"Agriser S.a." Final

“Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia”
Curso:
Gestión de calidad
Tema:
Análisis de Enfoques de Calidad
“Empresa AGRISER S.A.”
Docente:
Gloria Natalia Zvietcovih Cornejo
Integrantes:
 Arosquipa Suni, Luz Camila
 Borda Ramírez, Gelin
 López Diaz, Dayana
 Valderrama Salinas, Karol
 Zumarán Ferrofin, Bryan Daniel
Arequipa – Perú
2021
EMPRESA AGRISER S.A.
1. Objetivo
1.1. Objetivo de sistema de gestión de calidad
Implementar la ISO 9001:2015 para encontrar oportunidades y una mejora
continua en la elaboración y distribución de alimentos balanceados.
1.2. Alcance del SGC

 Implementar un sistema de gestión de calidad para la optimización y
estandarización de la formulación, elaboración de alimentos balanceados
con la finalidad de entregas oportunas hacia el cliente.
 Garantizar el proceso de producción desde el inicio hasta el proceso de
distribución, implementando pruebas continuas de calidad de los alimentos

balanceados.
 Optimizar y tener un registro desde la adquisición y almacenamiento de los
insumos que serán utilizados en la elaboración del producto.
2. Breve descripción de la empresa

La “EMPRESA AGRISER.SA”, está orientado a la producción de alimentos balanceados
para ganado vacuno y ahora también procesan alimentos para aves, estos productos son
distribuidos en todo el sector agropecuario del país. Esta planta es de tipo Sociedad
Anónima. Y está ubicada en majes Arequipa.
2.1. Misión de la empresa
Producir alimentos balanceados cumpliendo los requisitos nutricionales que

demandan los productores de animales de ganado vacuno y aves, ofreciendo
los mejores estándares de calidad en el mercado
2.2. Visión de la empresa
Ser una de las empresas líderes en el Perú, en la producción de alimentos

balanceados, brindando un producto con altos valores nutricionales teniendo
como referencia un alto sentido de responsabilidad con el medio ambiente.
3. Razón Social
La “EMPRESA AGRISER.SA”, está orientado a la producción de alimentos
balanceados para ganado vacuno y ahora también procesan alimentos para
aves, estos productos son distribuidos en todo el sector agropecuario del país.
Esta planta es de tipo Sociedad Anónima (S.A), Y está ubicada en majes
Arequipa.
 RUC: 20411690874
 Razón Social: AGROINDUSTRIA Y SERVICIOS S.A.
 Nombre Comercial: Agriser S.A.
 Tipo Empresa: Sociedad Anónima
 Condición: Activo
 Fecha Inicio Actividades: 20 / Noviembre / 1998
 CIIU: 51212
 Dirección Legal: Asentamiento Nro. B3 Villa el Pedregal (Parcela-B
Después del Colg.J.A.Encinas)
 Distrito / Ciudad: Majes
 Provincia: Caylloma
 Departamento: Arequipa, Perú
4. Enfoque de Phil Crosby
La filosofía de cero defectos de Phil Crosby radica en realizar las actividades en

óptimas condiciones desde el primer momento que sería la solución de posibles
alteraciones en la línea de producción. Por consiguiente, Crosby publicó los
supuestos erróneos de la calidad, los absolutos de la administración de la calidad y
los 14 pasos para lograr los cero defectos. En base a ello, la empresa Agriser S.A.
planteó sistemas de gestión de calidad y ha desarrollado proyectos relacionados con
la filosofía de Crosby, con lo que obtuvo resultados beneficiosos para la empresa.
4.1. Principio aplicado: El estándar de realización es cero defectos
La línea de producción de la empresa cuenta con 3 procesos principales, molienda,

extracción de impurezas y paletización. En el proceso molienda se da con una serie
de martillos que oscilan como las manecillas del reloj, en un eje horizontal donde
golpea la materia prima a gran velocidad, alrededor se encuentras las cribas, donde es
fragmentado transformándolo en harina, reduciendo el tamaño de las partículas según
las cribas que utilice para la molienda,, para ser transformada en alimento como harina
o pellet, el tiempo varía según la materia prima y la cantidad a moler, en harinas el
tiempo entre 300 o 320 segundos, Aproximadamente 10 baches por hora y en
paletizados un tiempo de 380 o 400 segundos según la cantidad de maíz que es la
más retardada en este proceso., con lo cual el departamento de calidad había
visualizado que los granos de maíz se quedaban atascados en la tolva
frecuentemente, lo que provocaba retrasos y defectos en el proceso de producción.
Se presentaron dos soluciones efectivas para la problemática, añadir un sistema
vibratorio o cambiar la tolva rectangular por una circular. Para dicho análisis, el área de
calidad se basó en el cuarto absoluto de Crosby, el estándar de realización es cero
defectos; es decir, si se hubiera optado por el sistema vibratorio existiría probabilidad
de posibles defectos, mientras que el cambio de tolva anularía cualquier imprevisto
porque la sección circular ejerce compresión gradual y no uniforme. Tras el cambio de
tolva, el cual fue la alternativa más costosa, pero tenía relación con la filosofía cero
defectos de Crosby, resultó eficiente para la empresa.
5. Enfoque de Edwards Deming
Deming reconoció la importancia de considerar los procesos administrativos

estadísticamente. Durante la segunda guerra mundial, impartió cursos de control de
calidad como parte del esfuerzo de defensa de Estados Unidos, pero se dio cuenta de
que enseñar estadística solo a los ingenieros y trabajadores de las fábricas nunca
solucionaría los problemas fundamentales de la calidad que era necesario resolver en
la manufactura. A pesar de numerosos esfuerzos, se ignoraron sus intentos por
transmitir el mensaje de la calidad a los altos directivos de alto nivel en Estados
Unidos.
5.1. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
La empresa se enfoca en brindar calidad a través de un control estadístico que se

en basa en las necesidades de los consumidores para ofrecer su producto. Al
innovar nuevos diseños de producción y poder diferenciarse de su competencia,
donde el cliente se sienta garantizado por el origen del proceso del producto y
sobre todo su calidad. Es por eso que la empresa Agriser S.A, se dedica a un
proceso estadístico que toman en cuenta al cliente, producto y trabajador.
6. Enfoque de Joseph Juran
Joseph Juran Afirma que “Sin un estándar no hay ninguna base lógica para tomar una
decisión o tomar acción. Ya que, la calidad no se da por casualidad, sino que debe ser
planificada”. En otras palabras, Joseph Juran decía que la calidad se relaciona con el
desempeño del Producto, teniendo resultado la satisfacción del cliente, Productos sin
deficiencias evitando la insatisfacción del cliente.
6.1. Perspectiva de Calidad en Agriser S.A
La empresa se basa en tres principales procesos de Calidad de Joseph Juran, la cual

se denomina la Trilogía de Calidad, esto quiere decir, que antes de llevar a cabo los
procesos de un producto en específico. Lo primero que se realizará es la Planificación
de Calidad, después de ello, viene el control de los procesos y del producto en sí, y por
último, la necesidad de mejorar. Por ejemplo: para realizar una bolsa Impresa de papel
higiénico para un cliente, con medidas de 22 pulgas con fuelle y sello lateral. Lo
primero que se debe hacer es planificar.
6.1.1. Planeación.
En este caso, los primero que se realiza es la planificación. En donde debemos tener en
cuenta las expectativas del cliente, sus necesidades, el diseño del producto y su
presentación real. Por ello, antes de empezar nos preguntamos. ¿Qué servicio espera de
nosotros? Y como se beneficiará después de ello. Por eso, realizamos el diseño y
programamos la cantidad en kg a extruir con las medidas específicas la cual entraran en
el proceso de molienda, extracción de impurezas y paletización.
6.1.2. Área de Mezclado
Se realiza la homogenización por medio de un eje de cintas, ejecuta un premezclado, una

mezcla seca y una mezcla húmeda, con un tiempo total de 360 segundos, donde se
alcanza a homogenizar todas las materias primas molida, no molidos, premezclas, líquidos
y semillas, al igual en las sales se hace el mezclado de todas las materias primas y
premezclas
6.1.3. Área de Paletización

Aproximadamente el tiempo de paletización es de 3 horas por 10 baches, la harina pasa
por un alimentador donde lleva la carga al acondicionador, aquí es sometido a la acción
de humedad y calor que es inyectada de una caldera que envía la presión a 100-110 PSI
que se desplaza por una tubería que la lleva a un manómetro y se reduce a 90PSI y llega
al acondicionador a 24 PSI este proceso sirve para que allá una gelatinización en la
harina formando una masa donde los almidones se dispersan y degradan creando un
polímero de almidón y permite adherir otras partículas, luego pasa al dado donde es
forzado a pasar a una matriz que contiene unos orificios con la forma del pellet, luego
unos rodillos(rollers) ejercen presión sobre la harina expulsándola por los orificios donde
se forma el pellet gracias a la presión y gravedad ejercida, Los 35 pellets generalmente
formados tienen diámetros aproximadamente de 0, 4 a 1,9 cm. y la longitud de 1 a 3 cm.,
el tamaño de pellet varía según la especie animal y es cambiado según la línea ya sea
ganadería, porcicultura y avicultura, en estas dos últimas líneas varía mucho el tamaño
por qué se hace concentrado para diferentes etapas de edad del animal
Ahora que se tiene las características idóneas del proceso, debemos verificar. La
humedad, registro, diámetro, densidad, temperatura, tamaño y la estandarización de
tiempos que relaciona con el concepto de Joseph Juran. De tal manera que podamos
tener un producto de calidad. Sin embargo, tiempo atrás Solía manejarse un porcentaje
de desviación en el tiempo de en realizar pellet. Debido a que los operarios no contaban
con la herramienta para medir la humedad y tamaño, y es por esa razón que surgían
dichas demoras al entregar un producto. En cambio, Hoy en día se capacita al personal
para maneja la humedad y tamaño con una herramienta llama COPA ZAHN la cual nos
permite saber la humedad de pallet, mejorar el tamaño adecuado, minimizar costos y
estandarizar tiempos para distintos productos
7. Enfoque de Genichi Taguchi
La filosofía de Genichi Taguchi está basado en la reducción de la variabilidad de las

tolerancias en relación del valor económico incurrido, ya que al reducir las fluctuaciones
de las características de calidad los productos son más consistentes y los costos totales
se reducen.
7.1. Caso Aplicado: Tolerancia de especificación

Un cliente frecuente de la empresa Agriser S.A demandó el producto de pre - iniciación
para pollos (pellet 2.5mm), las características son un alimento con niveles altos de
proteína y niveles bajos de energía, altos niveles de sal (sodio). Presentación
crombelizada debe ser en crombo preferiblemente, no son recomendable las harinas.
El especialista en calidad de la empresa decidió trabajar el pedido en base a lo

propuesto por Taguchi, centrarse en cumplir la tolerancia especificada y no los intervalos
aceptables mencionados por el cliente, debido a que manejar variabilidad del espesor
de (pellet 2.5mm) podrían generar incrementos en el costo de producción porque
aquellos productos que no cumplen con las especificaciones tendrían que ajustarse
mediante un valor económico que afecta los gastos operativos de la entidad. En base a
ello, el departamento de calidad decidió reducir la variabilidad de las tolerancias
incurriendo a costos de un diseño de procesos efectivo, pero estos son menores a lo
antes mencionado, lo que realizó fue la calibración correcta de la máquina extrusora por
soplado para mantener presión constante y una manga de polietileno con un espesor
sin desviaciones.
8. Enfoque de Kaoru Ishikawa
El concepto de Kaoru Ishikawa consiste en "desarrollar, diseñar, elaborar y mantener un

producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para
el consumidor, así mismo es un método grafico que refleja la relación entre una
característica de calidad y los factores que contribuyan a que exista.[ CITATION
Dia14 \l 10250 ]
8.1. Caso Aplicado: Altos costos de producción
9. Enfoque de Armand V. Feigenbaum
Es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no
solo es responsable el área de producción, sino que se requiere de toda la empresa y
todos los empleados para que se logré la gestión. Para así construir la calidad desde las
etapas iniciales y no cuando ya está todo hecho. Sostiene que los métodos individuales
son parte de un programa de control. Es por ello por lo que Feigenbaum, afirma que el
decir "calidad" no significa "mejor" sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual
que la palabra "control" que representa una herramienta de la administración.
Los puntos esenciales de Feigenbaum son:
 La calidad debe definirse en términos de satisfacción del cliente.
 La calidad es multidimensional. Debe definirse comprensivamente.

