Seminario de Ingeniería Industrial y

Administración

Calidad Total en las Organizaciones

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La calidad no es obligatoria.
La supervivencia de la
empresa tampoco es
obligatoria
E. W. Deming

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¿Qué es calidad?
Tome unos minutos de su tiempo
y tratemos de definir que es para
nosotros la calidad.

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¿Qué es calidad?
La calidad comienza por uno
mismo
❑ Propiedad inherente de cualquier cosa
que permite que la misma sea
comparada con cualquier otra de su
misma especie.

❑ Es un conjunto de características de un
producto o servicio que cumple con los
requisitos previamente establecidos por
el cliente

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La calidad no cambia,
más bien se adapta a
las formas
Aunque el marco teórico de los procesos de
calidad debe ser un tanto homogéneo, su
apreciación depende de tres factores:

a. La experiencia acumulada del especialista

que analiza la información.
b. Los antecedentes académicos de las
personas que analizan la información.
c. La calidad de la información en sí.

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 EL COMPROMISO ES
“MEJORAR LA CALIDAD”

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EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

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Evolución del movimiento de calidad

1. Inspección
2. Control estadístico de la calidad
3. Aseguramiento de la calidad
4. Administración de la calidad
5. Mejora sistemática de los procesos

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 Fecha de Inicio: 1800

Inspección Objetivo: detección

Con el advenimiento de la La calidad es: un problema a resolver
revolución industrial aparece la
producción masiva y con ella la
imposibilidad del contacto Énfasis: uniformidad del producto
directo del fabricante y el cliente.
Métodos: estándares y mediciones
Las empresas responsabilizan a
ciertos empleados (inspectores) Papel de los funcionarios de la calidad: inspeccionar,
para que evalúen la calidad, contar y clasificar
Muchas veces utilizando
patrones o gauges. Responsable de la calidad: departamento de
A principios del siglo XX se inspección
introducen los estándares en los
procesos y esto da como Orientación: inspeccionar la calidad del producto
consecuencia: la línea de terminado
ensamble y la calidad se separa
como responsabilidad de la
administración

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Control
Fecha de Inicio: 1930
estadístico de la Objetivo: control
calidad La calidad es: un problema a resolver
En 1931 Walter A. Shewart dio
fundamento científico a la calidad Énfasis: uniformidad del producto con reducción de
mediante la publicación del libro inspección
Economic Control of Quality of
Manufactured Product. En este se
establece que para mejorar la Métodos: herramientas y metodologías estadísticas
calidad se deben de estudiar las
variables del proceso.
Papel de los funcionarios de la calidad: inspeccionar,
Se aplica la teoría estadística de contar y clasificar
Inspección por Muestreo.
El conocimiento desarrollado en Responsable de la calidad: departamentos de
USA y en 1950 W. Edwards Deming manufactura e ingeniería
imparte conferencias en empresas
japonesas, invitado por la Unión de
Científicos e Ingenieros Japoneses Orientación: controlar la calidad
(JUSEA).

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Aseguramiento
de la calidad
El concepto de calidad evoluciona de
una perspectiva estrecha centrada
en la manufactura a una
intervención de los esfuerzos de
calidad en: diseño, ingeniería,
planeación y servicio.
Aparecen nuevas herramientas y
conceptos fundamentales.
Por ejemplo, el concepto de Costos
de Calidad, introducido por
Feigenbaun y Juran en la década de
los 50’s
W. E. Deming mostro el inicio del
pensamiento científico con el circulo
PHVA (Planear, Hacer, Verificar y
Actuar)
Fecha de Inicio: 1950
Objetivo: coordinación
La calidad es: un problema a resolver que es atacado
en forma preventiva (proactiva)
Énfasis: todas las etapas, desde el diseño hasta la
distribución enfatizando en la prevención de fallas
Métodos: programas y sistemas.
Papel de los funcionarios de la calidad: medición,
planeación de la calidad y diseño de programas
Responsable de la calidad: todos los departamentos
aunque la dirección se involucra de manera
periférica
Orientación: construir la calidad
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 Aseguramiento de la calidad total

Algunos otros datos relevantes adicionales del aseguramiento de calidad serían:

1. Feigenbaun publica el libro Control Total de la Calidad, donde señala que el control de la calidad inicia en el diseño y
termina cuando el producto es entregado en las manos del cliente, y afirma que la calidad es trabajo de todos.
2. Juran visita Japón y contribuyo a que los directivos tuvieran una nueva visión de la responsabilidad en la mejora de
la calidad y la productividad.
3. En 1962, el Dr. Kaoru Ishikawa formaliza los círculos de calidad, y desde entonces las actividades de estos se
difunden rápidamente.
4. Todas estas actividades incluyendo conferencias, publicaciones y cursos comenzó a dar resultados y:
• En 1970 la industria occidental pierde supremacía en la industria pesada.
• En 1975 los países occidentales pierden liderazgo en aparatos electrodomésticos.
• En 1970 se prende la alarma cuando EUA pierde su competencia en la industria automotriz
• Mayo de 1980 la cadena de televisión NBC transmite el programa “Si los Japoneses pueden ¿Por qué nosotros
no?
• Aparece en USA la campaña conocida como “Zero Defects”

