1 a.

- PRIMERA CLASE
MATRIZ AXIOLÓGICA
La matriz axiológica es un ejercicio de alta gerencia representado
a través de la ordenación rectangular de un conjunto de variables del
mismo tipo (valores y principios vs un grupo de referencia) que tiene
como fin ser una guía para formular la escala de valores de una
organización y constituirse en un apoyo para el diagnóstico a futuro,.
Es de gran importancia para las organizaciones porque permite
evidenciar el significado de los valores y principios corporativos
para los diferentes grupos de referencia

PARA QUE SIRVE.-

Ayuda y sirve para la elaboración de la escala de valores, para lo
cual se definirá lo siguiente:
1.- Los principios y valores corporativos , estableciendo cual es el
conjunto de valores al rededor de los cuales se constituirá la vida
organizacional de la empresa ya sea pública privada.
2.- Se identificará los grupos de interés de la empresa siendo
estos aquellas personas o instituciones con las cuales interactúa la
organización en la operacionalización y logro de sus objetivos
Estos son grupos de referencia : el Estado, la sociedad, los
colaboradores, los proveedores, los clientes, etc., con ellos la
organización interactúa y por ende, los comportamientos y calidad de
esta interacción rígidos por un principio corporativo.

GRUPO DE REFERENCIA PRINCIPIOS

ESTADO PAGO OPORTUNO DE IMPUESTOS
SOCIEDAD RESPONSABLIDAD SOCIAL
PROVEEDOR NEGOCIOS TRANSPARENTES
CLIENTE RESPETO
DIRECTOR PARTICIPACION
JEFE DEPARTAMENTAL RENTABILIDAD
OBRERO HONESTIDAD
REPONSABILIDAD
PRODUCTIVIDAD
 MATRIZ AXIOLOGICA

Grupo de ESTADO SOCIEDAD PROVEEDOR CLIENTE DIRECTOR JEFE EMPRE

referencia USUARIO DEPARTAM SA
ENTAL
Principios
CUMPLIMIENTO X X X X X X X
DE NORMA
RESPONSABLIDAD X X X X X
SOCIAL
NEGOCIOS X X X X X
TRANSPARENTES
COMPETITIVIDAD X X X
PARTICIPACION X X X X X X
RENTABILIDAD X x X
HONESTIDAD X X X X X X X
REPONSABILIDAD X X X X X X X
RESPONSABILIDAD AMBIENTAL

GRUPOS DE REFERENCIA: Sociedad, Estados, Clientes, familia

proveedores , colaboradores
Sociedad , Estado, Comunidad,
empresa, accionistas colaboradores
Propietarios, directivos, empleados,
colaboradores clientes, competencia
PRINCIPIOS.-Respeto humanismo, participación, excelencia,
competitividad.
Respeto, rentabilidad idoneidad, competitividad,
honestidad
Eficiencia, responsabilidad ambiental,
responsabilidad compromiso, efectividad,
adaptabilidad, transparencia, ética, equidad,
amabilidad, espeto , honestidad, cumplimiento
PRINCIPIOS BASICOS DE PELDAR
1.- EL RESPETO POR LAS PERSONAS. Las actividades diarias de
Peldar se inspiran en el respeto por las personas, sus valores y
creencias , respeto por los derechos y claridad en el cumplimiento
y exigencia de las responsabilidades mutuas .
2.- LOS VALORES ÉTICOS. El comportamiento de los miembros de
la organización debe basarse y ajustarse a los valores y principio s
éticos que tradicionalmente ha n inspirad o la vida de la organización:
honestidad, integridad y justicia .
Éstos son valores y principio s respetados por todos los miembros s
de la institución tanto e n sus relaciones internas como en las
externas frente a los clientes, la comunidad y el Estado.
3.- LA CALIDAD.- La calidad de Peldar es un a manera de vivir ,
una norma a de conducta , un valor , un comportamiento , es el reto
diario y permanente . La calidad total e n la organización es
compromiso y responsabilidad de todos los miembros de la familia
Peldar . Calidad en los insumos, procesos y productos. Calidad en
los procedimientos, e n la gestión administrativa. Calidad en la
relación humana .
4.- LA PRODUCTIVIDAD. - Productividad es condición para la
permanencia y el crecimiento de un a empresa que, si n o logra
estándares de eficiencia y eficacia, está seriamente e amenazada.
Las empresas exitosas son solamente productivas. Peldar seguirá
alcanzando o niveles óptimos de productividad que aseguren s u
desarrollo y el cumplimiento de sus obligaciones y
responsabilidades para con su personal , accionistas , clientes ,
proveedores y e l Estado.
5.- LA ACOMETIVIDAD. El éxito de un La empresas se mide en el
mercado. La competitividad exige conocimiento del mercado, altos
estándares de calidad, conocimientos y satisfacción oportuna de las
necesidades y expectativas del cliente y de u n compromiso integral
con la excelencia en el servicio. Peldar tiene que mantener su
liderazgo en el mercado. Para ello, hará de la calidad de su s
productos y de la excelencia e n e l servicio, s u compromiso y reto
permanentes
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO. -
Consiste en analizar cuál es la situación de la empresa en un
momento determinado a través de un doble análisis: análisis del
entorno y análisis interno. Así, conoce los retos a los que se ha de
enfrentar en un futuro próximo y sus posibilidades de hacerles frente
con éxito.

