Mejora continua.

Mejora continua es un enfoque para la mejora de procesos operativos que se basa

en la necesidad de revisar continuamente las operaciones de los problemas, la
reducción de costos oportunidad, la racionalización, y otros factores que en
conjunto permiten la optimización.
A menudo asociada con metodologías de proceso, la actividad de mejora continua
proporciona una visión continua, medición y retroalimentación sobre el rendimiento
del proceso para impulsar la mejora en la ejecución de los procesos.
Múltiples son los modelos de mejora continua existentes en la realidad empresarial
actual, la mayor parte de estos se asocian al mejoramiento de la calidad de
productos o servicios pero de forma general sus pasos o etapas pueden ser
aplicados a cualquier función o proceso empresarial que se desee perfeccionar.
Este trabajo incluye consideraciones sobre alguno de los programas de mejora
desde el Método General de Solución de Problemas (considerado el más simple y
antiguo) hasta los contemporáneos como el Programa Permanente de
Mejoramiento de la Productividad, el Programa de Mejora de la calidad y el
proceso recomendado en las normas ISO 9000.

Poka yoke.
Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de
errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o
evitar equivocaciones, ya sean de origen humano o automatizado. Este sistema se
puede implantar también para facilitar la detección de errores.
Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricación de un
producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final
puede estar formado por un gran número de piezas. Durante estas actividades,
puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy
repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algún error es muy alto,
independientemente de la complejidad de las operaciones. Los “Poka-Yokes”
ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.
 
Funciones de los sistemas Poka-Yoke
El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir
sobre ellos:
1- Función de control:
En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la
utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los
procesos o como deben encajar la piezas.
2- Función de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de
que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras
fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc.
 
¿Cómo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de errores?
Los tipos más comunes de Poka-Yoke son:
 – Un diseño que sólo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo
intentas encajar al revés o en un sitio equivocado las piezas no encajarán.
 – Códigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores,
cada tipo de conexión tiene un color diferente para facilitar su montaje.
 – Flechas e indicaciones del tipo “a->  <-a“, “b-> <-b“… para indicar dónde
va encajada cada pieza y cuál es su orientación.
Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:
 – Se  elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas
(producción en cadena…) o en las actividades donde los operarios puedan
equivocarse por desconocimiento o despiste  (montaje de ordenadores…).
 – El operario puede centrarse en las operaciones que añadan más valor, en
lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevención de
errores o a la subsanación de los mismos.
 – Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando
sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones,
reparaciones y controles de calidad posteriores.
 – Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.
El concepto de Poka-Yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus
actividades rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del
funcionamiento de una máquina, es decir, que sea la máquina la que realiza las
tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: “jidoka” (automatización “con
un toque humano”).
 
 

Kaizen.
A partir de la consolidación de la economía japonesa, muchos han sido los
interrogantes que se han planteado respecto a los modelos y prácticas utilizadas
en el resurgir después de la devastación causada por la Segunda Guerra Mundial.
La necesidad de edificar desde el principio las bases financieras y productivas de
Japón, implicó una integración entre altos, medios y bajos perfiles, es decir, todos
con igual compromiso de afrontar los nuevos retos, desafíos que se presentaban
día tras día. 
Kaizen surgió entonces como una filosofía sinérgica que integraba la capacidad de
respuesta de todos los perfiles, para así afrontar los desafíos que se planteaban
cotidianamente, además, al ser necesario no solo restablecer el tejido económico,
sino social, este se convirtió en un estilo de vida, lo cual generó un cambio cultural
que repercutió en el desempeño productivo de los japoneses, razón por la cual
autores como Masaaki Imai, consideran al Kaizen como la clave de la ventaja
competitiva japonesa.
¿QUÉ ES EL KAIZEN?

El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para

mejorar", lo cual con el tiempo se ha aceptado como "Proceso de
Mejora Continua". La traducción literal del término es:
 
KAI: Modificaciones
ZEN: Para mejorar
 
El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en
integrar de forma activa a todos los trabajadores de una
organización en sus continuos procesos de mejora, a través de
pequeños aportes.
 
La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que
estas parezcan, tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las
operaciones, y lo que es más importante, crean una cultura
organizacional que garantiza la continuidad de los aportes, y la
participación activa del personal en una búsqueda constante de
soluciones adicionales.

¿SIN INVERSIÓN NO SE PUEDE MEJORAR?

En la actualidad es común partir de la premisa de que para ejecutar una mejora
debe efectuarse una inversión de recursos económicos y de tiempo sustancial,
más aún, cuando se tratan de cambios en los sistemas de información, o en la
tecnología clave de la organización.

