Código de

Mejores Prácticas
Corporativas
consejo coordinador empresarial

Anexo

Función de Finanzas y Planeación

CÓDIGO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS

ANEXO
FUNCIÓN DE FINANZAS Y PLANEACIÓN

COMITÉ DE MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO

CORPORATIVO
SUBCOMITÉ ACADÉMICO

MÉXICO, 2014
 consejo coordinador empresarial

CONCANACO
SERVYTUR
MEXICO

Consejo Nacional Agropecuario ASOCIACIÓN DE

BANCOS DE MÉXICO

AMIB

MEXICO
CO MC E
Derechos reservados por el CONSEJO COORDINADOR EMPRESARIAL, A.C. 2006
Número de Reserva en Derechos de Autor: 03-2006-092213131700-01

2ª Edición actualizada

Abril, 2014
ÍNDICE

Capítulo I. Introducción 7

Capítulo II. Planeación estratégica 8

Capítulo III. Presupuesto alineado a la estrategia 13

Capítulo IV. Políticas financieras 17

Capítulo V Conclusión 21

Capítulo VI Referencias 22
I N S T I T U TO T E C N O L Ó G I C O A U TÓ N O M O D E M É X I C O

Fundado en 1946

Para el ITAM es una distinción que el Consejo Coordinador Empresarial lo haya invitado a participar
en la elaboración de uno de los Anexos que acompañarán a la segunda edición del Código de Mejores
Prácticas Corporativas.

Me es grato presentar el Anexo de la Función de Finanzas y Planeación, cuyo enfoque se centró en la

Planeación Estratégica, la Planeación Integrada y las Políticas Financieras. Este documento pretende
orientar al lector del Código de una manera breve, sencilla, accesible, en su búsqueda de la eficiente
aplicación de las prácticas recomendadas por el Consejo Coordinador Empresarial. Siendo una guía
que apoye a los administradores a diagnosticar la salud financiera de su empresa.

Deseo expresar nuestro reconocimiento a los maestros que trabajaron de manera conjunta y
desinteresada en la elaboración de este escrito: Sylvia Meljem Enríquez de Rivera, Gerardo Martínez
Ham, Yaneli Cruz Alvarado, Ana Díaz Bonnet y Emilia del Carmen Díaz Solis.

Sin duda, la labor del ITAM como institución académica, a partir de la publicación del Código, será
fomentar entre todos sus egresados y estudiantes la existencia del documento, su entendimiento y la
aplicación del mismo.

México requiere de guías encaminadas a mejorar la práctica administrativa de las empresas y este
documento representa un primer esfuerzo para lograrlo.

Atentamente,

Dr. Arturo Fernández Pérez

Rector

RIÍO HONDO No. 1, COL. PROGRESO TIZAPAN C.P. 01080, MÉXICO, D.F. TEL.: 5628 4000
 ANEXO
FUNCIÓN DE FINANZAS Y PLANEACIÓN

CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN

El presente anexo aborda las prácticas del Capítulo VII del Código de Mejores Prácticas
Corporativas (CMPC), las cuales se resaltan en recuadros, refiriéndose a los temas de
planeación estratégica, plan integral y políticas financieras. La razón de ser de este Anexo
es para definir conceptos y ser una guía para las organizaciones en la implementación de
las recomendaciones que en el CMPC se manifiestan en el ámbito de planeación y
finanzas.

En ese sentido, aborda en forma estructurada la definición de los pasos para implementar la
práctica de planeación y finanzas, haciendo referencia a otros anexos que tratan sobre otras
funciones establecidas en el CMPC.

Hoy en día la planeación y la administración financiera se ha vuelto un tema crucial para las
Sociedades que buscan lograr un crecimiento sostenido y ser más competitivas a través de
la inclusión de mejores prácticas en su operación diaria. Por ello, es fundamental que la
planeación contemple una visión estratégica que ejerza liderazgo en el aspecto personal y
empresarial.