 Los clientes tienen necesidades cambiantes y expectativas, la calidad es
dinámica.
9.1. Caso aplicado: Control de nuevos productos de aves

La empresa Agriser S.A fabrica comida balanceada para animales (aves)
implementando estos productos para cubrir el requerimiento del mercado , es por ello
que se concentra en nuevos diseños teniendo estándares de calidad sumamente
adecuado que no solo es factible para el medio ambiente sino también para las personas
que usan estos productos, pues mantienen el compromiso con el planeta y las
comunidades, es por ello que tiene muchos clientes por su producto de calidad tantos de
los nuevos productos como la elaboración de los procesos que es certificado.
10. Comportamiento e identidad
La “EMPRESA AGRISER.SA”, pretende ser una empresa sector agropecuario,

destacada por mercado nacional; buscando lograr rentabilidad con sustentabilidad
responsabilidad social y respeto por el medio ambiente.
10.1.Políticas
 Integridad personal (como expresión de respeto, honestidad.)

 Predisposición al trabajo.
 Mantenimiento de un agradable
 Flexibilidad en la toma de decisiones, manteniendo
como parámetro los valores fundamentales de la
familia.
10.2.Hábitos
10.2.1. Habito estratégico
 Recibir al cliente rápidamente.

 Si tiene que esperar hay una sala de espera
acondicionada con todos los servicios.
 Recibir al cliente con una sonrisa.
 Escucharlo y hacerle ver que él es importante para nosotros.
 Solucionar sus necesidades de la mejor manera posible.
10.2.2. Habito del resultado

 Tener bien capacitado al personal.
 Hacerles entender que si falla uno los demás no estarán correctos
en un trabajo que pasa de equipo en equipo.
 Darles motivación por su buen desempeño
10.2.3. Hábito de la delegación y la exigencia de la responsabilidad.
 Una sola persona no puede hacer todo el trabajo.

 Se debe elegir a la persona idónea para delegar las funciones y
responsabilidades a la misma.
10.2.4. Hábito de prioridades

 Fijar objetivos y prioridades para saber que trabajo hay que resolver
inmediatamente y que problemas deben esperar.
10.2.5. Hábito del autodesarrollo

 Hacer de los empleados de la organización personas capaces y
autosuficientes.
 Hacer entender a los trabajadores que existen problemas poco
trascendentes que pueden resolver ellos mismos, sin necesidad de
pedir permiso a su supervisor o jefe inmediato.
10.2.6. Hábito de la comunicación

 Motivar al personal para que cada duda o inquietud que tengan la
sepan expresar como por ejemplo cuando tengan alguna duda en el
manejo de equipo, alguna carencia en su material de trabajo, etc.
10.2.7. Hábito de la información
 La empresa debe estar al tanto para saber cuándo y en qué

momento deben de cambiar sus estrategias organizacionales, ya sea
en sus funciones administrativas, servicio al cliente, calidad,
tecnología, etc.
11. Valores
Honestidad Responsabilida Colaboración Compromiso

d o:
Honestidad: Exigir por parte de todos los integrantes de la empresa comportarse con
coherencia y sinceridad entre ellos y con sus clientes y proveedores.
Responsabilidad: Tener un comportamiento responsable dentro del Establecimiento,
mostrando respeto para con los demás y las reglas de la compañía e imparcialidad.
Colaboración: Buscar la comunicación inter e intra organizacional, permitiendo
establecer una comunicación bidireccional, es decir no solo el de hablar y transmitir,
sino también escuchar y recibir.
Compromiso: Comprometerse con las necesidades de los clientes y las actividades
de la empresa.
12. Aprendizaje
Las capacitaciones que se harán en nuestra empresa serán tanto para los
operarios como para los almaceneros cada 6 meses debido a los cambios
tecnológicos que existen en la actualidad y que será una necesidad esta. El precio
estimado es de S/ 1500.00
Política de capacitación Nuestra empresa dará capacitaciones a los trabajadores

para que ellos puedan adaptarse rápidamente a los cambios organizacionales,
tecnológicos y culturales. De tal manera como empresa estaremos contribuyendo
al desarrollo profesional de nuestros trabajadores.
La empresa AGRISER.SA aplica la nueva ISO 9001:2015 introduce un nuevo

requisito que consiste en la gestión del riesgo de los procesos. Evaluar el riesgo
asociado a la capacitación del personal, según mi criterio, es muy importante, ya
que afecta directamente a la calidad del producto final.
Cabe resaltar la continua capacitación que brinda la empresa en favor de sus
colaboradores y la mejora de los procesos con certificaciones como el HACCP,
certificación obtenida hace medio año, que le permite seguir brindando una óptima
inocuidad en todos sus procesos de producción.
12.1. Charlas motivacionales
La empresa AGRISER.SA realiza charlas motivacionales a sus empleados y a

base de ello propone incentivos (monetarios, permisos, etc.) más adecuados para
que se esa manera ellos puedan cumplir con la meta propuesta satisfactoriamente.
Los principales factores que causan motivación en los trabajadores de esta
empresa son: la organización del trabajo, la relación jefe-subordinado, el trabajo en
equipo, las condiciones del trabajo e incentivos económicos, por lo cual generan un
agradable ambiente laboral, lo que les permite tener un mejor desempeño en el
trabajo, mayor identificación con la empresa y dar mejores resultados. Sin
embargo, no es fácil tener a todos contentos y al depositar demasiada confianza
demasiada confianza en el grupo en el grupo en ocasiones esto puede ser unas
ocasiones esto puede ser un error, además muchos empleados tienen reticencias
a colaborar, aportar sugerencias o hablar
13. Historia de la Empresa “AGRISER S.A.”
La Empresa Agroindustria y Servicios S.A, fue fundada el 20 de noviembre de 1998,

ubicada en el Asentamiento Nro. B3 Villa el Pedregal – Majes.
Fué creada por 89 socios con el objetivo de asegurar el abastecimiento continuo de

alimento balanceado para ganado vacuno, ahora también procesan alimentos para
aves, productos que son distribuidos en el sur del país, en la actualidad venden de
5000 a 5200 bolsas mensuales.
Ha obtenido la certificación de fitosanitario por parte de Senasa, con la calidad de

sus productos han demostrado eficiencia en sus procesos productivos, excelente
gestión de su personal y alta calidad de sus alimentos, que son elaborados de
acuerdo a la alimentación del ganado vacuno.
Alejandrina Silvia Huamaní Casa, gerente de Agroindustria y Servicio S.A, destaca

que su empresa se adecúa a las exigencias de calidad y fitosanidad, para
mantenerse en el mercado como una de las empresas más confiables del sur del
país.
“La certificación de Senasa garantiza a nuestros consumidores que los alimentos

que producimos y distribuimos, han seguido todos los procedimientos de higiene,
salubridad y correcta manipulación para que tengan productos de altísima calidad”,
destacó
14. Costumbres y tradiciones
Las prácticas empresariales de la “EMPRESA AGRISERSA” se basan en una

conducta corporativa motivadora, donde promueven la satisfacción y el esfuerzo
del equipo personal en mejorar, aportar y ser verdaderamente parte de un equipo
con objetivos comunes e ideales de crecimiento y ascenso profesional.
15. Metodología del trabajo de la empresa AGRISERSA

Para el cumplimiento del objetivo principal y los objetivos específicos se realizó la
implementación del Sistema de gestión de calidad, bajo la norma ISO 9001:2015
con el alcance de todas las áreas de la empresa.
Luego de contar con los indicadores cuantificados elegimos la metodología a usar,

para ello creamos una matriz de ponderación con las metodologías de mejora
continua que podían utilizarse para este tipo de empresa, por ejemplo; Six sigma,
Kaisen, PHVA y Poka Yoke. Luego se concluyó que la metodología apropiada a
usar para la empresa AGRISERSA es el PHVA la cual tuvo mayor puntaje gracias
a los criterios evaluados como tiempo de implementación, costos de
implementación, incremento de la productividad, aceptación de los operarios,
variabilidad del proceso y orientación al cliente.
15.1. Directrices
 Afianzar un modelo institucional flexible, ágil y eficaz.
 La misión, la visión y los valores.
 Involucrar a los colaboradores en la implementación y gestión del
plan estratégico.
 Ajustar y alinear la estructura organizacional y su funcionamiento a
los objetivos de la institución.
 Fortalecer la comunicación interna.
 Mejorar el proceso de gestión de desarrollo y mantenimiento de la
infraestructura y de los servicios.
15.2. Enfoques
Enfoque de la empresa AGRISERSA requiere planear e implementar tareas que

puedan manejar las oportunidades y los riesgos; lo cual determina la base para
incrementar la eficacia del SGC, prevenir los efectos desfavorables y alcanzar
mejores resultados.
Es posible que las oportunidades lleguen como el desenlace de evento

desfavorable para obtener un resultado previsto. Es posible incluir las
consideraciones de los riesgos asociados, en las acciones para plantear las
oportunidades. El riesgo, cuyos efectos pueden ser tanto positivos como negativos.
es el efecto de la incertidumbre. Un efecto positivo que brota de un riesgo puede
ocasionar una oportunidad, pero una oportunidad no siempre es resultado de todos
los efectos positivos. (ISO, 2015).
16. EFQM o Deming, para la mejora de la cultura de calidad en la empresa
“AGRISER S.A.”
16.1. Propuestas de mejora según el ciclo PHVA:
Se espera una propuesta de presentación de la mejora continua que siga las

etapas del PHVA de manera clara
Propusimos la metodología PHVA para incrementar la productividad y rentabilidad

de la empresa AGRISERSA atacando las causas encontradas y desarrollando los
objetivos estratégicos planteados.
Medimos, cuantificamos y evaluamos los indicadores de gestión actuales para

luego de la implementación compararlas, en las cuales pudimos observar que la
empresa tiene oportunidad de ser aún más productiva si es que se mantiene la
mejora continua.
Se realizó el análisis y desarrollo de los requisitos de la norma ISO 9001:2015 bajo

la totalidad de áreas de la empresa, obteniendo una mejora en la medición de
objetivos de cada gerencia, monitoreo y mediciones, se incrementó la satisfacción
del cliente.
17. MAPA DE PROCESOS Y CARACTERIZACIONES
Con el fin de identificar y conocer la interacción de los procesos dentro del desarrollo
de las actividades de la organización y de acuerdo a su contribución en la consecución
de los objetivos institucionales y por ende la satisfacción del cliente, se estableció el
siguiente mapa de procesos para la Procesadora de Alimentos Balanceados
AGRISER S.A, en el cual se identifican dos (2) procesos estratégicos, tres (3)
procesos misionales y cuatro (4) procesos de apoyo.
MAPA DE PROCESOS AGRISER S.A
PROCESOS ESTRATEGICOS
DIRECCIONAMIENTO GESTION DE
ESTRATEGICO CALIDAD
C
L
I
E
N PROCESOS MISIONALES
T
E
S GESTION C
GESTION
COMERCIAL L
LOGISTICA
/ I
E
P GESTION N
R PRODUCCION T
O E
V S
E
E PROCESOS DE APOYO
D
O
R GESTION CONTABLE
GESTION DE COMPRAS
E Y FINANCIERA
GESTION DE GESTION DE TALENTO

MANTENIMIENTO HUMANO
17.1. CARACTERIZACION DE PROCESOS
Una vez definidos los procesos que hacen parte de la empresa, se realizó la
caracterización de los mismos, en donde se establecen sus aspectos generales, el
objetivo, alcance y actividades claves que deben realizarse en cada uno de ellos.
Una vez definidos los procesos que hacen parte de la empresa, se realizó la
caracterización de los mismos, en donde se establecen sus aspectos generales, el
objetivo, alcance y actividades claves que deben realizarse en cada uno de ellos.
17.2. OPERACIONES ESTRATEGICAS
CARACTERIZACION PROCESO GESTION DE CALIDAD

