2

EDITORIAL
Es de gran satisfacción presentarles el pri-
mer número de la revista digital, Liderazgo Em-
presarial Este primer número nace como un ob-
jetivo del Seminario Avanzado El Gerente como
Líder Empresarial del Doctorado en Gerencia de
la Universidad Yacambú (UNY). Cumple funcio-
nes importantes para la construcción, análisis y
difusión del conocimiento científico sobre nue-
vas concepciones, teorías y praxis del liderazgo
en las organizaciones públicas y privadas en Ve-
nezuela.
En este primer número nos enfocamos en
el liderazgo y su evolución, así como las actuales
tendencias del liderazgo para el desarrollo de las
organizaciones públicas y privadas venezolanas,
para lo cual se están publicando cuatro artículos
que aportan el avance de la teoría y práctica del
liderazgo.
El primer artículo titulado "De gerente al
líder, entre el ser y el deber ser" analiza el papel
paradigmático que debe representar el profesio-
nal que guía, dirige y desempeña cargos de suma
importancia en el ámbito administrativo de cual-
quier organización.
El segundo artículo titulado "Evolución y
tendencias del liderazgo para el desarrollo de las
organizaciones venezolanas", describe la evolu-
ción y tendencias del liderazgo para el desarrollo
de las organizaciones venezolanas, enfatizando
en el papel que el liderazgo ejerce sobre las mis-
mas.
El tercer artículo titulado "Tendencias del
liderazgo formal e informal como factor determi-
nante de la gerencia en Venezuela" responde a
los interrogantes ¿cuáles son las concepciones
del liderazgo formal e informal?, ¿qué caracteriza
a estos tipos de liderazgo? y, finalmente ¿cuáles
son las tendencias de estos tipos de liderazgo
como factor determinante de la gerencia venezo-
lana?.
REVISTA El cuarto artículo titulado "Tendencias del
liderazgo empresarial en las organizaciones",
COORDINADOR muestra una revisión bibliográfica sobre las ten-
Dr. Edgar Gómez dencias del liderazgo para el siglo XXI, teniendo
presente que las organizaciones actuales son
complejas, permeadas por los avances tecnológi-
cos y la rapidez de la información y la comunica-
Diseño y Diagramación
ción en una sociedad cada vez más globalizada.
Mercedes García Este primer número pretende ser un aporte
científico desde la teoría y praxis del estudio so-
bre el liderazgo en las organizaciones.

3
AUTORES COLABORADORES

4
 CONTENIDO

•Del gerente a líder. Entre el ser y el deber ser.

•Msc. Daniel J. Dorta 7

•Evolución y tendencias del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones

venezolanas.
•Msc. Alexandra Márquez 19

•Tendencias del liderazgo formal e informal como factor determinante de la gerencia en

Venezuela.
•MSc. Melvin Brito 31
•Tendencias actuales del liderazgo empresarial en las organizaciones.

•Msc. Mercedes García Duno 38

•Reseña de Libros 48

5
ARTICULOS

6
 DEL GERENTE AL LÍDER.
ENTRE EL SER Y EL DEBER SER

Msc. Daniel J. Dorta

josiacom@gmail.com
Doctorando en gerencia de la universidad Yacambú

RESUMEN
Generalmente las personas asumen que un gerente, por defecto, es un líder. En la realidad existen muchas
características que diferencian a uno de otro, pues un líder y un gerente suelen desempeñar distintos pa-
peles dentro de una organización. Este artículo, busca aclarar el papel paradigmático que debe representar
el profesional que guía, dirige y desempeña cargos de suma importancia en el ámbito administrativo de
cualquier organización, y que a la vez posee la intención de desarrollarse con un garante de llevar al equi-
po de la organización al éxito y persuada a los miembros de la organización a seguirle, para convertirse
en un líder organizacional.

Palabras clave: Liderazgo, Gerencia, Líder organizacional.

From Manager to Leader

Between being and should be

ABSTRAC

People generally assume that a manager, by default, is a leader. In reality there are many features that
differentiate one from another, as a leader and a manager often play different roles within an organiza-
tion. This article seeks to clarify the paradigmatic role should represent the professional guide, directs
and plays charges of utmost importance in the administrative area of any organization, and that in turn
has the intention to develop a guarantor to lead the team organization to success and persuade the mem-
bers of the organization to follow , to become an organizational leader.

Keywords: Leader ship, Management, Organizational Leader.

7
 INTRODUCCION rencias entre estos términos, partiendo de la base

Para fijar los conceptos de suma importancia gerencia hasta formar el liderazgo, es decir el per-

recuerdo a O´brien J. (2008) en su artículo en línea fil general que debe perseguir un gerente para ser

que ilustra la gerencia como un cargo que ocupa el considerado un líder dentro de su organización.

director de una empresa lo cual tiene dentro de sus

GERENCIA
múltiples funciones, representar a la sociedad fren-
La gerencia es un cargo que ocupa el direc-
te a terceros y coordinar todos los recursos a través
tor de una empresa lo cual tiene dentro de sus múl-
del proceso de planeamiento, organización, direc-
tiples funciones, representar a la sociedad frente a
ción y control a fin de lograr objetivos estableci-
terceros y coordinar todos los recursos a través del
dos. Henry, Siskl y Mario Sverdlik (1979) expre-
proceso de planeamiento, organización dirección y
san: El término, refiriéndose a gerencia, es difícil
control a fin de lograr objetivos establecidos.
de definir: significa cosas diferentes para personas

diferentes. Algunos lo identifican con funciones TIPOS DE GERENCIA

realizadas por empresarios, gerentes o superviso- En la gerencia existen tres tipos los cuales

res, otros lo refieren a un grupo particular de per- son:

sonas. La gerencia patrimonial. Este tipo de geren-

Para los trabajadores; gerencia es sinónimo cia es aquella que en la propiedad, los puestos

del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de traba- principales de formulación de principios de acción

jo… De allí que, en muchos casos la gerencia y una proporción significativa de otros cargos su-

cumple diversas funciones porque la persona que periores de la jerarquía son retenidos por miem-

desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvol- bros de una familia extensa.

verse como administrador, supervisor, delegador, La gerencia política. La gerencia política es

etc. De allí la dificultad de establecer una defini- menos común y al igual que la dirección patrimo-

ción concreta de ese término. nial, sus posibilidades de supervivencia son débi-

Por otro lado, el liderazgo ha sido un tema les en las sociedades industrializantes modernas,

sobre el cual se ha hablado tanto que se le puede ella existe cuando la propiedad, en altos cargos

llegar a desestimar, sin embargo es tan vigente decisivos y los puestos administrativos claves es-

ahora como en cualquier tiempo y absolutamente tán asignados sobre la base de la afiliación y de las

necesario, este articulo persigue ejecutar un análi- lealtades políticas.

sis teórico para desarrollar las similitudes y dife-

8
 La gerencia por objetivos. La gerencia por blecer que la gerencia es requerida siempre que

objetivos se define como el punto final o meta ha- haya un grupo de individuos con objetivos deter-

cia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El esta- minados.

blecimiento de un objetivo es en efecto, la deter- LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

minación de un propósito, y cuando se aplica a una Cuando estudiamos la Gerencia como una

organización empresarial, se convierte en el esta- disciplina académica, es necesaria considerarla

blecimiento de la razón de su existencia. como un proceso. Cuando la gerencia es vista co-

mo un proceso, puede ser analizada y descrita en

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
términos de varias funciones fundamentales. Sin
En una empresa siempre se da la necesidad
embargo, es necesaria cierta precaución. Al discu-
de una buena gerencia y, para ello, se nos hace ne-
tir el proceso gerencial es conveniente, y aún nece-
cesario la formulación de dos tipos de preguntas
sario, describir y estudiar cada función del proceso
claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es
separadamente. Como resultado, podría parecer
necesaria?
que el proceso gerencial es una serie de funciones
La respuesta a esta pregunta define, en parte,
separadas, cada una de ellas encajadas ajustada-
un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La ge-
mente en un compartimiento aparte. Esto no es así
rencia es responsable del éxito o el fracaso de un
aunque el proceso, para que pueda ser bien enten-
negocio. La afirmación de que la gerencia es res-
dido, deberá ser subdividido, y cada parte compo-
ponsable del éxito o el fracaso de un negocio nos
nente discutida separadamente. En la práctica, un
dice por qué necesitamos una gerencia, pero no
gerente puede ejecutar simultáneamente, o al me-
nos indica cuándo ella es requerida.
nos en forma continuada, todas o algunas de las
Siempre que algunos individuos formen un
siguientes cuatro funciones: planeamiento, organi-
grupo, el cual, por definición, consiste de más de
zación, dirección y control.
una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace
Planeamiento: cuando la gerencia es vista
necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de
como un proceso, planeamiento es la primera fun-
lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo
ción que se ejecuta. Una vez que los objetivos han
deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
sido determinados, los medios necesarios para lo-
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la
grar estos objetivos son presentados como planes.
gerencia debe proveer liderato, dirección y coordi-
Los planes de una organización determinan su cur-
nación de esfuerzos para la acción del grupo. De
so y proveen una base para estimar el grado de éxi-
esta manera, la cuestión cuándo se contesta al esta-

9
to probable en el cumplimiento de sus objetivos. una firma cuyo objetivo es transportar gas natural

Los planes se preparan para actividades que re- por medio de un gasoducto.

quieren poco tiempo, años a veces, para comple- Dirección: esta tercera función gerencial en-

tarse, así como también son necesarios para pro- vuelve los conceptos de motivación, liderato, guía,

yectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de

alcance podemos encontrarlos en programas de estos términos tiene una connotación diferente,

desarrollo de productos y en las proyecciones fi- todos ellos indican claramente que esta función

nancieras de una compañía. En la otra punta de la gerencial tiene que ver con los factores humanos

escala del tiempo, un supervisor de producción de una organización. Es como resultado de los es-

planea el rendimiento de su unidad de trabajo para fuerzos de cada miembro de una organización que

un día o una semana de labor. Estos ejemplos re- ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir

presentan extremos en la extensión de tiempo cu- la organización de manera que se alcancen sus ob-

bierta por el proceso de planeamiento, y cada uno jetivos en la forma más óptima posible, es una fun-

de ellos es necesario para lograr los objetivos pre- ción fundamental del proceso gerencial.

fijados por la compañía. Control: la última fase del proceso gerencial

Organización: para poder llevar a la práctica es la función de control. Su propósito, inmediato

y ejecutar los planes, una vez que estos han sido es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la

preparados, es necesario crear una organización. ejecución en relación con los patrones de actua-

Es función de la gerencia determinar el tipo de or- ción y, como resultado de esta comparación, deter-

ganización requerido para llevar adelante la reali- minar si es necesario tomar acción correctiva o

zación de los planes que se hayan elaborado. La remediar que encauce la ejecución en línea con las

clase de organización que se haya establecido, de- normas establecidas. La función de control es ejer-

termina, en buena medida, el que los planes sean cida continuadamente, y aunque relacionada con

apropiada e integralmente apropiados. A su vez los las funciones de organización y dirección, está más

objetivos de una empresa y los planes respectivos íntimamente asociada con la función de planea-

que permiten su realización, ejercen una influencia miento. La acción correctiva del control da lugar,

directa sobre las características y la estructura de la casi invariablemente, a un replanteamiento de los

organización. Una empresa cuyo objetivo es pro- planes; es por ello que muchos estudiosos del pro-

veer techo y alimento al público viajero, necesita ceso gerencial consideran ambas funciones como

una organización completamente diferente de la de parte de un ciclo continuo de planeamiento-control

10
-planeamiento. efectiva coordinación hasta que no se cuente con

una meta o propósito establecido. Así, un objetivo

OBJETIVOS DE LA GERENCIA
puede ser definido como el punto final (o meta)
Nombrando algunos de los objetivos de la
hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
gerencia, tenemos los siguientes: Posición en el
establecimiento de un objetivo es, en efecto, la de-
mercado; Innovación; Productividad; Recursos
terminación de un propósito, y cuando se aplica a
físicos y financieros. Rentabilidad, rendimientos
una organización empresarial, se convierte en el
de beneficios; Actuación y desarrollo gerencial;
establecimiento de la razón de su existencia. Para
Actuación y actitud del trabajador; Responsabili-
lograr el máximo de efectividad de su fijación de
dad social.
objetivos, una organización debe determinarlos

LA GERENCIA POR OBJETIVOS antes de iniciar el proceso gerencial de plantear,

La fijación de los objetivos, la utilización de organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo

éstos en el proceso gerencial y la medición de la puede requerir intensa investigación, pero ello no

ejecución, tanto individual como de la organiza- lo hace parte del proceso de planeamiento. La fun-

ción en su conjunto, comparada con estos objeti- ción de planear se realiza conjuntamente con los

vos se conocen como gerencia por objetivos tres procesos gerenciales, con el propósito de cum-

(GPO). La GPO implica, además, que los objeti- plir objetivos predeterminados.

vos se fijan conjunta o participativamente por su-

LIDERAZGO
periores y subordinados y que el desempeño de los
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías
subordinados se aprecia o mide en término del gra-
e investigación del liderazgo, señala que "existen
do de cumplimiento o logro de tales objetivos. Pa-
casi tantas definiciones del liderazgo como perso-
ra comprender los fundamentos de la GPO, es ne-
nas que han tratado de definir el concepto”. Aquí,
cesario definir un objetivo y destacar su importan-
se entenderá el liderazgo gerencial como el proce-
cia en forma precisa y concisa.
so de dirigir las actividades laborales de los miem-
Definición del objetivo: administrar una em-
bros de un grupo y de influir en ellas. Esta defini-
presa sin objetivos predeterminados es tan frus-
ción tiene cuatro implicaciones importantes: En
trante y sin sentido como navegar un navío sin
primer término, el liderazgo involucra a otras per-
destino. Para la gerencia no hay dirección para sus
sonas; a los empleados o seguidores. Los miem-
esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos,
bros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
ni tampoco puede haber la necesaria dirección y
órdenes del líder, ayudan a definir la posición del

11
líder y permiten que transcurra el proceso del lide- Chiavenato, Idalberto (1993) destaca lo si-

razgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades guiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal

del liderazgo serían irrelevante. ejercida en una situación, dirigida a través del pro-

En segundo, el liderazgo entraña una distri- ceso de comunicación humana a la consecución de

bución desigual del poder entre los líderes y los uno o diversos objetivos específicos".

miembros del grupo. Los miembros del grupo no Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda

carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo una gran relación con las actividades administrati-

hacen, a las actividades del grupo de distintas ma- vas y el primero es muy importante para la segun-

neras. Sin embargo, por regla general, el líder ten- da, el concepto de liderazgo no es igual al de admi-

drá más poder. nistración. Warren Bennis, al escribir sobre el lide-

El tercer aspecto del liderazgo es la capaci- razgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho

dad para usar las diferentes formas del poder para que la mayor parte de las organizaciones están so-

influir en la conducta de los seguidores, de diferen- breadministradas y sublidereadas. Una persona

tes maneras. De hecho algunos líderes han influido quizá sea un gerente eficaz (buen planificador y

en los soldados para que mataran y algunos líderes administrador), justo y organizado, pero carente de

han influido en los empleados para que hicieran las habilidades del líder para motivar. Otras perso-

sacrificios personales para provecho de la compa- nas, tal vez, sean líder eficaces –con habilidad para

ñía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspec- desatar el entusiasmo y la devolución-, pero caren-

to del liderazgo. tes de las habilidades administrativas para canali-

El cuarto aspecto es una combinación de los zar la energía que desatan en otros. Ante los desa-

tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es fíos del compromiso dinámico del mundo actual de

cuestión de valores. James MC Gregor Burns argu- las organizaciones, muchas de ellas están aprecian-

menta que el líder que para por alto los componen- do más a los gerentes que también tienen habilida-

tes morales del liderazgo pasará a la historia como des de líderes.

un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
Es importante por ser la capacidad de un jefe
seguidores suficiente información sobre las alterna-
para guiar y dirigir. Una organización puede tener
tivas para que, cuando llegue el momento de res-
una planeación adecuada, control y procedimiento
ponder a la propuesta del liderazgo de un líder,
de organización y no sobrevivir a la falta de un lí-
puedan elegir con inteligencia.
der apropiado.