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Administración
Fecha de Inicio: 1980
de la Calidad
Objetivo: impacto estratégico
Total (TQM ) La calidad es: una ventaja competitiva
En la década de 1980, se toma
plena conciencia en la importancia Énfasis: en las necesidades del cliente y el mercado
estratégica de la calidad y varias
empresas occidentales inician Métodos: planeación estratégica, establecimiento de
programas de gestión de la calidad metas y movilización de la organización para lograr la
total para mejorar la mejora continua
competitividad.
Se publica una amplia y variada Papel de los funcionarios de la calidad:
literatura sobre Administración de Establecimiento de metas, educación y
la calidad total, como el libro de E. entrenamiento y diseño de programas.
Deming Out of the Crisis. Quality,
Productivity and Competitive
Responsable de la calidad: toda la organización con
Position” en donde expone como
mejorar la competitividad de la alta dirección ejerciendo un fuerte liderazgo
manera continua.
Orientación: dirigir la calidad

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 Administración de la Calidad Total

Algunos otros datos relevantes adicionales de la Administración de la calidad total:

1. En 1987 aparecen las normas ISO-9000 con el objetivo de unificar y estandarizar el enfoque de los sistemas de
Aseguramiento de Calidad que en ese entonces existían. En 1994 se les hizo una ligera modificación, pero hasta el
año 2000 es cuando se hace un cambio radical, reemplazando el concepto de Aseguramiento de Calidad por el de
Sistema de Gestión de Calidad.
2. En 1988, Motorola inicia el programa Seis Sigma (6) con el objeto de mejorar la calidad de los productos
electrónicos, logrando ahorros millonarios y el premio estadounidense de la calidad Malcon Baldrige. Junto con
Motorola también le siguieron Allied Signal y General Electric.
3. En 1988 se establece por decreto en USA el premio Malcon Baldrige, en honor al impulsor de este premio y
Secretario de Comercio de USA en 1981.

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¿Cuál puede ser la estrategia?

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16 / 80
KAIZEN

Masaaki Imai, Fundador de Kaizen Institute

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 KAIZEN

Es la clave del éxito japonés.

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 KAIZEN

Un programa KAIZEN bien planificado puede descomponerte en 3 segmentos:

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 KAIZEN

KAIZEN orientado a la KAIZEN orientado al KAIZEN orientado al

administración grupo individuo
Herramientas • Siete herramientas • Siete herramientas • Sentido común
estadísticas estadísticas • Siete herramientas
• Siete nuevas • Siete nuevas estadísticas
herramientas herramientas
• Habilidades • Habilidades
profesionales profesionales
Involucra a Gerentes y Miembros del círculo Todos
profesionales (grupo) del CC
Metas Se enfoca en sistemas Dentro del mismo En la propia área de
y procedimientos departamento trabajo
Resultado Nuevo sistema y Procedimiento Mejoramiento en el
mejoramiento de la mejorado de trabajo. sitio de trabajo
instalación Revisión del estándar

(Imai, 2018)

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 Metodología para la solución de
problemas

Para lograr mejores resultados en el trabajo por la calidad y la productividad es necesario

que las personas que realizan acciones y proyectos de mejora apliquen metodologías de
resolución de problemas que han demostrado ser útiles para guiar los esfuerzos y para
orientar los análisis.

Errores en la forma de intentar resolver los problemas

❑ Se atacan los efectos y los síntomas y no se ve la causa de fondo

❑ Se trata de resolver los problemas por reacción, por insultos, ocurrencias o regaños
❑ Los esfuerzos son aislados, no hay mejora continua
❑ No se ataca realmente lo más importante, si no más bien problemas secundarios
❑ Se cree que son soluciones definitivas, existe enamoramiento. Conformismo
❑ Se tienen creencias erróneas de como resolver un problema

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 El ciclo PHVA

El ciclo PHVA ( planear, hacer, verificar y actuar) es de gran utilidad para estructurar y ejecutar proyectos de mejora de
la calidad y la productividad en cualquier nivel jerárquico de la organización. En este ciclo también conocido como
círculo de Deming o ciclo de calidad se desarrolla de manera objetiva:

Etapa del ciclo Paso Nombre del paso

num.
Planear 1 Definir y analizar la magnitud del problema
2 Buscar todas las posibles causas
3 Investigar cuál es la causa más importante
4 Considerar las medidas remedio
Hacer 5 Poner en práctica las medidas remedio
Verificar 6 Revisar los resultados obtenidos
Actuar 7 Prevenir la recurrencia del problema
8 Conclusión

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 Los círculos de CC

Los círculos de CC se iniciaron en 1962 bajo los auspicios de JUSE (Sindicato Japonés de
Cientificos e Ingenieros – Union of Japanese Scientists and Engineers) con la finalidad de
formar equipos de trabajo alegres y significativos.