Fase que forma parte de la formulación estratégica dentro del

proceso de la Dirección Estratégica y que consiste en analizar cuál
es la situación de la empresa en un momento determinado a través
de un doble análisis: análisis del entorno (tanto general como
competitivo) y análisis interno.

Con el diagnóstico estratégico, la empresa es capaz de conocer

cuáles son los retos a los que se ha de enfrentar en un futuro próximo
y cuáles son sus posibilidades de hacer frente a ellos con éxito.

PROCESO

A través del diagnóstico estratégico, la empresa puede detectar

cuáles son sus oportunidades y amenazas (mediante el análisis del
entorno o análisis externo de la empresa) y cuáles son sus fortalezas
y debilidades (mediante el análisis de la situación interna de la
empresa). De esta manera, la empresa es capaz de determinar a qué
se enfrenta y con qué cuenta.

Para ello, la empresa deberá seguir un proceso que se estructura en

dos fases:

• 1) Análisis del entorno (externo): detección de los factores

clave de éxito o factores estratégicos del entorno.
•
• 2) Análisis interno: detección de los recursos y capacidades
clave para la empresa.

La siguiente figura muestra de manera gráfica las fases del proceso

del diagnóstico estratégico
La realización del diagnóstico estratégico exige de la utilización de
diferentes tipos de técnicas, las cuales se pueden agrupar en dos
clases:

1) Técnicas parciales: son las que se aplican sobre uno de los dos
análisis que constituyen el diagnóstico estratégico.

a) Técnicas de análisis del entorno: análisis PEST

(factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos)
y análisis de las fuerzas competitivas.

b) Técnicas de análisis interno: análisis de las áreas

funcionales, auditoría de recursos y capacidades, análisis
VRIO y análisis de la cadena de valor.

2) Técnicas globales: son aquellas que consideran conjuntamente

los dos análisis (el del entorno y el interno). La técnica más conocida
y de más fácil aplicación es la matriz o análisis DAFO FODA.
También se pueden utilizar otro tipo de técnicas más sofisticadas
como las matrices estratégicas.
CULTURA CORPORATIVA.-
La cultura corporativa constituye el conjunto de normas, valores y
pautas de conducta que comparten los integrantes de la empresa,
que se ve reflejado en sus comportamientos.
Es determinada por factores tales como: la personalidad de sus
directivos y empleados, por la historia de la compañía, el entorno
social donde se desarrolla, etc.
La cultura es un factor de integración, ya que los miembros del grupo
para sentirse parte deben cumplir con las pautas establecidas. Se
puede trabajar y gestionar sobre la misma para alinearla con la
filosofía y lograr una identidad coherente en todos los sentidos.
Es la manera como las organizaciones hacen las cosas como
establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas
empresariales , además de incluir lo que es importante para la
empresa , además la cultura influye la manera como los gerentes
las estrategias planteadas.
Es la que une fuertemente a los miembros con la organización, se
comprometen personalmente con ella y se identifican con sus
necesidades", para abarcar "las tradiciones y creencias de una
organización que la distinguen de otras organizaciones e infunden
una cierta vida al esqueleto de su estructura", definiéndola como "un
rico sistema de valores y creencias sobre una organización,
compartido por sus miembros, que lo distingue de otras
organizaciones.".

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
La dentro de la cultura Corporativa la investigación más reciente
sugiere las siguientes siete características principales, que, en
conjunto, captan la esencia de una organización:
1. INNOVACIÓN Y ASUNCIÓN DE RIESGOS. El grado hasta el cual
se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.