12
 Es vital para la supervivencia de cualquier donde "pertenecer". La medida del liderazgo se

negocio u organización. Muchas organizaciones convirtió en la capacidad de organizarse.

con una planeación deficiente y malas técnicas de 4.- Edad del liderazgo e innovación. A medi-

organización y control, han sobrevivido debido a la da que se incrementa la taza de innovación, con

presencia de un liderazgo dinámico. frecuencia los productos y métodos se volvían ob-

soletos antes de salir de la junta de planeación. Los

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
líderes del momento eran aquellos que eran extre-
A medida que cam-
madamente innovadores y podían manejar los pro-
bian las condiciones
blemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
y las personas, cam-
5.- Edad del liderazgo de la información. Las
bian los estilos de
tres últimas edades se han desarrollado extremada-
liderazgo. Actual-
mente rápido (empezó en la década de los 20). Se
mente, la gente bus-
ha hecho evidente que en ninguna compañía puede
ca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus
sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo
metas. Históricamente, han existido cinco edades
se maneja la información. El líder moderno de la
del liderazgo y, actualmente, estamos en un perio-
información es aquella persona que mejor la proce-
do de transición hacia la sexta. Ellas son:
sa, aquella que la interpreta más inteligentemente y
1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante
la utiliza en la forma más moderna y creativa.
este período la principal amenaza era la conquista.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Las carac-
La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandata-
terísticas del liderazgo que describiremos han per-
rio despótico y dominante que prometiera a la gen-
manecido casi constantes durante todo el siglo pa-
te seguridad a cambio de su lealtad y sus impues-
sado. Pero con la mayor honestidad, no podemos
tos.
predecir qué habilidades especiales van a necesitar
2.- Edad del liderazgo comercial. A comien-
nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo
zo de la edad industrial, la seguridad ya no era la
conjeturas probables. Los líderes necesitan saber
función principal de liderazgo la gente empezaba a
cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a ne-
buscar aquellos que pudieran indicarle como levan-
cesitar saber cómo pensar para poder analizar y
tar su nivel de vida.
sintetizar eficazmente la información que están re-
3.- Edad del liderazgo de organización. Se
cibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedica-
elevaron los estándares de vida y eran más fáciles
ción debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán
de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a

13
que los líderes dirigen gente, no cosas, números o O SE ES GERENTE O SE ES LÍDER

proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar Para explicar la diferencia entre un gerente y

la que la gente quiera con el fin de motivar a quie- un líder tenemos que entender sobre qué se enfoca

nes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su cada uno. El gerente suele enfocarse en los proce-

capacidad de escuchar para describir lo que la gen- sos, en resolver problemas rápidamente y en man-

te desea. tener el control de su organización, así como en

Hay una gran relación entre gerente y líder, seguir las directrices que el dan. El líder por el

ya que el gerente ejerce un liderazgo, sin embargo, contrario es aquel que tiene una visión completa

no todo gerente lleva a cabo un ejercicio óptimo de del negocio y de cómo afectan sus decisiones al

su liderazgo y no todo líder sabe gerenciar. Marcus mismo. Es aquel que se preocupa por el bienestar

Buckingham (2006) propone las diferencias entre de su gente y por su crecimiento, es quien se en-

ambos perfiles. El gerente ejerce un liderazgo y el frenta triunfante al caos y se enfoca en la innova-

mismo está determinado por la forma en que admi- ción para mejorar continuamente. Bennis (2009)

nistra sus propios paradigmas. Pero, para que el explica las distinciones que él ve entre un líder y

gerente sea un buen líder, debe ser innovador, no un gerente.

quedarse en una visión limitada de las cosas, sino 1. Un líder y un gerente pueden distinguirse

capaz de observar más allá haciendo posible el cre- ya que el líder recibe el poder de sus seguidores,

cimiento, la transformación y evolución de las per- mientras que el gerente recibe el poder que le otor-

sonas o empresas que gerencia. Es decir, cambian- ga su jefe inmediato. Los líderes suelen poseer ca-

do cuando así lo amerite los paradigmas, asumien- risma, lo que genera que las masas se sientan atraí-

do otros que le favorezcan. das ante esas personas. Es por esto que, el carisma

se convierte en una gran ventaja del líder sobre el

gerente. Por su parte, el gerente, al ser designado

por su jefe suele ser cuestionado en cuánto al caris-

ma.

2. En el concepto básico de gerencia, el ma-

nager o gerente, se desarrolla como un gestor. Se

centra en la eficacia y no en la eficiencia. No toma

iniciativas y tiene una visión parcial de lo que ocu-

rre en la empresa, no toma riesgos, ni promueve la

14
mejora continua, pues teme que las cosas se salgan cargan de involucrar a partir de un proceso de co-

de las normas ya establecidas. municación, empuja a todos a trabajar juntos, in-

El líder actual se caracteriza por tener una cluso utilizando relaciones informales, para conse-

visión más general, analiza los problemas y situa- guir compromiso.

ciones y toma decisiones de forma rápida. Prefiere 6. En cuanto a los resultados obtenidos, los

la eficiencia, sin preocuparle mucho el corto plazo, gerentes estabilizan, controlan y resuelven proble-

se centra en las personas, enmarcando su actitud mas. Dosifican energías e intentan evitar los malos

humanista al pensamiento gerencial emergente, el resultados para estabilizar. Por el contrario, los lí-

líder fomenta las iniciativas de cada miembro de su deres motivan, transmiten energía e intentan que

equipo, aporta energía y se arriesga para obtener las cosas mejoren.

resultados, un líder acepta ideas coherentes que Desde la perspectiva de este autor, Bu-

puedan servir para alcanzar los objetivos propues- ckingham (2006) otorga características de líderes a

tos. los gerentes, Buckingham señala sobre los geren-

3. Se puede diferenciar a los líderes de los tes: El punto de partida del gerente es el empleado.

gerentes, en que cuándo un líder abandona una em- Su labor consiste en estudiar la diversidad de talen-

presa sus seguidores van detrás de él o reaccionan tos, destrezas, conocimientos, experiencias y metas

de forma negativa frente al abandono. Mientras, de cada persona y con base en ellos, diseñar un fu-

cuando un gerente se va, los trabajadores le hacen turo específico en el cual la persona pueda tener

una despedida y le desean lo mejor. éxito. El foco de su atención es el éxito de esa per-

4. Los gerentes crean planes, planifican y sona. Buckingam considera que un gerente debe

presupuestan. Ponen orden, eliminan riesgos, velan poseer cuatro destrezas fundamentales, seleccionar

por el corto plazo, hacen razonamientos deducti- bien al personal, definir con claridad las expectati-

vos, mientras que los líderes establecen direccio- vas, manejo del elogio y el reconocimiento así co-

nes, que implican ruptura, adoptan riesgos, ven a mo mostrar interés por la gente. Lo importante para

largo plazo y usan razonamientos inductivos, es el gerente es la gente, ya que es justamente a través

decir aportan visión a la organización, de ella que logra cumplir con las necesidades y re-

5. En lo que respecta a la organización de la querimientos del cliente y de los accionistas.

empresa, los gerentes se preocupan de organizar y Por otro lado, al Líder se le considera al ver

asignar personal. Toman decisiones centradas en las cosas de manera diferente. Comienza con su

trabajos especializados, dentro de una estructura imagen del futuro. Ese mejor futuro es el tema de

formal, para cumplir resultados. Los líderes se en- sus conversaciones, de sus pensamientos, de sus
15
desvelos. Ese futuro es lo que diseña y perfecciona, entusiasmo entre sus compañeros, es aquel que en-

y es sólo cuando tienen la imagen clara en su men- seña a su equipo de trabajo, motiva a su equipo de

te que se dedica a convencer a otros del éxito que trabajo para obtener un triunfo compartido, propo-

podrán alcanzar en ese futuro que tiene en su men- ne soluciones y siempre tiene en cuenta la opinión

te, pero durante todo el proceso, el futuro sigue de las demás personas. Hacer las cosas bien, de

siendo el foco de su atención. Respecto a los Líde- buen ánimo, incentivar, comunicarse efectivamen-

res, Buckingham señala que su trabajo es descubrir te, son barreras que debe superar el gerente que

la universalidad, en contraste con las particularida- quiere ser un líder.

des que detecta el Gerente en cada persona. El tra- Los líderes son capaces de tener una visión

bajo del líder es detectar que es atractivo para to- de hacia dónde quieren llevar su empresa o su

dos. Los líderes deben mostrar 3 disciplinas bási- equipo de trabajo más allá de la operación del día a

cas para lograr su cometido que son destinar tiem- día. Con una mezcla de imaginación y técnicas de

po para reflexionar, seleccionar a los héroes con planificación se puede diseñar el futuro de una ma-

mucho cuidado, empleados ejemplares dentro de la nera razonablemente sólida, los líderes creen en el

empresa y practicar. éxito como algo factible y saben que aunque la

Para Cubillos y Torres (2015) un gerente se realidad es dura son capaces de manejarla. El líder

caracteriza por la eficiencia y la eficacia que éste de hoy, carece de relaciones interpersonales con

tenga para lograr las metas de su empresa. Todo los que le rodean, tiene un poder de atracción de

gerente debe tener la capacidad de reducir al míni- clientes increíble, es pieza clave en los negocios de

mo los recursos usados para alcanzar los objetivos hoy, su iniciativa es reconocida predicando con el

de la empresa, debe tratar siempre de hacer las co- ejemplo.

sas bien y tener la capacidad para determinar lo El líder no tiene nada que ver con el puesto,

que se debe hacer para llegar al éxito y no fracasar. como piensan muchas personas, sino con la capaci-

Todo gerente por el solo hecho de ser gerente dad de tomar decisiones y guiar a los demás hacia

no es un líder puede ser un líder siempre y cuando una dirección determinada. La forma específica de

haga las cosas bien, ser un líder no es aquel que cada líder para guiar a los demás es tan variable

tiene un rango importante en la empresa, ser un como los diferentes tipos de caracteres y formas de

líder no es mandar es hacer bien las cosas para que ser. Habrán líderes enérgicos y apasionados, tam-

la empresa funcione bien, el líder es aquel que la bién los que son tranquilos y persuasivos e incluso

mayoría de las veces está de buen ánimo y genera existen líderes gritones, enojones y mandones, pero

16
esto es lo que hace a los líderes únicos e incompa- progresado hasta lo que es hoy en día. La impor-

rables. El gerenciar y liderar son elementos que se tancia de un líder es fundamental en la sociedad,

deben combinar para el logro de un fin común que en las organizaciones y hasta en los hogares. Sin

es el éxito organizacional. embargo, no todos llegan a desarrollar un verdade-

El líder es aquel que respalda a su equipo, el ro espíritu de liderazgo, debido a que nuestro en-

que potencia a las personas para que se desarrollen torno nos programa para ser seguidores. Algunas

sus inquietudes, iniciativas y creatividad. El líder personas viven sus vidas dependiendo totalmente

fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, de otros, sin pensar en qué quieren lograr, y guar-

el desarrollo personal. Un aspecto importante que dando en sus mentes, conceptos, ideas y peor aún

se debe mencionar es que el liderazgo se produce sueños y metas ajenas.

en diferentes aspectos de la vida, un padre de fami-

lia puede ser un líder en el hogar y dirigir correcta-

mente hacia el éxito el destino de su familia.

No sólo por las acciones que logra que otros

lleven a cabo, sino por los objetivos y resultados

que él mismo tiene en su mente, en todo momento.

Si vamos a liderar, que nuestro liderazgo sea mul-

tidisciplinar y tengamos en cuenta que si no deci-

dimos liderar, inevitablemente caeremos en la ca-

tegoría de seguidores. Cualquier profesional pue-

REFERENCIAS
de llegar a gerenciar una empresa sin importar el
Bennis, W. (2009), “Convertirse en líder”. New
título profesional que tenga y si cuenta con la ex-
York, Estados Unidos de América.
periencia necesaria para asumir el reto. Todo ge-
Buckingham M. (2006) “Lo único que usted debe
rente y además con espíritu de líder busca obtener
saber para ser un gerente y líder excepcional
resultados que son los que dan credibilidad al ge-
y alcanzar el éxito duradero”. Estados Uni-
rente, a sus conocimientos, a la planeación estraté-
dos de América.
gica que haya diseñado, a su liderazgo con el equi-
Campillo, H. (1998). “Diccionario Académico En-
po y a la actitud positiva con la que hay que en-
ciclopédico”. Ediciones Fernández, México
frentar los retos personales y profesionales.
Cubillos B. y Torres D. (2015) “Gerentes Líder”.
Sin líderes, el mundo no habría avanzado y
Corporación Universitaria de Dios. Soacha,

17
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Gerencia de Empresas”. South-Westewrn

Publishing CO. Estados Unidos de América.