CODIGO VERSION Fecha de Aprobacion
UTP-CPP-001 1 Pag 1 de 3 16-Oct
CARGO DEL RESPONSABLE Jefe de Produccion

Lograr el desarrollo de sus actividades productivas, satisfaciendo los requerimientos y
expectativas de los clientes, mediante la mejora continua con el apoyo de métodos de
OBJETIVO producción y maquinaria de calidad
ALCANCE El proceso comprende desde el ingreso de insumo hasta el despacho del producto
Requisito ISO 9001
BASE LEGAL
ENTRADA/INSUM
PHVA PROVEEDOR ACTIVIDADES CLAVES DEL PROCESO SALIDA CLIENTE
O
Revision del crecimiento posicional
Todos los
procesos Base de datos Revision del historial de ventas Gestion Comercial y de Produccion
PLANEAR
Todos los Planificacion con un

procesos Proyecciones Contrataciones de personal adecuado crecimiento sostenible Gestion Comercial y de Produccion
Indicadores de
Elaboracion de plan estrategicos Gestion Comercial y de Produccion
ACTUAR VERIFICAR HACER
Todos los Gestion

procesos
Monitoreo del personal
Supervisar la competividad del personal
Realizar mediciones de motivacion del personal
Plan de mejoramiento (acciones correctivvas ,preventivas y de mejora)
SEGUIMIENTO Y/O MEDICION DOCUMENTOS REVISO ELABORO APROBO

Planificacion Gerencial Procedimiento Jefe de gerencia general Jefe de Gestion de calidad Gerente general
Gestion de Recursos Formatos
Revision gerencial
RECURSOS
Gerencia general y Responsable de gestion de
calidad,
17.3. OPERACIONES MISIONALES

CARACTERIZACION PROCESO GESTION DE PRODUCCION
Elaborar los productos ofrecidos por la procesadora de alimentos AGRISERSA S.A ,manteniendo las
OBJETIVO caracteristicas de calidad de cada uno de ellos.
El proceso comprende desde la recepccion de la orden de trabajo hasta que el producto terminado es
ALCANCE entregado al area de despacho
Ley 9 de 1979
Resolucion de 5109 de 2005
Decreto 60 de 2002
Decreto 3075 de 1997
BASE LEGAL y demas normas legales vigentes aplicables
ENTRADA/INSUM ACTIVIDADES CLAVES

PHVA PROVEEDOR SALIDA CLIENTE
O DEL PROCESO
Programar la produccion
Gestion Orden de Trabajo Realizar la orden de
Comercial externa trabajo interna Plan de produccion Gestion de produccion
PLANEAR
Gestion Proporcionar los Entrega de elementos

Comercial de elementos de de proteccion
talento
Lista
humano
de elementos de proteccion proteccion
personal personal personal Gestion de produccion
Recepccion y disposición
de la materia prima
Perparacion de
Producto terminado Gestion Logistica
productos de acuerdo a
la orden de trabajo
Gestion de Entrega del producto al

comprar Materia prima area de despacho
Verificar la disposicion d residuos
Supervisar el uso de elementos de proteccion personal
Realizar los pesajes correspondientes durante el proceso de produccion ,según lo establecido en el manual HACCP

Cumplimiento de produccion Procedimiento Jefe de calidad Jefe de produccion Gerente general
Producto no conforme Formatos
Tiempo de entrega
RECURSOS
Humanos :personal de planta
17.4. OPERACIONES DE APOYO

CARACTERIZACION PROCESO GESTION DE TALENTO HUMANO
Lograr un analisis adecuado para la incorporacion de personal idoneo ,asi como contar con una
OBJETIVO herramienta tecnica para evaluar al personal y asegurar el desarrollo profesional
ALCANCE El proceso comprende desde la selección del personal hasta el retiro o despido del personal
Instructivo interno de gestion de talento humano
Reglamento interno de trabajo
Manual de perfiles y normas de competencia labora
BASE LEGAL
ENTRADA/INSUM ACTIVIDADES CLAVES

PHVA PROVEEDOR SALIDA CLIENTE
O DEL PROCESO
Gestion de Planificacion de Descripcion funcional Perfil creado y
Talento Humano talento humano Perfil por competencias actualizado Todos los procesos
PLANEAR
Gestion Personal contratado y

Comercial de Adminision de capacitado para el
talento humano personal Requisicion de personal cargo Todos los procesos
Evaluacion de
desempeño de los
colaboradores Plan actual de
designados de acuerdo capacitaciones
Aplicación de a la metodologia
personal aplicada
Todos los procesos
Solicitud de
Desarrollo de Persona capacitado
capacitaciones
personal
Mantenimiento Medicion del clima Plan de mejora de
de personal laboral clima laboral
Gestion de Monitoreo de
Acta de finiquito Personal desvinculado
Talento Humano personal
Monitoreo del personal
Supervisar la competividad del personal
Realizar mediciones de motivacion del personal

Evaluacion de desempeño de personal
Procedimiento Jefe de gerencia general Jefe de talento humanoGerente general
Medicion del clima lanoral Formatos
RECURSOS
Gerencia general y Responsable de gestion de
talento humano
18. INDICADORES DE GESTION

DISEÑO DE INDICADORES DE GESTION
Nombre del Indicador Porcentaje de cumplimiento de
producción programada
Propósito del indicador Incitar con el cumplimiento de
producción programada
Objetivo estratégico Mejorar con el cumplimiento de
producción
Meta 30 de octubre
Formula Unidades totales producidas/unidades
totales programadas
Frecuencia Revisión quincenal
Fuente de Datos Reporte de producción
Responsable Jefe de Producción / Jefe de Calidad
Que hace Jefe de Producción : Diseñar el plan de
producción para obtener una mayor
capacidad productiva.
Observaciones Es necesario medir los tiempos
de ejecución de la producción.
Nombre del Indicador Porcentaje de utilización de la capacidad

instalada de máquinas y equipos de
producción
Propósito del indicador Usar el equipo existente por más tiempo
Objetivo estratégico Rendimiento máximo en la planta de
producción.
Meta Días calendario al finalizar el año
Formula Tiempo real de utilización/tiempo factible
de utilización
Frecuencia Revisión quincenal
Fuente de Datos Reporte de producción
Responsable Jefe de producción
Que hace Jefe de producción: Supervisar el
funcionamiento correcto de las máquinas
y equipos de producción
Observaciones Es necesario realizar un mantenimiento
preventivo y predictivo a las máquinas y
equipos para evitar posibles fallos.

Nombre del Indicador Porcentaje de pedidos completos
Propósito del indicador Mayor control en abastecimiento de
almacén.
Objetivo estratégico Controlar el almacenamiento e inventario
de pedidos
Formula Número de pedidos completos/total
pedidos
Frecuencia Revisión semanal
Fuente de Datos Reporte de almacén e inventarios
Responsable Jefe de logística
Que hace Jefe de logística: Supervisar diariamente
la evolución de la producción.
Observaciones Es necesario revisar la logística de
almacenamiento e inventarios
existentes.

Nombre del Indicador Tiempo de entrega al cliente
Propósito del indicador Estimular el mejoramiento en nuestro
compromiso con nuestro cliente
Objetivo estratégico Mejorar el servicio del cliente
Formula Fecha de entre menos fecha de periodo
Frecuencia Revisión mensual
Fuente de Datos Reporte de bodegas
Responsable Jefe de despachos
Que hace Jefe de despachos coordina las
diferentes rutas de entrega ,
garantizando su oportunidad
Observaciones Es necesario revisar la logística de
distribución con los transportadores
19. BENEFICIOS DE LA NORMA ISO 9001:2015
BENEFICIOS DE LA NORMA ISO 9001
BENEFICIOS CUALITATIVOS BENEFICIOS CUANTITATIVOS

Mejora de la credibilidad y la imagen de Aumento de la productividad, originada
la organización por mejoras en los procesos internos a
causa de un personal técnico bien
capacitado.
Mejora de la satisfacción del cliente Incremento de la rentabilidad con la
reducción de costos operativos.
Mejora de la integración de los Reducción de los tiempos de trabajo.

procesos
Mejora de la toma de decisiones, Reducción en los tiempos de entrega de

basada en la evidencia los productos.
Crea una cultura de mejora continua Incrementar el número de clientes
Promueve la participación de la alta Incrementar la cobertura de distribuidores

dirección y empleados a nivel nacional
Herramienta de comunicación para Disminuir el número de quejas de los
mejora de la Imagen de la Empresa clientes
Aumento del acceso al mercado, sin Aumentar el número de pedidos de los
límites de fronteras productos.
Mejora de la comunicación interna de Minimización de costes, es imprescindible
los trabajadores tratar de producir lo más barato posible, ya
que cuántos menores los costes, más
barato puede vender sus productos y
ganar a la competencia.
Aumento del número de clientes ofreciendo
ofertas.
19.1. BENEFICIOS CUALITATIVOS
a. Mejora de la credibilidad y la imagen de la organización
La importancia de ese beneficio cualitativo en la empresa “AGRISERSA” es que la

certificación se convierte en una poderosa herramienta de marketing ya que adquiere
mayor relevancia cuando se compite en el sector público o en áreas en donde el
mercado está dominado por organizaciones ya certificadas.
b. Mejora de la satisfacción del cliente
La importancia de este beneficio cualitativo en la empresa “AGRISERSA” es la

satisfacción del cliente ya que es la clave para mantener su fidelidad y lealtad. Ya que
esos clientes son los que atraen a otros nuevos clientes, generando ingresos extras.
c. Mejora de la integración de los procesos
La importancia de este beneficio cualitativo en la empresa “AGRISERSA” es la

disminución de errores derivada de la automatización y por supuesto, menos
operaciones de re-trabajo y correcciones. Haciendo que hallamos con facilidad la
mejora de la eficiencia y el ahorro de costes.
d. Mejora de la toma de decisiones, basada en la evidencia
La importancia de este beneficio cualitativo es que, a través del monitoreo de los

procesos, la empresa logra comprobar las mejoras obtenidas.
e. Crea una cultura de mejora continua
La importancia de este beneficio cualitativo es que al adoptar la cultura de mejora

continua la empresa reduce el impacto de los mismos. Además, aumenta la capacidad
de respuesta, promueve la eficiencia y reduce costes.
19.2. BENEFICIOS CUANTITATIVOS
a. Aumento de la productividad, originada por mejoras en los procesos

internos a causa de un personal técnico bien capacitado.
La importancia de este beneficio cuantitativo es que, al tener un personal bien

capacitado, aumenta la productividad de la empresa generando enormes
ganancias.
b. Incremento de la rentabilidad con la reducción de costos operativos.
La importancia de este beneficio cuantitativo es que eliminando procesos

inservibles y optimizando los recursos o materia prima aumentara el ingreso de
rentabilidad en la empresa.
c. Reducción de los tiempos de trabajo.
La importancia de este beneficio cuantitativo es que con la reducción de los

procesos y tiempos de trabajo se gana mayor eficiencia en la empresa
generando agilidad y aumento de ganancias.
d. Reducción en los tiempos de entrega de los productos.
La importancia de la reducción en los tiempos de entrega de los productos en

la empresa genera agilidad en el flujo de trabajo y eficiencia en la atención del
cliente reduciendo el tiempo de respuesta, generando el aumento de
productividad.
e. Disminuir el número de quejas de los clientes
La importancia de disminuir quejas de los clientes es que evita pérdidas

económicas, disminución de las ventas, la mala reputación de la empresa.
20. PESTEL
Oportunidades Amenazas
Político  Subsidios empresariales  Incertidumbre política
 Política fiscal  Cambios en acuerdos internacionales.
Económico  Auge económico  Recesión económica