La visión estratégica permite lograr una evolución gradual y ascendente para adelantarse a
los cambios en el entorno y puede describirse como aquella idea o conjunto de ideas que se
tienen de la Sociedad para el futuro.

Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas 7

 CAPÍTULO II
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Planeación Estratégica tiene varias definiciones aunque en esencia sigue siendo un

ejercicio de sentido común a través del cual se busca acotar la incertidumbre en el ámbito
donde se desarrolla la Sociedad.

El proceso de planeación estratégica incluye los siguientes pasos (ver diagrama 1):

A. Formulación de la estrategia
B. Implementación de la estrategia
C. Evaluación de la estrategia

Diagrama 1
Proceso de Planeación

Auditoría Externa
Administración de Riesgos

Desarrollar Establecimiento Generación, Implementación Implementación Medición y

los de objetivos y evaluación y de estrategias de estrategias de evaluación del
enunciados metas de largo selección de corporativas las áreas desempeño
de visión y plazo estrategias funcionales
misión

Auditoría Interna Presupuesto de

Capital

Formulación Implementación Evaluación

de la Estrategia de la Estrategia de la Estrategia

A. Formulación de la estrategia
La formulación de la estrategia incluye desarrollar una visión y una misión, resaltando los
valores y la filosofía de la Sociedad; identificando oportunidades y amenazas externas;
determinando fuerzas y debilidades internas; estableciendo objetivos de mediano y largo
plazo; generando estrategias alternativas y eligiendo estrategias particulares a alcanzar.

La declaración de una visión es considerada el primer paso en la planeación, por lo tanto

8 Consejo Coordinador Empresarial
debe ser distintiva y específica, expresando lo que se busca alcanzar en un futuro, alineado
a lo que esperan los accionistas del negocio y aprobada por el Consejo de Administración,
ofreciendo a los consejeros y la alta dirección un punto de referencia para tomar decisiones
y preparar a la Sociedad para alcanzarlo.

El propósito de una visión es servir como herramienta administrativa para dar a la Sociedad
un sentido de dirección que normalmente responde a la pregunta: ¿Qué queremos llegar a
ser?

Por otro lado, la misión describe la actividad y propósitos comerciales actuales, cumple con
identificar: ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Qué necesidades y deseos buscamos
satisfacer? ¿Qué servicios y productos aportamos? ¿A qué clientes atendemos?; señala el
alcance de las operaciones de una Sociedad en términos de productos, servicios y
mercados, donde se describen los valores y prioridades de la misma, obliga a la alta
dirección a pensar sobre la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales y con esto
evaluar el atractivo de mercados potenciales y actividades futuras.

Por otra parte, los valores son los principios por los cuales se rige la Sociedad,
constituyendo una serie de normas que orientan el pensamiento y el actuar de la misma. Al
igual que los anteriores, es recomendable que los consejeros, funcionarios y empleados
trabajen conscientemente en su desarrollo.

Práctica 45
Se recomienda que el órgano intermedio cumpla con las siguientes funciones de planeación:

I. Estudiar y proponer al Consejo de Administración la visión estratégica de la Sociedad para

asegurar su estabilidad y permanencia en el tiempo.
II. Analizar los lineamientos generales que presente la Dirección General para la
determinación del plan estratégico de la Sociedad y darle seguimiento a su
implementación.

Práctica 46
Se recomienda que el Consejo de Administración dedique tiempo en una de las sesiones del año
a la definición o actualización de la visión a largo plazo de la Sociedad, para asegurar su
estabilidad y permanencia en el tiempo.

Práctica 47
Se recomienda que se apoye al Consejo de Administración en la revisión del Plan Estratégico
que le presente la Dirección General para su aprobación y se le de seguimiento a su
implementación.

La formulación de la estrategia conlleva un análisis de factores externos y una evaluación

de las capacidades internas, los primeros tales como la economía, la política, los aspectos
legales, la comunidad, el medio ambiente y la competencia; ayudando a la Sociedad a
identificar oportunidades, limitaciones y amenazas. Por otro lado, la evaluación de las
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas 9
condiciones internas, tales como el financiamiento disponible para la Sociedad y la cultura
empresarial, pueden ayudar a la empresa a reconocer sus fortalezas, debilidades y
ventajas competitivas, para así poder diseñar y seleccionar la estrategia más adecuada.