Zambrano M. (1980) “Normas Para la Presenta-

ción de un Trabajo Monográfico”. Fe y Ale-

gría, Caracas, Venezuela.

18
 EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS DEL LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO DE
LAS ORGANIZACIONES VENEZOLANAS
Msc. Alexandra Márquez
Universidad Nacional Experimental del Táchira
amarquez@unet.edu.ve
Doctorando en Gerencia de la universidad Yacambú

RESUMEN
El liderazgo es un proceso complejo, que tiene que ver con la gente. El objetivo del trabajo es analizar la
evolución y tendencias del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones públicas y privadas en Vene-
zuela, dado el rol que el liderazgo ejerce sobre la organización, para ello, se hace una revisión bibliográfica
y documental. Se realizó una breve revisión de los diferentes enfoques del liderazgo desde las posturas clá-
sicas así como una descripción de las tendencias modernas del liderazgo. Asimismo, se describió la evolu-
ción de la industrialización en Venezuela a partir de 1950 hasta la actualidad, y cómo se fue transformando
el estilo del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones venezolanas. Entre las conclusiones se tie-
nen que el liderazgo de las organizaciones venezolanas en el siglo XX tiene una baja orientación al logro,
una elevada orientación al poder y filiación, además de un marcado locus de control externo. No obstante,
está emergiendo un liderazgo alternativo, con responsabilidad social, preocupado por la gente y sus necesi-
dades sociales.

Palabras Clave: Evolución, tendencia, liderazgo, organizaciones venezolanas.

EVOLUTION AND TRENDS OF LEADERSHIP DEVELOPMENT VENEZUELAN ORGANIZA-

TIONS

ABSTRACT
Leadership is a complex process that has to do with people. The objective of this study is to analyze the
evolution and trends of leadership for the development of public and private organizations in Venezuela,
given the role that leadership has on the organization to do so, a literature and document revision. A brief
review of the different approaches to leadership positions from classic and a description of modern trends
of leadership took place. Likewise, the evolution of industrialization in Venezuela described from 1950 to
the present, and how it was changing the style of leadership for the development of Venezuelan organiza-
tions. Among the findings are that the leadership of Venezuelan organizations in the twentieth century has
low achievement orientation, a high orientation to power and affiliation, as well as a marked external locus
control. However, it is emerging alternative leadership, with social responsibility, concerned about people
and their social needs.

Key Words: Evolution trend, leadership, Venezuelan organizations.

19
 INTRODUCCIÓN describir la evolución y tendencias del liderazgo

El liderazgo es un proceso complejo, que va para el desarrollo de las organizaciones públicas y

más allá de las actividades de planificación, orga- privadas en Venezuela, haciendo énfasis en el pa-

nización y control de actividades y de procesos, es pel que el liderazgo ejerce sobre las organizacio-

decir, el liderazgo está vinculado con la adaptación nes, para ello, se hace una revisión bibliográfica y

al cambio (Petit, 2012). Las organizaciones públi- documental. El artículo se estructura en tres partes.

cas y privadas dependen, para crecer y sobrevivir En la primera se hace una breve revisión de los di-

en el tiempo del liderazgo de sus dirigentes. De ferentes enfoques del liderazgo desde las posturas

acuerdo a Guadalupe & Gómez (2008), un buen clásicas, así como una descripción de las tenden-

líder debe reunir cuatro condiciones básicas: com- cias modernas del liderazgo. En la segunda parte se

promiso con la misión, comunicación de la visión, describe la evolución de la industrialización en Ve-

confianza en sí mismo e integridad personal. Por nezuela a partir de 1950 hasta la actualidad, y có-

tanto, la tarea del líder no es tan fácil, debe ser ca- mo ha evolucionado el estilo del liderazgo para el

paz de tener muy buena comunicación y una capa- desarrollo de las organizaciones venezolanas. Fi-

cidad de integración, es hacer que los miembros de nalmente, se expone algunas reflexiones finales.

la organización liberen su energía para el logro de

REFERENTE TEÓRICO
una meta común.
Estilos de liderazgo y su impacto en el desarro-
Se puede definir al liderazgo como un proce-
llo de la organización
so de interacción entre personas en el cual una de
Existen diferentes tipologías acerca de los
ellas conduce, mediante su influencia personal y
estilos de liderazgo. Un líder desempeña varios
poder, las energías, potencialidades y actividades
estilos de acuerdo a los deberes que debe desempe-
de un equipo de trabajo, para alcanzar un objetivo
ñar y el contexto. La literatura señala tres estilos
en común a fin de transformar tanto a la empresa
básicos: el líder autoritario, el líder participativo y
como a las personas que colaboran en ella. En defi-
el líder liberal.
nitiva, el liderazgo es importante ya que es vital
El estilo autoritario o autocrático, donde el
para la supervivencia de cualquier organización, es
líder fija los objetivos y decide los recursos a apli-
la capacidad de un jefe para guiar y dirigir a las
car, determina las normas y estilo de funciona-
personas. Diversos autores plantean la existencia
miento, controlando personalmente la realización
de una relación entre liderazgo gerencial y el
de cada actividad a través de un sistema de recom-
desempeño de las empresas (Schein, Wilderom y
pensa y castigos. Considera que solamente él es
van den Berg, citados en de Avellán & Márquez,
capaz. El segundo, el estilo participativo o demo-
2008). Una organización puede tener una planea-
crático, consulta con sus seguidores las acciones y
ción adecuada, organización y control, y no sobre-
las decisiones propuestas y promueve la participa-
vivir a la falta de un líder apropiado, incluso dicha
ción. Y el tercero, el estilo Laissez Faire o liberal:
organización puede carecer de planeación y con-
no suele ejercer ningún tipo de supervisión y las
trol, pero, teniendo un buen líder puede salir ade-
normas surgen espontáneamente del grupo sin que
lante.
nadie las controle, es decir, espera que sus subal-
El presente artículo tiene como propósito
ternos asuman la responsabilidad por su propia