 Tipo de intereses bajos  Tipo de intereses altos
 Acceso a la financiación  Devaluación de la moneda
Social  Cabe resaltar que a nivel regional las  Cambios rápidos en hábitos de
ciudades andinas absorben mucha consumo en animales
producción local. Esto en según el  Desinterés por la alimentación
titular de la Dirección General de balanceada en animales
Ganadería del Minagri, Christian
Barrantes[ CITATION Agr20 \l 10250 ]
Tecnológicos  Acceso a nuevas tecnologías por la  Competidores con uso de

globalización maquinarias actuales.
 Innovación en maquinarias  Costo excesivo para accesibilidad
 Innovación en nuestros productos. tecnológica
 Nuevas formas de distribución
Legales  Leyes sobre el empleo  Regulación de consumo de energía
 Leyes de protección ambiental  Leyes de propiedad intelectual
Ecológicos  Incremento de consumo ecológico  Escasez de materia prima

 Conciencia social ecológica  Cambio climático
21. LAS 5 FUERZAS DE PORTER
21.1. Nivel de rivalidad de la competencia actual
Dentro del análisis de los competidores del sector, es importante resaltar que hay rivalidad
debido a la existencia de costos fijos elevados, y una no alta probabilidad de cambiar de
actividad, dada la infraestructura actual. Los incrementos en la capacidad de producción no
son posibles en el corto plazo, lo cual viene dado por efectos de demanda, los efectos
climáticos y el tipo de estrategias que se requieran en las grandes explotaciones para
optimizar su nivel de productividad.
El sector de Alimentos Balanceados para animales vacunos en Pedregal – Majes está

compuesto por las empresas de gran potencial como Agriser S.A., Alimentos Concentrados
Riveros S.A.C. y Agroindustrial Paraíso S.A., a continuación, se relacionan diversos
aspectos del sector:
• El sector crece rápidamente lo cual ocasiona mejoramiento de los resultados de la

competencia.
• Se presentan incrementos de capacidad de producción que son absorbidos en el

corto plazo generando beneficios de estabilidad en el sector.
• Las motivaciones de compra están más influenciadas por los aspectos de marca y
en la diferenciación de los productos.
• El sector es muy rentable, lo cual genera que los sectores de la cadena como los
agricultores creen sus propias plantas de fabricación de alimento balanceado para
el autoconsumo.
• En el sector existen un alto costo de almacenamiento de materia prima ya que es
necesario generar stock de materiales para la producción debido a la variación de
precios en el mercado nacional, incrementos en las producciones, entre otros.
Entre ellas la más grande “Agriser S.A:”, que es líder en cada uno de sus sectores, si bien
es cierto tiene muchos competidores sus productos son líderes del mercado con nivel
socioeconómico medio alto, sus movimientos competitivos están destinados a diferenciar y
posicionar su marca en la mente del consumidor y sin duda sus productos se perciben
como sinónimo de calidad. Sin embargo, no sólo estas grandes empresas están
consideradas como competencia ya que en la calidad existe una cantidad significativa de
pequeños productores de balanceados que venden estos productos a precios bajos por lo
que el éxito de nuestra empresa, se basa en el volumen de ventas.
21.2. Amenaza de entrada de nuevos competidores:
Las economías de escala de los grandes productores es una limitante para nuevos
entrantes, pues si un competidor nuevo no ingresa con una escala competitiva tendrían
que manejar costos más elevados. Sin embargo, para productores medianos y pequeños
esta limitante se hace moderada o incluso débil ya que los volúmenes están en otra
proporción.
Las inversiones requeridas para montar una empresa; del tamaño y facturación de Agriser
S.A., constituyen una barrera de entrada moderada. Sin embargo, cuando los precios
suben aparecen nuevos competidores que aprovechan la coyuntura para ofertar sus
productos. Muchos de estos competidores son informales y cuando los precios se
estabilizan se retiran del mercado. SENASA es la institución encargada de velar por el
cumplimiento de las leyes, pero realiza una fiscalización centrada en los productores
formales.
Se requieren conocimientos técnicos para la crianza de ganado vacuno, personal calificado

y con experiencia. Esta barrera de entrada también se puede considerar moderada, dado
que por el crecimiento que ha tenido el sector en los últimos años muchos profesionales
han ingresado al mercado y se han capacitado de manera sostenida. Sin embargo, esta
barrera de entrada se vuelve más fuerte a medida que el volumen de población de vacunos
aumenta, ya que para su correcto manejo no solo hace falta conocimientos técnicos sino
también experiencia.
Los canales de distribución son una barrera de entrada débil para el ingreso de nuevos
competidores. Esto debido a la informalidad que existe en el sector. Durante los picos de
precios que hay en mercado, nuevos competidores en su mayoría informales ingresan al
mercado saturando los canales de distribución existentes.
21.3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos:
Los clientes pueden estar tentados a adquirir productos que satisfagan necesidades
similares, en especial por el costo de dichos productos. Las empresas no pueden
desestimar la fuerza de estos sustitutos, los cuales, aunque no son competencia directa, sí
pueden afectar sus ingresos.
Es posible mencionar que el principal competidor que enfrentan los productos balanceados
para vacunos es el Forraje de Maíz (maíz picado), pacas (alfalfa seca), Cereales forrajeros
los cuales son cultivados o comprados, sin embargo, esos productos son artesanales y es
de bajo poder adquisitivo, al adquirir estos productos los clientes son conscientes que no
estarían sustituyendo por un alimento balanceado como los con concentrados.
Como producto del análisis del sector estratégico, se puede concluir que Agriser S.A., es
una empresa que está posicionada entre primeras empresas del sector de alimentos para
vacunos, demostrando tener altos niveles de desempeño sostenible en el tiempo que le
permiten garantizar una perdurabilidad en el tiempo.
Estos resultados vienen dados por el bajo nivel de imitación que presenta la empresa
frente a sus competidores, a pesar de contar con una gran cantidad de regulaciones y
normativas para el sector.
Agriser S.A. se ha destacado, también, por tener un alto nivel de inversión en investigación
y desarrollo de productos, que le permite contar con una gran variedad para atender las
diferentes necesidades de sus clientes. Lo anterior se puede ver reflejado en las tasas de
crecimiento interno que se han sostenido a lo largo del tiempo, sirviendo de foco
desarrollador en el mercado en cuanto a mejoras de los productos y rentabilidad para el
productor.
Como todo mercado, una excesiva oferta de productos y servicios hace que el precio de
los mismos se deprecie, generando un sector muy competitivo y la salida de aquellas
empresas con menor infraestructura y márgenes de ganancia. Debido a que los productos
sustitutos son escasos y con grandes diferencias en cuanto a calidad, manejo, precio y
conveniencia que no los hacen atractivos frente a los alimentos balanceados y pre
mezclas, son también escasas las posibilidades de introducción de productos y servicios
de competencia.
Esta industria precisa de conocimientos muy especializados de nutrición animal y de

materia prima de alta calidad, el dominio tecnológico para la fabricación de mezclas
alimenticias puede llevar tiempo, por lo cual la curva de aprendizaje es prolongada.
21.4. Poder de negociación de los compradores:

La elaboración de alimentos balanceados, se caracteriza por tener una oferta levemente
concentrada, localizada estratégicamente en las zonas cercanas y en las regiones
producción ganadera, ya que esta es su principal fuente de demanda.
En el sector existe un nivel de concentración caracterizado por un número considerable de

compradores que demandan el producto. Se tienen compradores de diversas líneas de
abastecimiento, de acuerdo a la especie que se tiene en el momento y a su estado de
productividad (iniciación, levante y/o finalización). Con base en lo anterior, se puede
concluir que los compradores no tienen mucho poder de negociación.
Los clientes constantes y personas son los que buscan los servicios de la empresa, para
realizar los contratos y negocios a futuro la debilidad que posee es que las cantidades que
son solicitadas tienen que ser pagadas al instante, pero algunos clientes quieren hacerlo
por quincenas y la empresa por seguridad no puede acceder a ello con los clientes nuevos
y eso genera que el posible cliente nuevo, no regrese nunca más, ya que no se encuentra
satisfecho en la atención solicitada.
21.5. Poder de negociación de los proveedores:
Una de las ventajas de la empresa de alimentos balanceados Agriser S.A. es la excelente

relación que tiene con los proveedores, a lo largo de su historia se ha ganado la confianza
de las empresas con las que ha trabajado, las ventajas con las que cuenta por parte de sus
proveedores son descuentos especiales en compras, mayores plazos de pago, por lo que
con la mayoría de proveedores cuenta con gran poder de negociación.
Las empresas con las cuales se vienen realizando las compras de materia prima tienen
procesos de calidad avalados por las empresas objeto de estudio. Esto genera confianza a
las empresas del sector y, por lo tanto, poder de negociación a los proveedores.
La tendencia de las empresas es a realizar negociaciones o alianzas con los proveedores,

las empresas con las cuales se vienen realizando las compras tienen procesos de calidad
avalados por las empresas objeto de estudio.
El grano utilizado por la industria es maíz amarillo de importación. No existe la posibilidad

de que los proveedores ingresen como fabricantes de alimentos. Los insumos impactan
moderadamente el costo de producción.
22. ANÁLISIS FODA
Fortalezas – F Debilidades – D
Capacidad de mantener precios por debajo del

F1 Inadecuada gestión de RRHH
mercado. D1
Aprovechamiento económico de subproductos (para
F2 Inadecuado plan de marketing
venta a granjas de porcinos) D2
Disposición de maquinaria industrial con un alto nivel
F3 Costos adicionales en cuanto a la distribución del producto
tecnológico D3
F4 Diversidad de productos D4 Ubicación alejada respecto a los minoristas
F5 Cartera fija de clientes D5 Puntos de distribución limitados
F6 Alta eficiencia en la productividad D6 Ineficiente posicionamiento de productos en el mercado

Cumplimiento de la normativa de alimentos en
F7 Falta de estructura organizacional.
nuestros productos. D7
F8 Buen posicionamiento en el mercado regional D8 Desconocimiento de gestión empresarial
F9 Rápida adaptación a las exigencias de la demanda
F10 Mano de obra calificada

Oportunidades – O
ESTRATEGIAS OFENSIVAS ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS
Facilidad de acceso y cercanía a la materia

O1
prima F3-03
Estabilidad en el precio de la materia Brindar capacitación a los consumidores D3-O2 Cambiar la empresa de servicio de transporte por un
O2
prima proveedor de menos coste
O3-F6 Establecer precios de los productos por debajo
O3 Gran cantidad de proveedores de maiz
de la competencia.
O4 Control de la normativa sanitaria D2-O6 Orientar nuestros recursos económicos a la creación de
un departamento de marketing
O5 Facilidad de adquisición de insumos para O6- Brindar a los clientes potenciales productos sin
la elaboracion del concentrado. F4,F6 costo a manera de prueba
O6-F4 Realizar un plan de marketing orientado a la
Posicionar la marca en los puntos de
O6 búsqueda de nuevos clientes potenciales.
ventas en el distrito
D8-O10 Desarrollar un programa para la estructuración de las
O7 Producción durante todo el año. O6-F6 Establecer un día especial del mes en el que se actividades de la empresa por departamentos o gerencias.
ofrezcan descuentos del 5% en todos los
O8 Disposición del mercado y comercio digital productos.
O9 Buena reputación de la zona D6-O7 Segmentar el mercado y crear una línea de productos en
base al alimento del ganado vacuno.
O9 Acceso a créditos financieros O8-F8 Introducción al mercado digital: crear página web
y ofrecer los productos en línea
O1 Incremento del poder adquisitivo de los
0 consumidores
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA

Amenazas - A
A1 Falta de infraestructura vial

A2 A2-F8 Plan de marketing con el objetivo de dar a D2-A2 Implementar un plan de marketing, realizar ofertas,
Nuevos competidores en el sector conocer al público nacional la empresa. descuentos, etc.
A3 A3-F1 Aumentar el contenido de nuestros productos, D2-A7
Nuevos productos sustitutos. manteniendo el mismo precio
Eliminar la línea de producción de mantequilla
A4 Incremento constante del precio de
combustible A3-F5
Incremento en el precio de los Implementar promociones para incrementar la D3-D4-A4 Mantener el precio de los productos por debajo del
insumos primarios. fidelización del cliente. mercado para mantener clientes
23. MATRICES DE EVALUACIÓN
MATRIZ IE
Para esta matriz, se han considerado tres líneas de producción de alimento balaceado para
vacunos de la empresa Agriser S.A., de las cuales se hará un análisis interno (Matriz EFI) y
externo (Matriz EFE), el producto a estudiar es el concentrado para vacuno.
LINEA DE PRODUCCION DEL CONCETRADO PARA VACUNO.
MATRIZ EFI
P.
FACTORES PESO CALIFICACION
PONDERADO
FORTALEZAS
F1. Capacidad de mantener precios por debajo del 0.07 4 0.15
mercado.
F2. Aprovechamiento económico de subproductos 0.06 4 0.21
(para venta a granjas de porcinos)
F3. Disposición de maquinaria industrial con un alto 0.07 4 0.28
nivel tecnológico
F4. Diversidad de productos 0.07 4 0.28
F5. Cartera fija de clientes 0.06 4 0.20
F6. Alta eficiencia en la productividad 0.07 4 0.20
F7. Cumplimiento de la normativa de alimentos en 0.07 4 0.18
nuestros productos.
F8. Buen posicionamiento en el mercado regional 0.08 3 0.20
F9. Rápida adaptación a las exigencias de la 0.07 3 0.21
demanda
F10. Mano de obra calificada 0.08 3 0.21
SUBTOTAL 0,70
DEBILIDADES
D1. Inadecuada gestión de RRHH 0.08 1 0.08
D2. Inadecuado plan de marketing 0.05 2 0.10
D3. Costos adicionales en cuanto a la distribución del
0.05 2 0.10
producto
D4. Ubicación alejada respecto a los minoristas 0.05 2 0.10
D5. Puntos de distribución limitados 0.07 1 0.07
TOTAL 1 2.6
Nota. El peso asignado para todos los factores tanto en la sección “fortalezas” como en
“debilidades” corresponde a suma del 1 o el 100%. Para la evaluación de la columna
“Calificación” Valor: 4= Fortaleza mayor, 3= Fortaleza menor, 2=Debilidad menor,
1=Debilidad mayor.
24. Política de calidad de la empresa “AGRISER S.A.”
El GRUPO INDUSTRIAL AGRISER S.A., es una empresa dedicada a la producción,

distribución y comercialización de productos balanceados de excelente calidad cumpliendo
estándares en cada línea de producción
La empresa consciente del compromiso con sus trabajadores, clientes, proveedores y
sociedad en general, se compromete con la calidad, cuidado del medio ambiente, así
como, la seguridad y salud ocupacional de sus empleados, y dedica esfuerzos y recursos
para el cumplimiento de sus objetivos y metas
Con el fin de mejorar la satisfacción de nuestros clientes hemos implementado dentro de
“AGRISER S.A.” un sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001:2015
con los siguientes principios:
 Incorporar un Sistema de Gestión de Calidad cumpliendo sus requisitos y buscando

la mejora continua de la empresa
 Mejorar continuamente el desempeño de nuestros procesos de producción y
nuestro sistema de gestión
 Establecimiento, revisión y mejora continua del Sistema de Gestión de Calidad que
permite verificar de forma consistente la calidad e inocuidad de nuestros productos
y servicios.
 Dar a conocer la política de calidad a todo el personal de la empresa “AGRISER
S.A.”
 Revisar y actualizar anualmente el Sistema de Gestión, para asegurar la
elaboración de productos seguros y de calidad
 Mantener una relación con nuestros proveedores, la cual nos permite garantizar
insumos, producto y servicios conforme las normas de calidad e inocuidad
requeridos por nuestros clientes y consumidores.
 Generar un conocimiento organizacional en nuestra organización acerca de los
beneficios de nuestro producto y la elaboración que será siempre transmitida hacia
nuestros clientes y al público en general.
 Capacitar a nuestros trabajadores, en cursos especializados para la obtención y
distribución de nuestro producto
 Implementar un sistema de información y comunicación con nuestros clientes que
nos permita conocer sus expectativas sobre nuestros productos.
 Disminuir la cantidad de producto no conforme en producción
Esta política es la base para el establecimiento de los objetivos de la calidad y señala los
principios que deben ser asumidos por todo el personal que forme parte de “AGRISERSA
S.A.”
Aprobado por Director General

25. Perfil de puesto
25.1. Determinación de los Perfiles, Funciones y Responsabilidades

Las fichas de Perfiles, Funciones y Responsabilidades son aprobadas por Gerencia,
para cada puesto de trabajo.
25.1.1. Descripción del puesto

La descripción del puesto de trabajo especifica el nombre y la misión del
puesto. También describe colaboradores, a quién reporta, quienes le reportan,
procesos de participación y las principales funciones y responsabilidades del
puesto de trabajo.
25.1.2. Perfil del Puesto
El perfil del puesto especifica los requerimientos del puesto como

conocimientos, experiencia, nivel de estudios, disponibilidad de horario, etc.
También se puede describir alguna cuestión que deba ser un requerimiento del
puesto dependiendo del mismo.
25.1.3. Competencias Laborales
Las competencias laborales son las habilidades y competencias que son

fundamentales y específicas para cada tipo de trabajo. Cada puesto de trabajo
tiene un grado de dominio requerido para cada competencia siendo: muy alto,
alto, normal y bajo. Entre las fundamentales describimos: conocimiento de la
organización, compromiso con la empresa, capacidad para resolver problemas,
conocimiento de los productos y servicios de la organización, búsqueda de la
mejora continua y excelencia, dominio de los métodos, procedimientos
específicos para cada puesto, ética profesional y el liderazgo.
Entre los específicos describimos:
 Atención al cliente y otras partes interesadas: Capacidad para socializar y

mantener una comunicación exitosa y proactiva con las partes interesada.
 Conocimiento de los requisitos legales y reglamentarios aplicables a la

organización: Conocimiento de normas, entidades regulatorias,
certificados, calificaciones referidas a las actividades realizadas por la
organización.
 Planificación y organización: Capacidad para realizar de forma eficaz un
plan que incluya al personal o a terceros con el fin de alcanzar un objetivo.
 Adaptabilidad: Capacidad para enfrentar nuevas o cambiantes tareas, retos

y personas sin disminuir la eficacia y eficiencia del trabajo.
 Negociación: Capacidad para entender y enfrentar asuntos de negocio con

las partes interesadas con el fin de fortalecer relaciones y no afectar la
rentabilidad de la organización.
 Capacidad crítica: Habilidad para analizar, evaluar y tomar decisiones

racionales e imparciales a partir de datos, información o circunstancias del
entorno.
 Iniciativa: Habilidad para poseer una visión de oportunidad y actuar por

decisión propia frente a algo.
 Asunción de riesgos: Capacidad para emprender acciones de forma

deliberada con el objetivo de aprovechar una oportunidad de mejora o
ventaja.
 Desarrollo de subordinados: Capacidad para motivar y potenciar las

habilidades de las personas que tiene a cargo mediante la realización de
actividades o procesos.
 Análisis numérico: Capacidad para identificar y resolver cuestiones

matemáticas, estadísticas, datos financieros y contables.
 Trabajo en equipo: Capacidad para mantener, participar y trabajar como

miembro integrado de un grupo de personas para obtener un beneficio
como resultado, independientemente de los intereses personales.
 Tolerancia al estrés: Capacidad para mantener la serenidad y la firmeza de

carácter ante una circunstancia estresante o exceso de carga.
 Comunicación verbal y escrita: Capacidad para expresar oralmente y

redactar correctamente una idea u oración de manera coherente para que
sea entendido.
25.2. Ficha de Puesto de Gerente General
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
NOMBRE DEL PUESTO
Gerente General
MISIÓN DEL PUESTO
Liderazgo: Alta
Dirigir todas las áreas de la empresa y controlar las finanzas.
Dirección
LE REPORTAN PROCESOS DE
REPORTARÁ COLABORARÁN
DIRECTAMENTE PARTICIPACIÓN
Asistente de Gerencia Revisión por la

-Supervisor General Dirección, Ventas
Líder de Relaciones Control de
con el Cliente
compras,
Líder de Producción Planificación de la
---------- Asistente Técnico Área Administrativa Producción,
Líder de Calidad Gestión de Calidad
y Mejora Continua.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
 Liderar la dirección técnica, comercial y administrativa.
 Revisar, implementar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad y asegurar

su adecuación, eficiencia y conveniencia con la dirección estratégica.
 Aprobar los documentos correspondientes al SGCM y asignar los recursos

necesarios para las actividades del sistema productivo.
 Definir las políticas y lineamientos generales en todas las áreas de la organización.
 Liderar y apoyar las reuniones de difusión y planificación.
 Designar las autoridades correspondientes para cada proceso o actividad.
 Ser el representante legal de la empresa frente a entidades regulatorias,

proveedores, clientes externos e internos.
 Mantener la rentabilidad y competitividad de la organización en excelentes
condiciones y asegurar su continuidad en el mercado.
PERFIL DEL PUESTO
CONOCIMIENTOS
Administración de empresas/ Finanzas / Normas y requisitos legales y reglamentarios

aplicables en la organización.
Productividad/ Manejo de Archivos y documentos controlados.
Informática avanzada.
REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
Cuestión Requerimiento
Sexo Femenino o masculino
Superior (1) Ingeniería química, industrial

Nivel de estudios
afines, (2) Administración de empresas.
Disponibilidad de horario Tiempo Completo
GRADO DE DOMINIO REQUERIDO

COMPETENCIA LABORAL Muy Alto Alto Normal Bajo
FUNDAMENTALES
Conocimiento de la organización. X
Compromiso con la empresa. X
Capacidad para resolver problemas X
Conocimiento de los productos y servicios

X
de la organización.
Búsqueda de la mejora continua y

X
excelencia.
Dominio de principios, métodos y

X
procedimientos del puesto.
Ética profesional X
Liderazgo X
ESPECÍFICOS
Atención al cliente y otras partes

X
interesadas, sociabilidad.
Conocimiento de los requisitos legales y

X
reglamentarios aplicables a la
organización
Planificación y Organización X
Adaptabilidad X
Negociación X
Capacidad Crítica X
Iniciativa X
Asunción de Riesgos X
Desarrollo de subordinados X
Análisis numérico X
Trabajo en equipo X
Tolerancia al estrés X
Comunicación verbal y escrita X
25.3. Ficha de Puesto de jefe de Producción
NOMBRE DEL PUESTO
Jefe de Producción
MISIÓN DEL PUESTO
Controlar y formar parte de los procesos involucrados en la Liderazgo: Líder de
producción. producción.
REPORTARÁ DIRECTAMENTE COLABORARÁN
PARTICIPACIÓN
Área Planificación de la
Administrativa Producción.
Gerente Asistente de Supervisor
General Elaboración producto.
General Operaciones
Área de Líder de Calidad Control de

Finanzas materia prima.
Jefe de
Finanzas y Reportes
Contabilidad Financieros
Reportes de
costos de
producción
 Planificar y controlar la producción en conjunto con gerencia.
 Gestionar la adquisición de insumos, materiales o materias primas necesarias

cuando las existencias son mínimas.
 Mantener la información documentada pertinente contralada para que los

procesos generadores de valor se realicen según lo planificado.
 Coordinar con control de bodega producto terminado la entrega del producto

conforme.
 Reportar a gerencia la cantidad de producto entregado a bodega, coordinar con

calidad las inconformidades y su tratamiento.
 Verificar el stock de materias primas, manejar la orden de producción y coordinar la

ejecución del trabajo productivo en planta.
 Identificar el nombre y el estado de la materia prima y materiales en bodega.

PERFIL DEL PUESTO
CONOCIMIENTOS
Conocimiento en gestión de la producción y plantas industriales.

