Capitulo 1 - Gestion Administracion de La Calidad-1

__________________________________________________________________Gerencia de Operaciones y Tecnología I
Capítulo II
GESTIÓN/ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL
2.1 INTRODUCCIÓN
Desde el inicio de esta era las organizaciones han buscado mejorar su

competitividad implementando programas, técnicas para el mejoramiento de la calidad
de sus productos o servicios, y la productividad de su operación.
El centro de calidad ha estado presente en todos estos cambios apoyando a las

organizaciones en el establecimiento de programas de mejoramiento continuo; sin
embargo, en la época actual y en el futuro, las organizaciones tendrán que lograr no
solo la satisfacción del cliente mediante productos y servicios de calidad (y de los
accionistas mediante una operación rentable), sino también de los otros grupos que de
una u otra forma tengan algún interés y esperen algún beneficio de la organización
(empleados, la comunidad y los ecosistemas con los que interactúan).
Esto requiere que la implantación de programas de mejoramiento continuo se

realice con un enfoque sistemático que asegure la congruencia estructural y cultural
entre el sistema organizacional y los principios de la calidad total.
2.2 IMPORTANCIA DEL TEMA
Una de las claves del éxito de la fuerza del siglo XXI, dentro de la organización
es la Calidad Total de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemáticamente ventajas competitivas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar
una determinada posición en el entorno socioeconómico.
El término Calidad Total es utilizado en los medios organizacionales, políticos y

socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de
nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un
planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La Calidad Total, como clave de éxito dentro de la organización tiene incidencia

en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocio, lo que está
provocando obviamente una evolución en el modelo de organización y organizacional.
2.3 CONCEPTOS GENERALES DE CALIDAD TOTAL
La Calidad Total, es el estado mas evolucionado dentro de las sucesivas

transformaciones que ha sufrido el término de Calidad a lo largo del tiempo. En un
primer momento se habla de “Control de la Calidad”, primera etapa en la gestión de
calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.
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Posteriormente nace el “Aseguramiento de la Calidad”, fase que persigue

garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como “Calidad Total”, un sistema de
gestión organizacional íntimamente relacionado con el concepto de “Mejora Continua”
y que incluye las dos fases anteriores.
Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
Consecución de la plena satisfacción de necesidades y expectativas del

cliente (Interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevadas a cabo en la organización (implantar la mejora continua
tiene principio pero no un fin).
Total compromiso de la dirección y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del
trabajo en equipo hacia una gestión de Calidad Total.
Compromiso del proveedor en el sistema de Calidad Total de la
organización, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la
calidad de la organización.
Identificación y gestión de los procesos calve de la organización,
superando las barreras departamentales y estructurales que esconden
dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos, hechos y objetivos sobre
gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
2.4 CONCEPTOS: CALIDAD TOTAL
James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para

hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, que cambiar y como cambiar depende del
enfoque específico del organizacional y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento continuo como una conversión en el

mecanismo viable y accesible al que las organizaciones de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera

extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por
Taylor.
Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser
mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo, dictado por Fadi Kabul)
L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo como un esfuerzo para

aplicar mejoras en cada área de las organizaciones a lo que se entrega a clientes.
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Eduardo Demming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la

calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la

esencia de la calidad y refleja lo que las organizaciones necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.
2.5 LA FILOSOFÍA DE LA CALIDAD TOTAL
Proporciona una concepción global, que fomenta la “Mejora Continua” en la

organización y la interacción de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción
tanto del cliente interno como externo. Se puede definir esta filosofía del siguiente
modo:
Gestión: El cuerpo directivo está totalmente comprometido.