20
motivación, guía y control.
Por su parte, Owens (citado en Álvarez,
2006) añade: el estilo burocrático y carismático. El
líder burocrático es una rara combinación entre au-
toridad, democracia y laissez faire. Por su parte, el
líder carismático suele coincidir en formas paterna-
listas y personalistas, entre autoritario y democráti-
co.
Por su parte, Bolman y Deal (citados en de
Avellán & Márquez, 2008), clasifican los estilos de
liderazgo en cuatro: estructural, recursos humanos,
política y simbólica. La primera perspectiva, es-
tructural, se enfoca en la racionalidad, la eficiencia
y el logro de los objetivos concretos. De acuerdo a
esta perspectiva, lo importante en una organización
es precisar la estrategia y la estructura más adecua-
da al entorno, diseñar mecanismos de control y
coordinación acordes con la estructura y definir las
responsabilidades y funciones.
La segunda perspectiva, recursos humanos,
se enfoca en prestar atención a las necesidades y
motivaciones de los individuos, y tratar de satisfa-
cer sus necesidades. Se requiere tener capacidad
para escuchar, lograr empatía y saber delegar res-
ponsabilidades a los subordinados.
La tercera perspectiva, política, las organiza-
ciones son fuentes constantes de intereses de gru-
po, que se encuentran permanentemente en conflic-
to. Para esta perspectiva, variables importantes son
el poder, la administración del conflicto y las ten-
siones políticas y sociales, es por ello que la com-
petencia central de los líderes se concentra en la
gestión del conflicto, la negociación y la creación
de redes y alianzas políticas (Rivas, 2009; de Ave-
llán & Márquez, 2008).
La cuarta perspectiva, simbólica, la organiza-
ción es considerada como un mundo caótico donde
lo vital es crear una visión y un sentido de direc-
ción que le den cohesión al grupo. Se resaltan las
habilidades del líder para inspirar, despertar emo-
ción y entusiasmo, y elevar la motivación.
De acuerdo a Lewin, Lippitt y White (citados
en Petit, 2012), el estilo de liderazgo más eficiente
depende de las circunstancias. Los citados autores
encontraron a finales de los años treinta del siglo
pasado, que los grupos enzabezados por líderes au-
toritarios eran usualmente más eficientes a corto
plazo y que los líderes democráticos podían even-
tualmente alcanzar esa eficiencia. Desde hace tiem-
po se habla de un continuo de comportamientos del
líder, lo cual depende de lo que la persona es y
piensa en un momento determinado, de lo que el
sistema es, tolera y acepta en una circunstancia es-
pecífica (Petit, 2012).
Por otra parte, las investigaciones realizadas
por Shamir, House y Arthur (citados en Pedraja &
Rodríguez, 2004), el estilo de liderazgo influye so-
bre los subordinados, debido a que el comporta-
miento del líder genera mecanismos de motivación
que tienen efectos sobre la conducta de los indivi-
duos en la organización. Por otro lado, los estudios
de Ogbonna y Harris (citados en Pedraja & Rodrí-
guez, 2004) se demuestra que el desempeño de la
organización se ve influido por la cultura competi-
tiva e innovadora, en tanto que el tipo de cultura se
ve influenciado por el estilo de liderazgo y, por lo
tanto, el estilo de liderazgo, afecta el desempeño de
la organización a través de la cultura.
Enfoques de liderazgo
Se puede decir que el liderazgo adopta bási-
camente dos formas: 1) liderazgo formal, que es el
que ejercen las personas nombradas o elegidas para
ocupar puestos de autoridad formal dentro de las
organizaciones, y 2) liderazgo informal, que ejer-
cen las personas que llegan a tener influencia debi-
do a que poseen habilidades especiales que satisfa-
cen las necesidades de recursos de otros.
21
 Por ello existen varios enfoques que ayudan a
identificar el tipo de liderazgo ejercido en las orga-
nizaciones. Schermerhorn (citado en Guadalupe &
Gómez, 2008), agrupa el liderazgo de la siguiente
manera: a) perspectivas de la teoría de rasgos y
conductista; b) perspectivas situacionales o contin-
gentes; y c) nuevas perspectivas de liderazgo.
Teoría de rasgos
Dicha teoría supone que hay rasgos que tie-
nen un rol central en la diferenciación entre las per-
sonas que son líderes y las que no lo son. Estudios
identificaron diferentes cualidades que poseen los
líderes, como tolerancia al estrés, motivación por el
poder, madurez emocional, autoconfianza, integri-
dad, entre otros. La teoría conductista se basa en la
conducta del líder. Dice sobre la conducta que
adopta el líder para lograr el éxito sobre todo en las
organizaciones. Los resultados obtenidos en la Uni-
versidad de Michigan dicen que hay líderes preocu-
pados por la producción y líderes preocupados por
el personal. También se observó que las personas
que se preocupan por el personal, tenían grupos de
personas más productivos que su contraparte. Por
otro lado en la Universidad de Ohio se llegaron a
los mismos resultados, concluyendo que un líder
adecuado debe tener ambos tipos de conducta para
que exista un equilibrio.
T líder garantiza metas si se consiguen los resultados
eoría situacional
El enfoque situacional o contingente analiza
el estilo de liderazgo desde la situación real en que
se mueven los distintos actores de un colectivo de
forma dinámica y cambiante y que exigen un tipo
de liderazgo diferente dependiendo de la situación
y momento (Álvarez, 2006). Los efectos de los ras-
gos aumentarán acorde a su pertinencia para las
contingencias situacionales que el líder enfrenta.
Los rasgos en ocasiones tienen relación directa con
los resultados, o en la distinción entre los líderes y
quienes no lo son, y algunas veces podrían hacerse
notar por su influencia en el comportamiento del
líder.
Nuevas perspectivas de liderazgo
Los nuevos enfoques de liderazgo desarrolla-
das por Bernard Bass (citado en Guadalupe & Gó-
mez, 2008), se centran en el liderazgo transforma-
cional y en el liderazgo transaccional. Los líderes
transaccionales tienden a orientarse a la acción,
mientras que los transformadores se orientan a uti-
lizar un nivel de visión más elevado.
El enfoque transformacional, cuenta con cua-
tro dimensiones, el carisma, la motivación inspira-
cional, la estimulación intelectual y la considera-
ción individualizada. El carisma, proporciona vi-
sión y sentido de misión, inspira orgullo, así como
respeto y confianza del seguidor. La motivación
inspiracional, saben dar significado al contexto,
dejando claro a sus seguidores la razón de ser de
los objetivos para que actúen en consecuencia. La
estimulación intelectual, promueven la innovación
y el aprendizaje continuo de los seguidores. Y la
consideración individualizada, tratan a cada indivi-
duo de acuerdo con sus necesidades y capacidades
(Leal, 2010).
En el modelo de liderazgo transaccional, el
esperados. Intercambia premios por esfuerzos reali-
zados por sus empleados, aspecto que tiene mucho
impacto en las personas ya sea por medio de una
gratificación o un reconocimiento, esto motiva a
seguir haciendo bien las cosas.
El liderazgo transaccional busca mantener la
estabilidad, en lugar de promover el cambio en una
organización mediante intercambios económicos y
sociales, con los que se logran objetivos específi-
cos tanto para los líderes como para los seguidores.
22
Tiende a ser transitorio, puesto que, una vez reali-
zada la negociación, la relación entre las partes ter-
mina o se redefine. Busca satisfacer las necesida-
des individuales de los seguidores como recompen-
sa por realizar una determinada operación.
EVOLUCIÓN INDUSTRIAL DE
VENEZUELA
Uno de los principales objetivos de cualquier
empresa privada es sobrevivir. Para sobrevivir es
necesario adaptarse al contexto o entorno económi-
co, político, legal y social en el que se desenvuelve
la organización, aprovechando las oportunidades y
evitando las amenazas. Por ende, el ambiente en el
cual nacieron y se desarrollaron las empresas priva-
das venezolanas ejerció un indudable efecto sobre
estas organizaciones, su conducta, estilo de lideraz-
go y desempeño, tanto en el corto como en el largo
plazo (Pirela, Rengifo, Arvanitis, & Mercado,
1996; Naím, 1986).
Durante los años cincuenta y mediados de los
ochenta, las empresas privadas venezolanas nacie-
ron y se desarrollaron en un ambiente donde el
mercado interno para sus productos era reducido,
además, las posibilidades de exportarlos al exterior
eran muy limitadas (Naím, 1989). Bajo esas cir-
cunstancias, las empresas se caracterizaron por un
crecimiento basado en una intensa diversificación
de sus productos y mercados. Este ambiente de po-
cas empresas participando en un mismo mercado,
aunado a una holgada situación económica debido
al ingreso petrolero y las políticas de sustitución de
importaciones, tuvo consecuencias sobre el creci-
miento de las empresas privadas venezolanas
(Naím, 1989).
Para 1980, las firmas industriales del país
tenían menos de 20 años de edad (Naím, 1986), es
decir, Venezuela poseía un parque industrial relati-
vamente joven, siendo para ese momento empresas
de “primera generación”, en el sentido, de que las
personas que las fundaron todavía se mantenían
activas y ejercían una influencia determinante en la
toma de decisiones. El hecho de que aún no se hu-
biera producido la transferencia de control por par-
te de los empresarios fundadores a la siguiente ge-
neración, tuvo importantes implicaciones para la
empresa privada venezolana (Naím, 1986).
Otro de los rasgos característicos de la em-
presa privada venezolana, fue la reducida presión
competitiva que se dio entre las empresas, debido a
factores relacionados con el ambiente empresarial
del país; factores relacionados con la conducta del
Estado y, factores relacionados con la conducta de
las empresas ya establecidas (Naím, 1986). Las
políticas de sustitución de importaciones, apoyadas
en el enorme volumen de recursos financieros pro-
venientes de la renta petrolera, crearon nuevas y
diferentes oportunidades para la inversión privada
a un ritmo vertiginoso, lo cual fueron aprovechadas
por las empresas que ya existían y eran las que dis-
ponían del capital, la organización, la experiencia y
las relaciones necesarias para emprender los nue-
vos negocios (Naím, 1989). Lo cual trajo como ca-
racterística que las nuevas oportunidades empresa-
riales que iban apareciendo, por lo general estaban
muy vinculadas a la acción del Estado venezolano.
Estas condiciones, hicieron que la posibilidad de
desarrollar relaciones personales, mediante las cua-
les se pudiese obtener acceso directo a información
privilegiada de entes públicos o la posibilidad de
influir en las decisiones, se transformara en una
fuente invalorable de nuevas oportunidades empre-
sariales antes que las capacidades y habilidades
gerenciales.
Además, las empresas privadas venezolanas
se caracterizaron por tener un importante compo-
nente familiar: sus principales accionistas y geren-
tes tienden a pertenecer a una misma familia
23
(Naím, 1986). En Venezuela, la estructura de las
leyes sucesorales así como el régimen fiscal y otros
determinantes financieros y sociales estimularon la
creación y mantenimiento de empresas poseídas y
gerenciadas por miembros de una misma familia.
Este rasgo de empresas familiares se observa tanto
en las grandes como en las pequeñas y medianas
empresas.
La situación favorable de contar con un mer-
cado de consumidores de alto ingreso per cápita,
derivado del continuo incremento del gasto público
producto de la renta petrolera, creó las condiciones
para que las empresas venezolanas no tuvieran in-
centivos para exportar. Así mismo, el tipo de cam-
bio fijo permitió importar materia prima y maqui-
naria, fortaleciendo el aparato productivo nacional.
Finalmente, el Estado con su política de sustitución
de importaciones, generó que el éxito de las empre-
sas no se produjese en un ambiente de competencia
similar al existente en países desarrollados (Soto,
2015).
Por tanto, más allá del logro técnico de las
empresas y sus habilidades y capacidades de ges-
tión, prevaleció la figura de las relaciones filiales y
de amiguismo con un contacto en un cargo de po-
der. Al respecto, Torres (2000) expone que el vene-
zolano tiende a pensar que no es educación, méri-
tos o calificaciones lo que se requiere para ascen-
der y mejorar en las organizaciones venezolana,
por ende la famosa fase: "yo no pido que me den,
sino que me pongan donde haiga" (p.51). Por ende,
es más importante el contacto adecuado con quie-
nes están en los cargos de poder e influencia. El
"contacto" se vuelve crítico para aumentar las posi-
bilidades de éxito de las organizaciones, tanto pú-
blicas como privadas. Este panorama contribuyó a
que más que líderes existieran caudillos legitima-
dos más en su capacidad de resolver problemas y
tener contactos, que en sus capacidades técnicas y
gerenciales (Naím, 1989; Torres, 2000). Por ello,
McClelland (citado en Soto, 2015) señala que una
economía basada en la renta petrolera y la interven-
ción del Estado fueron quienes permitieron el sur-
gimiento de un bienestar colectivo y un desarrollo
de las organizaciones venezolanas sin que el moti-
vador principal de las mismas fuese la orientación
al logro.
Los elementos mencionados anteriormente,
ofrecen indicios acerca de qué cultura y estilo de
liderazgo se ha ejercido en las organizaciones ve-
nezolanas a través del tiempo. Según Soto (2015),
los elementos característicos del liderazgo en las
empresas venezolanas son de tipo transaccional,
con una alta orientación al poder y la externaliza-
ción de las responsabilidades, así como líderes po-
co solidarios, con una alta orientación a la filiación
y una baja orientación al logro. La cultura que ha
acompañado la evolución del desarrollo empresa-
rial venezolano tiene relevantes diferencias con la
cultura asociada de naciones europeas y norteame-
ricana. Esto no sólo involucra herramientas geren-
ciales, sino que involucra al factor humano, espe-
cialmente el estilo de liderazgo, tal como se descri-
bió en los párrafos anteriores.
A partir de los años ochenta, a raíz de la cri-
sis y el estancamiento de los mercados, la tenden-
cia de las empresas venezolanas fue a hacia una
mayor consolidación de sus negocios centrales que
se reflejó en una mayor propensión a buscar nego-
cios complementarios y asociados con los que ya
contaban (Naím, 1989). Otro cambio importante en
el desarrollo estratégico de las empresas venezola-
nas fue la incursión en mercados extranjeros. Otra
tendencia en el desarrollo de las empresas fue el
reconocimiento de los aspectos organizaciones so-
bre la rentabilidad de la empresa. Igualmente signi-
ficó el inicio de la demanda de gerentes con mayor
preparación técnica y gerencial, y una tendencia a
24
disminuir el grado de informalidad con que se ma-
nejan las empresas del país, incluidas a las más
grandes (Naím, 1989).
Con la llegada de Hugo Chávez a la presiden-
cia de Venezuela, en 1998, significó el inicio de un
proceso de transformaciones políticas, económi-
cas, sociales, legales y culturales para las organiza-
ciones públicas y privadas venezolanas. Una eco-
nomía en detrimento, descomposición del tejido
social por el empobrecimiento, creciente informali-
zación de la población económicamente activa, ta-
sas de desempleo abierto en aumento, inseguridad
y corrupción, minaron las bases de la democracia
construida por partidos políticos, instituciones y
factores de poder desde 1958 .
En el gobierno de Chávez se intenta llevar a
cabo un modelo de desarrollo económico y social
alternativo, plasmado en su propuesta electoral y
en los lineamientos de acción del Plan de la Na-
ción, donde se pone especial énfasis en la econo-
mía social impulsada y fomentada por el Estado
venezolano, producto de lo cual tienen lugar una
serie de cambios jurídicos, sociales y económicos.
La política petrolera del proyecto bolivariano re-
afirma la propiedad estatal sobre el subsuelo y bus-
ca recuperar para el Estado el control de esa indus-
tria planteando en las Líneas Generales del Plan de
la Nación una renovada industrialización mediante
un proceso aguas abajo de la industria petrolera.
En el año de 2003, el gobierno bolivariano
comienza a operar las misiones, inicialmente con-
cebidas como operativos de emergencia para solu-
cionar las carencias generadas por el paro petrolero
en las condiciones de vida de amplios sectores po-
bres. Las misiones promueven estructuras de la ad-
ministración pública paralelas a las tradicionales,
de cuyos funcionarios el gobierno desconfía. Estas
innovaciones sociales comportan como requisito la
organización y participación de las comunidades en
la gestión del servicio, accediendo por esta vía a un
derecho social negado en el pasado (López, 2008).
Algunas de las 30 misiones lanzadas, extintas y
restructuradas por el gobierno bolivariano: Misión
Barrio Adentro, Misión Vuelvan Caras, Misión Ro-
binson, Misión Ribas, Misión Mercal, Misión Iden-
tidad, Misión Madres del Barrio, Gran Misión Vi-
vienda, entre otras.
Como consecuencia del paro petrolero de fi-
nales de 2002 y principios de 2003, con el aparato
productivo del país casi detenido por dos meses, el
gobierno aplica un control de cambio y control de
precios en cuatro rubros: alimentos, medicinas, ma-
terias primas y servicios, que aún se mantienen
hasta la fecha, agudizando el desabastecimiento y
la escasez de alimentos, medicinas y materias pri-
mas e insumos.
Así se tiene que durante la primera década
del siglo XXI, las empresas venezolanas se han en-
frentado con un entorno volátil, lleno de incerti-
dumbre, turbulento, complejo, caracterizado por
expropiaciones de sus activos por razones políticas
(sin pago de activos), control de divisas para la im-
portación de materias primas, precios controlados,
corrupción y conflictos laborales. Esto impone a
las empresas la necesidad de desarrollar maneras
de adaptarse, sobrevivir y aprovechar las oportuni-
dades del entorno (de Avellán y Márquez, 2008).
En un ambiente inestable y cambiante, las
organizaciones enfrentan retos para sobrevivir que
requieren al menos tres elementos: estrategia, lide-
razgo y compromiso (de Avellán & Márquez,
2008). La estrategia define objetivos y rumbo. El
liderazgo conecta y transmite la estrategia a las
personas que mueven la empresa.
Los resultados del estudio realizado a los ge-
rentes de empresas que operaban en Venezuela du-
rante el período comprendido entre 1999 y 2006
(de Avellán & Márquez, 2008), indican que los ge-
25
rentes venezolanos tienden a enfatizar la prespecti-
va estructural, en segundo lugar la de recursos hu-
manos y simbólica, y en menor medida la orienta-
ción política. La preferencia del gerente venezo-
lano en la dimensión estructural puede ser explica-
da a la luz de los hallazgos de Osborn y Osborn
(citadosen (de Avellán & Márquez, 2008), donde
se encontró que le 56% de la muestra de gerentes
venezolanos mostraba una personalidad definida
por los asuntos prácticos, datos, detalles, procedi-
mientos, normas, rutinas estabecidas; una inclina-
ción hacia la toma de decisiones basada en consi-
deraciones lógicas y objetivas.
Petit (2012) indica que ante un escenario
donde prevalece la incertidumbre y la turbulencia,
donde las necesidades son imperiosas y el tiempo
es escaso, la gente tiende a buscar un liderazgo
fuerte, vertical, carismático, con una clara visión
clara, que ponga orden en el caos, al menos en pri-
mera instancia. Si, por el contrario, las resistencias
son tolerables, las necesidades menores, el entorno
es difícil pero es posible planificar, el tiempo sufi-
ciente, se impondrá un liderazgo horizontal. En
medio de estos dos extremos se encuentra una zona
de grises, llena de múltiples combinaciones posi-
bles (Petit, 2012).
Respecto al estilo de liderazgo empresarial
venezolano en el siglo XXI, Gustavo Roosen
(Ramírez, 2011), expone que en la actualidad los
líderes empresariales locales se encuentran muy
activos, trabajando en circunstancias muy adversas,
lo que ha generado que se enfoquen mucho más en
la producción de resultados en el corto plazo, en
sortear un conjunto de dificultades producto de un
cerco a que han estado sometidos por razones ideo-
lógicas, donde no es solamente la parte ideológica
lo que obstruye su gestión, sino las intervenciones
permanentes del Gobierno. Asimismo, según Roo-
sen (Ramírez, 2011), el liderazgo venezolano se
caracteriza por una orientación de corto plazo, una
indisposición de seguir invirtiendo de manera im-
portante en nuevas iniciativas y proyectos, su foco
de atención está dirigido a mantener la producción,
pero no hacer esfuerzos por aumentar la productivi-
dad y competitividad, sino sencillamente tratar de
abastecer el mercado, dentro de las limitaciones
impuestas por los controles del Gobierno.
No obstante, Roosen indica que hay una ten-
dencia del liderazgo empresarial venezolano hacia
lo social, con una creciente de orientación pública,
en la defensa de los valores de la propiedad y em-
presa privada, vinculada a los aspectos de carácter
social, bien sea con actividades en el deporte, a la
salud, o a la educación, todo lo cual es para refor-
zar la marca, y establecer una alternativa a la forma
de empresa pública socialista, que son muy dife-
rentes a las empresas del Estado de los años ochen-
ta.
Es indiscutible que el gobierno bolivariano
de Chávez reto y planteó temas que no se querían
ver por los diferentes actores de la sociedad vene-
zolana. En palabras de Piñango (Ramírez, 2011, s/
p): “Todo el tema de Responsabilidad Social Em-
presarial, en buena medida se debe a la presión del
chavismo, que destapó una olla que obligó al mun-
do empresarial a ver cosas que antes no querían”.
Seguidamente, se expone el caso del lideraz-
go ejercido por Lorenzo Mendoza y las empresas
Polar, teniendo la salvedad que no se considera una
muestra representativa de las empresas venezola-
nas. A los 33 años de edad, Lorenzo Mendoza toma
las riendas de la empresa familiar, pertenece a la
“tercera generación” en el control de la poderosa
organización, líder indiscutible en el mercado cer-
vecero y en otras áreas del negocio del sector ali-
mentos Ciertamente con la llegada de Mendoza,
Polar ha vivido una serie de cambios gerenciales
profundos (Gerente, 1999). En primer lugar, se
26
produjo una “simplificación radical de la estructu-
ra” en sus dimensiones. En segundo lugar, se pro-
cedió a concentrar y centralizar todos los servicios
corporativos que antes se encontraban repetidos y
solapados en una cincuenta filiales; asimismo pro-
cedió a implantar sistemas informatizados. Y el
tercer elemento de la estrategia seguida fue la re-
ducción del personal de alto nivel.
Tal como lo señala Roosen (Ramírez, 2011),
el liderazgo que ejercía Eugenio Mendoza, que fue
capaz de darle vivienda al 84% de sus empleados,
fue visto con cierto desprecio en ese momento.
Hoy en día se está dando mayor importancia a te-
mas de responsabilidad social, el liderazgo que está
emergiendo en las organizaciones venezolanas es
mucho más cercano a la gente. Este tipo de lide-
razgo de punta tiene resultados totalmente medi-
bles, como es el caso de empresas Polar y sus dife-
rentes programas de responsabilidad social, me-
diante la Fundación Mendoza.
Asimismo, el liderazgo gremial se ha fortale-
cido, las cámaras y asociaciones de empresarios
tienen hoy en día una mayor presencia, el nivel in-
telectual y de formación que tienen los dirigentes
gremiales es mejor que en épocas pasadas, por lo
tanto, los líderes de las organizaciones venezolanas
estén conscientes del sentido de compromiso con el
país. También, se ha observado casos donde líderes
empresariales venezolanos están incorporando al
empleado a las decisiones de la empresa, de una
manera proactiva y permanente, qué le está ocu-
rriendo a la organización, y la actitud de los traba-
jadores hacia la empresa ha sido mucho más soli-
daria.
En Venezuela, está emergiendo un nuevo li-
derazgo de diferentes manifestaciones sociales, co-
mo por ejemplo los movimientos vecinales o co-
munitarios, en grupos culturales, ecológicos, está
surgiendo un liderazgo alternativo de las propias
necesidades de la gente, aunque se encuentra un
poco disperso, aunque cada día está ocupando un
espacio en la vida de la sociedad venezolana (Sojo,
1998).
LOS DESAFÍOS
Cuando el futuro alcance a las empresas ve-
nezolanas, es decir, éstas se incorporen a una nueva
economía, donde las siguientes características con-
figuran a las organizaciones (Hidalgo, León y Pa-
vón, 2002):
Virtualidad: lo físico puede transformarse en vir-
tual, incidiendo en el comportamiento de la econo-
mía, los tipos de instituciones, las relaciones posi-
bles y la naturaleza misma de la actividad econó-
mica.
Sistemas moleculares: la empresa tradicional está
cambiando, agregando y sustituyendo por molécu-
las dinámicas y grupos de personas que forman la
base la actividad económica.
Integración en red: la nueva economía integra las
moléculas que a su vez integran a otras empresas y
sistemas moleculares.
Desintermediación: las funciones del intermediario
entre productores y los consumidores están siendo
eliminadas a través de las redes digitales.
Convergencia: el sector dominante se consolida
con la convergencia de las telecomunicaciones, in-
formática e Internet.
Innovación: se requiere de la innovación gradual y
radical en sistemas, productos y procesos.
Personalización masiva: una producción en masa
está siendo sustituida por otra a la medida en masa,
lo que implica que las organizaciones deben crear
productos específicos que reflejen los gustos del
consumidor individual.
Inmediatez: en una economía basada en segmen-
27
tos, la inmediatez se convierte en un impulsor clave
de la actividad económica.
Conocimiento: el conocimiento y el know-how es lo
más importante en la producción de bienes y servi-
cios.
Digitalización: el comercio, las transacciones co-
merciales, las comunicaciones y los avances de la
ciencia se reducen a combinaciones de bits para
presentar datos informáticos.
Distribución local: se requiere de una compren-
sión más profunda de las necesidades de las empre-
sas y las culturas locales.
Contratación de servicios de organizaciones exter-
nas: estos servicios fuerzan a las empresas a re-
plantear sus competencias básicas y a desarrollar
relaciones con proveedores bajo otra óptica.
Velocidad para comerciar: la rapidez y la urgencia
son la norma, ya que las organizaciones cambian
de estrategia y de orientación en forma constante.
Comercio electrónico: hay un cambio de las expec-
tativas de los clientes acerca de la conveniencia, la
velocidad y el precio.
Entrega en tiempo real: las presiones del tiempo
real para el diseño y el desarrollo de nuevos pro-
ductos permiten a los consumidores influir en có-
mo se hacen y distribuyen los productos.
Ante este nuevo entorno, la competitividad
global, la reestructuración, desaparición y surgi-
miento de nuevas estructuras, escasez de recursos y
rediseño de procesos, hacen que las energías orga-
nizacionales se centren en la gerencia del cambio,
mayor atención y cumplimiento de los requisitos
del cliente, énfasis en la gerencia de costos y en la
calidad de los productos y servicios. Estas tenden-
cias forman parte de la complejidad en la que se
encuentra Venezuela y por ende, sus empresas en
los distintos sectores, y de sus líderes.
El contexto social, económico, político y cul-
tural venezolano, exige un pensamiento gerencial
que esté preparado para el futuro, pero sin despren-
derse de la profunda realidad sociocultural del país.
Las nuevas tendencias gerenciales producto de los
cambios tecnológicos, de los nuevos polos de in-
fluencia hacen que se requieran líderes capaces de
adaptarse a nuevas normas culturales y valores,
más congruentes con las nuevas condiciones en que
se desenvuelve la organización venezolana.
Desafíos son: mejorar la baja productividad y
competitividad de las organizaciones venezolanas,
la incorporación eficiente de las nuevas tecnologías
como la robótica, la nanotecnología y las tecnolo-
gías de información y comunicación, pero nada de
esto tendrá significado si no se logra un cambio de
mentalidad sociopolítico de los líderes de las orga-
nizaciones venezolanas, quizás el gran desafío está
en un liderazgo ético. La sociedad venezolana re-
clama comportamientos éticos en los líderes de to-
das las organizaciones, y que temas cruciales, co-
mo el diseño de las políticas económicas y sociales
y la asignación de recursos públicos sean orienta-
dos por criterios éticos. Tal como lo señala Torres
(2000), las transformaciones que están planteadas
para las organizaciones venezolanas son de tal na-
turaleza y magnitud que se requiere de un liderazgo
de gran calidad.
Este liderazgo tiene que ser visionario, cons-
tructor, responsable, desprendido y trabajador por
el colectivo, más humano, democrático y afectivo,
un liderazgo que comprenda las nuevas dimensio-
nes sociales, participativo, capacidad de negocia-
ción, ético, mediador, entre otras (Torres, 2000;
Sojo, 1998).
REFLEXIONES FINALES
Dentro del nuevo contexto país, la revisión
bibliográfica acerca del liderazgo y la evolución
del desarrollo de las empresas en Venezuela, per-
miten realizar las siguientes reflexiones:
28
 El modelo de Estado paternalista, rentista,
dependiente del petróleo, con políticas intervencio-
nista, tuvo influencias en la evolución y desarrollo
de las organizaciones públicas y privadas venezola-
nas a lo largo del siglo XX. Ante este contexto, y
los estudios revisados señalan que la figura del lí-
der en las organizaciones venezolanas tiene una
baja orientación al logro, una elevada orientación
al poder y filiación, además de un marcado locus
de control externo.
En el país está emergiendo un liderazgo alter-
nativo, con responsabilidad social, preocupado por
la gente y sus necesidades sociales.
Los desafíos a los que se enfrentará las orga-
nizaciones venezolanas del siglo XXI, requiere de
un líder visionario, constructor, responsable, des-
prendido y trabajador por el colectivo, más hu-
mano, democrático y afectivo, un liderazgo que
comprenda las nuevas dimensiones sociales, parti-
cipativo, gran capacidad de negociación, ético y
carismático.
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30
 TENDENCIAS DEL LIDERAZGO FORMAL E INFORMAL COMO FACTOR
DETERMINANTE DE LA GERENCIA EN VENEZUELA
MSc. Melvin Brito
mjbd2001@hotmail.com
Doctorando en Gerencia de la universidad Yacambú