2. ATENCIÓN AL DETALLE. El grado hasta donde se espera que

los empleados demuestren precisión, análisis y atención al detalle.

3. ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS. El grado hasta donde la

administración se enfoca en los resultados o consecuencias, más
que en las técnicas y procesos utilizados para alcanzarlos.
4. ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS. El grado hasta donde
las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los
resultados sobre las personas dentro de la organización.

5. ORIENTACIÓN AL EQUIPO. El grado hasta donde las actividades

del trabajo están organizadas en torno a equipos, en lugar de
hacerlo alrededor de los individuos.

6. ENERGÍA. El grado hasta donde la gente es enérgica y

competitiva, en lugar de calmada.

7. ESTABILIDAD. El grado hasta donde las actividades

organizacionales prefieren el mantenimiento del statu quo en lugar
de insistir en el crecimiento.

Cada una de estas características existe en un continuum de bajo a

alto. De modo que la evaluación de la organización a partir de estas
siete características permite bosquejar un cuadro integrado de la
cultura organizacional.

CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS
Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las
culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos
destacar las siguientes:

1. INICIATIVA INDIVIDUAL: El grado de responsabilidad, libertad e

independencia que tienen los individuos.

2. TOLERANCIA DEL RIESGO: El grado en el que los empleados

son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

3. CONTROL: Número de reglas y cantidad de supervisión directa

que se usa para controlar el comportamiento de los empleados.

4. IDENTIDAD E INTEGRACIÓN: Grado en que los miembros se

identifican con la organización como un todo más que con su
particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y
en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de
una manera coordinada.

5. SISTEMA DE INCENTIVOS: El grado en el que los incentivos

(aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de
rendimiento del empleado frente a criterios tales como la
antigüedad, el favoritismo, etc.
6. TOLERANCIA DEL CONFLICTO: El grado en el que los
empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de
forma abierta.

7. MODELO DE COMUNICACIÓN: El grado en el que las

comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía
formal de autoridad.

El diagnóstico estratégico se divide en dos grandes diagnósticos: el

diagnostico interno y el diagnostico externo

DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO INTERNO.-

El diagnostico interno o análisis interno se orienta a precisar las

Fortalezas y Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la
empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos y
comerciales. Para lograr un análisis interno confiable se utiliza una
herramienta llamada Perfil de Capacidad interna o matriz DOFA o
FODA.

El análisis interno trata de identificar la estrategia actual y la posición

de la empresa frente a la competencia.

Deben evaluarse los recursos y habilidades de la empresa, con una

especial atención a la detección y a la eliminación de los puntos
débiles y potenciación de los puntos fuertes, así como la capacidad
de resistencia de la propia empresa, es decir, la fortaleza de la misma
en el caso de que la formulación estratégica falle.

Es fundamental para que la organización pueda comprender el

entorno que la rodea. Es necesario que el procesamiento ocurra de
forma continua y que considere su constante evolución a lo largo de
4 atapas: rastrear, monitorear, prever y evaluar.

1-. Rastrear: Identificar las señales de cambio en el entorno

contextual y sus tendencias.

2-. Monitorear: Análisis y evaluación constante respecto a los

indicadores monitoreados.

3-. Prever: Hacer proyecciones de los acontecimientos futuros a

partir de los análisis y evaluaciones que se han efectuado en la etapa
anterior.
4-. Evaluar: Determinar los efectos y las tendencias por orden de
importancia y tiempo, para hacer la planeación estrategias.

CONOCIMIENTO DEL ENTORNO CONTEXTUAL Y

MACROENTORNO:

El entorno contextual se entiende como la situacion en la que esta

inserta la organización. Como esta funciona como un sistema abierto,
realiza transacciones e intercambios con el contexto. Por lo tanto,
todo lo que sucede en su entorno externo influye en lo que sucede
en su interior.
Para tal efecto debe obtener información acerca del contexto de los
negocios, buscar las posibles amenazas y oportunidades y encontrar
la manera de evitar o enfrentar esas situaciones.

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO EXTERNO:

El análisis externo supone determinar los factores estratégicos del

entorno, a fin de detectar las posibles amenazas y oportunidades
para la empresa. Así serán factores significativos de estudio los
competidores actuales, su cuota de mercado, los posibles
competidores futuros, el desarrollo tecnológico, los sistemas de
información y comunicación, productos sustitutivos, etc.

Ninguna organización esta sola en el mundo. El entorno es dinámico

y cambiante, toda modificación en la organización puede alterar estos
factores del medio, al igual que toda variación en esos factores puede
transformar la organización. La organización debe conocer su
entorno para tener éxito.