Calidad: Los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos
exactamente.
Total: Todo miembro de la organización está involucrado, incluso el
cliente y el proveedor, cuando sea posible.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y

una actitud estratégica por parte de las organizaciones grandes como en las pequeñas,
en las maduras o en las de reciente creación. Por otra parte, el concepto de éxito nos
hace pensar en la idea de “excelencia”, es decir una alta eficiencia y eficacia dentro de
la organización en todo aspecto.
2.6 CALIDAD TOTAL: ESTRATEGIA CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad englobado

en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios , las organizaciones buscan elevar índices de

productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está
obligando a que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando
como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para
alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de
productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y
de mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del

concepto denominado”paradigmas”. Un paradigma se entiende como modelo, teoría,
percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y
reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente;
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dentro de esos parámetros, un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del
cual vemos el mundo, no tanto en un plano visual propiamente, si no más bien
perpetuo, comprensivo e interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer

negocios y está enfocado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la

mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial, tomado una organización
como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el
funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos
organizacionales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde la organización juega un papel
fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir
una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los
problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la
calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en
caso de productos y poder enmendar errores.
2.7 EL SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD
Algo importante, la calidad no debe confundirse o identificarse con el lujo,

Calidad no significa tener consumidores de alto poder adquisitivo, ni establecimientos
de máxima categoría. La calidad la podemos encontrar en un huevo frito con papas
fritas servido en un restaurante de un tenedor, y no hallarla en un hotel de cinco
estrellas de gran lujo.
La calidad que le corresponde a cada establecimiento va unida a su categoría, si

bien el número de estrellas, tazas, tenedores, etc. , ni identifican calidad, sino que nos
informan de: metros cuadrados, requisitos técnicos mínimos, prestaciones obligatorias,
etc. Pero un consumidor cuando adquiere por ejemplo un pasaje aéreo de primera
clase, está esperando un servicio acorde al que pagó.
Es sumamente difícil establecer una única definición de calidad, ya que su

concepto es susceptible de distintas percepciones dependiendo de que se trate de un
producto o un servicio, o que lo enfoquemos desde la óptima de compra, fabricación,
distribución, etc.
Entre muchas definiciones tenemos:
• Condición o requisitos que se exige en un contrato

• Conjunto de cualidades que constituyen la forma de ser de una persona o cosa
• El cumplimiento de las características pedidas, dentro de unas tolerancias
admitidas.
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• Capacidad de dar respuesta a las expectativas de los clientes.

• Grado de satisfacción de los clientes en los productos o servicios ofrecidos.
• Nivel de aproximación entre el servicio esperado y el realmente recibido.
En administración de empresas la calidad se la puede definir como un conjunto

de propiedades o características que se han introducido a un producto o servicio para
que tenga la capacidad de satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
El concepto de calidad ha evolucionado drásticamente en tres etapas:
a) Inspección: Consiste en comenzar a vigilar los productos y servicios ofertados,

identificando, y en su caso retirando aquellos que son defectuosos. La calidad es un
problema que hay que resolver y luego se pasó a un control sobre muestras (control
estadístico de la calidad). Esta acción es muy difícil de aplicar en empresas de
servicios porque cuando no existen productos tangibles defectuosos, es difícil
evaluar servicios que satisfagan o no a los consumidores.
b) Aseguramiento de la calidad: Esta etapa tiene el objetivo de tener la seguridad de

que lo ofertado es bueno o, desde otro punto de vista, poder demostrar que se
trabaja en/con calidad. En este estadio la calidad es aún un problema que hay que
resolver y para ello se debe trabajar activamente. En esta etapa se aplica lo
siguiente:
• Aplicaciones de las normas ISO y equivalentes, que son una serie de normas
estandarizadas para garantizar la calidad sobre los materiales empleados, el
sistema de trabajo, los proveedores, etc.
• Manual de calidad, que es un documento compuesto por las líneas maestras de
actuación en cada servicio, que en algunos casos llega a desarrollar “el cómo”
se ha de realizar cada servicio.
• Auditorias de calidad, son aquellas que tienen como objetivo revisar el grado de
cumplimiento de la calidad.
• Certificaciones, son el medio de poder afirmar el nivel de calidad que tiene una
organización.
c) Gestión Estratégica de la calidad: En esta etapa la calidad forma parte de la

planeación estratégica de la organización persiguiendo la satisfacción del cliente al
final de todo el proceso. Ello implica que la organización ha logrado calidad en su
producto y servicio. La calidad ya es entendida como una oportunidad de ventaja
competitiva. Ello requiere las siguientes consideraciones:
• Cambio cultural de la organización