RESUMEN
La historia ha demostrado la importancia del liderazgo para el desarrollo de todos los ámbitos de la vi-
da. Generalmente, esto origina grandes retos que son difíciles de afrontar. Es aquí precisamente donde
el ejercicio del liderazgo debe surgir como complemento que permita coadyuvar en las funciones geren-
ciales. Lo descrito anteriormente sobre lo que significa liderazgo, permite que surjan interrogantes in-
teresantes tales como ¿Cuáles son las concepciones del liderazgo formal e informal? ¿Qué caracteriza a
estos tipos de liderazgo?¿Cuáles son las tendencias de estos tipos de liderazgo como factor determinante
de la gerencia en Venezuela?. Aunque parezca exagerado, la idea de los líderes formales se ha vuelto
absolutamente obsoleta, el desarrollo del liderazgo en contextos de cambios constantes y acelerados co-
mo los actuales, se dirige hacia la eliminación de la configuración individualizada en las organizaciones
considerando su incidencia en el modelo gerencial venezolano, sin embargo, el consecuente ajuste en el
accionar de los diferentes liderazgos, sean formal o no, es una tarea en la que todos nosotros debemos
contribuir significativamente.
Palabras clave: Liderazgo, Gerencia, liderazgo formal, liderazgo infor mal

TRENDS AND INFORMAL FORMAL LEADERSHIP AS DETERMINING

FACTOR MANAGEMENT IN VENEZUELA
ABSTRACT
The history has shown the importance of leadership for the development of all areas of life. Generally,
this creates great challenges that are difficult to deal with. It is precisely where the exercise of leader-
ship must emerge as a complement to allow assist in management functions. Described above what
leadership means, it allows interesting questions arising such as ¿What are the concepts of formal and
informal leadership? ¿What characterizes these types of leadership? ¿What are the trends in these types
of leadership as a determinant of management in Venezuela?. Although it may seem exaggerated, the
idea of formal leaders has become absolutely obsolete, leadership development in a context of constant
change and accelerated like these, it is directed towards the elimination of individualized configuration
in organizations considering their impact on the managerial model Venezuela, however, the consequent
adjustment in the actions of the various leaderships, whether formal or otherwise, is a task that we must
all contribute significantly.
Keywords: Leader ship, Management, formal leader ship, informal leadership

