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Alianzas Estrategicas
Alianzas Estrategicas
Son sociedades en las que dos o más empresas trabajan en conjunto para lograr
objetivos que son mutuamente beneficiosos. Las empresas pueden compartir
recursos, información, capacidades y riesgos para lograrlo. Según Producer's
eSource, una razón común para entrar en una alianza estratégica es obtener la
ventaja de las innovaciones de otra compañía sin tener que invertir en nuevas
investigaciones y desarrollos. Si bien las empresas han utilizado han usado la
adquisición para llevar a cabo algunos de estos objetivos en el pasado, el formar
una alianza estratégica resulta más rentable.
Desventajas
La implementación y la gestión de una alianza estratégica puede ser difícil, ya que
cada socio en la alianza tiene una forma diferente de operar. La desconfianza
puede ocurrir, sobre todo cuando se involucra información competitiva o privada.
Los socios de la alianza podrían ser más dependientes entre sí, lo que hace difícil
volver a funcionar como entidades separadas si es necesario.
Consejos
Una alianza exitosa se basa en los puntos fuertes de cada parte. No relegues
rápidamente los detalles de una relación a un abogado sin tu participación. El éxito
de las alianzas estratégicas se basa en establecer y cultivar relaciones. Esto es
particularmente importante durante las primeras etapas.
Las empresas conjuntas y las alianzas estratégicas permiten a las compañías con
habilidades complementarias beneficiarse de las fortalezas de la otra. son
comunes en el desarrollo de tecnología, fabricación y bienes raíces comerciales, y
siempre que una compañía quiera expandir sus ventas u operaciones a un país
extranjero. en una empresa conjunta, las compañías comienzan e invierten en una
nueva compañía que es poseída conjuntamente por ambas compañías matrices.
una alianza estratégica es un acuerdo legal entre dos o más compañías de
compartir acceso a su tecnología, marcas registradas y otros activos. una alianza
estratégica no crea una nueva compañía.
Empresas conjuntas
Cuando dos compañías invierten fondos para crear una tercera compañía de
propiedad conjunta, esa nueva subsidiaria se llama empresa conjunta. Debido a
que la empresa conjunta puede tener acceso a los activos, conocimiento y fondos
de ambas compañías socias, puede combinar las mejores características de esas
compañías sin alterarlas. La nueva compañía es una entidad continua que estará
en el negocio por sí misma, pero los beneficios serán de propiedad de las
matrices.
Alianzas estratégicas
Cuando las compañías quieren ganar rápidamente una nueva área de experiencia
o tener acceso a nuevas tecnologías o mercados, regularmente tienen dos
opciones: comprar una compañía más pequeña con esos activos o formar una
alianza estratégica con otra compañía que se beneficie de igual forma con la
sociedad. Estos acuerdos con frecuencia tienen un alcance y función limitados,
como el acceso de comercio a una marca fuerte para tener acceso a una
tecnología emergente.
Usos
Ambas formas de sociedad se pueden utilizar para transferir tecnología, activos y
conocimiento entre compañías complementarias. Las alianzas estratégicas se
toman regularmente para permitir que una compañía persiga un nuevo mercado,
producto u estrategia que no puede manejar por sí misma. Las empresas
conjuntas se utilizan con frecuencia para proteger a las compañías matrices del
riesgo de una nueva empresa que falle; si el nuevo producto falla, la empresa
conjunta se puede ir a bancarrota sin dañar a la compañía matriz excepto hasta el
grado de su inversión. Algunos países requieren que todas las compañías que
hacen negocios dentro de sus fronteras sean al menos parcialmente poseídas por
ciudadanos de ese país. En este caso, una compañía extranjera puede comenzar
una empresa conjunta con una compañía doméstica para cumplir con la ley.
LAS FASES ESTRATÉGICAS DE UN PROYECTO
Facebook
En julio de 2011, Facebook anunció su alianza estratégica con Skype, que había
sido recientemente adquirida por Microsoft. Esto permitió a Microsoft rápidamente
entrar al espacio de redes sociales, Skype recibió acceso a un gran número de
nuevos usuarios y Facebook pudo integrar la tecnología de Skype para permitir
videollamadas sin tener que hacer la inversión para construirla. En contraste, Dow
Chemical formó una empresa conjunta este mismo mes con la firma japonesa Ube
para crear una fábrica para una batería de alta tecnología particular. Compartirán
la tecnología y el riesgo del desarrollo del nuevo producto.
Starbucks
Según Rebecca Larson, profesora asistente de negocios en la Universidad Liberty,
Starbucks se asoció con las librerías Barnes y Nobles en 1993 para colocar
cafeterías en sus sucursales, beneficiando a ambos minoristas. En 1996,
Starbucks se asoció con Pepsico para embotellar, distribuir y vender la popular
bebida a base de café Frappacino. Una alianza entre Starbucks y United Airlines
se tradujo en que el café se ofrecía en los vuelos con el logo de Starbucks en las
tazas y una asociación con Kraft Foods resulto en que el café de Starbucks se
comercializara en los supermercados. En 2006, Starbucks formó una alianza con
la NAACP (sigla inglesa de la Asociación Nacional para el Desarrollo de la Gente
de Color), con el único propósito hacer avanzar los logros de la compañía y de la
NAACP en relación a la justicia social y económica.