Una vez establecidas las bases de la Planeación Estratégica, se tienen que señalar los
objetivos a seguir. Es recomendable que los objetivos establecidos tengan un sustento de
sentido común y sean alcanzables con la finalidad de buscar la estabilidad de la
organización.

Los objetivos son resultados que la Sociedad pretende alcanzar en la consecución de su

misión. El propósito es transformar la visión estratégica en objetivos más específicos
siendo recomendable que estos sean concretos, realistas, desafiantes, acotados en el
tiempo y medibles, con el fin de poder evaluar el desempeño y progreso de la Sociedad,
por esto se recomienda que sean:

 Objetivos de largo plazo: Estos se identifican como las acciones requeridas en un

periodo de cinco a diez años para alcanzar los objetivos estratégicos establecidos e
incluyen la elaboración del presupuesto de capital que implica entre otros: la evaluación
de propuestas de inversión en activos fijos, la compra de nuevos equipos, la
construcción de una nueva fábrica y la incorporación de nuevos productos, así como la
determinación de los recursos necesarios para llevarlos a cabo.

 Objetivos de corto plazo: Estos se identifican como aquellos objetivos anuales que las
organizaciones se imponen para alcanzar los objetivos de largo plazo, son
especialmente importantes en la implementación de la estrategia, mientras que los
objetivos a largo plazo lo son en la formulación de la misma.

Así mismo es importante documentar la estrategia, lo que nos permite conocer las
acciones, tiempos y responsables para su ejecución y monitoreo en los diferentes niveles
de la Sociedad.

El cumplimiento de los objetivos estratégicos está soportado por indicadores que miden el
resultado esperado de cada objetivo y por políticas que incluyen directrices, reglas y
procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos y la toma de decisiones sobre la
asignación y utilización de recursos.

Una vez que se tiene claridad sobre la visión, misión, valores, objetivos, estrategias y
políticas se concluye con la fase de formulación del plan estratégico. (ver diagrama 2)

10 Consejo Coordinador Empresarial

 Diagrama 2
Formulación del Plan Estratégico

Análisis externo

Alternativas de
Estrategias de
Amenazas Negocio
Visión Oportunidades
•Liderazgo en costos
Objetivos
Políticas
Misión Objetivos Diferenciación de
Estrategias medibles de
institucionales
particulares largo plazo
estratégicos productos
Valores
Integración vertical

Alianzas
Análisis interno estratégicas

Diversificación

Adquisiciones
Fortalezas
Debilidades

B. Implementación de la estrategia

En ocasiones se le llama a la implementación de la estrategia la “fase de acción” de la

administración estratégica. Durante este periodo se requiere que la empresa establezca
mecanismos de comunicación y difusión de la estrategia en los diferentes niveles de la
Sociedad para que se conozca, se involucre al personal requerido y se ejecute con éxito.
Esto implica el desarrollo de una cultura de apoyo hacia el logro de las mismas.

El éxito de la ejecución de la estrategia depende del seguimiento disciplinado del Consejo

de Administración y sus órganos de apoyo, así como de la habilidad de la alta dirección
para comunicar, motivar a los empleados y aterrizar en planes concretos cada uno de los
objetivos estratégicos con acciones específicas, tiempos y responsables.

La implementación requiere de un monitoreo y seguimiento continuo del grado de avance

que se tiene en cada una de las estrategias y los resultados obtenidos durante su
implementación, los cuales deberán presentarse al órgano encargado de la función de
planeación y finanzas.

C. Evaluación de la estrategia

Los diferentes niveles de la Sociedad desde el Consejo de Administración hasta la alta

dirección necesitan conocer en qué momento las estrategias particulares no están
funcionando adecuadamente, y evaluarlas constituye el medio principal para obtener esta
información.
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas 11
Todas las estrategias están sujetas a ser modificadas, ya que los factores externos e
internos están en constante cambio.