31
 INTRODUCCIÓN
El liderazgo es asociado a las habilidades
que posee una persona para influenciar a otras, in-
dependientemente del rol que ejerza, cargo que os-
tente o del lugar donde se desenvuelve, no obstan-
te, se asevera que un líder no puede transferir sus
habilidades a todos los contextos donde actúa con
la misma efectividad, lo cual equivale a decir que
debe conocer y dominar la situación donde está
inmerso y principalmente ser reconocido como tal
por sus seguidores.
Conforme lo expone Castro, A. (2007), “Un
Líder debe resolver problemas complejos y debe
tener las competencias necesarias para resolver si-
tuaciones vagamente estructuradas con alto nivel
de efectividad.”
La historia ha demostrado la importancia
del liderazgo para el desarrollo de todos los ámbi-
tos de la vida. En particular cuando se considera
como un fenómeno de interacción social que se
manifiesta en todos los grupos humanos de cual-
quier organización social, en el cual, el líder efi-
ciente es aquél que logra resultados exitosos por
medio de su labor de dirigir a los demás. Un buen
líder sabe, que el resultado de su trabajo va a influir
en sus seguidores y viceversa, el de ellos influirá
en él y de todos, en su conjunto, va a depender el
logro de los objetivos generales.
Lo antes planteado confirma la importancia
de la interrelación del liderazgo con el resto de los
integrantes del equipo humano y como su óptimo
funcionamiento permite establecer bases sólidas
para el éxito organizacional, en función a esto, el
presente artículo describirá de manera general el
contexto de las tendencias del liderazgo formal e
informal en Venezuela.
CONSIDERACIONES TEÓRICAS, LIDERAZ-
GO FORMAL E INFORMAL
Las organizaciones del
siglo XXI están caracteri-
zadas por un entorno de
constantes cambios y
avances tecnológicos, se
encuentran inmersas en
una economía diversificada, y elevados niveles de
competitividad, incertidumbre, estrategias, servicio
al cliente, y énfasis en el capital humano, de tal
manera que debido a la complejidad antes descrita
se exigen cambios profundos ajustados al dinamis-
mo común en este tipo de situaciones, en donde la
interacción entre el recurso humano se incrementa.
Generalmente, esto origina grandes retos
que son difíciles de afrontar. Es aquí precisamente
donde el ejercicio del liderazgo debe surgir como
complemento que permita coadyuvar en las funcio-
nes gerenciales, claro, concibiendo el liderazgo co-
mo un conjunto de acciones que permitan orientar
y comprometer a las personas a que asuman y desa-
rrollen aprendizaje para adaptarse a esas situacio-
nes; promoviendo la búsqueda y aplicación de so-
luciones a sus problemas.
El liderazgo es un fenómeno social y natu-
ral del grupo, que conlleva una serie de característi-
cas propias de la interacción humana, muchos mi-
tos hay sobre si el líder nace o se hace, si es induci-
do o es espontaneo, y así existen numerosas teorías
que intentan crear un marco de referencia al com-
plejo mundo del liderazgo. En esta oportunidad, se
quiere resaltar lo referente al liderazgo formal y no
formal
Lo descrito anteriormente sobre lo que sig-
nifica liderazgo, permite que surjan interrogantes
interesantes tales como ¿Cuáles son las concepcio-
nes del liderazgo formal e informal? ¿Qué caracte-
32
riza a estos tipos de liderazgo? ¿Cuáles son las ten-
dencias de estos tipos de liderazgo como factor de-
terminante de la gerencia en Venezuela?
Estas preguntas producen inquietudes pro-
ducto del interés continuo a investigar estos aspec-
tos; el tema del liderazgo será siempre explorado
sin cesar, representando un indicador vigente y per-
tinente en las organizaciones del siglo XXI , mucho
más en Venezuela, donde actualmente existe una
fuerte disputa por la imposición de dos modelos
políticos-económicos completamente antagónicos,
donde cada uno tiene arraigado una serie de carac-
terísticas y principios que pretenden por la fuerza
imponer y modelar el accionar de los líderes orga-
nizacionales.
En tal sentido, considerando la secuencia
planteada en las interrogantes y la descripción de lo
general a lo específico, es necesario conceptualizar
a que se refieren los tipos de liderazgo en cuestión:
El liderazgo formal es aquel que determina
la empresa; está constituido por aquellas personas
que se encuentran en una posición más elevada que
otros en el organigrama de la empresa, dándole el
derecho de dirigir y controlar las actividades de sus
subordinados. En gran medida, realiza responsabi-
lidades a través de los mecanismos de la estructura
organizacional y es reconocido rápidamente por
sus títulos, su estatus y la manera como es tratados
por los colaboradores.
También se puede mencionar que este tipo
de liderazgo se designa por una autoridad, la cual
otorga al líder responsabilidad de dirigir y orientar
a un grupo. El líder formal no es siempre el que
ejerce el liderazgo; ya que la mayoría de las veces
no cubre las necesidades de los miembros del gru-
po o no concuerdan los objetivos, siendo entonces
cuando el grupo mismo suple esas necesidades que
no son cubiertas por su líder formal y es aquí don-
de puede surgir el líder informal. El líder formal, se
le conoce como supervisor, jefe de sección o geren-
te, el cual tienen derecho de castigar, como puede
ser el caso de un despido; o recompensar a sus
subordinados con el otorgamiento de un aumento
salarial, etc.
En tanto que, el liderazgo informal, según
Moret y Arcila (2011), se define como aquel que
ejerce influencia sobre otros miembros de un grupo
o equipo de trabajo; en la mayoría de los casos, no
son reconocidos por la estructura formal de poder,
tampoco reciben una compensación o beneficio
extra, ni poseen una injerencia formal para despe-
dir o contratar personal. Son individuos que, sin el
título formal o autoridad, fungen como defensores
de la organización y elevan su contribución y la de
los demás a través de la influencia, el conocimiento
y la generación de relaciones, actuando general-
mente bajo perfil como facilitadores y motivadores.
También se describe como aquel que el gru-
po designa, influye y persuade de una forma natu-
ral y ejerce el liderazgo no por autoridad o jerar-
quía, sino por su naturaleza de dirigir. El líder in-
formal busca la participación voluntaria de sus se-
guidores, en contraposición con el líder formal que
en determinado momento o situación puede obligar
a sus subordinados al cumplimiento de sus respon-
sabilidades. El líder informal puede considerarse
como el líder espontáneo, que se da en los grupos
informales existentes en una organización.
Utilizan su influencia para moldear estrate-
gias, establecer normas y valores básicos, asignar
recursos, coordinar esfuerzos inter-grupales y ne-
gociar con individuos externos al grupo. Aprenden
a unir grupos diferentes de personas con intereses o
redes comunes, al mismo tiempo que fomentan y
cultivan relaciones dentro y fuera del grupo. No
solo crean redes, sino que se convierten en cataliza-
dores para que otros formen nuevas comunidades a
través de la organización.
33
 Sintetizando podemos describir el liderazgo
formal, como el que ejercen las personas nombra-
das o elegidas para ocupar puestos de autoridad
formal dentro de las organizaciones, y el liderazgo
informal, como el que ejercen las personas que
llegan a tener influencia debido a que poseen habi-
lidades especiales que satisfacen las necesidades de
otros.
En continuidad con lo antes descrito, es
prudente poder describir las características a fin de
poder notar sus diferencias en un contexto determi-
nado:
Las características del liderazgo formal
Se da en los grupos formales, existentes en la
organización.
La posición del líder formal dentro de una es-
tructura, le dará más ventajas con relación a los
demás miembros, ya que éste puede poner en jue-
go su poder legítimo para hacerlo cumplir.
Sólo puede existir un líder de este tipo en un
grupo (cumpliendo el principio de unidad de
mando).
Surge como consecuencia de la estructura je-
rárquica.
Basado esencialmente en la autoridad del
puesto y en el intercambio de intereses.
El líder formal, ejerce cierto poder y dispone
de autoridad sobre el resto del equipo.
Debe ser aceptado por todo el equipo, pese a
que muchas veces, no dispone de las aptitudes y
actitudes.
Generalmente, crean un ambiente de trabajo
rígido entre dirigentes y subordinados donde éstos
deben acatar y seguir las instrucciones precisas y
estrictas establecidas.
Es habitual en la política y en el mundo de la
empresa privada.
Una vez descritas las características del lide-
razgo formal, a continuación se describen la del
liderazgo informal:
Se presenta en grupos formales como informa-
les en un momento dado de necesidad específica
El grupo informal puede tener más de dos líde-
res a la vez
Cobra mucha importancia cuando existe gran
cohesión en el grupo.
Son motivadores, facilitadores, actúan de for-
ma voluntaria para lograr los objetivos, crean si-
nergias, actúan como agentes del cambio.
Pueden lograr la cooperación voluntaria de los
miembros del equipo por medio de su influencia
en diferentes grupos sociales y de trabajo.
Ayudan en el resultado del establecimiento,
aceptación, cambios de procesos y normas orga-
nizacionales.
Ejecutan, impulsan, toman riesgos, son creati-
vos e innovadores para llegar al logro de resulta-
dos en la empresa.
Son catalizadores de los nuevos trabajadores
que llegan en la empresa, dado que destacan por
ayudar al proceso de socialización e integración
del nuevo trabajado dentro de la empresa.
Son consultores internos, al contar con la con-
fianza del resto del equipo, se les percibe como
personas con las que pueden acudir e ir en caso de
querer una opinión o de dudas.
Son creíbles por todos miembros del mismo
equipo, son respetados porqué tienen buen juicio,
sobre todo tienen conocimiento y experiencia.
Son los puentes de la comunicación interna
entre los líderes formales y el resto del equipo,
34
 son considerados como puntos centrales en las
redes informales, al mismo tiempo que comparten
información de manera abierta con los todos de-
más miembros del equipo.
Actúan como si fueran la mano derecha del
líder cuando éste no está o no puede estar presen-
te, debido a que son expertos, tienen conocimien-
to y confiabilidad.
Como se puede apreciar, existen considerables
diferencias entre las características del liderazgo
formal y no formal, cada una de ellas se adapta a
un contexto y funcionabilidad diferente, sin embar-
go, es importante tomar en cuenta para el bien de la
organización, la inexcusable sinergia que debe
existir entre ellas, con propósito de lograr los obje-
tivos organizacionales.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO FORMAL
E INFORMAL EN VENEZUELA
Considerando que el liderazgo es un con-
junto de actitudes, conocimientos y capacidades
que hacen al líder tan distinto del resto que inspira
a quienes están alrededor, a seguirle tanto a él co-
mo a sus palabras y ejemplo. No obstante, el estu-
dio de las tendencias del liderazgo permite determi-
nar que no existe un grupo de características que
definan universalmente el liderazgo, por cuanto las
cualidades y habilidades que requiere el liderazgo
vienen determinadas por el contexto.
En razonamientos de Ilan (2008), el líder
como toda persona, posee defectos y virtudes que
debe conocer; esto implica mirar primero dentro de
sí mismo, conocerse para luego entender a los de-
más y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca
alcanzar en el desempeño laboral de su personal
para conseguir el éxito. En el caso de la gerencia en
las organizaciones, también se necesita cambiar y,
a través de este cambio, conseguir mejorar y desa-
rrollarse, para lo cual se necesita un liderazgo ade-
cuado.
Desde esta perspectiva, se destaca que el
nuevo milenio ha transformado las prácticas de las
organizaciones y con ello las habilidades y particu-
laridades que el nuevo entorno empresarial deman-
da de los líderes. Las características requeridas en
estos, señalan que deben poseer un perfil muy dis-
tinto del líder de hace varias décadas, cuyo patrón
se ajustaba en mayor medida al control y la super-
visión.
Por cuanto, realmente es importante una
formación profesional pertinente, al valorar y estu-
diar las características del tipo de liderazgo que
debería plantearse para adecuar su dirección a los
tiempos actuales, y dirigir en una época de cambios
acelerados y continuos.
Sin embargo, tal como está descrito al co-
mienzo del artículo, las características del contexto
del liderazgo en Venezuela, está influenciado por
la constante lucha e imposición entre dos modelos
políticos-económicos que son completamente anta-
gónicos, y aunque resulte contradictorio, en mu-
chas ocasiones, las teorías de los diversos tipos de
liderazgo distan de la practica real, de esta situa-
ción no se escapa el liderazgo formal e informal.
La amplitud de ejemplos y casos concretos
que permitan explicar a detalle lo descrito en el pá-
rrafo anterior es una tarea difícil, sin embargo, se
intentará realizar una aproximación teórica con res-
pecto al tema considerando la observación de la
situación país y el reflejo obtenido en las organiza-
ciones.
Uno de los principales factores a tomar en
cuenta y el cual es común ver, es la imposición de
un liderazgo formal que no posee las competencias
ni méritos académicos para ejercer el cargo para el
cual fue elegido, esta “asignación” se rige por una
serie de parámetros sin fundamento lógico tales
como amiguismo, compadrazgo o conveniencia;
35
pareciera que el ejercicio de este tipo de liderazgo
está sujeto más a la ejecución de un individualismo
perverso capaz de oprimir la voluntad de un colec-
tivo en función de intereses personales u organiza-
cionales.
Ahora bien, es visto con preocupación có-
mo esta situación desean adoptarla como un mode-
lo de conducta normal y típico del ejercicio del li-
derazgo en Venezuela, a donde usted ponga su mi-
rada lo puede observar o simplemente con pregun-
tarle a un amigo que trabaje en la administración
pública, podrá constatar su veracidad. Esto ha con-
llevado al fracaso continuo de un gran número de
organizaciones, sin que hasta ahora sea escuchado
el clamor de un sinnúmero de personas que exigi-
mos el cese a tan absurda práctica.
Otro aspecto que se considera como tenden-
cia, es la irracional acción de coartar el derecho
que tiene el surgimiento natural de un líder no for-
mal, en muchas organizaciones, al percatarse de
esta situación, el o los integrantes del liderazgo for-
mal intentar frenar el avance progresivo del líder
en cuestión, muchas veces por envidia o por la nor-
mal resistencia humana, a sentirse amenazado o
desplazado por una persona que si posee las
“cualidades” de influenciar en los demás, que su
naturalidad para ser líder le permita emerger y bri-
llar con luz propia sobre un situación que pueda
tornarse compleja.
En esta oportunidad, lo recomendable para
todos, es que el liderazgo formal sea capaz de iden-
tificar aquellas personas con alto nivel de influen-
cia en los colaboradores. El conocimiento y correc-
ta aplicación de este recurso, representa una útil
herramienta que puede funcionar como un benéfico
y eficaz canal para alcanzar a la organización en
todos sus niveles.
También se puede destacar la tendencia a
no ejercer ninguna crítica en contra de los líderes,
sean formales o no, que no conlleve la presunción
de algún tipo de retaliación; en este aspecto, pro-
mueven dentro de sus más cercanos colaboradores
la tesis de la perfección de sus acciones, e intentan
a través del temor infundado, evitar los comenta-
rios de los seguidores, aun a sabiendas que el ejer-
cicio de su liderazgo esta fuera de contexto.
No menos importante, es la tendencia, muy
común por cierto, de los liderazgos negativos, es
decir, utilizar el liderazgo como instrumento para
manejar un enfoque negativo hacia alguna decisión
o estrategia organizacional, generada por resenti-
mientos o necesidades personales; lo anterior pue-
de esparcirse a lo largo de su área u organización y
tener consecuencias negativas para el desarrollo y
cambio organizacional. Esta tendencia se asocia,
muy frecuentemente en nuestro país, en el ejercicio
de las actividades sindicales.
CONSIDERACIONES FINALES
Aunque parezca exagerado, la idea de los
líderes formales se ha vuelto absolutamente obsole-
ta, el desarrollo del liderazgo en contextos de cam-
bios constantes y acelerados como los actuales, se
dirige hacia la eliminación de la configuración in-
dividualizada en las organizaciones y se encamina
hacia tendencias emergentes de equipos capaces de
abordar con creatividad e innovación las soluciones
a los problemas que enfrentan en momentos de
complejidad, es donde, el liderazgo informal, con
sus características de flexibilidad, influencia direc-
ta y rápida adaptación, juega un papel preponde-
rante.
Aunado a esto, se destaca que el nuevo mi-
lenio ha transformado las prácticas de las organiza-
ciones y con ello las habilidades y particularidades
que el nuevo entorno empresarial demanda de los
líderes, por ello y para concluir el caso particular
de Venezuela, donde actualmente atraviesa en una
36
difícil crisis política, económica y social que afecta Nº1. Documento disponible en línea: http://
a las organizaciones pero es igualmente cierto que servicio.bc.uc.edu.ve/faces/revista/vol27n1/
art%205.pdf
su talento humano, por su capacidad intelectual,
tiene todos los elementos necesarios no solamente
para salir de esa crisis, sino para enrumbarse hacia
un desarrollo deseable y sustentable justo dentro de
este nuevo orden mundial que ha cambiado radical-
mente.
El consecuente ajuste en el accionar de los
diferentes liderazgos, sean formal o no, es una ta-
rea en la que todos nosotros debemos contribuir
significativamente, considerando su incidencia en
el modelo gerencial venezolano; puede parecer una
utopía, pero la posibilidad de realizarlo está en
nuestras manos, menos palabras y más acción, es
necesario.

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37
 TENDENCIAS ACTUALES DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL EN LAS
ORGANIZACIONES
MSc. Mercedes García Duno
Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda
mercedes.duno@gmail.com
Doctorando en Gerencia de la universidad Yacambú

RESUMEN
El objeto de este artículo es hacer una revisión bibliográfica sobre las tendencias del liderazgo para el siglo
XXI teniendo presente que las organizaciones actuales son complejas, permeadas por los avances tecnoló-
gicos y la rapidez de la información y la comunicación en una sociedad cada vez más globalizada. En fun-
ción de esta premisa se establece el tipo de liderazgo que se requiere, sus características, cualidades y capa-
cidades. En suma, las tendencias del liderazgo han evolucionado a la par de los cambios organizaciones
desde líderes autocráticos hacia estilo más democráticos y participativos con una mayor atención al talento
humano como base de la gestión, es por ello que conciben al ser humano de manera integral. Se hizo evi-
dente el tránsito hacia un enfoque basado en valores orientados hacia una concepción de líderes-servidores
y capacitadores que fomentan la participación en equipos de trabajo como estrategia de liderazgo comparti-
do y corresponsable.
Palabras Clave: Organizaciones, Gestión, Líder, Enfoques de Liderazgo.

TRENDS IN LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS

ABSTRACT
The purpose of this article is to review the literature on leadership trends for the XXI century bearing in
mind that today's organizations are complex, permeated by technological advances and the speed of infor-
mation and communication in an increasingly globalized society. Based on this premise the kind of leader-
ship, characteristics, qualities and abilities required set. In short, the trends of leadership have evolved with
changes organizations from autocratic leaders toward more democratic and participatory style with greater
attention to human talent as the basis of management, which is why they conceive the human being holisti-
cally. the transition to a system based on oriented conception of servant-leaders and trainers that encourage
participation in working groups as a strategy of shared values and co-leadership approach became apparent.

Keywords: Organizations, Management, Leader, Leadership Approaches.

