyecto, estrategia o campaña y de esta forma, poder
definir una línea de acción futura.”
¿Por qué se utilizan los KPI y qué ventajas ofrecen?

Los KPI son utilizados por diversas ventajas:

1. Permiten obtener información valiosa y útil.
2. Medir determinadas variables y resultados a partir de dicha información.
3. Analizar la información y efectos de unas determinadas estrategias (así como las
tareas que se utilizaron para llevar a cabo las mismas).
4. Comparar la información y determinar las estrategias y tareas efectivas.
5. Tomar las decisiones oportunas.

Algunas de sus grandes ventajas serían las siguientes:

 Los KPI en gran medida gracias a la mejora de las nuevas tecnologías de la
información (Big Data: bases de datos, sistemas de automatización y
computerización de datos, etc.), ofrecen frente a los canales tradicionales en
los que la cuantificación de determinadas cuestiones es tediosa y
complicada, una medición mucho más sencilla, objetiva y fiable.
 Actualmente existen multitud de herramientas analíticas especializadas que
permiten medir todo tipo de KPI en cualquier sector o actividad y conocer una
mayor cantidad de datos objetivos sobre aquello que se quiere cuantificar.
Normalmente este tipo de herramientas están muy enfocadas para su uso en
un campo de acción concreto por lo que siempre utilizarán los KPI’s más
oportunos y adecuados en cada caso lo cual facilita enormemente el trabajo
de:
1. Elección de KPI’s
2. Localización de datos objetivos, medibles y relevantes para aquello
que se quiere medir.
3. Obtención de informes sintéticos sobre aquello que se quiere
determinar.
 Los KPI no sólo te permiten determinar los resultados para una acción o
estrategia concreta, sino que además ofrecen una visión global de la
situación, ya que facilitan la determinación de puntos fuertes y débiles
(aspectos de mejora) para tus proyectos.
Modelo de la casa de la manufactura esbelta y como orienta el
funcionamiento de dicha dinámica en las organizaciones

Es el intento por alcanzar altos niveles de servicio al cliente con mínimos niveles de
inversión en inventario. Los sistemas de manufactura eficiente producen lo que los
clientes desean, en la cantidad que desean, cuando lo desean y con mínimo de
recursos. La aplicación de conceptos eficientes en la manufactura por lo general
presenta las mejores oportunidades para la reducción de costos y mejora de la
calidad.

Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define
la forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose en
identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos
procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios.
Identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en la producción:
sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,
movimiento y defectos.

Su objetivo final es el de generar una nueva CULTURA de la mejora basada en la

comunicación y en el trabajo en equipo; para ello es indispensable adaptar el
método a cada caso concreto. La filosofía Lean no da nada por sentado y busca
continuamente nuevas formas de hacer las cosas de manera más ágil, flexible y
económica.

“La cultura Lean no es algo que empiece y acabe, es algo que debe tratarse como
una transformación cultural si se pretende que sea duradera y sostenible, es un
conjunto de técnicas centradas en el valor añadido y en las personas”
De forma tradicional se ha recurrido al esquema de la “Casa del Sistema de
Producción Toyota” para visualizar rápidamente la filosofía que encierra el Lean y
las técnicas disponibles para su aplicación. Se explica utilizando una casa porque
ésta constituye un sistema estructural que es fuerte siempre que los cimientos y las
columnas lo sean; una parte en mal estado debilitaría todo el sistema.
Además de la casa Toyota los expertos recurren a explicar el sistema identificando
los principios sobre los que se fundamenta el Lean Manufacturing. Los principios
más frecuentes asociados al sistema, desde el punto de vista del “factor humano” y
de la manera de trabajar y pensar, son:

Trabajar en la planta y comprobar las cosas in situ.

Formar líderes de equipos que asuman el sistema y lo enseñen a otros.

Interiorizar la cultura de “parar la línea”.

Crear una organización que aprenda mediante la reflexión constante y la mejora
continua.

Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofía de la empresa.