Conocimiento en la realización de jabón y afines.
Informática avanzada (manejo de Excel, Word, simuladores, etc).
Norma ISO 9001:2015
Sexo Femenino o masculino.
Superior (1) Ingeniería Química,

Nivel de estudios
industrial, o afines.
Disponibilidad de horario Tiempo Completo.
GRADO DE DOMINIO
COMPETENCIA LABORAL REQUERIDO
Muy Alt Norm Baj

Alto o al o
FUNDAMENTALES
Conocimiento de los productos y servicios de

X
la
organización.
Búsqueda de la mejora continua y excelencia. X

X
Liderazgo X
ESPECÍFICO
S
Atención al cliente y otras partes interesadas,

X
sociabilidad.

X
reglamentarios aplicables a la organización
Adaptabilidad X
Negociación X
Iniciativa X
Trabajo en equipo X

NOMBRE DEL PUESTO
Jefe de Calidad
MISIÓN DEL PUESTO
Procurar y mantener la el sistema de gestión de calidad en la Liderazgo: Líder de
organización. calidad.
Jefe de planta. Control de

Producción
Supervisor general.
Vigilar la eficiencia
Gerente Asistente de
del proceso
General producción.
-----------------------
Medir y evaluar
Ejecutivo de
los procesos
ventas.
correspondientes
 Elaborar, revisar y controlar los procedimientos que describe los procesos involucrados
en el SGC.
 Mantener un control en la trazabilidad de materias primas, materiales y producto

terminado. Controlar de calidad de producto semi-elaborado, terminado y procesos.
 Seleccionar, evaluar y conservar un seguimiento de los proveedores.
 Desarrollar el programa de auditoría interna en la organización.
 Mantener la información documentada pertinente para el SGC y su cumplimiento en la

organización.
 Realizar el seguimiento de las acciones correctivas y aquellas para abordar riesgos y

oportunidades, como también la consecución de los objetivos de la calidad.
 Identificar No Conformidades, oportunidades de mejora, riesgos o amenazas y

reportarlas, para su posterior tratamiento.
 Asistir a las reuniones de Revisión por la Dirección y cualquier actividad
relacionada con la implementación y mejora del sistema de gestión de calidad.
PERFIL DEL PUESTO
CONOCIMIENTOS
Conocimiento en Gestión de la Calidad, Normas ISO 9000, 9001, 9004.
Control de calidad en productos cosméticos y afines.
25.4. Ficha de Puesto de jefe de Calidad

Manejo de información, herramientas y técnicas de la calidad.
Superior (1) Ingeniería Química,

Nivel de estudios
industrial, ambiental, o afines.
GRADO DE DOMINIO
Muy Alt Norma Baj

Alto o l o
FUNDAMENTALES

X
la
organización.

X
Liderazgo X
ESPECÍFICO
S

X
sociabilidad.

X
Adaptabilidad X
Negociación X
Iniciativa X
Trabajo en equipo X

25.5. Ficha de Puesto de Jefe de Ventas
NOMBRE DEL PUESTO
Jefe de ventas
MISIÓN DEL PUESTO
Liderazgo: Líder de
Establecer una relación exitosa y dinámica con el cliente
relaciones con el
buscando siempre su satisfacción.
cliente.
Ventas,
Encargado de tienda Área
Gerente Administrativa Servicio Post-Venta
Área de Logística
General
Área de
Área Comercial
Producción
Área Comercial
 Gestionar las ventas y la comunicación exitosa con el cliente.
 Realizar las negociaciones con los clientes para mantener, mejorar y fortalecer al
producto en el mercado.
 Ejecutar el servicio Postventa y mantener un seguimiento adecuado del mismo.
 Coordinar con logística (control de bodega producto terminado y distribución) la

entrega al cliente.
 Buscar nuevos canales de distribución y nuevos clientes nacionales e

internacionales.
 Realizar el servicio de Atención al Cliente, cuestionarios y encuestas.
 Posicionar al producto en el mercado.
 Realizar el proceso de recaudación, y las actividades involucradas con las

relaciones con el cliente.
PERFIL DEL PUESTO
CONOCIMIENTOS
Conocimiento en ventas y cierre de negocios.

Curso de comunicación exitosa y negocios.
Conocimiento en la realización de estudios de
mercado.
Norma ISO 9001:2015

Superior (1) Administración de

empresas, (2) Marketing y
Nivel de estudios
publicidad.
(3) Bachiller especialización
Contabilidad y finanzas.
Disponibilidad de horario Tiempo Completo
GRADO DE DOMINIO
Muy Alt Norm Bajo

Alto o al
FUNDAMENTALES

X
la organización.

X
Liderazgo X
ESPECÍFICOS

X
sociabilidad.

X
Adaptabilidad X
Negociación X
Iniciativa X
Trabajo en equipo X
25.6. Ficha de Puesto de Personal de Ventas
NOMBRE DEL PUESTO
Personal de Ventas
MISIÓN DEL PUESTO
Controlar el ingreso o egreso de materiales, productos o Liderazgo:
procesos a la bodega. Encargado de bodega.
Supervisor Asistente de Venta del producto

General operaciones. terminado.
-----------------------
Jefe de Planta Ejecutivo de
ventas.
 Identificar el estado del producto (conforme, devuelto, no conforme, etc.) en bodega.
 Mantener un control de las existencias del producto en stock e informar al supervisor

general.
 Prepara el pedido del cliente.
 Despachar el producto listo para ser entregado al cliente.
 Codificar la caja que contiene el producto según las normas o procedimientos

requeridos.
 Movilizar el producto en la planta.
PERFIL DEL PUESTO
CONOCIMIENTOS
Conocimiento en logística y despacho de producto.
Conocimiento en codificación (GTIN, EAN, etc).

Informática avanzada (manejo de Excel, Word).
Nivel de estudios Bachiller técnico.
GRADO DE DOMINIO
Muy Alt Norm Baj

Alto o al o
FUNDAMENTALES

X
la
organización.

X
Liderazgo X
ESPECÍFICO
S

X
sociabilidad.

X
Adaptabilidad X
Negociación X
Iniciativa X
Trabajo en equipo X

Cumplir leyes y Consecuenci
Actividad Proceso Riesgo Probabilidad Consecuencia E.R. Medidas de control Probabilidad E.R.
certificaciones a
Decreto Supremo Nº
015/98/AG - Reglamento de
Obtención de materia
Tener un proveedor con registro, control y
prima sin la certificación Poco probable Catastrófica Alto Raro Menores Bajo
certificación adecuada comercialización de productos
Ingreso de adecuada
formulación de uso veterinario y alimentos
para animales
Obtener nuestra materia
No tener registro de la
Muy probable Catastrófica Alto prima con fecha de - Poco probable Menores Bajo
fecha de vencimiento
vencimiento
Cumplir con los estándares
Pesaje Peso inadecuado Poco probable Menores Bajo - Poco probable Menores Bajo
de calidad
Producción Espacio demasiado Realizar orden y limpieza en
de alimentos Almacenamiento pequeño
Posible Moderado Bajo
los almacenes
- Raro Moderado Medio
balanceados Realizar limpieza a los
Molido Molinos contaminados Raro Catastrófica Medio - Raro Menores Bajo
molinos
Añadir más ingredientes Cumplir con las
Mezclado Raro Catastrófica Medio - Raro Menores Bajo
que lo especificado especificaciones exactas
Pesaje de materia
Sobre pesado Posible Moderado Medio Tener una plantilla estándar - Raro Mayor Medio
prima
No contar con sacos Raro Menores Bajo Proveer insumo - Raro Menores Bajo
Correcto almacenado en
ensacado
Contaminar el producto Posible Catastrófica Alto sacos y verificar la limpieza - Raro Catastrófica Medio
de nuestra área de trabajo
Distribución y Que el producto llegue en Habilitar herramientas para
Muy probable Catastrófica Muy alto - Raro Catastrófica Medio
entrega mal estado a los clientes una entrega segura.
26. Matriz de Riesgo
Probabilidad
Evaluación de riesgo
Poco Posibl Muy Casi
Raro
probable e probable seguro
Despreciable Bajo Bajo Bajo Medio Medio
Menores Bajo Bajo Medio Medio Medio
Medi
Consecuencias Moderadas Medio Medio Alto Alto
o
Medi Muy
Mayores Medio Alto Alto
o alto
Medi Muy
Catastrófica Alto Alto Muy alto
o alto
27. Identificación medios de comunicación
Los medios de comunicación hacen referencia al instrumento o forma de contenido a

través del cual se realiza el proceso de comunicación. Como parte del diagnóstico de
comunicación internar, se tomaron acciones para mejorar el flujo comunicacional. Y al
mismo tiempo. Se tomaron algunas acciones para reforzar la comunicación externa.
Como parte de las acciones que se realizan en la empresa se ha definido mejorar los
medios que ya existían y se activaron otros medios, que son los siguientes: buzón de
sugerencias, boletín electrónico, agenda de actividades y espacios informativos.
A continuación, se describirá los medios de comunicación de la empresa Agriser S.A.
a. Reuniones
Las reuniones son un espacio de comunicación para poder informar, capacitar, tomar
decisiones, etc. Para llevar a cabo esta práctica se debe disponer de un espacio amplio
y convocar a los participantes con anticipación.
b. Periódicos murales o espacio informativos

La información proporcionada es por el personal de la empresa, fueron colocados
desde el año 2010 con el propósito de dar a conocer mensajes de interés, compartir
invitaciones de actividades sociales, citaciones a los socios, publicar el calendario de
los cumpleañeros del mes, entre otros.
Este espacio se reactivó ya que los afiches permanecían pegados en el periódico
mural durante meses ocasionando muchas veces el desinterés por leer de las
personas que pasaban por la empresa. El área Administrativa de la empresa se
encargó de cambiar continuamente la información que se proporciona, además se
decidió en poner mensajes motivacionales para los trabajadores o alguna convocatoria
que la empresa quiera hacer.
c. Comunicación telefónica
Es un sistema de intercomunicación que es utilizada por la persona encargada de la
recepción de llamadas, esa persona se encarga de coordinar invitaciones a reuniones
dirigidas con el personal, así como también de dar anuncios importantes a los
compradores, ofrecer información sobre ventas y promociones.
d. Buzón de Sugerencias y Denuncias

Este medio se puso a disposición de los clientes como parte de un programa de
comunicación que busca conocer la percepción de nuestros compradores, con el
propósito de tomar en cuenta las sugerencias relativas a la prestación de nuestros
servicios, así como también la atención debida a las quejas presentadas.
e. Carta al personal
Las cartas deben de ser concisas y legibles, estas se utilizan para difundir información
importante como pueden ser los resultados de ventas, cambios dentro de la
organización, entre otros. Tiene como ventaja la rapidez de la llegada y el impacto que
provoca en el remitente
28. Requisitos para los productos, servicios
El alimento balanceado para animales es un producto muy sensible que debe cumplir con
una serie de requisitos a través de todos los procesos que conforman la elaboración del
producto, desde la adquisición de la materia prima hasta el servicio de post - venta. Es
indispensable que el personal que conforma la empresa se encuentre debidamente
capacitado para asegurar la elaboración del producto con el grado de excelencia que
exigen los clientes en la actualidad.
La competencia en el mercado nacional es cada vez más competitiva, donde cada uno de
ellos se fortalece adquiriendo tecnología de punta, aumentando la capacidad de
producción, diseñando nuevas fórmulas que permiten economizar la producción y con
mejores resultados. Por lo tanto, la empresa se ve en la necesidad de seguir avanzando de
manera firme y constante lo cual permite asegurar la existencia de su marca en el mercado
nacional. Y la única manera para lograr este objetivo es asegurando que los clientes se
encuentren satisfechos con los productos que se ofrecen. Los procesos de la empresa
deben estar debidamente controlados en todas sus etapas para asegurar el cumplimiento
de las normas del producto con el propósito de ser líder en el mercado nacional.
ITE ITEM REQUISITO DESCRIPCIÓN