Las principales actividades de la evaluación de la estrategia son:

a. Revisión de los factores internos y externos actuales.

b. Revisión de los resultados de las métricas de desempeño.
c. Ejecución de acciones correctivas y preventivas.

La evaluación es necesaria, ya que el éxito de hoy no garantiza el éxito del mañana y la

Sociedad debe estar en un continuo aprendizaje.

12 Consejo Coordinador Empresarial

 CAPÍTULO III
PRESUPUESTO ALINEADO A LA ESTRATEGIA

Práctica 45
Se recomienda que el órgano intermedio cumpla con la siguiente función:

IV. Opinar sobre las premisas del presupuesto anual que presente el Director General y
darle seguimiento a su aplicación, así como a su sistema de control.

Práctica 49
Se sugiere que se auxilie al Consejo de Administración en la revisión de las premisas del
presupuesto anual que le presenta a su aprobación el Director General, así como de su
sistema de control, verificando su alineación con el plan estratégico.

Dado que el presupuesto es la estimación de los ingresos y el cómputo anticipado de los

costos y gastos relacionados con el fin de obtener una utilidad esperada, el órgano
intermedio encargado de las funciones de planeación y finanzas deberá auxiliar al Consejo
de Administración en la validación del presupuesto, contrastando las propuestas adoptadas
en el mismo.

Así pues, la acción del Consejo de Administración se refiere al cuestionamiento razonable

de la propuesta original, analizando la infraestructura actual y planeando los recursos
necesarios, con el fin de obtener siempre un consenso en las estimaciones utilizadas y en la
razonabilidad de las metas establecidas.

El seguimiento que tradicionalmente se le da al presupuesto es el análisis horizontal del

mismo, es decir, se hace un comparativo entre el valor estimado y el valor obtenido a una
fecha dada y la diferencia o variación se presenta en términos absolutos y porcentuales.
Típicamente, las reuniones de evaluación del presupuesto buscan la explicación de las
variaciones, tomando en cuenta las variables controlables y las que no son controlables por
la Sociedad.

Es recomendable que el órgano intermedio proponga una desviación estándar razonable

con el fin de que el análisis, contraste y seguimiento del presupuesto sea eficiente y así se
concentre en determinar solamente las causas de las variaciones extraordinarias; pero
sobre todo, que se establezcan las acciones de contención y reacción a las desviaciones,
que sean necesarias.

Asimismo, se recomienda que las Sociedades realicen un presupuesto dinámico en lugar de

uno estático. El primero, hace ajustes e incorpora periódicamente los resultados reales al
pronóstico. La frecuencia con que se haga este ajuste depende del ciclo de operación de la
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas 13
Sociedad, pero típicamente se hace trimestralmente en un año calendario, de tal forma que
se pueda ir midiendo en este periodo el grado de asertividad con que se maneja el
presupuesto. A diferencia de este ejercicio, el presupuesto estático solo se realiza una vez al
año y solo tiene una revisión.

Otra forma de establecer un presupuesto dinámico es a través de un promedio variable, el

cual tiene como base la realización de un presupuesto anual cada trimestre y se incorporan
las variaciones por eventos ajenos al control de la empresa que pudiesen llegar a ocurrir y
así tener una proyección constante de las metas a 12 meses en lugar de ajustarlas a un año
calendario.

Cabe resaltar que una buena planeación del presupuesto incluye escenarios e identificación
de riesgos. En la elaboración de los escenarios, es indispensable contar con modelos que
arrojen un resultado esperado con variaciones positivas y negativas del mismo, con el fin de
contar con un margen de maniobra en caso de alteraciones propias o ajenas a la Sociedad.

Así mismo, el presupuesto incluye la adopción de algún modelo de flujo de efectivo, el

cual debe contemplar entradas y salidas de efectivo, estacionalidad, niveles de
producción, manejo de excedentes y faltantes de efectivo.