Respetar a la red de suministradores y colaboradores ayudándoles y

proponiéndoles retos.

Identificar y eliminar funciones y procesos que no son necesarios.

Promover equipos y personas multidisciplinares. • Descentralizar la toma de

decisiones.

Integrar funciones y sistemas de información.

Obtener el compromiso total de la dirección con el modelo Lean.

Transportación

Cada vez que un producto es movido, tiene el riesgo de ser dañado, perdido, tener
retraso, etc. Además de ser un costo de no valor añadido. La transportación no hace
ninguna transformación al producto que el cliente está dispuesto a pagar.

 Inventario

Inventario, ya sea en forma de materias primas, productos en proceso o también

conocido como WIP, o productos terminados, representa un desembolso de capital
que aún no ha producido un ingreso ya sea por el productor o para el consumidor.
Cualesquiera de estos tres elementos no están activamente procesados para añadir
valor es desperdicio.

 Movimiento

En contraste con el transporte, que se refiere a los daños a los productos y los
costos de transacción asociados con el movimiento de ellos, el movimiento se
refiere a los daños que ocasiona el proceso de producción de la entidad que crea el
producto, ya sea a través del tiempo (desgaste de los equipos y las lesiones por
esfuerzo repetitivo para los trabajadores) o durante eventos discretos (accidentes
daños al equipo y / o lesionar a los trabajadores).

 Espera

Siempre que los bienes no se encuentran en el transporte o en trámite, están

esperando. En los procesos tradicionales, una gran parte de la vida de un producto
individual que se gasta en espera de ser trabajado.

 Sobre Procesamiento

Durante el procesamiento se produce cada vez que se realiza más trabajo en una
pieza de lo requerido por el cliente. Esto también incluye el uso de herramientas que
son más precisas, un complejo o caro de lo absolutamente necesario.

 Sobre Producción

La sobreproducción se produce cuando se produce más producto de lo que se

requiere en ese momento por sus clientes. Una práctica común que conduce a esta
muda es la producción de grandes lotes. La sobreproducción es considerada la peor
muda porque oculta y / o genera todos los demás. La sobreproducción conduce a
exceso de inventario, el cual requiere el gasto de los recursos de espacio de
almacenamiento y conservación, actividades que no benefician a los clientes.

 Defectos

Cada vez que aparecen imperfecciones, se incurre en costos adicionales

reelaboración de la parte, reprogramación de producción, etc.

El defecto en la práctica a veces puede duplicar el costo de un solo producto. Esto

no debe ser transmitido al consumidor y debe ser tomado como una pérdida.
  Oportunidades de mejora
 Factor humano
 Organización de puesto de trabajo
 Almacenes
 Gestión de operaciones y flujo de trabajo
 Control de resultados
 Estandarización de procesos

El modelo de la Manufactura Esbelta busca, además de reducir los “desperdicios

“definidos como aquellos procesos o actividades que no agregan valor al producto
,evaluar y mejorar diferentes indicadores de gestión, tales como el tiempo de
entrega, la rotación del inventario, la calidad de los productos, los volúmenes de
inventario, la capacidad de los equipos, los costos directos e indirectos de
producción, el cumplimiento de pedidos y programas de producción, la participación
del personal en los procesos de mejoramiento, el tiempo de desarrollo del producto
y los tiempos de espera, entre otros.

De los modelos anteriores se observa que las metodologías desarrolladas para

PYMES incluyen una fase introductoria de diagnóstico y preparación, con el objetivo
de iniciar una concientización y compromiso previo de la dirección de la empresa,
capacitaciones en la metodología y herramientas, además de la alineación e
integración de los objetivos del proyecto Lean con el plan estratégico. La segunda
parte consiste en el diseño de mediciones (con herramientas estadísticas o VSM) y
establecimiento de indicadores clave, para a partir de estos datos, aplicar
herramientas que permitan la estandarización y ajustar el ritmo de producción a un
sistema pull, para finalizar con evaluaciones o fases de control.