En Japón al arranque se formaron 2,400 grupos que incluían 13,000 empleados y entre
muchos problemas que atacaron los temas fueron por ejemplo:

❑ Eliminar agujeros en la superficie del lápiz labial

❑ En Sanwa Bank, reducir listas con errores y manejo de correspondencia rápida
❑ En Kanzanji Royal Hotel, servir camarones tempura a 500 clientes
❑ Instituto Nacional de Perinatología, garantía en la calidad de atención médica.
https://www.google.com.mx/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=2ah
UKEwipuK-
BpYndAhVIVK0KHT_BC7MQFjAAegQIABAC&url=http%3A%2F%2Fsaludpublica.mx%2Findex.php%2Fspm%
2Farticle%2Fdownload%2F5288%2F5440&usg=AOvVaw3OmQdUN2HgyDiqcZBXpokZ

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 Los círculos de CC en establecimientos de
salud

❑ Instituto Nacional de Perinatología, garantía en la calidad de atención médica.

https://www.google.com.mx/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=2ah
UKEwipuK-
BpYndAhVIVK0KHT_BC7MQFjAAegQIABAC&url=http%3A%2F%2Fsaludpublica.mx%2Findex.php%2Fspm%
2Farticle%2Fdownload%2F5288%2F5440&usg=AOvVaw3OmQdUN2HgyDiqcZBXpokZ
❑ Escuela Nacional de enfermería y obstetricia, Círculos de calidad en el cuidado
enfermero, https://es.slideshare.net/akozak9/circulos-de-calidad-en-el-cuidado-enfermero

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 Las siete herramientas estadísticas
A manera de empoderar a cada uno de los segmentos de KAIZEN, se tienen “siete herramientas estadísticas” y
posteriormente también se tomaron otras “nuevas siete herramientas” que apoyan la realización del PHVA.

Herramientas Estadísticas Nuevas herramientas

1. Diagrama de Pareto 1. Diagrama de relaciones

2. Diagrama causa efecto 2. Diagrama de afinidad
3. Histograma 3. Diagrama de árbol
4. Carta de control 4. Diagrama matricial
5. Diagrama de dispersión 5. Diagrama matricial para análisis de datos
6. Estratificación 6. Carta de programa de decisión del
7. Hoja de comprobación proceso
7. Diagrama de flechas

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 Diagrama de Pareto
Wilfredo Pareto fue un economista italiano (1848-1923) el cuál determino que el 85% de la riqueza de la ciudad de
Milán estaba en manos de 15% de los habitantes. Joseph Juran utilizó el mismo concepto en la década de los 50’s. En la
actualidad la mayoría de los tipos de problemas: calidad, costo, eficiencia, ecología, seguridad, etc. se han generalizado
con la regla 80 – 20 que significa que el 80% de un fenómeno se debe al 80% de las causas.

En un proceso pueden existir muchos Los propósitos de los DP son:

problemas, y cada problema tener varias
causas. Puesto que los recursos son
escasos y caros, no pueden solucionarse
todos, se debe de comenzar por los de
más impacto.
1. Ordenar los datos más importantes de
una situación (problemas y resultados)
2. Identificar las causas que producen la
mayor parte de los datos.

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 Diagrama de Pareto

Supongamos un laboratorio en donde le dan atención a los pacientes para tomar y recibir muestras desde muy
temprana hora. Existen muchas quejas de los pacientes bebido a que llegan temprano a su cita y sin embargo tardan
demasiado tiempo en comenzar a atenderlos. Se analizó la información diaria por día durante varias semana,
registrando la razón por la que no se comenzaba el servicio temprano y se encontró lo siguiente:

Razón Frecuencia
Retardo del
A personal 6
B Falta de insumos 2
C Mala organización 15
D Ausentismo 3
E Otros 1
Total 27

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 Diagrama de Pareto

%
Razón Frecuencia Acumulado
Retardo del
A personal 6 22.22%
B Falta de insumos 2 7.41%
C Mala organización 15 55.56%
D Ausentismo 3 11.11%
E Otros 1 3.70%
Total 27

%
Razón Frecuencia Acumulado
C Mala organización 15 55.56%
Retardo del
A personal 6 77.78%
D Ausentismo 3 88.89%
B Falta de insumos 2 96.30%
E Otros 1 100.00%
Total 27

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 Diagrama de Pareto

%
Razón Frecuencia Acumulado Título del gráfico
Retardo del
Frecencia % Acumulado
A personal 6 22.22%
B Falta de insumos 2 7.41% 100%

Porcentaje Acumulado
C Mala organización 15 55.56% 80%

Frecuencia
20
D Ausentismo 3 11.11% 60%
E Otros 1 3.70% 40%
10
Total 27
20%
0 0%
C A D B E
%
Razón Frecuencia Acumulado Razón
C Mala organización 15 55.56%
Retardo del
A personal 6 77.78%
D Ausentismo 3 88.89%
B Falta de insumos 2 96.30%
E Otros 1 100.00%
Total 27

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 Diagrama Causa Efecto
El diagrama causa efecto es una técnica de apoyo a la formulación de teorías a cerca de las causas de un problema y se
aplica totalmente después de la recopilación de los síntomas de una situación

El propósito de un diagrama causa Para obtener el diagrama:

efecto, también llamado diagrama de
causa – efecto, de Ishikawa o de espina
de pescado; es poner en orden las
teorías de la causa de un problema.
1. Se traza una línea recta y en el extremo
derecho se anota el efecto a analizar
2. Se recopilan todas las posibles teorías y se
clasifican en grupos, subgrupos y sub –
subgrupos
3. Se van acomodando a los extremos de la
línea del paso 1

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 Diagrama Causa Efecto
¿Cómo se organizan las causas de los problemas?