Es necesario alinear el presupuesto con la estrategia y realizar revisiones de los

indicadores. Este mecanismo resulta necesario dado el dinamismo del medio en el que se
desenvuelven las Sociedades y la rapidez para adaptarse a las nuevas circunstancias;
desde luego, esto resulta posible gracias a los modernos sistemas de información
existentes.

De las premisas anteriores se derivan los principios básicos de alineación del presupuesto
con la estrategia que a continuación se detallan (ver diagrama 3):

1. Alinear la planeación operativa con el presupuesto.

2. Adaptar rápidamente la planeación con los pronósticos continuos.
3. Asignar y reasignar los recursos de manera dinámica.
4. Reducir el detalle y esfuerzo para incrementar la eficiencia y el valor.

La elaboración de un presupuesto maestro nos ayuda a traducir los objetivos a corto plazo
de la Sociedad en acciones cuantificables, vinculando los planes de acción con las
adquisiciones y compromisos de recursos financieros, así como con la operación del
ejercicio a presupuestar.

14 Consejo Coordinador Empresarial

 Diagrama 3
Esquema de alineación del presupuesto con la estrategia

Plan de Largo Plazo

R
E Estrategia de Largo Plazo
T
R
O
Plan de Largo Plazo
A
L Presupuesto de Capital
I
Objetivos de Corto Plazo
M
Planeación E
Presupuesto Maestro
N
Integrada T Controles
A
C
Operaciones
I
Ó
N
Presupuesto Presupuesto
Operativo Financiero

Estados Financieros
Presupuestados

Es importante mencionar que el sistema presupuestal no puede ser examinado de forma

aislada, por lo que es importante revisar su interrelación con la planeación estratégica
de la Sociedad.

Un presupuesto maestro difiere de un plan a largo plazo en al menos dos aspectos:

1. Abarca un periodo de no más de un año, mientras que un plan a largo plazo se

extiende de 3 a 5 años.
2. Su punto focal lo constituyen los centros de responsabilidad; un plan a largo plazo es
más probable que esté estructurado en unidades estratégicas de negocio o líneas de
producción.

Un presupuesto maestro incluye el presupuesto operativo y el presupuesto financiero.

Los presupuestos de operación son los planes que identifican y cuantifican los recursos
necesarios para llevar a cabo las actividades presupuestadas, que incluyen: producción,
compras, personal y mercadotecnia.

Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas 15

Los presupuestos financieros identifican las fuentes y aplicaciones de los recursos
presupuestados para la operación, que incluyen el presupuesto de entradas y salidas de
efectivo, el de operación, ingresos, inversión de capital y balance general o situación
financiera (ver diagrama 4).

Diagrama 4
Presupuestos

Consejo de Presupuesto de Venta

Administración

Presupuesto de Compras
Validación y
Seguimiento
Presupuesto de
Presupuesto Presupuesto de Costo de
Gastos de Ventas
Financiero Artículos Vendidos
y de
Presupuesto
Administración
Financiero
Estado de Resultado
Presupuestado
Contrastar
propuestas/ensayando Presupuesto de Efectivo Balance General
posibles alternativas Presupuestado

Presupuesto Presupuesto de Inversión de

Financiero Capital

16 Consejo Coordinador Empresarial

 CAPÍTULO IV
POLÍTICAS FINANCIERAS

Práctica 45
Se recomienda que el órgano intermedio cumpla con la siguiente función:

III. Evaluar las políticas de inversión y de financiamiento de la Sociedad propuestas por

la Dirección General y dar su opinión al Consejo de Administración.

Práctica 48
Se recomienda que se apoye al Consejo de Administración en el análisis de las políticas
que le presente a su aprobación el Director General, para el manejo de la tesorería, para
la contratación de productos financieros derivados, para la inversión en activos y para la
contratación de pasivos, asegurando su alineación con el plan estratégico, que
correspondan al giro normal de la Sociedad.