Dentro de esto el Entorno Contextual externo tomara en cuenta los

siguiente:

1. Macroentorno
2. Entorno Demográfico
3. Entorno de las Relaciones
4. Competidores
5. Entorno Económico
6. Entorno Sociocultural
7. Organización
8. Clientes
9. Proveedores
MATRIZ DE ANÁLISIS DAFO O FODA.

La matriz de análisis DAFO o FODA, es una conocida herramienta

estratégica de análisis de la situación de la empresa.

El principal objetivo de aplicar la matriz DAFO en una organización,

es ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones
estratégicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del
acrónimo formado por las iniciales de los términos: debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades.

La matriz de análisis DAFO permite identificar tanto las

oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado,
y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra empresa.

ANÁLISIS EXTERNO.-

En el análisis externo de la empresa se identifican los factores

externos claves para nuestra empresa, como por ejemplo los
relacionados con: nuevas conductas de clientes, competencia,
cambios del mercado, tecnología, economía, etcétera. Se debe tener
un especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e
influyen directamente en su desarrollo. La matriz DAFO divide por
tanto el análisis externo en oportunidades y en amenazas.

• OPORTUNIDADES: representan una ocasión de mejora de la

empresa. Las oportunidades son factores positivos y con posibilidad
de ser explotados por parte de la empresa. Para identificar las
oportunidades podemos responder a preguntas como: ¿existen
nuevas tendencias de mercado relacionadas con nuestra empresa?,
¿qué cambios tecnológicos, sociales, legales o políticos se presentan
en nuestro mercado?.

• AMENAZAS: pueden poner en peligro la supervivencia de la

empresa o en menor medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si
identificamos una amenaza con suficiente antelación podremos
evitarla o convertirla en oportunidad. Para identificar las amenazas
de nuestra organización, podemos responder a preguntas como:
¿qué obstáculos podemos encontrarnos?, ¿existen problemas de
financiación?, ¿cuáles son las nuevas tendencias que siguen
nuestros competidores?
ANÁLISIS INTERNO.

En el análisis interno de la empresa se identifican los factores

internos claves para nuestra empresa, como por ejemplo los
relacionados con: financiación, marketing, producción, organización,
etc. En definitiva se trata de realizar una autoevaluación, dónde la
matriz de análisis DAFO trata de identificar los puntos fuertes y los
puntos débiles de la empresa.

• FORTALEZAS: Son todas aquellas capacidades y recursos con los

que cuenta la empresa para explotar oportunidades y conseguir
construir ventajas competitivas. Para identificarlas podemos
responder a preguntas como: ¿qué ventajas tenemos respecto de la
competencia?, ¿qué recursos de bajo coste tenemos disponibles?,
¿cuáles son nuestros puntos fuertes en producto, servicio,
distribución o marca?.

• DEBILIDADES: Son aquellos puntos de los que la empresa carece,

de los que se es inferior a la competencia o simplemente de aquellos
en los que se puede mejorar. Para identificar las debilidades de la
empresa podemos responder a preguntas como: ¿qué perciben
nuestros clientes como debilidades?, ¿en qué podemos mejorar?,
¿qué evita que nos compren?

PASOS PARA REALIZAR LA MATRIZ DAFO o FODA

Paso 1: Cuál es el objetivo

Este paso puede parecer lógico pero hay que mencionarlo. Para lo
cual realizamos las siguientes peguntas

¿Es la planificación estratégica del año?

¿Evaluación segmentada de los colaboradores?

¿Un mega proyecto de expansión?

Los asistentes deben tener claro la razón por la que están reunidos.

Paso 2: Definir las amenazas

• ¿Cómo está cambiando el panorama del mercado?
• ¿Qué está haciendo la competencia?
 • ¿Alguna debilidad puede ser una amenaza para la
empresa?
• ¿Están cambiando los estándares de calidad de nuestro
producto?
• ¿Qué obstáculos estamos enfrentando?
• ¿Cómo nos están afectando las medidas del gobierno?
Las amenazas son los factores que suponen riesgos para la
empresa. Son externas, por lo que difícilmente podemos controlarlas;
pero podemos elaborar planes de contingencia para enfrentarlas.

Las hay de todo tipo según la característica de la compañía. Por

ejemplo el aumento del dolar para una comercializadora que trae
productos de EE.UU, las políticas ambientales para una petrolera, el
aumento desmesurado en los precios de nuestros proveedores o el
desarrollo de tecnología de nuestra competencia.