Cuando se analiza en detalle un

problema complejo, normalmente
surgen muchas teorías para explicar su
causa. Para no congestionar la línea
principal y para organizar las causas de
las causas, las líneas que inciden sobre la
principal se organizan en categorías
como podrían ser: Personal, Métodos,
Materiales, Equipo, Ambiente y medición

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 Diagrama Causa Efecto
Una buena manera de poder encontrar las causas que están creando un efecto o síntoma es la “Lluvia de Ideas”,
“Brainstorming” o “Tormenta de ideas”, el objetivo de esta es conocer la opinión de varias personas acerca de la causa
de un problema y tener la oportunidad de analizarla de manera integral. De manera general se hace de la siguiente
manera:

1. El líder del grupo designa a varias personas a que colaboren en el trabajo.

2. El jefe de grupo redacta cuidadosamente el problema, su alcance y los límites de la solución.
3. Se plantea el problema y el grupo reflexiona sobre las causas del mismo. Cada uno hace su
recomendación y el líder recopila todas.
4. Se realiza una reunión general y se leen todas las propuestas.
5. Se discuten las ideas presentadas. Durante está etapa puede haber declaraciones o modificaciones.
Si alguien quisiera defender su propuesta el líder debe de moderar la discusión.
6. Cada miembro selecciona de cinco a nueve ideas de las presentadas y anota cada una en una
tarjeta indicando su orden de preferencia.
7. El líder las concentra en un pizarrón.

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 Histograma
Los histogramas, son la representación gráfica del comportamiento de un proceso, pero en este caso las
representaciones son de una misma variable y se grafican alrededor de un punto medio o central. Lo importante es ver
que tanto se dispersa una misma variable de su valor central. Es una herramienta muy útil para reducir variación.

Los pasos a seguir para la construcción de un histograma son los siguientes:

1. Determine el rango de las observaciones.

2. Determine el número de clases. Las clases son el número de intervalos en que se divide el rango. Se
sugiere que sea entre 5 y quince. Frecuentemente se usa como valor inicial la raíz cuadrada del
número de datos.
3. Contar las observaciones de cada clase.
4. Dibuje el histograma. El eje horizontal se divide en el número de clases y el vertical en la frecuencia.
5. Hay que trazar las barras, que tienen una altura dada por la cantidad de datos (o frecuencia) de
cada clase.

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 Histograma

Elaboración de un Histograma para analizar la variación en el tiempo de atención y toma de muestras en un laboratorio
de análisis clínicos.

Tiempo de espera para atención

14 22 23 25 26 27 30 31 31 32
33 34 34 35 35 35 36 36 37 37
38 38 38 39 39 39 39 40 41 42
43 44 44 44 44 45 45 48 48 49
50 50 50 50 51 51 53 53 56 63

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Histograma
Marca de Marca de
Marca de Frecuencia
Num Clase clase clase Frecuencia
Clase Acumulada
inferior superior Rango = 49
1 14 17 1 15.5 1 No. Clases = 7.1
2 18 25 3 21.5 3 Long. Clase= 6.9
3 26 33 7 29.5 7
4 34 41 18 37.5 18
5 42 49 11 45.5 11
6 50 57 9 53.5 9
7 58 65 1 61.5 1

𝑅𝑎𝑛𝑔𝑜 = 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑀𝑎𝑦𝑜𝑟 − 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑀𝑒𝑛𝑜𝑟

𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝐶𝑙𝑎𝑠𝑒𝑠 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠

𝑅𝑎𝑛𝑔𝑜
𝐿𝑜𝑛𝑔 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑎𝑠𝑒 =
𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝐶𝑙𝑎𝑠𝑒𝑠
𝑀𝑐𝑎. 𝐶𝑙𝑎𝑠𝑒 𝑆𝑢𝑝. +𝑀𝑐𝑎. 𝐶𝑙𝑎𝑠𝑒 𝐼𝑛𝑓.
𝑀𝑎𝑟𝑐𝑎 𝑑𝑒 𝐶𝑙𝑎𝑠𝑒 =
2

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Histograma
Marca de Marca de
Marca de Frecuencia
Num Clase clase clase Frecuencia
Clase Acumulada
inferior superior Rango = 49
1 14 17 1 15.5 1 No. Clases = 7.1
2 18 25 3 21.5 3 Long. Clase= 6.9
3 26 33 7 29.5 7
4 34 41 18 37.5 18
5 42 49 11 45.5 11
6 50 57 9 53.5 9
7 58 65 1 61.5 1

Histograma y Poligono 𝑅𝑎𝑛𝑔𝑜 = 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑀𝑎𝑦𝑜𝑟 − 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑀𝑒𝑛𝑜𝑟