Un concepto generalmente aceptado es que las decisiones de inversión son independientes

de las decisiones de financiamiento. Partiendo de esta base, las Sociedades deben
establecer, Políticas de Inversión y Financiamiento (PIF) que señalen el límite máximo de
inversión necesario para que la Sociedad pueda cumplir con su objetivo principal, orientada
a la expansión de capacidades, mejoras o reemplazos de activos productivos, investigación
y desarrollo, entre otros. Es también deseable que en este rubro se planeen y autoricen las
ventas de activos que por alguna razón, ya sea obsolescencia, desuso o simplemente por
desgaste natural tengan que ser retirados de la operación. Para este proceso, la PIF deberá
establecer las bases de salida de los activos y preferentemente un proceso de subasta de
los mismos, si es la forma más rentable de deshacerse de ellos.

La PIF deberá contener también el alcance de las inversiones que la Sociedad

necesariamente deba realizar en activos financieros, títulos, derechos, valores mobiliarios,
bienes bursátiles y cualquiera que produzca rendimientos financieros.

Las necesidades financieras de la Sociedad, preferentemente, deberán ser cubiertas por:

 Efectivo generado por la operación.

 Líneas de proveedores.
 Líneas de crédito no-comprometidas de corto plazo.
 Colocaciones de deuda a largo plazo.
 Emisiones públicas o privadas de capital.

Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas 17

De igual forma se recomienda que la PIF contenga el nivel máximo de apalancamiento
autorizado por el Consejo de Administración, como el monto viable para la Sociedad en el
corto y mediano plazo.

El objetivo fundamental del área de finanzas es principalmente reducir los recursos

financieros ociosos, garantizar la disponibilidad de recursos financieros requeridos,
establecer los mecanismos para controlar el uso adecuado de los recursos financieros para
prevenir el fraude y la corrupción.

Para alcanzar estos objetivos se listan a continuación las principales políticas asociadas y
una breve descripción de las mismas:

 Política de Liquidez - El objetivo es determinar la vulnerabilidad de la Sociedad ante

variables como el tipo de cambio, inflación y posible quiebra de deudores con el objeto de
establecer acciones para minimizarlas.

 Política de Inversiones - El objetivo es establecer los tipos de inversiones requeridas para

alcanzar el flujo de efectivo proyectado, el estado de resultados deseado y las tendencias
estratégicas de crecimiento que garanticen alcanzar en el tiempo previsto los objetivos
propuestos, así como la determinación de los momentos en los cuales se demandan
recursos (financiamiento) y el monto estimado de los mismos.

 Política de Financiamiento - El objetivo es establecer la forma en la que se evaluarán y

obtendrán los fondos necesarios para el financiamiento de la Sociedad, incluye: líneas de
crédito, financiamiento comercial, emisión de bonos, acciones y derivados.

 Política de Cobros y Pagos - Una vez establecidas las monedas utilizadas y las
necesidades de inversiones y financiamiento, si se establece una estrategia de cobros y
pagos, es posible obtener a partir de la estimación de las ventas y sus costos una
proyección del flujo de efectivo.

 Política de Seguro - El objetivo de esta sección es establecer los objetos sujetos de

aseguramiento con base en estudios de riesgo y vulnerabilidades de la Sociedad.

 Política Informática - El objetivo es establecer la manera en que el Sistema de Gestión

garantiza compartir datos, información y conocimiento de manera selectiva y protegida,
para permitir a la dirección poner en práctica acciones de inteligencia empresarial.

18 Consejo Coordinador Empresarial

 Práctica 48
Se recomienda que se apoye al Consejo de Administración en el análisis de las
políticas que le presente a su aprobación el Director General, para el manejo de la
tesorería, para la contratación de productos financieros derivados, para la inversión
en activos y para la contratación de pasivos, asegurando su alineación con el plan
estratégico, que correspondan al giro normal de la Sociedad.

Las responsabilidades directas del departamento de tesorería en cualquier tipo de

Sociedad son las siguientes:

1. La administración del efectivo, cuyos objetivos son:

 Disminuir el tiempo de cobro y aumentar el tiempo de pago.