M ISO
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
1 4.1. Determinar cuestiones externas e internas que son

necesarias para su propósito y dirección estratégica y La empresa debe determinar
realiza seguimiento de las mismas las cuestiones internas y
externas, las partes
2 4.2 Identificar las partes interesadas y los requisitos interesadas, los requisitos de
pertinentes para SGC tales partes interesadas así
como el alcance y el sistema
3 4.3 Determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de de gestión de la calidad y sus
gestión de calidad procesos
4 4.4 Establecer, implementar, mantener y mejorar
continuamente el SGC
5. LIDERAZGO
5 5.1.1 Verificar la información y rendir cuentas respecto a la La organización debe

eficacia del SGC demostrar el liderazgo y
compromiso con el SGC a
6 5.1.1 Asegurar de que las política y objetivos de calidad sean través de la rendición de
compatibles con el contexto cuentas, comprendiendo e
impulsando el enfoque al
7 5.1.1 Promover el enfoque a procesos y pensamientos cliente, estableciendo y
basado en riesgos comunicando la política de
calidad y definiendo roles,
8 5.1.1 Garantizar los recursos y comunicar la importancia del responsabilidades y
SGC autoridades en la
organización
9 5.1.1 Asegurar los recursos necesarios para el sistema de
gestión de la calidad.
10 5.1.1 Promover la mejora del SGC
11 5.1.2 Demostrar liderazgo y compromiso con respecto al

enfoque al cliente
12 5.2.1 La política de calidad que establece la alta dirección es

apropiada al propósito y contexto de la organización
13 5.2.1 Las políticas de la calidad deben incluir un propósito de

mejora continua del SGC
14 5.2.2 La política de calidad debe de estar disponible y

documentada
15 5.3 Asegura que el SGC es conforme con la NTC ISO

9001:2015
16 5.3 Asegurar de que se promueva el enfoque al cliente
17 5.3 Establecer e implementar una política de la calidad que

sea apropiada al propósito y contexto de la organización
y apoye su dirección estratégica.
M ISO
6. PLANIFICACIÓN
18 6.1.1 Asegurar de que el SGC logre Describe requisitos a cumplir en cuanto a la

resultados óptimos definición de las acciones para abordar riesgos
y oportunidades, los objetivos de la calidad y la
19 6.1.1 Determinar los riesgos y planificación para lograrlos y la planificación de
oportunidades para aumentar los los cambios
efectos deseables y reducir los no
deseables logrando así una mejora
20 6.1.2 Planificar las acciones para abordar

riesgos y oportunidades
21 6.2.1 Establecer objetivos coherentes con

la política de calidad
22 6.2.1 Establecer objetivos medibles
23 6.2.1 Establecer objetivos de calidad para

que la empresa vaya en función del
aumento de la satisfacción del cliente
24 6.2.1 Los objetivos de calidad que

establecerá la empresa se debe de
comunicar y se actualizar
25 6.2.2 La empresa debe planificar

adecuadamente cómo lograr sus
objetivos de calidad
26 6.3. La empresa deberá planificar los

cambios a realizar en el SGC
7. Apoyo
27 7.1.1 Determinar y proporcionar los Presenta los criterios en los cuales la empresa
recursos necesarios para el debe determinar y proporcionar los recursos
establecimiento, implementación, necesarios para el establecimiento,
mantenimiento y mejora continua del implementación, mantenimiento y mejora
sistema de gestión de la calidad continua del SGC, tales recursos deben
considerar las personas, la infraestructura, el
28 7.1.2 La empresa deberá proporcionar ambiente para la operación de los procesos, los
personal para la implementación del recursos de seguimiento y medición y los
SGC conocimientos de la organización; este numeral
incluye además la determinación y
29 7.1.3 La empresa deberá de mantener, aseguramiento de la competencia, la toma de
proporcionar y determinar la conciencia, la comunicación y la creación
infraestructura necesaria para la
operación de sus procesos
30 7.1.4 La empresa deberá organizar,

mantener, proporcionar y determinar
el ambiente necesario para la
operación de sus procesos
31 7.1.5 La empresa deberá asegurarse en

proporcionar los recursos y llevar
actividades de seguimiento y
medición de las mismas
32 7.2 La empresa deberá contar con

personal capacitado para elaborar y
ejecutar el SGC
33 7.2 La empresa deberá asegurar de que

las personas sean competentes,
basándose en su educación,
formación o experiencia laboral
34 7.3 La empresa tendrá que asegurar de

que las personas que realizan el
trabajo lo hagan bajo parámetros de
calidad
35 7.4 La empresa determina

comunicaciones internas y externas
pertinentes al SGC
36 7.5.1 El SGC cuenta con información

documentada, siguiendo parámetros
de la norma
37 7.5.3 La empresa deberá asegurar que el

SGC este documentado, controlado,
disponible y sea idóneo.

M ISO
8. OPERACIÓN
38 8.1 Planificar, implementar y controlar los Se concentra en las acciones para la

procesos para cumplir con los planificación, implementación y control de los
requisitos de los productos procesos para la provisión de productos y
servicios, a través de la planificación y control
39 8.2.1 La empresa deberá de comunicarse operacional, de la comunicación, determinación
con el cliente proporcionando y revisión de los requisitos para los productos y
información de los producto y servicios, el diseño y desarrollo de los
servicios productos y servicios, el control de los
procesos, productos y servicios suministrados
40 8.2.1 La empresa al recibir quejas de sus externamente, la producción y la provisión del
clientes deberá usarlas con el fin de servicio, la liberación de los productos y
retroalimentarse servicios y el control de las salidas no
conformes.
41 8.2.3 La empresa se asegura de tener la
capacidad de cumplir los requisitos
para los productos y servicios que se
ofrecerán al cliente
42 8.3 La empresa deberá establecer,

implementar y mantener los procesos
que sean adecuados para asegurarse
de la posterior provisión de productos
y servicios.
43 8.4 Asegurar de que los procesos y
productos suministrados
externamente son conformes con los
requisitos
44 8.4. La empresa tendrá que comunicar

sus requisitos al proveedor
45 8.5 La empresa debe revisar y controlar

los cambios para la producción
46 8.6 La empresa deberá implementar las

disposiciones planificadas en las
etapas adecuadas
9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
47 9.1.1 La empresa tendrá que determinar Incluye los criterios para realizar seguimiento,
que necesita seguimiento y medición, medición, análisis y evaluación al SGC, a sus
determinando los métodos adecuados procesos, productos y servicios, de igual forma
señala la determinación del proceso de
48 9.1.2 La empresa deberá llevar un auditoría interna y de revisión por la dirección.
seguimiento de la satisfacción del
cliente
49 9.3 La empresa deberá realizar auditorías

internas en intervalos planificados del
SGC
10. MEJORA
50 10.1 La empresa estará encargada de Busca que la organización determine y

seleccionar y determinar seleccione las oportunidades de mejora e
oportunidades de mejora para
implemente cualquier acción necesaria para
aumentar la satisfacción del cliente cumplir los requisitos del cliente y aumentar la
satisfacción del cliente, a través de la
51 10.2 La empresa frente a la no determinación de acciones de corrección y la
conformidad de los clientes deberá de identificación de No conformidades y acciones
tomar acciones correctivas correctivas, así como la mejora continua de la
conveniencia, adecuación y eficacia del
52 10.3 La empresa mejorará continuamente sistema de gestión de la calidad.
evaluando la conveniencia,
adecuación y eficacia del SGC
29. Listado de proveedores
PROVEEDORES
EMPRESA DESCRIPCION
INYA S.A.C., es una empresa dedicada a la
comercialización y producción de insumos agropecuarios
y todo lo relacionado con la alimentación de animales.
Ofrece harinas de origen vegetal y animal para proceso
INYA S.A.C. de consumo humano o elaboración de alimentos
balanceados para animales, experiencia en la venta de
aceite de pescado, aceite crudo de soya, aceite de
palma, entre otros.
Empresa especializada en servicios de limpieza a nivel

CLINAP SERVICIOS GENERALES empresarial y comercial. Además de mantenimiento y
servicios generales
Empresa especialista importando mezclador de

alimentos, maquinas agroindustriales, mezclador de
alimentos balanceados, mezclador de alimentos
MAQUINA ELECTRO PERU balanceados de 1 tn/h Mezcladora y molino de Alimentos
Balanceados NM-500 (vertical)
30. Informe de desempeño, aplicando las herramientas básicas de la calidad
30.1. Diagrama de Pareto.
Se procedió a realizar un seguimiento a todo el proceso de envasado, para determinar las

incidencias que afectan directamente el peso objetivo del envase, se observan las
debilidades que constituyen el permite mostrar gráficamente los problemas pocos vitales y
muchos triviales, la Gráfica muestra de manera secuencial el nivel de importancia que
tienen los diferentes elementos en el control de peso, teniendo en atención la frecuencia
con que ocurre cada uno de estos incidentes. Según nos indica la regla del 80/20 de
Pareto el 80% de las consecuencias provienen del 20% de las causas. El principal uso es
poder establecer una línea de prioridades en la toma de decisiones dentro de la
organización.
Causas
Descripcion Cantidad
cambios ambientales 191
operador 121
Inestab. Maquina 56
Rot. Maquina 35
Cansacio operador 11
Fluct, energia 9
Partida Fria 8
Error de medicion 6
Desviacion del material 5
Desgaste del equipo 3
TOTAL 445
%
TIPO FRECUENCIA
N. DE DEFECTOS ACUMULADO
Cambios ambientales 191 43 43%
Rot- operador 121 27 70%
Inestab. Maquina 56 13 83%
Rot. Maquina 35 8 91%
Cansacio operador 11 2 93%
Fluct, energia 9 2 95%
Partida Fria 8 2 97%
Error de medicion 6 1 98%
Desviacion del material 5 1 99%
Desgaste del equipo 3 1 100%
TOTAL 445 100
GRAFICA: Diagrama de Pareto
En el gráfico se puede observar que las principales causas para que se produzcan las
mayores causas del proceso de la producción en la empresa AGRISER SA son los
cambios ambientales y operador representando en 20% y el 80% los demás
representantes mantenimiento, Se deberá realizar capacitaciones para mejorar los
defectos de los dos tipos cambios ambientales Y operador para la mejora de la producción.
30.2. Diagrama de Causa y Efecto
Se presentan las áreas involucradas y a efecto los incidentes que originan las mayores
causas del proceso de la producción en la empresa AGRISER S.A. son los cambios
ambientales y operador
31. Identificación de las propuestas de mejora según el ciclo PHVA
31.1. Planear
El objetivo general de esta fase es establecer prioridades, desarrollar un plan

estratégico, centrarse en recursos organizacionales, sistemas y cultura. Además,
esta fase incluye el establecimiento de procesos, los objetivos y políticas,
procedimientos que guardan relación con la gestión de riesgos y la mejora de la
información para proporcionar resultados alineados con las políticas y objetivos
globales de la empresa.
31.1.1. Inicio del SGC
En este paso se determinó el enfoque metodológico para la gestión del proyecto de

implementación del SGC, y se seleccionó la metodología de proyecto para su
implementación. Como inicio del proyecto de implementación del Sistema de
gestión de calidad, se realizó una reunión entre el comité SGC y la alta dirección
para definir los siguientes puntos:
- Alcance del proyecto

- Cronograma
- Costos
- Riesgos
Entendimiento de la organización
La estructura de la norma ISO 9001:2015

Comprender la organización es esencial antes de comenzar el proyecto de implementación
del SGC. Por lo que es importante reunir la información necesaria para planificar la
Implementación del SGC, para entender cómo la organización está estructurada
internamente, cómo está situado en su entorno, y para garantizar que los objetivos del SGC
se encuentran alineados con los objetivos de la organización.
COMITÉ SGC
Representante de la
Dirección
Coordinador del SGC
Miembros del Comité
Gerencia Representantes
s
Gerente de Aseguramiento del Servicio e
Gerencia de del Innovación
Aseguramiento
Jefe de Proyectos
Servicio de Innovación
Analista de Calidad
Gerente de Ingeniería
Gerencia de Ingeniería Jefe de Soporte
Gerente de Consultoría y Servicios
Gerencias de y
especializados
Consultoría Jefe de Consultoría
Servicios especializados
Gerente de Administración y Capital
Gerencia de Humano
Capital Gestor de Logística
Humano y Administración Generalista de Capital Humano
Gerente de AGRISERSA
Gerencia de AGRISERSA Supervisor de AGRISERSA
Gerente de Marketing
Gerencia de Marketing Analista de Marketing
Gerente de Ventas Comercial
Gerencia de Ventas Jefe de Ventas
Personal de Ventas
Gerente de Planeamiento y control de
Gerencia de y Gestión Financiera
Planeamiento Gerente de Finanzas
control de Gestión Financiera
La alta dirección junto con el representante de la dirección tomo la decisión de elegir a los
representantes de cada gerencia, según la tabla, para que elaboren los documentos
asociados propios a sus procesos.
La Alta Dirección manifiesta su liderazgo y compromiso:
- Estableciendo políticas y objetivos.