20

15 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝐶𝑙𝑎𝑠𝑒𝑠 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠

Frecuencia

10 𝑅𝑎𝑛𝑔𝑜
𝐿𝑜𝑛𝑔 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑎𝑠𝑒 =
5 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝐶𝑙𝑎𝑠𝑒𝑠
0
15.5 21.5 29.5 37.5 45.5 53.5 61.5
𝑀𝑐𝑎. 𝐶𝑙𝑎𝑠𝑒 𝑆𝑢𝑝. +𝑀𝑐𝑎. 𝐶𝑙𝑎𝑠𝑒 𝐼𝑛𝑓.
𝑀𝑎𝑟𝑐𝑎 𝑑𝑒 𝐶𝑙𝑎𝑠𝑒 =
Marca de clase 2

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Tipos de Histogramas

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 Gráfica de Control
La Gráfica de Control, también conocida como Carta o Diagrama d Control y fue introducida a la disciplina de calida
por Walter A. Shewart. Sus principales componentes se muestran a continuación:

Se traza una línea horizontal que es el

valor deseado y dos líneas auxiliares
paralelas que señalan los límites superior
y control (LIC – LCL y LSC – UCL).
Los datos se van fabricando como se
toman las lecturas.
La línea central representa la media de la
variable y las líneas de control
representan los límites dentro de los
cuáles probablemente aparecerán las
lecturas.

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 Gráfica de Control
Los Límites de Control, se calculan sumando 3s al valor central para calcular el LSC y se la misma manera restando 3s
al valor central para calcular el LIC.

𝝁 ± 𝟑𝝈

Donde:
𝜇 = Media o promedio de datos
𝜎 = Variación o desviación estándar

Por lo que:
LSC = 𝜇 + 3𝜎
LIC = 𝜇 − 3𝜎

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 Gráfica de Control

La Institución determinó que el tiempo de promedio o el tiempo estandarizado para cerrar la factura y emitir la orden de
salida estar en 50 min, debido a su nivel de complejidad y al tiempo de estancia de sus pacientes, y se aceptaran los
siguientes rangos mínimo de 20 y máximo de 80 min. Esta decisión de los rangos puede ser administrativa dado el
conocimiento del proceso o puede ser estadística teniendo en cuenta que el tiempo promedio se extrae del conocimiento
previo de los histogramas o de un estudio anterior con cartas de control o un estándar en otras Instituciones, a través un
muestreo pertinente y validado con las desviaciones estándar halladas para tal fin con un intervalo del 97 %,
se decide después de un análisis concienzudo y de un estándar que se quiere mantener o disminuir con más estudios.
Tiempo de alta de paciente:

Paciente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Tiempo 40 42 45 34 38 45 56 67 56 67 70 65 87 54 56 45 48 26 67 56 58 55

https://www.minsalud.gov.co/sites/rid/1/Control%20estad%C3%ADstico%20de%20Procesos%20en%20las%20Organizacio
nes%20de%20Salud.pdf

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Paciente Tiempo ( X - m)2
1 40 182.25
Gráfica de Control
2
3
42
45
132.25
72.25
m =53.5
4 34 380.25
5 38 240.25  = 13.90
6 45 72.25
7 56 6.25 LSC = 95.21 Valor medio mas 3s
8 67 182.25
9 56 6.25
LIC = 11.79 Valor medio menos 3s
10 67 182.25
11 70 272.25
12 65 132.25
13 87 1,122.25
14 54 0.25
15 56 6.25
16 45 72.25
17 48 30.25
18 26 756.25
19 67 182.25
20 56 6.25
21 58 20.25
22 55 2.25
Total 1177 4,059.50
m 53.5

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 Gráfica de Control
Paciente Tiempo ( X - m)2
1 40 182.25
2 42 132.25
3 45 72.25
m =53.5
4 34 380.25
5 38 240.25  = 13.90
6 45 72.25
7 56 6.25 LSC = 95.21 Valor medio mas 3s
8 67 182.25
9 56 6.25
LIC = 11.79 Valor medio menos 3s
10 67 182.25
11 70 272.25
12 65 132.25 Gráfica de Control
13 87 1,122.25
100
14 54 0.25
80
15 56 6.25
16 45 72.25 Minutos 60
40
17 48 30.25
18 26 756.25 20

19 67 182.25 0
0 5 10 15 20 25
20 56 6.25
Paciente
21 58 20.25
22 55 2.25
Total 1177 4,059.50
m 53.5

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 Gráfica de Control
Cuando un proceso opera solamente con variaciones debidas a causas comunes, se dice que está en control estadístico
o estable; por el contrario, si opera bajo influencia de causas especiales además de las comunes, se dice que está fuera
de control estadístico o inestable.

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 Gráfica de Control
Un proceso funciona en medio de variaciones debida a la operación de sus elementos como pueden ser: personal,
herramientas, equipos, habilidades, etc. Pero cuando este opera dentro de su capacidad y de una manera estable se
dice que está trabajando con capabilidad. Al estudiar la calidad de un proceso debemos hacernos dos preguntas:

Estabilidad.
¿El proceso está en control estadístico?; es decir, ¿nunca se sale de sus límites de sus límites naturales de variabilidad?