 Trasladar el efectivo de las áreas del negocio en donde no es necesario hacia
aquellas áreas en donde sí es indispensable.
 Obtener la más alta tasa de retorno ajustada al riesgo, después de impuestos, en
los balances temporales de caja.

2. La planeación de la estructura de capital, se refiere a la forma en que se

financiarán los proyectos de la empresa, ya sea con capital propio o con
endeudamiento. Dicha planeación se basa en el concepto de apalancamiento
financiero, el cual permite a las Sociedades aumentar rendimientos sin incrementar
significativamente su riesgo.

3. El manejo del riesgo, incluye el manejo de eventos que tienen consecuencias

adversas para la Sociedad.

Usualmente, un departamento de tesorería enfrenta cuatro tipos de riesgos:

• Puro - Aquel que presenta únicamente la posibilidad de pérdidas.

• Especulativo - Aquel que ofrece la posibilidad de ganancias, pero que también
pueden resultar en pérdidas.
• Financiero - Aquel que resulta de transacciones financieras.
• De controles internos1 - Aquel que se produce por la falta de buenas medidas y
controles sobre procedimientos.

Una función muy importante del área de finanzas es contar con un presupuesto o

Para a or i for ació véase el a e o Co trol I ter o .

1

Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas 19

 estimación de resultados que incorpore actividades mensuales y trimestrales,
encaminadas a definir el resultado anual esperado. Para esto la tesorería realiza
aportaciones significativas al proceso, estimando junto con los responsables de
ventas los ingresos que la Sociedad pudiese llegar a tener y/o establecer los objetivos
de ventas que la Sociedad formule de acuerdo con el binomio entre el plan de
negocios y la situación de la economía.

Asimismo, la tesorería debe participar con los responsables de la determinación de los

costos, con el fin de conocer y evaluar los márgenes resultantes. En el mismo sentido,
la tesorería elabora el plan maestro de los gastos generales con ayuda de los
responsables del negocio y de los encargados de ejercer dichos gastos.

En la identificación de riesgos que se realiza en la planeación del presupuesto, la

tesorería suele funcionar como contraparte en la cuantificación de los riesgos en que
incurre el negocio, así como de la probabilidad de que los mismos se materialicen.

Consejo Coordinador Empresarial

 CAPÍTULO V
CONCLUSIÓN

La participación del Consejo de Administración en la función de Finanzas y Planeación de

las Sociedades resulta crítica para asegurar su rumbo y resulta necesaria una toma de
decisiones que optimice los recursos y salvaguarde las inversiones, haciendo eficiente los
resultados financieros de la Sociedad.

Se recomienda que además de las obligaciones y facultades que prevén las leyes
específicas para cada Sociedad dentro de las funciones del Consejo de Administración
relacionadas con este anexo se incluyan las siguientes:

• Definir la visión estratégica.

• Vigilar la operación.
• Aprobar la gestión.
• Asegurar la creación de valor para los accionistas y la permanencia en el tiempo de la
Sociedad.
• Asegurar la emisión y revelación responsable de la información, así como la
transparencia en la administración.
• Asegurar el establecimiento de mecanismos de control interno y de calidad de la
información.
• Asegurar el establecimiento de mecanismos para la identificación, análisis,
administración, control y adecuada revelación de los riesgos.
• Asegurar el establecimiento de planes de contingencia y de recuperación de la
información.
• Asegurar que la Sociedad cuenta con los mecanismos necesarios que permitan
comprobar que cumple con las diferentes disposiciones legales que le son aplicables.
• Dar certidumbre y confianza a los inversionistas y a los terceros interesados sobre la
conducción honesta y responsable de los negocios de la Sociedad.

Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas 21

 REFERENCIAS

Arthur, A., Thompson, A., Meza Staine,s G. y Beltrán Ronderos, O. (2001). Administración
estratégica. McGraw-Hill Interamericana.

Altalef, G. (1999). Centralización de las Operaciones de Tesorería para una Empresa

Multinacional con Subsidiarias en Centroamérica. Universidad Francisco Marroquín, Facultad
de Ciencias Económicas.