Apple
Según "Una visión general de las Alianzas Estratégicas", Apple se asoció con
Sony, Motorola, Phillips y AT & T en el pasado. Apple también ha colaborado
recientemente con Clearwell con el fin de desarrollar conjuntamente la plataforma
E-Discovery de Clearwell para el iPad de Apple. E-Discovery es utilizada por
empresas y entidades jurídicas para obtener documentos e información en una
manera "jurídicamente defendible", de acuerdo a un comunicado de prensa de
2010.
Hewlett Packard y Disney
Hewlett-Packard y Disney tienen una alianza de muchos años, comenzando en
1938, cuando Disney compró ocho osciladores para usarlos en el diseño de
sonido de Fantasia de los fundadores de HP Bill Hewlett y Dave Packard. Cuando
Disney quería desarrollar una atracción virtual llamada Mission: SPACE, Disney
Imagineers y os ingenieros de HP se basaron en la arquitectura IT de HP, los
servidores y estaciones de trabajo para crear la atracción tecnológicamente más
avanzada de Disney.
Eli Lilly
El gigante farmacéutico Eli Lilly ha estado formando alianzas durante casi un siglo,
de acuerdo con su folleto, El Poder de la Asociación, y fue la primera compañía en
su sector que estableció una oficina dedicada a la gestión de alianzas. Lilly
actualmente cuenta con más de cien asociaciones en todo el mundo dedicadas a
la investigación, el desarrollo, y la comercialización. Por ejemplo, Lilly se asoció
con la compañía Galápagos con sede en Bélgica para desarrollar tratamientos
para la osteoporosis. Lilly también se asoció con el grupo médico BioMS de
Canadá en un acuerdo de licencia y desarrollo de un nuevo tratamiento para la
esclerosis múltiple. En Japón, Lilly se ha asoció con Kyowa Hakko Kogyo Co.,
Ltd., para hacer un tratamiento del cáncer dirigido al mercado. Lilly tendrá la
licencia exclusiva para desarrollar y vender los productos en todo el mundo
excepto en Japón, y las dos compañías compartirán los derechos en algunos
países asiáticos.
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
Todo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente de tres fases, la
planificación o formulación, la implementación y el control, teniendo en cuenta su
importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los
retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado
cada vez más competitivo. La implementación de las estrategias involucra a todas
las funciones y personas de la empresa, pero al ápice estratégico le corresponde
evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el cambio
estratégico, la estructura formal e informal y la cultura. Por lo antes expuesto se
considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección
estratégica ya que los resultados positivos o negativos dependen de ello. El
proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide
qué estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe
traducir en estrategia implantada. Esta traducción resulta mucho más fácil si los
gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se han
comprometido a contribuir en el éxito de la empresa.
Naturaleza de la implementación de estrategias
La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación.
“Siempre es más difícil hacer algo (implementación de la estrategia) que decir lo
que se va hacer (Formulación de la estrategia). Aunque enlazadas de forma
intrincada, la implementación de la estrategia es fundamentalmente diferente de
su formulación.
La implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias
en varios puntos fundamentales. La formulación y la implementación de las
estrategias se pueden contrastar de esta manera:
Implementación de la estrategia
La implementación de la estrategia es la suma total de actividades y opciones
requeridas para ejecutar un plan estratégico. . Es el proceso por medio del cual los
objetivos, las estrategias y las políticas se ejecutan a través del desarrollo de
programas, presupuestos y procedimientos. Aunque la implementación se
contempla generalmente después de que la estrategia ha sido formulada,
constituye una parte clave de la administración estratégica. Por ello, su
formulación e implementación se deben considerar como los dos lados de la
misma moneda.
Una encuesta realizada a 93 empresas Fortune 500 reveló que más de la mitad de
las corporaciones experimentaron los diez problemas siguientes cuando intentaron
implementar un cambio estratégico. Estos problemas se enumeran en orden de
frecuencia:
1. La implementación requirió más tiempo de lo planeado originalmente
2. Surgieron importantes problemas imprevistos.
3. Las actividades se coordinaron de manera ineficaz
4. Las actividades en competencia y las crisis desviaron la atención de la
implementación.
Caso1
Empresa multinacional de fabricación y distribución de Bienes de Equipo, con
sede
en Barcelona.
Opera en 30 países, después de 10 años de internacionalización, a través de
adquisiciones de empresas con fuerte presencia local.
Diagnostico de la situación actual:
−Descenso de ingresos y pérdida de negocio en mercados emergentes
−Perdida de foco estratégico y multiplicidad de culturas organizativas, debido al
rápido procesos de crecimiento
−Falta de sinergias y duplicidades funcionales a nivel organizativo
Se han definido nuevas prioridades estratégicas:
−Nuevo Modelo de Negocio, centrado en aportar soluciones integrales al cliente
−Potenciar la orientación al Mercado de los Procesos
−Incorporar programas para reducir costes y generar sinergias
−Impulsar políticas globales de Gestión del Talento, para retener y desarrollar
personas-clave y potenciales
Programas
El propósito de un programa es hacer que una estrategia se oriente hacia la
acción. Por ejemplo, cuando Xerox Corporation puso en práctica una estrategia de
cambio, debió reducir significativamente sus costos y gastos. En 2002, la
administración introdujo un programa denominado Lean Six Sigma, el cual se
desmolló para identificar y mejorar un proceso con un funcionamiento deficiente.