Capacidad
¿Puede cumplir el proceso con sus especificaciones o las exigencias del mercado son más extrictas que lo que el
proceso puede dar?

Entonces ¿Cuál sería la diferencia entre un proceso estable y uno capaz?

Un proceso que cumple con sus propias especificaciones, aunque estas tengan tolerancias muy amplias, es un proceso
capaz; un proceso que está en control estadístico es estable.

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 Gráfica de Control
Las caracterización de un proceso debe ser descrita de acuerdo a una matriz que compare su desempeño con respecto
al control estadístico y su posibilidad de cumplir con las especificaciones.

¿Está el proceso en control estadístico?

Si
A (estado ideal) B (capaz pero inestable)
Mantener las gráficas de control
Si para detectar oportunamente
amenazas de causas especiales
¿El proceso es capaz de
cumplir con las C (estable pero incapaz)
especificaciones? Las variaciones son muy amplias,
sus causas son comunes pero los
No
límites están fuera de las
especificaciones
No
Si se usan las gráficas de control
se podrán identificar causas
especiales para eliminarlas.
D (incapaz e inestable)
Es la peor situación, hay que
usar las gráficas de control para
eliminar las causas especiales y
reducir la variación para cumplir
con las especificaciones

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 Diagrama de Dispersión
Para encontrar el grado de influencia de una variable sobre un proceso se utiliza un Diagrama de Dispersión.
En un Diagrama de Dispersión se grafican pares de valores que pensamos pueden tener alguna relación entre si. Las
variables que se manipulan se llaman variables independientes y los resultados obtenidos se denominan variables
dependientes, porque dependen de las primeras. Por ejemplo, la ingestión de grasas y el problema de sobrepeso.

Procedimiento para construir la gráfica de

dispersión
1. Seleccionar las variable a graficar y obtener
datos pares.
2. Trazar los ejes de la gráfica. En el eje de las “x´s”
la variable independiente y en el de las “y’s” la
variable dependiente. Anotar los nombres de las
variables en los ejes.
3. Marcar la escala y las unidades con relación a
los datos a graficar.
4. Colocar los pares de datos.

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 Diagrama de Dispersión

Con el ejemplo base que hemos expuesto podemos analizar la variable tiempo de egreso de la IPS después del alta
médica está relacionada con los días estancia en la institución, con el tipo de patología, la condición del paciente; para
nuestros fines se analizará la primera consecuencia que es la estancia que ocasiona el paciente por sus variantes
expuestas.
Relacionamos tiempo de demora del cierre de la cuenta o tiempo que se gasta la institución en dar la salida después del
egreso médico con las estancias de los pacientes en la institución.
Se tomó una muestra al azar de 22 pacientes y se determinaron los días de estancia y el tiempo medidos por el egreso del
hospital después de haber sido dado de alta por el médico respectivo.
Paciente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Estancia del
paciente en 2 3 1 3 4 4 7 7 6 7 15 25 18 10 9 5 5 2 12 10 14 22
días

Tiempo de
egreso en 40 42 45 34 38 45 56 67 56 67 78 95 87 54 56 45 48 22 67 56 68 85
minutos

https://www.minsalud.gov.co/sites/rid/1/Control%20estad%C3%ADstico%20de%20Procesos%20en%2
0las%20Organizaciones%20de%20Salud.pdf

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 Diagrama de Dispersión
El cálculos del coeficiente de correlación se calcula de la siguiente manera:

(σ𝑛 𝑛
𝑖=1 𝑥𝑖 )∗(σ𝑖=1 𝑦𝑖 )
𝛿𝑥𝑦 = σ𝑛𝑖=1(𝑥𝑖 − 𝑥)ҧ ∗ (𝑦𝑖 − 𝑦)
ത = σ𝑛𝑖=1 𝑥𝑖∗ 𝑦𝑖 −
𝑛

2
(σ𝑛
𝑖=1 𝑥𝑖 )
𝛿𝑥𝑥 = σ𝑛𝑖=1(𝑥𝑖 − 𝑥)ҧ 2 = σ𝑛𝑖=1 𝑥𝑖 2 −
𝑛

2
(σ𝑛
𝑖=1 𝑦𝑖 )
𝛿𝑦𝑦 = σ𝑛𝑖=1(𝑦𝑖 − ത 2
𝑦) = σ𝑛𝑖=1 𝑦𝑖 2 −
𝑛

𝜹𝒙𝒚
𝒓=
𝜹𝒙𝒙 ∗ 𝜹𝒚𝒚

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 Diagrama de Dispersión

Estancia Tiempo
del de egreso
Paciente X*Y X2 Y2
paciente en
en días minutos
1 2 40 80 4 1,600 dxy = 2340.04545
2 3 42 126 9 1,764
3 1 45 45 1 2,025
4 3 34 102 9 1,156 dxx = 912.772727
5 4 38 152 16 1,444
6 4 45 180 16 2,025
7 7 56 392 49 3,136 dyy = 7144.59091
8 7 67 469 49 4,489
9 6 56 336 36 3,136
10 7 67 469 49 4,489
11 15 78 1,170 225 6,084
r= 0.91633502
12 25 95 2,375 625 9,025
13 18 87 1,566 324 7,569
14 10 54 540 100 2,916
15 9 56 504 81 3,136
16 5 45 225 25 2,025
17 5 48 240 25 2,304
18 2 22 44 4 484
19 12 67 804 144 4,489
20 10 56 560 100 3,136
21 14 68 952 196 4,624
22 22 85 1,870 484 7,225
Total 191 1251 13,201 2,571 78,281