• Planificación estratégica y fijación de objetivos
• La calidad no es una cuestión aislada, es una responsabilidad de todos los
miembros de la organización.
• La calidad es gestionada (se aplica el control de gestión)
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• Nuevo enfoque del cliente interno y externo

• Una mejora continua y una búsqueda de “cero defectos”.
Los productos (bienes o servicios) que ofertan las organizaciones, así como sus
precios, son aspectos que las mismas organizaciones se pueden copiar fácilmente unas
a otras; pero lo que no es tan fácil de imitar y consecuentemente clave de
diferenciación, es la gestión de la calidad.
La gestión de la calidad requiere el establecimiento y posterior seguimiento de un

conjunto de actividades para lograrla como:
• Determinar los contactos de la organización y el cliente

• Investigar los factores que los clientes miden
• Medir la calidad de los factores anteriores
• Comunicación interior y exterior
• Evaluación y control de los resultados
2.8 GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL
En la década de los años 80, y ante el hecho de que la calidad se convirtiese en

el aspecto más competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundación
Europea para la Gestión de la calidad (E.F.Q.M.) con el fin de reforzar la posición de
las organizaciones europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la Calidad
como factor estratégico clave par lograr una ventaja competitiva global.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política

desarrollada por la E.F.Q.M. En 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para
organizaciones europeas, pare otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo
de Excelencia Organizacional, o Modelo Europeo para la Gestión de calidad total,
divididos en dos grupos: los cinco primeros son los criterios agentes, que describen
como se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos
son los Criterios de Resultados, que describen que ha conseguido la organización
(deben ser medibles).
Los nueve criterios son los siguientes:
1. Liderazgo como el equipo directivo y todos los mandos conciben y operan

con la Calidad Total como el principal método de la Organización para
conseguir una mejora continua.
2. Estrategia y Políticas, como incorpora la organización el concepto de calidad
total en la estrategia y política de la organización
3. Gestión del personal como la organización libera el potencial de su personal
con objeto de mejorar sus negocios de modo continuo
4. Recursos, como la organización mejora continuamente mediante la
optimización de sus recursos
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5. Procesos, como se identifican, revisan y corrigen los procesos con el fin de

conseguir la mejora continua del negocio, es un criterio muy importante en
este modelo.
6. Satisfacción del Cliente, este es el criterio más importante, se trata de conocer
la impresión que tiene el cliente de la organización , de sus productos y/o
servicios prestados
7. Satisfacción del personal, cual es la percepción que tiene los trabajadores de
la propia organización. Un correcto planteamiento de Calidad Total ha de
satisfacer las necesidades y expectativas de los trabajadores
8. Impacto social, cual es el concepto que tiene la organización la sociedad en
general en temas como respeto al medio ambiente, trato a los trabajadores,
aportación a la sociedad, etc.
9. Resultados económicos. Además de comprobar la obtención de los objetivos
económicos también incluye este apartado la consecución de metas no
financieras
Uno de los mayores beneficios de este sistema de gestión es que estudia y da

una metodología para mejorar en los siguientes aspectos:
Los efectos producidos por la implantación de un sistema de Gestión de calidad

total los podremos apreciar como aumentos en la participación del mercado de las
organizaciones, aumento de las ventas por empleado, mayor retorno sobre activos,
mayor retorno sobre ventas, etc.
El proceso de implantación de un Sistema de Gestión de Calidad Total es un

proceso muy complejo, ya que requiere de la participación activa de todos los
componentes de la organización y supone un esfuerzo de participación activa de todos
los componentes de la organización y supone un esfuerzo de participación muy
importante para todos los implicados.
La implantación de un sistema de gestión como este, debe ser liberado por la

Dirección de la organización, que debe ser la primera convencida de la necesidad de
trabajar de esta manera frente a los métodos de trabajo más tradicionales. Si no hay un
apoyo decidido por parte de la Dirección no merece la pena implantarlo, ya que el
intento estará destinado al fracaso.
2.9 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DESPLIEGUE DE LA CALIDAD
La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo

directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de
negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para:
¾ identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos.