Una buena práctica puede ser priorizar las amenazas según la

severidad y probabilidad de ocurrencia.

Paso 3: Cuáles son mis oportunidades

• ¿Cuáles son las tendencias del mercado a favor?
• ¿Qué cambios tecnológicos pueden presentar una
oportunidad?
• ¿Qué deberíamos hacer que no hemos hecho y ellos sí?

• ¿Qué eventos nos permitirán expandir la marca?

• ¿Cómo se están comportando las personas frente a
este tema?
• ¿Existe alguna fortaleza que podamos explotar?
Al igual que las amenazas, no tenemos control directo sobre las
oportunidades, pero sí que podemos desarrollar planes para
aprovecharlas. Estamos hablando de posibles ventajas para que la
empresa lo haga mejor, lo que puede significar la diferencia entre
esta y la competencia.

Un cambio en la percepción de los consumidores, la apertura de un

tratado comercial en el país y concursos púbicos empresariales son
ejemplos de oportunidades.

Incluso podemos ir más allá partiendo de nuestras debilidades. Si

conseguimos eliminar una debilidad, ¿se abre una oportunidad?
¿Esa fortaleza puede explotarse de manera diferente para que
suponga una oportunidad?
Paso 4: ¿Cuáles son mis fortalezas?
• ¿En qué somos mejores?
• ¿Cuáles son las ventajas de la empresa?
• ¿Cuáles son los factores que nos hacen merecedores
de esa oportunidad?
• ¿Cuál es nuestra propuesta de valor?
• ¿Como está nuestro músculo financiero?
• ¿Qué puntos fuertes ve el mercado en nosotros?
Las fortalezas son los aspectos positivos internos del negocio y que
por lo tanto están bajo control. Por lo general cuando pensamos en
fortalezas se nos viene a la cabeza aquello en lo que somos buenos,
pero podemos ir más allá preguntándole a los clientes y al mercado,
¿qué piensa de nosotros? Si hemos hecho las cosas bien, algunas
respuestas serán fortalezas.

Las fortalezas también pueden aflorar a nivel de procesos. Quizá

tenemos un estupendo equipo de ventas o u optimo servicio
postventa.

Ejemplos de fortalezas puede ser certificaciones recibidas, patentes,

el conocimiento de la organización y sedes en diferentes lugares.

Paso 5: Detectar las debilidades

• ¿En qué podemos mejorar?
• ¿Qué deberíamos dejar de hacer?
• ¿Qué aspectos negativos ha mencionado el mercado y
los clientes?
• ¿Por qué estamos perdiendo las ventas?
• ¿En qué nos falta más experiencia?
• ¿Qué tiene la competencia que no tengamos nosotros y
nos esté afectando?
Aspectos que aun cuando están bajo control o pueden ser
controlados, significan desventajas frente a la competencia y hacia la
consecución de los objetivos.

La falta de experiencia, mala ubicación, desperdicios del proceso y

mala calidad del producto son ejemplos de debilidades.

Paso 6: Definir las estrategias

Las estrategias se trazan comparando fortalezas, oportunidades, amenazas y
debilidades.

¿De qué forma podemos usar nuestras fortalezas para aprovechar nuestras
oportunidades? ENFOQUE DE ÉXITO
¿Cómo se pueden usar nuestras fortalezas para mitigar las
amenazas? ENFOQUE DE REACCIÓN
¿Cómo podemos aprovechar las oportunidades para corregir nuestras
debilidades? ENFOQUE DE ADAPTACIÓN
¿Cómo podemos mantenernos en pie aun con las amenazas
vistas? ENFOQUE DE SUPERVIVENCIA
En síntesis, toma cada aspecto de un elemento de tu matriz FODA y compáralo
con otro elemento.

Una vez terminado el análisis DAFO trataremos de aprovechar

nuestros puntos fuertes para sacar el máximo partido a las
oportunidades que ofrece el mercado, y de reducir las amenazas
detectadas, corrigiendo o eliminando nuestros puntos d
ESQUEMA DE UNA MATRIZ DAFO
ANÁLISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO
N DEBILIDADES AMENAZAS
E
G
1.- 1.-
A
T 2.- 2.-
I 3.- 3.-
V 4.- 4.-
O
P FORTALEZAS OPORTUNIDADES
O 1.-
S
1.- 2.-
I
T 2.- 3.-
I 3.- 4.-
V 4.-
O