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 Diagrama de Dispersión

Estancia Tiempo
del de egreso
Paciente X*Y X2 Y2
paciente en
en días minutos
1 2 40 80 4 1,600
dxy = 2340.04545
2 3 42 126 9 1,764
3 1 45 45 1 2,025 dxx = 912.772727
4 3 34 102 9 1,156
5 4 38 152 16 1,444 dyy = 7144.59091
6 4 45 180 16 2,025
7 7 56 392 49 3,136
r= 0.91633502
8 7 67 469 49 4,489
9 6 56 336 36 3,136
10 7 67 469 49 4,489
Diagrama de Dispersión
11 15 78 1,170 225 6,084
12 25 95 2,375 625 9,025 100
13 18 87 1,566 324 7,569 90

Tiempo de egreso (min)

14 10 54 540 100 2,916 80
15 9 56 504 81 3,136 70
16 5 45 225 25 2,025 60
17 5 48 240 25 2,304 50
18 2 22 44 4 484
40
19 12 67 804 144 4,489
30
20 10 56 560 100 3,136
21 14 68 952 196 4,624 20
22 22 85 1,870 484 7,225 10
Total 191 1251 13,201 2,571 78,281 0
0 5 10 15 20 25 30
Dias de Estancia

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 Diagrama de Dispersión
Para decir que dos variables están correlacionadas entre sí, es necesario calcular el coeficiente de correlación r entre
los elementos que componen todos los pares. El significado de este coeficiente se expresa gráficamente como sigue:

*
* * *
* *
* * * *
* Si r[-0.9 -1.0] * *
Si r[0.9 1.0]
* Fuerte correlación * * * *
* * Fuerte correlación *

NEGATIVA PERFECTA SIN CORRELACIÓN POSITIVA PERFECTA

r
Si r[-0.8 -0.89] Si r[0.8 0.89]
-1 Buena correlación 0 Buena correlación +1
*
* *
* Si r[-0.7 -0.79] Si r[0.7 0.79]
* *
Regular correlación Regular correlación *
* *
* *
Si -0.7 < r < 0.7
NEGATIVA IMPERFECTA Mala correlación POSITIVA IMPERFECTA

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 Estratificación
Es un método que permite hallar el origen de un problema estudiando por separado cada uno de los componentes de
una situación a analizar. Es la aplicación a esta técnica del principio romano “divide y vencerás” y del principio de
Management que dice: “Un gran problema no es nunca un problema único, sino la suma de varios pequeños
problemas”. A veces, al analizar por separado las partes del problema, se observa que la causa u origen está en un
problema pequeño.
Se puede decir que la estratificación es la división de datos
en categorías o clases. Su utilización más común, se da
durante la etapa de Diagnóstico, para identificar qué clases
o tipos contribuyen al problema que hay que resolver.
Podemos clasificar o separar una masa de datos, referentes
a una situación particular, en diferentes clases o
categorías.
Los datos observados en un grupo dado comparten unas
características comunes que definen la categoría. A este
proceso de clasificación se le denomina con el nombre de
estratificación. La estratificación es la base para otras
herramientas, como el Análisis de Pareto, y se utiliza
conjuntamente con otras herramientas, como los
Diagramas de dispersión.

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 Hoja de Comprobación
El control de calidad se fundamenta en el uso adecuado de la información, la obtención de datos fidedignos,
convenientemente estructurados y de fácil comprensión, posibilita la realización de un buen control de calidad, que es
lo que se busca con las hojas de control diseñadas para facilitar la recopilación de datos útiles en control de calidad.
La Hoja de Control, hoja de verificación, planilla de inspección u hoja de recogida de datos, también llamada hoja de
Registro, sirve para reunir y clasificar los datos e informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación
y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos y, al mismo tiempo, observar cuál es la tendencia central y la
dispersión de los mismos, es decir, no es necesario esperar a recoger todos los datos para disponer de información
estadística.
Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar, e identificadas las categorías que los caracterizan,
se registran éstas en una hoja, indicando la frecuencia de observación.
Inmediatamente se ha determinado las razones para la recolección de los datos, es importante que se analicen
los siguientes cuestionamientos:
• ¿La información es cualitativa o cuantitativa?
• ¿Cómo se recogerán los datos y en qué tipo de documento se hará?
• ¿Cómo se utilizara la información recopilada?
• ¿Cómo de analizará?
• ¿Quién se encargará de la recogida de datos?
• ¿Con qué frecuencia se va a analizar?
• ¿Dónde se va a efectuar?