¾ proporcionar los recursos oportunos para esas acciones.
¾ asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones.
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Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:
Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar, la lealtad de

clientes.
Disminución de los costos.
Fomenta la cooperación entre departamentos.
Proporciona la participación y el compromiso de los empleados
Construye un sistema sensible, flexible y disciplinada
2.10 TRABAJO EN EQUIPO
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora
de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias,
habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar

aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el
proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de todos
los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la
cooperación que surge entre los componentes del grupo.
Una única Persona Asentando eliminar un problema o defecto, raras veces

conseguirá dominar un propósito común y del que todos se sienten responsables.
Dado a los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos,
se obtiene una profunda comprensión del problema, permitido a la organización
resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Los beneficios
más significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos
2.11 POLÍTICA DE CALIDAD TOTAL
La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser
aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la
calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía. También es necesario
establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos
relacionados al sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los

empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los
clientes, y de esa manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que
puedan satisfacer o exceder las expectativas.
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2.12 IMPORTANCIA DE LA PARTICIPACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE ALTO

NIVEL
Es de suma importancia que la alta directiva suma un papel clave en cuanto a la

redacción de cada una de las directrices de la organización, relacionadas directamente
con la calidad y un mejoramiento continuo. La labor del presidente es dar a conocer y
comunicar por escrito las debidas directrices de manera clara, y precisa, y darle la
correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir
con todas ellas.
Luego que la compañía adquiera el compromiso de implantar el proceso de

mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general en relación a opiniones
de gerentes y empleados. Las preguntas que conforman un sondeo deberán cubrir con
los siguientes aspectos:
Satisfacción general con la organización

El puesto en si
Las oportunidades de ascenso
El salario
La administración
Productividad y calidad
Atención a los problemas personales
2.13 PARTICIPACIÓN DE LOS PROVEEDORES EN EL PROCESO DE

MEJORAMIENTO CONTINUO
La ocupación de los proveedores en el desarrollo de las actividades de la

organización, es de gran importancia y en los casos en que una organización desee
que sus líneas de producción funcionen sin tropiezos y con inventarios reducidos,
primero debe encontrar formas que le garanticen que las compras y embarques de
partes y materiales que le lleguen sean funcionalmente aceptables uno tras otro, lo
cual se puede lograr con una serie de técnicas que ayudan a realizar esa difícil tarea.
Principales aspectos a considerar:
a) Desarrollo de nuevos productos:
La organización debe lograr que el proveedor le brinde su apoyo en e

desarrollo de un nuevo producto, adecuando las características de las Provisiones
y aportando sugerencias útiles en relación con los procesos, tecnologías, etc.
b) Tecnología:
En este aspecto es importante el intercambio de información que facilite a

ambas partes el proceso de industrialización.
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c) Costos:
La organización y sus Proveedores deben coordinar el desarrollo de

programas de reducción de costos, en el marco del proceso de mejora continua.
d) Capacitación:
El comprador debe propiciar y apoyar el desarrollo de acciones capacitación y

entrenamiento en aspectos relacionados con la calidad y el proceso de
mejoramiento continuo, así como brindar asistencia técnica a sus proveedores; a
fin de que estos cumplan con todos los requisitos y se logre establecer la confianza
en la relación cliente proveedor,
e) Logística:
En este aspecto se trata de lograr que se produzcan entregas justo a tiempo,