38
 INTRODUCCIÓN
Las organizaciones del siglo XXI estén in-
mersas en una compleja realidad altamente interre-
lacionada donde las fronteras entre lo local y lo
mundial son cada vez más difusas, un mundo cada
vez más globalizado y signado por rápidos avances
tecnológicos y caracterizado por una evolución sis-
témica que arropa e impacta a los modelos de eco-
nomía mundial, sistemas políticos, sociales, y eco-
lógicos. Desde luego, los enfoques y modelos ge-
renciales deben estar en sintonía con esta realidad y
adecuar los procesos administrativos de las organi-
zaciones y empresas a las tendencias de la gerencia
postmoderna. Tomando prestado términos de la
antropología se requiere de organizaciones con ca-
pacidad adaptativa y evolutiva, lo cual se traduce
en retos para los gerentes y líderes empresariales.
Ahora bien, el liderazgo ha estado presente
a lo largo de la historia, son las personas con cuali-
dades de líder las que han guiado los grandes movi-
mientos transformadores de la humanidad, desde
los primeros homínidos que guiaban a las hordas
hacia lugares más seguros para sobrevivir, generan-
do una especie líder que superando las pruebas de
la naturaleza en el proceso evolutivo de la adapta-
ción del más apto logró imponerse como especie
Homo única en la actualidad, lo que se denomina la
organización humana.
La noción más básica de líder es una perso-
na capaz de influir en otra. Landy, F y Conte, J.,
(2005 citado en García López, 2013) acotan que el
término líder viene del vocablo inglés “leader”, y
se refiere al guía, a la persona que va adelante para
guiar o mostrar el camino, el que antecede o dirige
cualquier acción, opinión o movimiento de un gru-
po que acepta dicha guía o conducción. Por otro
lado, Peña (1999 citado en Moreno, 2011), define
líder como "la persona reconocida por todos como
la más eficiente para ejercer sobre los demás indi-
viduos de una comunidad cierta influencia, me-
diante estímulos adecuados que conducen a la eje-
cución de los propósitos del grupo" (p. 150). Esto
denota dos condiciones evidentes la primera que el
líder acumula y ejerce algún tipo de poder sobre
otras personas y/o sujetos y la segunda es que el
ejercicio del liderazgo es inherente a una organiza-
ción social. Por lo tanto, un líder es alguien que
influye, o intenta influir en los demás.
Los líderes actuales están inmersos en orga-
nizaciones –lógicamente el liderazgo se ejerce en el
reconocimiento del otro, en tal sentido, solo puede
manifestarse en grupos, sociedades u organizacio-
nes, término último que sociológicamente involu-
cra a las dos primera categorías- involucrados en la
globalización tecnológica y económica, y por ende,
inmerso y dispuesto a dirigir procesos de aprendi-
zaje organizacional y de gestión del conocimiento
de su organización. Según Pirela y Loaiza (2015) el
liderazgo, es una competencia medular en la ges-
tión organizacional, de los líderes empresariales
depende el alcance de la visión, objetivos, estrate-
gias aplicadas y la armonía con que todos los ele-
mentos organizacionales y procesos gerenciales se
conjuguen.
Dicho lo anterior es apropiado y necesario
continuar estudiando el liderazgo como un fenó-
meno central y medular de las organizaciones, es-
pecialmente en las organizaciones empresariales.
REFERENTE TEÓRICO
EL LIDERAZGO EN LAS
ORGANIZACIONES
Daft (2006), en su libro “La experiencia del
liderazgo” define el liderazgo como: La relación de
influencia que ocurre entre los líderes y sus segui-
dores, mediante la cual las dos partes pretenden
39
llegar a cambios y resultados reales que reflejen los
propósitos que comparten. Los elementos básicos
de esta definición son: líder, influencia, intención,
responsabilidad, cambio, propósito compartido y
seguidores.
En su obra, Daft (2006) afirma que el con-
cepto de liderazgo es dinámico y que este evolucio-
na en la medida en que se involucren nuevos ele-
mentos en su definición. Sin embargo, también
destaca que sin importar cuáles o cuántos elemen-
tos intervengan, siempre se manifiestan los influen-
cia vinculante entre el líder y sus seguidores al in-
volucrar procesos para lograr objetivos y resultados
comunes, esto le provee dinamismo a la relación
multivariable.
Al respecto Barahona, Cabrera y Torres
(2011, pág. 87) señalan que “sin importar cuáles o
cuántos elementos intervengan, siempre se podrá
destacar la relación de influencia que existe entre el
líder y sus seguidores al involucrar procesos con
los que se pretende llegar a los resultados que se
comparten”. Barahona y cols. (op. cit. citando a
Segura, 2011 y Hamel, 2009) acotan que tenemos
que reinventarnos como líderes y como personas,
trabajar en tres claves fundamentales para afrontar
el cambio y dejar de lado la resistencia individual y
organizacional en función de:
1. Innovar en el management. Debemos
crear organizaciones internacionales flexibles, pen-
sadas y hechas para las personas, que no sean hos-
tiles a la innovación y que se les permita realizarse
y dar lo mejor de ellas.
2. Desarrollar nuevas capacidades, todos,
para reinventarnos cada día nuevas formas de hacer
las cosas y aprovechar las nuevas oportunidades de
crear valor, en la era de la colaboración masiva, en
donde los actores digitales nativos e inmigrantes
digitales deben reinventarse como líderes que apo-
yan, se integran y realizan su trabajo de manera
transversal.
3. La energía, la actitud de la gente es el
recurso más valioso. Debemos tener y sentir pa-
sión por lo que hacemos, debemos asegurar que la
competitividad de la empresa está soslayada a la
competitividad de las personas. Necesitamos perso-
nas productivas en su gestión, rentables en su re-
muneración y competitivas por su aceptación en la
relación interna proveedor-cliente.
Pirela y Loaiza (op. cit.) señalan que las
nuevas formas de liderazgo que aspiran las organi-
zaciones demuestran una tendencia que va desde
los tipos de liderazgos autocráticos hacia estilo más
democráticos y participativos con una mayor aten-
ción al talento humano como base de la gestión.
Estos enfoques actuales conciben al ser hu-
mano como integral, un ser biopsicosocial con va-
lores, motivaciones, intereses, emociones; un ser
que siente, que piensa y que anida dentro de sí un
mundo único e irrepetible.
Es así como el liderazgo se define común-
mente como la habilidad para conducir a un grupo
hacia el logro del objetivo, que desarrolla el poten-
cial, gana la confianza y lealtad, con lo cual obtiene
eficiencia, eficacia y productividad (Pirela y Loai-
za, op. cit.). No hay que soslayar que el liderazgo
es una forma de poder, en una relación entre perso-
nas, no necesariamente coercitiva, más bien una
relación basada en lo consensual a través del ejerci-
cio de intercambio, elevación y transformación.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO EN LAS
ORGANIZACIONES
Tapscott y Caston (1995, citado en Zamora
y Poriet, 2015) expresan que en la realidad actual
las organizaciones están operando en ambientes
extremadamente volátiles, inseguros, llenos de in-
certidumbre, en ese sentido, las organizaciones,
40
están redescubriendo y redefiniendo al líder, y es-
tableciendo el rol que ejercen en la organización
actual. Es por ello que está surgiendo una nueva
concepción de liderazgo en las organizaciones.
En el marco de la 11ª serie de liderazgo
“Luminary Worldwide”, también conocida como
Conduciendo a la Grandeza, Rudolph Giuliani dio
una conferencia sobre los principios más importan-
tes del liderazgo.
1. Tener creencias firmes: “para ser un líder
tienes que ser una persona de convicciones y saber
qué representas. Debes entender cuál es tu misión y
desarrollarla. Además, esas creencias fuertes debes
comunicarlas a tus colaboradores”.
2. Optimismo: “para ser un líder tienes que
ser un optimista, sin ser un tonto. Es importante
recordar que se divierten más los optimistas que los
pesimistas y eso redunda en que te vuelvas un imán
para atraer a la gente”.
3. Valor: el coraje en momentos difíciles es
un aspecto que caracteriza a los buenos líderes. “Es
necesario tener valor, pero no entendido como la
ausencia de temor. No existe el ser humano que no
tenga temor. Puedes manejar los temores y superar-
los. Si tienes miedo a algo, identifícalo y prepárate
para superarlo”.
4. Práctica constante: la práctica lleva al
perfeccionamiento de las ideas y facilita los proce-
sos. “Por ejemplo, vas a contestar mejor si ensayas
las respuestas. Si anticipas todas las respuestas sólo
será cuestión de decir lo que ya has ensayado”.
5. Trabajo en equipo: “entiende el valor del
trabajo en equipo. Un líder tiene que entender eso.
Además, debe rodearse de gente buena. ¿Cuáles
son mis debilidades? ¿Qué es lo que no hago bien
y quién puede mejorar esto? Si puedes entender e
identificar esto, ya tienes una gran ganancia. No
importa el tipo de negocio, necesitamos personas
con diferentes talentos. Hay cosas en las que eres
bueno y otras en las que no lo eres tanto”.
6. Comunicación: “para ser líder tienes que
comunicar, ser capaz de transmitir tus ideas desde
tu mente y tu corazón a las mentes y corazones de
los otros. No puedes quedarte las cosas. Para eso
hay que saber de lo estás hablando”.
Como corolario, resaltó la importancia de
amar a las personas e interesarse por ella.
Lo que queda claro es que la tendencia es
hacia el liderazgo centrado en lo humano, funda-
mentado en la inteligencia emocional, es decir, in-
teresado por las emociones y los pensamientos de
su equipo: indagar qué desean, qué los moti-
va, cómo actúan, cómo relacionarse y cómo coope-
rar; cuáles son sus preferencias, ambiciones y ex-
pectativas es una nueva función del líder.
Zamora y Poriet (op. cit.) exponen que “los
retos generados por los cambios de paradigmas en
las organizaciones, se deben principalmente al he-
cho de que el entorno en que se desenvuelven, ha
cambiado drásticamente.” Y agregan, “ahora bien,
este cambio de paradigmas requiere de líderes que
puedan adaptarse a estos nuevos entornos, donde la
variable que sustenta su éxito estriba primordial-
mente en demostrarles verdadera confianza y com-
promiso a este nuevo trabajador” (pág. 65) esto ex-
plicaría el giro hacia una gerencia y liderazgo cen-
trado en el ser humano en las organizaciones post-
modernas.
Lance Secretan (2002 citado en Expósito,
2003), alega que el modelo de administración me-
canicista se estaba agotando y estaba siendo susti-
tuido por un enfoque basado en valores orientados
hacia una concepción de líderes-servidores. Dice
Secretan: “En el nuevo estilo de liderazgo empresa-
rial los lugares de trabajo se caracterizan por el
amor y la verdad”. Y agrega que “La vida no es un
campo de batalla” continua “es un terreno de jue-
41
gos”. Vivir asumiendo valores fundamentales re-
dundará en favor de las organizaciones.
En este enfoque se incorpora la competen-
cia de liderazgo capacitador en el marco de las or-
ganizaciones que aprenden. Zamora y Poriet (op.
cit.) indican que los líderes están cambiando hacia
coaches, guías, mediadores y orientadores. Acotan
que estos deben promover el pensamiento creativo
como base para ser agentes de cambio y poder al-
canzar los objetivos organizacionales en la medida
que guíen y vinculen los valores particulares con
los valores organizacionales. Esta es una estrategia
de liderazgo compartido, democrático, dialógico,
socializado y corresponsable en la organización.
Cornet (2002) acota que estos cambios se
deben básicamente a que las organizaciones no res-
ponden a mecanismos de acción-reacción, sino que
por el contrario, al estar en un ambiente complejo,
la relación sujetos – organización es cercana e inci-
dente, generando así una dinámica que el autor gra-
fica a continuación.
La persona que tiene liderar y organizar pa-
ra obtener determinados resultados, requiere de ras-
gos de personalidad, valores, creencias y capacida-
des y actitudes para percibir lo que ocurre en su
entorno.
Recuérdese que por estar inmerso en una
dinámica sistémica en la organización su valoracio-
nes y creencias, o como indica Cornet, sus "ideas-
guía", están determinando sus concepciones de to-
do lo inherente a la organización lo que conlleva a
que aplique una serie de teorías, métodos, e instru-
mentos para implementarlas. La organización, a su
vez, necesita adaptarse a los cambios exteriores
mediante cambios internos en su infraestructura:
El autor explica que todo esto genera una
dinámica “persona-organización, en la que el líder
tiene una función clave que es la de dar visión, or-
ganizar, animar y motivar a las personas que for-
man parte de la organización” (párr. 6)
Dada la natural transformación social es
imperante líderes que ejerzan la dirección, que sean
eficientes y eficaces alcanzando los objetivos es-
tando atentos a su entorno.
Respecto a esto Zamora y Poriet (2006) ex-
plican que los líderes de este siglo deben guiar
cambios fundamentados en la participación, esta-
blecimiento de alianzas, equipos de trabajo y lide-
razgo compartidos. Asimismo afirman que retos
complejos y difíciles de afrontar requieren de un
liderazgo concebido como “un conjunto de accio-
nes que permitan orientar y comprometer a las per-
sonas a que asuman y desarrollen aprendizaje para
adaptarse a esas situaciones; promoviendo la bús-
queda y aplicación de soluciones a sus proble-
mas” (pág. 62).
42
 Lo que los autores denomina liderazgo
compartido son liderazgo deslocalizados, es decir,
aquellos cuya cualidad es que cualquier miembro
de la organización pueda asumir roles de liderazgo;
citando a Senge (1992), los líderes no pueden estar
en todos los momentos que se viven en el interior
de la empresa, acogerá y trabajará en los contextos
donde su experiencia sus conocimientos, sus habili-
dades, se lo demanden; se deduce que es necesario
rodearnos de personas líderes que tengan compro-
miso y consistencia; debemos rodearnos de perso-
nas interesantes. Senge (op. cit.), de forma clara
indica que la función de los líderes en este nuevo
entorno organizacional tiene que ser visto como un
servidor de sus seguidores; los verdaderos protago-
nistas dentro de los procesos de adaptación a los
cambios.
Indudablemente se está en la presencia de
un cambio de paradigma organizacional fundamen-
tado en la sociedad del conocimiento, la colabora-
ción masiva y el ritmo acelerado de los cambios tal
como señalaba Senge, lo que conlleva a una nueva
forma de gerencia y de liderazgo.
A este planteamiento de Senge, Cornet (op.
cit) explica que es necesario estimular y motivar
para que cada vez haya más personas que sean ca-
paces de enfrentarse a conflictos y problemas, to-
mar decisiones, llevar a término proyectos, y que
sepan comunicar con los demás. La base de este
planteamiento es la corresponsabilidad respecto a
nuestras organizaciones, instituciones, sociedad y
planeta, como indica Cornet “Sin ello es posible
que a corto plazo vivamos una verdadera decaden-
cia social, en la que todo el mundo espere a que
alguien "arregle" lo que no funciona o en la que
nadie quiera afrontar decisiones y responsabilida-
des con su correspondiente riesgo” (párr. 8).
Todo este planteamiento es la clave para
orientar el desarrollo de habilidades y cualidades
de liderazgo. Cornet (op. cit.) las menciona sintéti-
camente:
1.Tener un buen conocimiento de la organización,
de sus objetivos, de los que forman parte de ella, de
cuáles son sus problemas internos y de qué éxitos
se han conseguido.
2. Tener una buena preparación profesional y te-
nerla al día. Un ingeniero debe saber ingeniería y
estar al corriente de las últimas novedades en su
campo. Obvio, pero no siempre es así.
3. Ser capaz de entender (captar) el entorno. Ser
sensibles a lo que pasa. Es difícil encontrar solucio-
nes o respuestas si no desarrollamos un buen nivel
de sensibilidad que nos permita conocer lo que su-
cede a nuestro alrededor.
4. Saber resolver problemas. Saber decidir bien y a
tiempo. Saber analizar y juzgar con exactitud.
5. Comunicar. Un buen líder debe tener una buena
capacidad de comunicación para delegar, negociar,
resolver conflictos, vender ideas y propuestas, per-
suadir.
6. Tener inteligencia emocional. A menudo tiene
que enfrentarse a situaciones de crisis, de compe-
tencia, de peleas por el poder, conflictos interperso-
nales, situaciones ambiguas y confusas, etc. Debe
tener un buen control de sí mismo sin acabar con
un ataque al corazón.
7. Poseer proactividad. En un mundo en constante
cambio, el gestor/directivo debe ser capaz de tener
iniciativas y avanzarse a los acontecimientos.
8. Tener creatividad. Saber encontrar soluciones
innovadoras. Debe tener la capacidad de ver y en-
tender situaciones de nuevas maneras.
9. Saber utilizar bien el cerebro. Ser ágil y rápido.
Hacer trabajar todo el cerebro, no sólo una parte.
10. Aprender constantemente nuevas capacidades y
conocimientos.
43
11. Tener un buen conocimiento de uno mismo.
Los valores que me mueven, los miedos que tengo,
mis puntos fuertes y débiles.
Ahora bien, en el entorno donde se inserta
el líder hay otro aspecto clave que debe considerar-
se: la presencia de las Tecnologías de información
y comunicación en todas las dimensiones de la or-
ganización.
Los sistemas de comunicación impactan a
la organización, la comunicación ya no es vertical,
lenta y burocratizada, por el contrario la velocidad
que imprime el uso de las TIC volatiliza los siste-
mas informativos comunicacionales así como los
informáticos. La informatización, la era digital, las
redes sociales y el internet son los agentes de cam-
bios organizacionales.
Otro elemento que influye en la visión ac-
tual del liderazgo empresarial es la hipermoderni-
dad, la cual exalta ciertos atributos de la moderni-
dad, que produce transformaciones neurálgicas en
el ser humano, entendida está de acuerdo a Careri
(2002), como “la continua configuración de nuevos
escenarios… el individuo hipermoderno es un Ho-
mo Ludens, el cual se mueve motivado por el pla-
cer para construir su experiencia en base a los frag-
mentos de realidad que más lo estimulen” (p.11).
En el marco de las Nuevas Tendencias en
los estilos de liderazgo que han surgido como res-
puesta ante la compleja realidad actual se termina
esta sección retomando a Exposito (op. cit) quien
resumen lo dicho hasta ahora con agrupando las
siguientes tendencias:
1- El Líder desde su individualidad: Es
un liderazgo basado en la autoridad moral, se basa
en el reconocimiento de la dignidad personal –
profesional en la organización, se dice que es un
tipo de liderazgo personal centrado en la persona y
su peso moral.
2- El Líder como capacitador: es in líder
formador cuyo fin es entrenar al equipo en función
de las fortalezas y capacidades y así transformarlos
en fuerzas movilizadoras individuales y autóno-
mas. Sin perder de vista las necesidades del merca-
do logra orientar a la empresa. Cabe señalar que
este es un rasgo conductual de los líderes vinculada
al coaching o lo que el autor refiere se ha denomi-
nado “la cultura del entrenamiento”. El Coaching,
busca mejorar el desempeño de los equipos de tra-
bajo asumiendo el rol de entrenador, es decir debe
desarrollar habilidades para preguntar, analizar
desde la empatía estableciendo un diálogo que po-
tencie el desarrollo de los equipos y de la organiza-
ción.
3. El Líder y los equipos de trabajo. El
autor se fundamenta en Senge, proponiendo el con-
cepto de “Ecología de liderazgo”, esto es establecer
la colaboración al servicio de un bien mayor,
creándose las comunidades de liderazgo. Esta per-
cepción pone en evidencia los líderes que coexisten
a lo interno de la organización y que no necesaria-
mente ostentan un cargo, sino que ejercen el lide-
razgo en sus funciones y logran alcanzar las metas
de los equipos, está vinculado a lo que se trató an-
tes como liderazgos deslocalizados y a la corres-
ponsabilidad de todos los miembros de la organiza-
ción para el logro de los objetivos de la misma para
el mayor bienestar de todos.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO EN
VENEZUELA
Avella y Márquez (2008) indican que las
organizaciones en Venezuela enfrentan retos de
desempeño y supervivencia que requieren combi-
nar al menos tres elementos: estrategia, liderazgo y
compromiso. El interés de los empresarios no pue-
de girar solamente en torno a los incrementos de la
productividad, la reducción de costos, el aumento
44
de la ganancia y rentabilidad, la conquista de una
mayor cuota de mercado, etc. Las organizaciones
venezolanas, especialmente las empresariales, pue-
den y deben transformarse en una fuerza de desa-
rrollo económico y social.
En consecuencia, se deduce que el gerente
venezolano está inmerso en profundos procesos
transformacionales, tal como lo están las organiza-
ciones sociales y empresariales venezolanas. Esto
sin duda, dará origen a un nuevo modelo gerencial,
y a un nuevo enfoque de liderazgo adecuado a tal
realidad, es decir un líder en constante formación y
capaz de auto transformarse para dar respuesta a la
realidad económica política y social turbulenta, vo-
látil y plena de incertidumbre. Es el escenario per-
fecto de la complejidad haciéndose presente y en
tal sentido es propicio para adelantar investigacio-
nes sobre el liderazgo venezolano.
Romero (2005) expresa que es importante
que en Venezuela el liderazgo logre trascender las
situaciones coyunturales que atraviesa el país, para
ello es necesario romper los paradigmas tradiciona-
les, tan arraigados en la cultura venezolana y girar
hacia un liderazgo participativo con un enfoque
hacia el trabajo colaborativo soportado en forma-
ción de equipos. Según este autor, los gerentes y
líderes venezolanos deben aprehender los nuevos
conocimientos para romper con esquemas y mode-
los que amenazan las actuales organizaciones.
Romper esquemas significa trascender el
liderazgo sustentado en el poder o en la autoridad
formal, por el contrario debe orientarse al fomentar
la capacidad innovadora, el pensamiento estratégi-
co, el emprendimiento creativo aunado a las cuali-
dades personales persuasivas y de cambio. Es decir
una actitud de gerente líder transformacional.
Romero (op. cit.) también señala que los
roles que debe cumplir el gerente líder venezolano
son los de líder ejecutivo, líder organizador, líder
estratega y líder experto. En suma este liderazgo se
construye gradualmente a la medida en que se po-
tencia la fluidez organizacional y se adecua a la
estrategia para superar situaciones conflictivas o de
alta incertidumbre.
Ángel (2004 citado en Loaiza y Pirela,
2015), respecto al liderazgo en Venezuela plantea
la necesidad de un liderazgo más inclusivo donde
se cree dirección, alineamiento y compromiso, el
autor propone convertir el cumplimiento de las ta-
reas de liderazgo en el corazón del mismo, lograr
participación y cooperación incrementando las ca-
pacidades de la gente y logrando que la gente se
involucre en los cambios que hacen falta.
Asimismo, señala que en Venezuela el lide-
razgo debe ser conectivo, con capacidad para crear
sentido compartido, con un enfoque múltiple que
permita abordar los conflictos encontrados desde
diferentes perspectivas, este liderazgo debe fundar-
se en la creación de conexiones, redes, y diversifi-
que la forma de relacionamiento en la organiza-
ción.
CONSIDERACIONES FINALES
Bennis y Nanus (1985, citado en Pirela y
Loaiza, op. cit.), plantean que, “para que el líder
ejerza influencia deben estar presentes tres concep-
tos principales: compromiso, complejidad y credi-
bilidad. Los líderes deben saber comunicar una vi-
sión, darle significado y propiciar el empuje para
alcanzarla” (Pág. 154). Es decir, el liderazgo eficaz
dinamiza a las organizaciones desde un estado ac-
tual hacia un estado futuro a través de visiones,
oportunidades, compromiso y la generación de una
cultura organizacional direccionada hacia estrate-
gias que movilice y concentren energía y recursos.
En suma, estos autores señalan que “los líderes son
quienes asumen responsabilidades para reformar
las prácticas organizacionales, las adaptan a los
45
cambios del entorno y superan la resistencia al
cambio, creando visiones de futuro que evocan la
confianza y el dominio de nuevas prácticas organi-
zacionales” (Pág. 155).
Drucker (citado en David, 2003 pág. 131)
afirmó que
El liderazgo consiste en elevar la visión
de una persona hacia panoramas más altos,
mejorar el desempeño de una persona a
niveles más elevados, desarrollar la perso-
nalidad de un individuo más allá de sus
limitaciones normales”.
De igual modo, Drucker plantea que “un
líder del cambio” observa el cambio como una
oportunidad, lo busca y sabe encontrar los cambios
acertados y el modo de aprovecharlos, tanto fuera
como dentro de la organización.
Es por eso que el líder actual debe ser un
generador de ideas, con capacidad para innovarse,
transformarse y retroalimentarse. Para ello se re-
quiere que los líderes reevalúen sus enfoques y
apunten a las nuevas y complejas realidades. Como
corolario, para hacer frente a los retos de este siglo
XXI un líder debe ser un agente de cambio, inno-
vador y creativo.
En el caso Venezuela, las organizaciones
requieren líderes más fortalecidos y orientados a la
competitividad, con visión transformadora y pro-
motores de confianza, de participación, de conoci-
miento y de actitud favorable, traducida en opti-
mismo.
De acuerdo con Loaiza y Pirela (op. cit.)
Venezuela requiere de “líderes que innoven y otor-
guen empowerment a su gente, que dentro de sus
estrategias sean más empáticos y flexibles, resul-
tando el líder venezolano como un privilegiado en
creatividad y potencialidad de innovación así como
emprendedor.” (pág. 169)
En Venezuela se debe formar un liderazgo
impulsor y creador de redes, orientado a diversifi-
car la forma de relacionamiento, basado en una
nueva valoración de las interacciones sociales en el
marco organizacional a fin de construir vínculos
más cohesivos y coherentes en la misma.
Cada uno de nosotros tenemos todas estas
capacidades y habilidades en cierta medida. Nues-
tro perfil personal es diferente y nuestra experien-
cia tanto personal como profesional varía con el
tiempo. Es importante poder darse cuenta de lo que
somos y de nuestras capacidades y habilidades, y
con ello tenemos que plantearnos quizás el deseo
de ser un elemento activo en la sociedad o en las
organizaciones de las que formamos parte.
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pulsar el aprendizaje en la organización inteli-
gente. Buenos Aires: Granica.