CNBV. Comisión Nacional Bancaria y de Valores. Disposiciones de carácter general

aplicables a las instituciones de crédito.

David, Fred R. (2008). Conceptos de administración estratégica. Pearson Educación de

México.

James, C., Van, H. y Wachowicz John, M. (2002). Fundamentos de administración

financiera. Traducido por Gustavo Pelcastre Ortega. Pearson Educación.

Mesa Oramas, J. (2006). Política financiera: Organización y contenidos imprescindibles.

Stephen A. Ross, Randolph W. Westerfield y Jeffrey F. Jaffe. (2009). Finanzas Corporativas.

Traducido por Jaime Gómez Mont Araiza y Pilar Carril Villarreal McGraw-Hill.

Welsch, Glenn A. (2005) Presupuestos: planificación y control. Traducido por Julián

Vázquez Prada Gutiérrez. Pearson Educación de México.

Consejo Coordinador Empresarial

 COMITÉ DE MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO
Presidente:
Roberto Danel Díaz
Control de Gestión de Negocios S.C.

SUBCOMITÉ ACADÉMICO

Presidente: Secretariado:

Sylvia Meljem Enríquez de Rivera Emilia del Carmen Díaz Solís

Centro de Vinculación e Investigación Contable Centro de Vinculación e Investigación Contable
Instituto Tecnológico Autónomo de México Instituto Tecnológico Autónomo de México

Ex Presidentes Participantes:

Luis Eugenio de Gárate Pérez José Lino Rodríguez Sánchez

Nicolás Humberto Cuellar Romo Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de
Contaduría y Administración
Miembros: ANFECA

Nicolás Humberto Cuellar Romo Ricardo González Escobar

Vicerrectoría Campus Reforma
Escuela Bancaria y Comercial Escuela Bancaria y Comercial

Norma Cano Olea Carlos Alfredo Carpy Morales

Escuela Superior de Comercio y Administración Escuela Superior de Contaduría y Administración,
Unidad Santo Tomás Unidad Santo Tomás
Instituto Politécnico Nacional Instituto Politécnico Nacional

María Estela Casas Hernández Jaime Sanchis Cuevas

Escuela Superior de Comercio y Administración Escuela Superior de Comercio y Administración
Unidad Tepepan Unidad Tepepan
Instituto Politécnico Nacional Instituto Politécnico Nacional

Carlos Serrano Salazar María Caridad Mendoza Barrón

EGADE Business School Departamento de Estudios Empresariales
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Mty. Universidad Iberoamericana

Jorge Fabre Mendoza Benjamín Díaz Villanueva

Escuela de Negocios Facultad de Negocios
Universidad Anáhuac México Sur Universidad La Salle

Carlos Eduardo Basurto Meza María de Lourdes Domínguez Morán

División de Negocios Facultad de Contaduría y Administración
Universidad de Monterrey Universidad Nacional Autónoma de México

Jorge Smeke Zwaiman Eulalio González Anta

Departamento de Estudios Empresariales Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad Iberoamericana Universidad Panamericana

Ignacio José Martín Cacho de la Riva Colaboraron en la presente edición:

Facultad de Negocios
Universidad La Salle Ana Díaz Bonnet
Gerardo Martínez Ham
Juan Alberto Adam Siade Sylvia Meljem Enríquez de Rivera
Facultad de Contaduría y Administración Yaneli Cruz Alvarado
Universidad Nacional Autónoma de México Centro de Vinculación e Investigación Contable
Instituto Tecnológico Autónomo de México
Pedro Salicrup Rio de la Loza
Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales Héctor Macías Noriega
Universidad Panamericana Moisés Gutiérrez Velasco
Lizbeth Baños Pineda
PwC México
Gobierno Corporativo
 COMITÉ DE MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO
SUBCOMITÉ ACADÉMICO

con apoyo de
CIUDAD

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www.cce.org.mx / cmpc@cce.org.mx