En primer lugar la empresa capacitó a sus ejecutivos de alto nivel en el manejo del
programa y después lanzó alrededor de 250 proyectos Six Sigma individuales a
través de la corporación. El resultado fue seis millones de dólares en ahorros en
2003, espera aún más para 2004.
Una manera de examinar el probable efecto que producirán los nuevos programas
en una organización es mediante la comparación de las actividades y los
programas propuestos con las actividades y los programas en curso. Brynjolfsson,
Renshaw y Van Alstyne elaboraron una matriz de cambio para ayudar a los
administradores a decidir con qué rapidez se debe realizar el cambio, en qué
orden deben ocurrir los cambios, si es necesario comenzar en un nuevo sitio y si
los sistemas propuestos son estables y congruentes. Como muestra la figura 9.1,
las prácticas meta (nuevos programas) de una planta de manufactura se registran
en el eje vertical y las prácticas en curso (actividades actuales) se registran en el
eje horizontal. Como es posible observar, una nueva estrategia implicará
posiblemente una secuencia de nuevos programas y actividades. Cualquiera de
ellos puede entrar en conflicto con las prácticas y actividades existentes, lo cual
crea problemas de implementación.
La matriz de cambio se puede usar para abordar los siguientes tipos de preguntas:
• Ritmo y naturaleza del cambio: ¿debe ser el cambio lento o rápido, gradual o
radical? ¿Qué grupos de actividades en curso se deben cambiar al mismo tiempo?
• Evaluaciones de las partes interesadas: ¿se pasa por alto alguna actividad o
interacción importante? ¿Se debe obtener más información de las partes
interesadas? ¿Qué programas nuevos y actividades en curso ofrecen las mayores
fuentes de valor?
Presupuestos
Después de desarrollar los programas, comienza el proceso de presupuestar. La
planificación de un presupuesto es la última verificación real que una corporación
realiza sobre la viabilidad de su estrategia seleccionada. Una estrategia ideal se
podría considerar completamente impráctica sólo después de calcular en detalle el
costo de programas de implementación específico
Procedimientos
Después de aprobar los presupuestos de programas, divisionales y corporativos,
se deben desarrollar procedimientos. Denominados con frecuencia procedimientos
operativos estándar (SOP, por sus siglas en inglés, Standard Operating
Procedures), por lo general detallan las diversas actividades que se deben llevar a
cabo para completar los programas de una corporación. Conocidos también como
rutinas organizacionales, los procedimientos son los medios principales por los
que las organizaciones logran gran parte de lo que hacen.? Después de
desarrollarlos, los procedimientos se deben actualizar para reflejar cualquier
cambio tanto en la tecnología como en la estrategia. Por ejemplo, una empresa
que sigue una estrategia competitiva de diferenciación dirige su fuerza de ventas
de manera más eficiente que una empresa que sigue una estrategia de bajo costo.
En una tienda al detalle, los procedimientos garantizan que las operaciones diarias
sea congruentes con el paso del tiempo (es decir, las actividades de la semana
próxima serán las mismas que las de esta semana) y congruentes entre las
tiendas (es decir, cada una de ellas debe operar en la misma forma que las
demás). Por ejemplo, para garantizar que sus políticas se ejecuten al pie de la
letra en cada uno de sus restaurantes de comida rápida, McDonald's realizó un
excelente trabajo mediante el desarrollo de procedimientos muy detallados (¡y su
consiguiente supervisión!).
Antes de que una nueva estrategia sea implementada con éxito, es necesario
cambiar los procedimientos actuales. Por ejemplo, para implementar el cambio
estratégico de Home Depot hacia los servicios, como la instalación de cocinas y
baños, la empresa tuvo que mejorar primero su productividad.
Conclusión:
Una implementación de estrategia es exitosa depende de la cooperación de todos
los gerentes funcionales y divisionales de una organización. Por lo general los
departamentos de marketing están a cargo de la implementación de estrategias
que requieren de aumentos significativos en los ingresos por ventas en nuevas
áreas y con nuevos productos. Los gerentes de finanzas y contabilidad deben
idear enfoques de implementación de estrategias efectivas a bajo costo, y con un
riego mínimo para la empresa. Los gerentes de I&D tienen que transferir
tecnologías complejas o desarrollar nuevas tecnologías para implementar las
estrategias exitosamente. Los gerentes de los sistemas de información cada vez
se encargan más brindar liderazgo y capacitación a todos los individuos en la
empresa. La naturaleza y el papel de las actividades de marketing, finanzas y
contabilidad, I&D y los sistemas de información gerencial junto con las actividades
gerenciales, determinan en gran medida el éxito de una organización.