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 Hoja de Comprobación
Metodología:

Es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la lectura realizadas en
lugar de escribirlas, estilo lista de chequeo; para estos propósitos son utilizados algunos formatos
impresos.
Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un análisis es la siguiente:
1. Ubicar el elemento de seguimiento
2. Determinar la periodicidad de los datos a recolectar
3. Definir el alcance de los datos a recoger
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de
información
a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio
y terminación, las probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc.

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LOS 10 MANDAMIENTOS
DE LA CALIDAD

55 / 80
1. El Cliente por encima de Todo

56 / 80
2. No hay nada imposible cuando se quiere

57 / 80
3. Cumpla todo lo que promete

58 / 80
4.Sólo hay una forma de satisfacer al cliente, de más

59 / 80
5. Para el Cliente tu marcas la diferencia

60 / 80
6. Fallar en un punto es fallar en todo

61 / 80
7. Un empleado Insatisfecho, genera clientes insatisfechos

62 / 80
8.El Juicio de calidad lo hace el cliente

63 / 80
9. Por Muy bueno que sea, se puede mejorar

64 / 80
10.Somos equipo para la satisfacción del Cliente

65 / 80
TRABAJO EN EQUIPO

66 / 80
TRABAJO
• Actividad que requiere
un esfuerzo físico o
mental.

67 / 80
EQUIPO
•Conjunto de personas
organizado para realizar
una actividad o trabajo.

68 / 80
 ¿QUÉ ES TRABAJO EN EQUIPO?

Es una de las condiciones de trabajo de tipo

psicológico que más influye en los trabajadores
de forma positiva porque permite que haya
compañerismo

NADIE SABE TODO, TODOS SABEN ALGO,

ENTRE TODOS SABEN MUCHO…

69 / 80
GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

70 / 80
 DIFERENCIA ENTRE GRUPOS DE TRABAJO Y
EQUIPOS DE TRABAJO

GRUPOS DE EQUIPOS DE
TRABAJO TRABAJO

❑ Compartir Información META ❑ Desempeño colectivo

❑ Neutra (a veces negativa) SINERGIA ❑ Positivo
❑ Individual RESPONSABILIDAD ❑ Individual y Mutua
❑ Aleatorias y Variadas HABILIDADES ❑ Complementarias

71 / 80
https://www.youtube.com/channel/UC-1BvvR5HdVQoOi4KJWeNyA

LA CARRETA

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 Gestión de la Calidad Total o TQM (Total Quality
Management es una estrategia orientada a la calidad en
todos los procesos de la organización. Pretende que la
calidad no sea responsabilidad de un solo departamento
de la organización. La calidad debe ser responsabilidad de
todos los integrantes de la organización.
El principio de TQM se basa en que si las personas son las
ejecutoras de los procesos en los negocios, si estas son de
calidad y los procesos están bien diseñados, la calidad del
producto ofrecido al cliente también será de calidad.

Gestión de la Calidad Total

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 Toma de Sistema de
decisiones Gestión de
basada en Calidad
el análisis

Principios:
Enfoque Liderazgo
hacia el Participación de todo el personal
cliente Mejora continua
Colaboración de los proveedores

Norma ISO9000: 2005

Enfoque de Establece los principios
procesos del sistema de gestión

Gestión de la Calidad Total

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• a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de
los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
• b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente
interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
• c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
• d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
• e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la
eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
• f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
• g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
• h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
https://www.iso.org/obp/ui/es/#iso:std:iso:9000:ed-3:v1:es

Principios del Sistema de Gestión de Calidad

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Gestión de la Calidad Total

76 / 80
Estructura documental de un SGC

77 / 80
Estructura documental de un SGC

78 / 80
Según el apartado 3.2.4 de la norma ISO 9000:2000 (Sistemas de Gestión de
Calidad: Fundamentos y vocabulario), la definición del término Política de la
Calidad es: “Intenciones globales y orientación de una organización relativas a
la Calidad tal como se expresan formalmente por la Alta Dirección”.

La política de calidad proporciona la base necesaria para la definición de los

objetivos de calidad, es decir, estos deben ser coherentes con los
lineamientos de la política.

Tal y como indica la norma, es necesario tener documentada la política a

seguir por la organización, respecto al sistema de gestión de calidad.

Política de Calidad

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 Bibliografía

Deming, W. E. (1989). Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la

crisis. Madrid, España: Diaz de Santos.
Endeavor México. (Abril de 2017). Endeavor. Obtenido de
http://contenido.endeavor.org.mx/oportunidadessectorsalud
Imai, M. (2018). Kaizen (Tercera ed.). México: Patria.
Pulido, H. G. (2012). Calidad y Productividad. México: Mc Graw Hill Educación.
Summers, D. S. (2006). Administración de la Calidad. México: Pearson Education.
Tomado el 31 de agosto de 2018 de:
https://www.minsalud.gov.co/sites/rid/1/Control%20estad%C3%ADstico%20
de%20Procesos%20en%20las%20Organizaciones%20de%20Salud.pdf

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