47
RESENAS
OBRAS DE AUTORES

GERENCIA Y
LIDERAZGO
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Es un libro que trata del liderazgo y del desarrollo de la ca-

pacidad de liderazgo. Su planteamiento básico es aportar

mayor rigor y análisis empírico a un tema que con fre-
cuencia ha sido muy subjetivo y muy dirigido por las opi-
niones de expertos, consultores y académicos.

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Hace 12 años Empresa Activa nació con una pregunta ¿Quién se
ha llevado mi queso? Hoy, finalmente se da respuesta a esa pre-
gunta y se lo hace del mismo modo que el planteamiento origi-
nal, a través de una historia de ratones encerrados en un laberinto
buscando queso afanosamente. Todos menos tres que serán los
héroes de la fábula que de distintas formas logra eliminar el labe-
rinto que está dentro de la mente de todos los ratones

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El inicio de este siglo demanda con urgencia un cambio de fe y
esperanza que rescaten la dignidad del ser humano y pongan las
bases de una nueva sociedad que promueva el desarrollo inte-
gral de todos en este planeta. El liderazgo no es un tema más, es
el gran tema porque los ámbitos de mayor impacto en nuestra vi-
da: ( el socio-familiar, el educativo, el económico, el político y el
religioso), dependen de las decisiones de los líderes. Ante ello
queda claro que se necesita de un despertar de conciencia. La
formación de líderes, mujeres y hombres de cualquier nivel social,
credo o raza es el reto de este nuevo siglo.

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Es un libro de autoayuda escrito por Covey y publicado inicial-
mente en 1989. En esencia, el libro lista treinta y dos principios de
acción, que una vez establecidos como hábitos, ayudarán al lec-
tor a alcanzar un alto nivel de efectividad en todos los aspectos
relevantes de su vida. Covey argumenta que dichos hábitos están
basados en «principios de la ética del carácter», que son atem-
porales y universales.

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Una declaración poderosa de principios invariables, instrucciones precisas
y bien definidas, además de procedimientos transformadores de la vida
personal, familiar o de negocios que permiten ofrecer los instrumentos y
enseñanzas necesarias para cumplir nuestra función como líderes transfor-
madores. Con base en su propia experiencia, nos relata que las leyes pue-
den ser fácilmente aprendidas y aplicadas, algunas más que otras; son in-
dependientes, pero al mismo tiempo complementarias; todas ellas traen
consigo ventajas, desventajas y consecuencias: aplíquelas y la gente lo
seguirá, pero quebrántelas o páselas por alto y no podrá dirigir a otros...
"Estas leyes son el fundamento del liderazgo. Una vez que usted aprende
los principios, debe ponerlos en práctica y aplicarlos a su vida.”

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54