reduciendo los stocks tanto por parte de los proveedores como por parle del
cliente. Esto exige flexibilidad de los procesos productivos y mejora de la fiabilidad
para garantizar la provisión de mercancías y servicios en el largo plazo y una
capacidad de respuesta adecuada.
f) Información:
Debe establecerse un sistema que permita una comunicación oportuna y eficaz

entre el cliente y el proveedor, que facilite la Coordinación de los programas de
producción así como las entregas concertadas y la facturación.
g) Inversiones:
A medida que la unión entre el comprador y su proveedor se va consolidando,

es posible que la organización cliente realice ciertas inversiones para mejorar los
materiales y demás suministros del proveedor, con plena confianza de las partes
involucradas.
h) Control de proceso:
La unión que se logra entre el agente y el proveedor permite, y además se

hace necesario, que conozca y efectúe inspecciones a los procesos del Proveedor,
e incluso el comprador puede participar en calidad de invitado en las auditorias del
sistema de calidad que realiza el proveedor.
i) Planes de largo plazo:
La asociación entre el cliente y su proveedor permite que ambos establezcan

en común estrategias y objetivos de mejora de la Perspectiva de largo plazo.
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2.14 IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO Y LA CALIDAD TOTAL
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se

puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más Productivos y competitivos

en el mercado al cuál pertenece la organización, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente
pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede
ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
¿POR QUÉ MEJORAR?
EL CLIENTE ES EL REY
Según Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es

el rey", es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por
lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y
deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual
éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.
La razón por la cual los clientes prefieren productos extranjeros, es la actitud de

los dirigentes organizacionales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos
aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el
cliente siempre tiene la razón.
EL PROCESO DE MEJORAMIENTO
La búsqueda de la excelencia corresponde un proceso que consiste en aceptar

un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe
incorporar todas las actividades que se realicen en la organización a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios

positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la organización como para los
clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso impide la inversión en nueva maquinaria y equipos de

alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes,
el aumento en los niveles de desempeño del recurso a través de la capacitación
continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la organización estar
al día con las nuevas tecnologías.
ACTIVIDADES BÁSICAS DE MEJORAMIENTO
De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica

en diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez
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actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda organización. sea

grande o pequeña:
1. Obtener el compromiso de la alta dirección.

2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la administración.
4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participación individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de
los procesos)
7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10 Establecer un sistema de reconocimientos.
1.- COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN
El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y

progresar en la medida de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que
pongan por superarse y por ser cada día mejor.
2.- CONSEJO DIRECTIVO DEL MEJORAMIENTO
Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el

proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la
compañía.
3.- PARTICIPACIÓN TOTAL DE LA ADMINISTRACIÓN.-
El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación

del proceso de mejoramiento implica la participación activa de todos los ejecutivos y
supervisores de la cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitación que le
permita conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas de mejoramiento
respectivas.
4.- PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS:
Una vez el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán

las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o
supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a
sus subordinados, empleando las técnicas que él emprendió.
5.- PARTICIPACIÓN INDIVIDUAL.
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Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios
para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales
en beneficio del mejoramiento.
6.- EQUIPOS DE MEJORAMIENTO DE LOS SISTEMAS

(EQUIPOS DE CONTROL DE LOS PROCESOS):
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se
elaboran programas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones,
controles y retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un
solo individuo Responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.
7.- ACTIVIDADES CON PARTICIPACIÓN DE LOS PROVEEDORES:
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar, en cuenta a las

contribuciones de los Proveedores.
8.- ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución

de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de
los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten
problemas.
9.- PLANES DE CALIDAD A CORTO PLAZO Y ESTRATEGIAS DE CALIDAD A

LARGO PLAZO:
Cada compañía debe desarrollar una estrategia de a largo plazo. Después debe
asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que
sus Integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las
actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.
10.- SISTEMA DE RECONOCIMIENTOS:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las

personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación
de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo
el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con
realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento.
PASOS PARA El MEJORAMIENTO CONTINUO (ver cuadro n°1)
1º. Paso: Selección de los problemas. (oportunidades de mejora)