- Consolidando la integración de los requisitos del SGC en los procesos
- Asegurando que los recursos se encuentren disponibles.
- Informando la magnitud de una gestión de la calidad eficaz y que se encuentre
conforme con los requisitos del SGC.
- Garantizar que el SGC logre los efectos previstos
- Apoyando y dirigiendo para contribuir a la eficacia del Sistema de gestión de calidad.
- Fomentando la mejora continua.
31.1.2. Alcance del SGC
Durante esta etapa, la empresa define el alcance de la certificación e identifica los límites
del proyecto en términos organizativos, tecnológicos y físicos. Una definición clara del
alcance es un factor importante de éxito de la implementación del SGC. Al definir un
alcance que sea una continuación dela misión de la organización, es más fácil obtener el
apoyo de la gerencia y el compromiso de las partes interesadas en el proyecto y justificar
un valor agregado para las partes interesadas.
Para ello el comité del SGC se reunió con la gerencia general para poder definir el alcance
del SGC. Se decidió que el nuevo alcance es la totalidad dela empresa lo cual abarca:
Diseño, comercialización, implementación, administración, soporte, monitoreo, consultoría,
servicios especializados y capacitación de soluciones en seguridad de la información;
además de la gestión del centro de operaciones de AGRISERSA en Perú.
31.1.3. Política de calidad
El objetivo de este paso es proporcionar orientación sobre cómo crear modelos de políticas
y definir el proceso de redacción de políticas. Después de eso, la compañía debe redactar
las políticas para promover la integración del SGC en los procesos de negocio de la
empresa.
El comité SGC, en reuniones junto a la gerencia general, elaboraron las políticas para el
presente sistema de gestión.
31.1.4. Evaluación de riesgos
El propósito de este paso es seleccionar y definir un enfoque para la evaluación de

riesgos que esté alineado con la gestión de la organización. Por lo tanto, esta etapa
proporciona un marco genérico para la gestión de riesgos adaptado a las
necesidades de las organizaciones de diferentes tamaños y tipos.
31.1.5. Valoración de riesgos “AGRISERSA S.A”
Ejecuta valoraciones de riesgos de forma anual o cuando se decida o se presenten

cambios importantes según lo descrito en el “SGC-PRO-06_Procedimiento de
Análisis y Valoración de Riesgo” del SGC, donde se describen las actividades para:
31.1.5.1. Determinar los criterios para valorar y aceptar los riesgos del SGC
31.1.5.2. Reconocer los riesgos vinculados a la pérdida de disponibilidad
confidencialidad e integridad.
31.1.5.3. Identificar a los dueños de los riesgos.
31.1.5.4. Valorar las consecuencias y probabilidad de los riesgos, así como definir
los niveles de riesgo.
31.1.5.5. Evaluar los riesgos de comparando los resultados con los criterios
establecidos y priorizar los resultados para determinar el tratamiento a
proporcionar.
31.1.6. Tratamiento de Riesgos
Formula el “Tratamiento de Riesgos” el cual permite identificar las acciones de

gestión apropiadas, los recursos y responsabilidades para manejar los riesgos del
SGC. Para esto el Coordinador del SGC gestiona de parte de los propietarios de
los procesos, el visto bueno del plan de tratamiento de riesgos y la aceptación de
los riesgos residuales mediante la aprobación de sus respectivas matrices de
evaluación de riesgos, de parte del Comité de SGC que decide las acciones de
tratamiento de acuerdo con su importancia.
31.1.7. Planificación de la realización del producto
Es la etapa final de la fase de planificación del sistema de gestión, donde se

identifican las acciones incluidas en el SGC. Además, la elección de acciones
seleccionadas y no seleccionadas se justifica y la aprobación formal se
obtiene de la administración antes de la implementación del sistema de
administración.
Como etapa final de planificación, se decidió realizar el análisis y desarrollo

de los requisitos de la ISO 9001:2015 sobre los nuevos procesos que forman
parte de la cadena de valor y de apoyo en el SGC.
Los nuevos procesos son los siguientes:

- Proceso de Proyectos
- Proceso de Monitoreo
- Proceso de Servicios Especializados
- Proceso de Consultoría
- Proceso de Marketing
- Proceso de Contabilidad
- Proceso de Facturación y Cobranza
- Proceso de Calidad
A su vez se definió realizar el desarrollo y análisis de los requisitos faltantes
dentro de la ISO 9001 que se tiene para hacer la transición a la versión más
actual de la norma.
Para ello los procesos actuales se tuvieron que separar de la siguiente forma
para que esté acorde con la situación que actualmente se encuentra de la
organización:
- Proceso de Ventas:
Ahora separado en los procesos de Ventas, Proceso de Preventa y
Proceso de Administración de Ventas.
- Proceso de Ingeniería:
Ahora separado en Proceso de Implementación, Proceso de Soporte,
Proceso de Administración Remota, Proceso de Capacitación y Proceso
de Mantenimiento.
- Proceso de Administración
Ahora separado en Proceso de Logística y Proceso de RR.HH.
- Proceso de Gestión SGC
El proceso se mantiene.[ CITATION WIL18 \l 10250 ]
32. PESC/SIPOC
FUENTES DE ENTRADA ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS FUENTES DE ENTRADAS
PROVEEDORES INSUMOS ALIMENTOS CLIENTES

Harinas, aceite de BALANCEADOS
INTERNOS palma, carbonato de Ingreso de formulación INTERNOS
Personas que tienen los calcio, cloruro de Almacén
insumos de materia prima potasio. Los alimentos Producción
Pesaje balanceados están Distribución
EXTERNOS MEDIO AMBIENTE elaborados con
Mayoristas de alimentos Mantenerse en lugar harinas de calidad EXTERNOS
balanceados conservado Almacenamiento para la buena Abocado a todo el público en
MAQUINARIA alimentación de general.
Mezcladora Molido los animales.
Moledora ORGANIZACIONES
Envases Tiendas
Contenedores Almacenamiento Mercados
MANO DE OBRA
Jefe de producción
Supervisores Mezclado
Ayudantes
Almacenamiento
Pesaje de materia
prima
Ensacado
Distribución y entrega
prima
33. ESTRATEGIAS DE MEJORA PARA LA “EMPRESA AGRISER S.A.”
 Realizar una retroalimentación de cómo se encuentra la empresa “AGRISER S.A.”,

cual es el comportamiento del cliente y del mercado, para así tener una herramienta
que permita tomar decisiones más acertadas.
 Lograr una adecuada planeación financiera que le permita al almacén de la empresa
“AGRISER S.A.” lograr una eficiente inversión en su portafolio.
 Desarrollar políticas internas que permitan al almacén sostenerse en una economía
en recesión estacional
 Elevar el nivel de conocimientos del personal en temas relacionados con servicio al
cliente y manejo del producto.
 Desarrollar benchmarketing que permita determinar y comparar la empresa con otras
que estén en el mercado
 Mejorar los procesos de las áreas de producción, control, calidad, mercadeo y
publicidad, aprovechando el desarrollo tecnológico de nuestros proveedores.
 Mantener una relación adecuada con los clientes, identificando de manera oportuna
a nuestros competidores directos.
 Gestión de diferenciación para evitar la competencia en precios, desarrollando una
oferta, una entrega y una imagen diferenciada.
 Gestión de la calidad de los servicios superior al de la competencia.
Conclusiones
Se logró Implementar la ISO 9001:2015 encontrando oportunidades y mejoras continuas en

la elaboración y distribución de alimentos balanceados.
Gracias a las políticas de calidad se podrá mejorar continuamente el desempeño de

nuestros procesos de producción y nuestro sistema de gestión.
Se pudo garantizar el proceso de producción desde el inicio hasta el proceso de distribución,

con las implementaciones de pruebas continuas de calidad de los alimentos balanceados.
Gracias a los diagramas de procesos elaborados se pudo observar y mejorar los

procedimientos de la elaboración de alimentos balanceados.
Bibliografía
[1] «Diagrama Causa-Efecto (Diagrama Ishikawa),» PROGRESSA LEAN, 2014.
[2] W. C. PORTOCARRERO, «PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE,» LIMA , 2018.

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“Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia”

1.2. Alcance del SGC

distribución, implementando pruebas continuas de calidad de los alimentos

2. Breve descripción de la empresa

2.1. Misión de la empresa

Producir alimentos balanceados cumpliendo los requisitos nutricionales que

2.2. Visión de la empresa

Ser una de las empresas líderes en el Perú, en la producción de alimentos

4. Enfoque de Phil Crosby

La filosofía de cero defectos de Phil Crosby radica en realizar las actividades en

4.1. Principio aplicado: El estándar de realización es cero defectos

La línea de producción de la empresa cuenta con 3 procesos principales, molienda,

Deming reconoció la importancia de considerar los procesos administrativos

5.1. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

La empresa se enfoca en brindar calidad a través de un control estadístico que se

6. Enfoque de Joseph Juran

6.1. Perspectiva de Calidad en Agriser S.A

La empresa se basa en tres principales procesos de Calidad de Joseph Juran, la cual

6.1.2. Área de Mezclado

Se realiza la homogenización por medio de un eje de cintas, ejecuta un premezclado, una

6.1.3. Área de Paletización

La filosofía de Genichi Taguchi está basado en la reducción de la variabilidad de las

7.1. Caso Aplicado: Tolerancia de especificación

El especialista en calidad de la empresa decidió trabajar el pedido en base a lo

8. Enfoque de Kaoru Ishikawa

El concepto de Kaoru Ishikawa consiste en "desarrollar, diseñar, elaborar y mantener un

9. Enfoque de Armand V. Feigenbaum

Los puntos esenciales de Feigenbaum son:

 La calidad debe definirse en términos de satisfacción del cliente.

 La calidad es multidimensional. Debe definirse comprensivamente.

9.1. Caso aplicado: Control de nuevos productos de aves

La “EMPRESA AGRISER.SA”, pretende ser una empresa sector agropecuario,

 Integridad personal (como expresión de respeto, honestidad.)

10.2.1. Habito estratégico

 Recibir al cliente rápidamente.

10.2.2. Habito del resultado

10.2.3. Hábito de la delegación y la exigencia de la responsabilidad.

 Una sola persona no puede hacer todo el trabajo.

10.2.4. Hábito de prioridades

10.2.5. Hábito del autodesarrollo

10.2.6. Hábito de la comunicación

10.2.7. Hábito de la información

 La empresa debe estar al tanto para saber cuándo y en qué

Honestidad Responsabilida Colaboración Compromiso

Política de capacitación Nuestra empresa dará capacitaciones a los trabajadores

La empresa AGRISER.SA aplica la nueva ISO 9001:2015 introduce un nuevo

12.1. Charlas motivacionales

La empresa AGRISER.SA realiza charlas motivacionales a sus empleados y a

13. Historia de la Empresa “AGRISER S.A.”

La Empresa Agroindustria y Servicios S.A, fue fundada el 20 de noviembre de 1998,

Fué creada por 89 socios con el objetivo de asegurar el abastecimiento continuo de

Ha obtenido la certificación de fitosanitario por parte de Senasa, con la calidad de

Alejandrina Silvia Huamaní Casa, gerente de Agroindustria y Servicio S.A, destaca

“La certificación de Senasa garantiza a nuestros consumidores que los alimentos

14. Costumbres y tradiciones

Las prácticas empresariales de la “EMPRESA AGRISERSA” se basan en una

15. Metodología del trabajo de la empresa AGRISERSA

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