Si bien la inversión sustancial de recursos busca mejoras representativas de los

procesos, en muchos casos no es imprescindible invertir para mejorar, basta en
ocasiones con aprovechar uno de los capitales más infravalorados que posee una
organización, como lo es el capital intelectual de su recurso humano. Este capital
tiene una serie de particularidades que lo hacen clave, una de ellas es que se
manifiesta en forma de experiencia a través de las personas que a lo largo de los
años se encuentran al frente de las operaciones, razón por la cual tienen una
capacidad potencial de identificar oportunidades de mejora. Kaizen ofrece la
posibilidad de aprovechar este capital y conseguir mejoras continuas con un
mínimo de inversión.

KAIZEN VS INNOVACIÓN
Pueden identificarse a grandes rasgos dos alternativas para lograr una mejora de
las operaciones de una organización, estas son la innovación, y la mejora
continua.

Innovación:
 Alta inversión
 Alto impacto
 Alta tecnología
 Media / Baja participación del personal
 Alto riesgo de perder el nivel de mejora (Depreciable)
Proceso de mejora continua.
 Optimización del recurso existente (Baja inversión)
 Velocidad en implementación de cambios
 Alta participación del personal (En todas las fases de la mejora)
 Pequeños pasos
 Acercamiento continuo al objetivo trazado (No depreciable)
Combinar ambas alternativas de mejora puede traer consigo resultados
sorprendentes para la organización, en la siguiente gráfica representamos la
diferencia entre un proceso de innovación (la cual se deprecia), y un proceso
combinatorio de mejora a través de innovación y kaizen.
CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR KAIZEN EN LA
ORGANIZACIÓN
La experiencia de implementación de la filosofía Kaizen en occidente nos permite
concluir que las principales restricciones para su introducción son de carácter
cultural, tanto en el caso de las convicciones personales de los trabajadores, como
en la estructura organizacional de las compañías de occidente. Una compañía que
quiera desarrollar una metodología Kaizen deberá cumplir con las siguientes
condiciones:
 Alto compromiso de la dirección de la empresa (Creación de escenarios de
participación)
 Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes
 Alta disposición de implementar cambios
 Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso
 Alta valoración del recurso humano
 Disposición de elaboración de estándares (garantía para no depreciar las
mejoras)

Manifactura esbelta.
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere.
Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto
al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los
grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi
Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como
una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:
 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
 El respeto por el trabajador: Kaizen
 La mejora consistente de Productividad y Calidad
Objetivos de Manufactura Esbelta
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de
Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en
un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo
precio y en la cantidad requerida.  Específicamente, Manufactura Esbelta:
 Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
 Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
 Crea sistemas de producción más robustos
 Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
 Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Beneficios
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que
se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera son:
 Reducción de 50% en costos de producción
 Reducción de inventarios
 Reducción del tiempo de entrega (lead time)
 Mejor Calidad
 Menos mano de obra
 Mayor eficiencia de equipo
 Disminución de los desperdicios
o Sobreproducción

o Tiempo de espera (los retrasos)

o Transporte

o El proceso

o Inventarios

o Movimientos

o Mala calidad
Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la
que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen
régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia
y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es
muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se
presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los
directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador,
están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la
anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la
clave.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o
servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y
Otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor
a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Produzca el “Jale” del Cliente:
Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes en
vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo
5. Persiga la perfección:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.
Las Herramientas de Manufactura Esbelta  5’S
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más
limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
«calidad de vida» al trabajo. Las 5’S provienen de términos japoneses que
diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte
exclusiva de una «cultura japonesa» ajena a nosotros, es más, todos los seres
humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5’S,
aunque no nos demos cuenta. Las 5’S son:
 Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
 Ordenar: Seiton
 Limpieza: Seiso
 Estandarizar: Seiketsu
 Disciplina: Shitsuke
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos
la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.

Six sigma.
Six sigma o seis sigma, como es conocida en español, es una filosofía de trabajo
que nació como una metodología de mejora y solución de problemas complejos.
Su creador fue el doctor Mikel Harry, el cual la desarrolló como una herramienta
de control y disminución de la variación en los procesos. A partir de ese entonces
su concepto ha evolucionado a través de múltiples aportes hasta convertirse en
una filosofía puesta en práctica en los procesos de más alto desempeño.
En el ámbito organizacional fueron Motorola, General Electric y Honeywell quienes
popularizaron la metodología, con participación activa de su creador.
 
¿Qué es Six sigma?
Conceptualmente, six sigma puede tener diversos significados; para efectos
prácticos nos centraremos en dos:
Desde un punto de vista estadístico: Six sigma es una métrica que permite
medir y describir un proceso, producto  o servicio con una capacidad de proceso
extremadamente alta (precisión del 99,9997%). Six sigma significa "seis
desviaciones estándar de la media", lo cual se traduce matemáticamente a menos
de 3,4 defectos por millón.
 