2º. Paso: Cuantificación y subdivisión del problema.
3º. Paso: Análisis de las causas, raíces específicas.
4º. Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos.
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(Metas de mejoramiento).
5º. Paso: Definición y programación de soluciones.
6º. Paso: Implantación de soluciones.
7º. Paso: Acciones de Garantía.
Cuadro N°1
SELECCIÓN DE
OPORTUNIDADES
ACCIÓN DE
GARANTÍA CUANTIFICACIÓN Y
SUBDIVISIÓN
CICLO DE
MEJORAMIENTO
IMPLANTACIÓN Y ANÁLISIS DE
EVALUACIÓN DE CAUSAS RAÍCES
SOLUCIONES
DEFINICIÓN Y NIVEL DE
PROGRAMACIÓN DE DESEMPEÑO
SOLUCUIONES REQUERIDO 14
PRIMER PASO:
SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA)
Este paso tiene como objetivo la identificación de los problemas de calidad y

productividad del departamento o unidad bajo análisis.
A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta

de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con
causas), en ésta buscamos desde le principio mayor coherencia y rigurosidad en la
definición de los problemas de calidad y productividad.
Actividades
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
a) Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.

b) Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales,
clientes, productos y servicios.
c) Definir en que consiste un problema de calidad y productividad como
desviación de una norma.
d) Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de
análisis (aplicar tormenta de ideas)
e) Pre seleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente,
aplicando técnica de grupo nominal o multivotación
f) Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora.
Observación y Recomendación
Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el
tiempo necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el
equipo de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.
SEGUNDO PASO:
CUANTIFICACIÓN Y SUBDIVISIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE
MEJORA SELECCIONADA
El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su

cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.
Actividades:
Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:
a) Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el

problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o
no coherencia con los mismos.
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b) Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas.

c) Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz
de selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los)
estrato(s) o subproblema(s) a analizar.
Observaciones y recomendaciones
Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o en

los primeros proyectos) a falta de datos o medios ágiles para recogerlos
se podrá utilizar, para avanzar, una técnica de jerarquización cualitativa
como la técnica de grupo nominal, con un grupo conocedor del problema.
Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos,

gráficas de corrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de causas,
histogramas de frecuencia, diagrama de proceso.
TERCER PASO:
ANÁLISIS DE CAUSAS RAÍCES ESPECIFICAS
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causa raíces específicas del
problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizara la no recurrencia del
mismo, por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que
haya sido realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o

influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera
de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuanto el problema será
superado al erradicar la misma
Actividades
a) Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su

ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
b) Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa –
efecto).
c) Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y
relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más
relevantes. En esa actividad pueden ser utilizados los diagramas de
dispersión, gráficos de Pareto, matriz de selección de causas.
Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que

no requieren mayor verificación y análisis para su solución por lo que los
mismos deben ser enfrentados sobre la marcha.
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Técnicas a utilizar, tormenta de ideas, diagrama causa – efecto, diagrama

de dispersión diagrama de Pareto, matriz de selección de causas.
CUARTO PASO:
ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO (METAS DE
MEJORAMIENTO)
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema

o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
Actividades
Las actividades a seguir en este paso son:
a) Establecer los niveles de desempleo exigidos al sistema a partir de, según el

caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior
(valores, políticas, objetivas de la organización) fijados por la alta gerencia y
la situación de los competidores.
b) Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de
eliminar las causas raíces identificadas, esa actividad tendrá mayor
precisión en la medida que los dos pasos anteriores hay una tenido mayor
rigurosidad en el análisis.
Observación y recomendación
En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o

niveles de desempeño demasiado ambicioso para evitar desmotivación o
frustración del equipo, más bien con niveles alcanzables, pero retadores,
se fortalece la credibilidad y el aprendizaje Debido al proceso de consulta
que media en las dos actividades, normalmente, se requieren de dos
sesiones.
QUINTO PASO:
DISEÑO Y PROGRAMACIÓN DE SOLUCIONES
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán

significativamente en la eliminación de las causas raíces en una organización donde
no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de
mantenimiento y control dejan mucho que desear.
Actividades
a) Por cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas
excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base
de factibilidad, impacto, costo, etc.
17
b) Analizar comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes para

ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba;
factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
c) Programar la implantación de la solución definiendo con detalle el plan, es
decir, el que, por que, quién y como , elaborando el cronograma respectivo
No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que

parezca, a veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte
de la solución.
Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar
implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y
hacer énfasis en la programación en el quién y cuándo.
Técnicas a utilizar, tormenta de ideas, técnica de grupo, matriz de selección de
soluciones , diagramas de Gantt o Pert
SEXTO PASO:
IMPLANTACIÓN DE SOLUCIONES
Este paso tiene dos objetivos:
Probar la efectividad de la (s) solución (es) y hacer los ajustes necesarios

para llegar a una definitiva.
Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas
adecuadamente por organización en le trabajo diario.
Actividades
a) Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinada por el

programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en si misma,
es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la
ejecución y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la
marcha.
b) Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño
seccionados para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida,
histogramas y gráficas de Pareto.
Observaciones y recomendaciones generales
Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de

responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el
mismo al nivel jerárquico, superior de la unidad o grupo de mejor a objeto de
lograr su aprobación, colaboración e involucramiento.
18
A nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los

beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va generar ajustes
y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.
SÉPTIMO PASO:
ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTÍA
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de

desempeño alcanzado, es este paso fundamental al cual pocas veces se le presta la
debida atención, de él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de
aprendizaje para profundizar el proceso.
Actividades
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento

permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño.
a) Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas

b) Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas
implantadas
c) Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de
gestión de la unidad.
d) Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.
Observación y recomendación
Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las

gráficas de control, las nociones de variación y desviación y de proceso estable,
ya que para garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de
gran utilidad.
2.15 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE INCORPORAR EN EL PERSONAL DE LA

ORGANIZACIÓN, LA CALIDAD TOTAL Y LA COMPETITIVIDAD
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos

competitivos.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y los resultados visibles.
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así gastos
innecesarios.
19
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización,

se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
miembros de la organización.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo
nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana organización son muy
conservadores, el mejoramiento continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.
2.16 LA CALIDAD TOTAL, COMO EL ÉXITO DE LA FUERZA DEL AÑO 2001,

DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Y COMO PUEDE IMPACTAR EN LA
SOCIEDAD, PROFESIONAL, LABORAL Y EN LOS DIVERSOS ÁMBITOS
¾ Sociedad
En cierta manera favorece a la sociedad ya que las organizaciones van a luchar

por el mercado y para eso tiene que hacer mejor sus productos y servicios en
beneficio de la sociedad, comunidad y el individuo.
¾ Económico
Muchas organizaciones han tenido que unirse para afrontar estos cambios, otras
han vendido la mitad o hasta un 60% de sus acciones, también han hecho
alianzas estratégicas y comerciales, la incorporación de las organizaciones
privatizadas por el gobierno, la incorporación de organizaciones transnacionales,
con otra mentalidad de trabajo de producción.
¾ Profesional y laboral
El mercado laboral aumenta, pero con ese aumento también existe una exigencia
por mejores profesionales, mercado laboral este con una mano de obra mejor
calificada, viendo hacia delante e incorporando los nuevos cambios.
Para nuestro concepto los tiempos donde el Estado era motor y nervio de la
economía han cambiado y ahora este se limitará a ser fiscalizador y árbitro de lo
actuado por la organización probada. Por la razón que el Estado demostró que no
es buen administrador.
2.17 CONCLUSIONES FINALES
Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en práctica una serie de
técnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el
buen manejo de cualquier organización, entre esas técnicas o herramientas tenemos el
mejoramiento continuo.
20
El mejoramiento continuo es una herramienta fundamental para todas las

organizacións porque les permite renovar todos los procesos, lo cual, crea una
constante actualización, además permite que las organizaciones sean más eficientes y
competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.
Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista

una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los
empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden
generar información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de
mejoramiento continuo.
El mejoramiento continuo se aplica regularmente, el permite que las

organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual
es imprescindible para toda organización.
21

Capitulo 1 - Gestion Administracion de La Calidad-1

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__________________________________________________________________Gerencia de Operaciones y Tecnología I

GESTIÓN/ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL

Desde el inicio de esta era las organizaciones han buscado mejorar su

El centro de calidad ha estado presente en todos estos cambios apoyando a las

Esto requiere que la implantación de programas de mejoramiento continuo se

2.2 IMPORTANCIA DEL TEMA

El término Calidad Total es utilizado en los medios organizacionales, políticos y

La Calidad Total, como clave de éxito dentro de la organización tiene incidencia

2.3 CONCEPTOS GENERALES DE CALIDAD TOTAL

La Calidad Total, es el estado mas evolucionado dentro de las sucesivas

Posteriormente nace el “Aseguramiento de la Calidad”, fase que persigue

Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

 Consecución de la plena satisfacción de necesidades y expectativas del

2.4 CONCEPTOS: CALIDAD TOTAL

James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento continuo como una conversión en el

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera

L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo como un esfuerzo para

Eduardo Demming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la

El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la

2.5 LA FILOSOFÍA DE LA CALIDAD TOTAL

Proporciona una concepción global, que fomenta la “Mejora Continua” en la

 Gestión: El cuerpo directivo está totalmente comprometido.

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y

2.6 CALIDAD TOTAL: ESTRATEGIA CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad englobado

En esta etapa de cambios , las organizaciones buscan elevar índices de

Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la

2.7 EL SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD

Algo importante, la calidad no debe confundirse o identificarse con el lujo,

La calidad que le corresponde a cada establecimiento va unida a su categoría, si

Es sumamente difícil establecer una única definición de calidad, ya que su

Entre muchas definiciones tenemos:

• Condición o requisitos que se exige en un contrato

• Capacidad de dar respuesta a las expectativas de los clientes.

En administración de empresas la calidad se la puede definir como un conjunto

El concepto de calidad ha evolucionado drásticamente en tres etapas:

a) Inspección: Consiste en comenzar a vigilar los productos y servicios ofertados,

b) Aseguramiento de la calidad: Esta etapa tiene el objetivo de tener la seguridad de

c) Gestión Estratégica de la calidad: En esta etapa la calidad forma parte de la

• Cambio cultural de la organización

• Nuevo enfoque del cliente interno y externo

La gestión de la calidad requiere el establecimiento y posterior seguimiento de un

• Determinar los contactos de la organización y el cliente

2.8 GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

En la década de los años 80, y ante el hecho de que la calidad se convirtiese en

Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política

Los nueve criterios son los siguientes:

1. Liderazgo como el equipo directivo y todos los mandos conciben y operan

5. Procesos, como se identifican, revisan y corrigen los procesos con el fin de

Uno de los mayores beneficios de este sistema de gestión es que estudia y da

Los efectos producidos por la implantación de un sistema de Gestión de calidad

El proceso de implantación de un Sistema de Gestión de Calidad Total es un

La implantación de un sistema de gestión como este, debe ser liberado por la

2.9 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DESPLIEGUE DE LA CALIDAD

La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo

¾ identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos.

Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:

 Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar, la lealtad de

2.10 TRABAJO EN EQUIPO

Consecución de la plena satisfacción de necesidades y expectativas del

Gestión: El cuerpo directivo está totalmente comprometido.

Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar, la lealtad de

Satisfacción general con la organización

Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o en

Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos,

Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que

Técnicas a utilizar, tormenta de ideas, diagrama causa – efecto, diagrama