Lo anterior significa que un proceso que implemente six sigma dejará de utilizar el
promedio como métrica para evaluar los resultados globales; en cambio utilizará la
desviación estándar, la cual representa la variación de un conjunto respecto a su
media, de manera que el proceso deberá cumplir de forma "consistente" con las
especificaciones de calidad, cambiando el paradigma de promediar buenos y
malos resultados.
Desde un punto de vista estratégico: Six sigma es una filosofía (estrategia y
disciplina) que ajusta los procesos con la mínima tolerancia posible como una
forma de reducir los desperdicios, los defectos y las irregularidades tanto en los
productos como en los servicios.
 Estrategia: se enfoca en la satisfacción del cliente.
 Disciplina: Sigue un modelo formal y sistemático de mejora
continua, DMAIC.

¿Para qué se implementa Six sigma?

El principal propósito del Six sigma es lograr la satisfacción de los clientes, en ese
orden se enfoca en comprender sus necesidades, recolectar información, y por
medio de un análisis estadístico encontrar oportunidades de mejora, una mejora
consistente.
 
Una vez implementado y logrado Six sigma el control de calidad se hace
innecesario, dado que estamos hablando de procesos con los más altos niveles de
desempeño, dado que Six sigma permite:
  Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo (control innecesario).
 Formar personas capaces de mejorar la calidad.
 Asegura la sostenibilidad y rentabilidad de los negocios.
 Diseñar y desarrollar procesos, productos y servicios capaces.

Principios de Six Sigma

Quizá una de las características más relevantes de Six sigma y que se contrasta
fuertemente en la práctica, sea aquella de que la calidad se asegura en los
procesos y no en las inspecciones. En ese orden la calidad se genera y se
controla en los procesos; además de esta, Six sigma tiene otros principios, por
ejemplo:
 Debe capacitarse a todo el personal en Six sigma.
 La aplicación de Six sigma tiene un enfoque proactivo.
 Six sigma es una metodología sistemática y de herramientas estructuradas.
 Debe trabajarse desde las características críticas hasta asegurar todas las
variables de los procesos. (AMEF)

Lean manufacturing y Six sigma = Lean Six Sigma

En primer lugar se debe considerar que Lean Manufacturing y Six sigma son
estrategias diferentes; mientras Lean Manufacturing tiene un enfoque orientado en
la productividad, Six sigma tiene un enfoque orientado en la reducción de la
variación.
 
Lean Six Sigma es entonces un nuevo concepto, que algunos especialistas
definen como:
 
"Lean Seis Sigma trata sobre un mejoramiento continuo, incesante; análisis tras
análisis, medida tras medida y proyecto tras proyecto. Lean causa que los
productos se muevan más rápido a través del proceso y Seis Sigma mejora la
calidad".

Generación e interpretación de reportes 8D’s

8D es una metodología de resolución de problemas para productos y mejora de
los procesos. Está estructurado en ocho disciplinas, haciendo hincapié en la
sinergia del equipo. El equipo, en su conjunto, es mejor y más inteligente que la
suma de la calidad de los individuos. Cada disciplina se apoya en una lista de
preguntas de evaluación, tales como “¿qué está mal con qué?”, “¿Qué, cuándo,
dónde, cuánto?”.
Para implementar la metodología 8D siga estos pasos:
1. Utilizar el enfoque de equipo
Establezca un pequeño grupo de personas con los conocimientos, tiempo,
autoridad y la habilidad para resolver el problema e implementar acciones
correctivas. El grupo debe elegir un jefe de equipo.
2. Describir el problema
Describa el problema en términos mensurables. Especifique el problema del
cliente interno o externo describiéndolo en términos específicos.
3. Implementar y verificar a corto plazo acciones correctivas
Defina e implemente las acciones intermedias que protejan al cliente del problema
hasta que la acción correctiva permanente se aplique. Verifique con los datos
obtenidos la eficacia de estas acciones.
4. Definir y verificar las causas fundamentales
Identifique todas las posibles causas que podrían explicar por qué se produjo el
problema. Pruebe cada posible causa contra la descripción del problema y los
datos. Identifique alternativas de acciones correctivas para eliminar la causa raíz.
5. Verificar acciones correctivas
Confirme que las acciones correctivas seleccionadas resolverán el problema para
el cliente y no causen efectos secundarios indeseables. Defina otras acciones, si
es necesario, según la gravedad potencial del problema.
6. Implementar acciones correctivas permanentes
Defina e implemente las acciones correctivas permanentes necesarias. Elija
controles continuos para asegurar que la causa se elimine. Una vez en
producción, controlar los efectos a largo plazo e implementar controles adicionales
si es necesario.
7. Prevenir la recurrencia
Modifique las especificaciones, actualice la capacitación, revise el flujo de trabajo,
mejore las prácticas y procedimientos para prevenir la recurrencia de este y todos
los problemas similares.
8. Felicitar a su equipo
Reconozca el esfuerzo colectivo de su equipo. Difunda sus logros. Comparta sus
conocimientos y aprendizaje.