Contenido

Fecha de Entrega: 12 de Diciembre de 2009 1

1. TITULO: 3

2. INTRODUCCIÓN. 3

2.1 Definición del problema. 3

2.2 Objetivo. 4

3. PROPUESTA. 4

3.1 Análisis F.O.D.A. 5

4. CAMBIO ORGANIZACIONAL 5

4.1 Definición 5

4.1.2 Paso para la implementación. 6

5. Origen del Proyecto 7

5.1 Principales desafíos de BSC 10

5.1. 2 Factores críticos de éxito 11

5.1.3 Beneficios del Proyecto 11

5.1.4 Próximos pasos 12

6. Conclusión. 13

7. Bibliografía. 13

1. TITULO:

Propuesta para hacer un mejorar el clima laboral de Cinépolis.

2. INTRODUCCIÓN.

Cinépolis, es la compañía de exhibición cinematográfica más grande de América Latina y la quinta

a nivel mundial, cuya misión es; ser la mejor opción de entretenimiento fortaleciendo su liderazgo
en la industria cinematográfica a nivel internacional ofreciendo diversión, innovación y un servicio
estelar.
Tiene presencia en 66 ciudades de la República Mexicana, así como en las capitales de Guatemala,
El Salvador, Costa Rica, Panamá y Colombia. Legando a operar con más de 2,162 salas en 230
cines.

La empresa inicio operaciones en el año de 1971 en Morelia, Michoacán, México, por la iniciativa y
el trabajo comprometido del fundador, el Licenciado Enrique Ramírez Miguel.

En 1972 surgen los primeros Cinemas Gemelos y en 1973 comienza una expansión con el
concepto de Multicinemas. En 1994 nace la marca de Cinépolis con la primer sala tipo multiplex en
la ciudad de Tijuana, Baja California, y en 1999 se crea el concepto de Cinépolis VIP.

Cinépolis es una empresa líder en la industria cinematográfica, que se caracteriza por su

innovación y su servicio estelar. Ha introducido exitosos conceptos como Cinépolis IMAX y
Cinépolis 3D. Así mismo ha creado servicios como Cineticket, Cinépolis Otro Enfoque y Cinema
Park. También es uno de los pioneros en los productos como Cinecafé, Dulcípolis, CofeeTree, entro
otros.

2.1 Definición del problema.

El presente proyecto tiene como propósito hacer una intervención de Desarrollo Organizacional,
indicado la propuesta que ayuden a mejorar el clima laboral en la organización y aplicar
modelos econométricos a fin de poder determinar las tendencias de las causas que afectan al
personal.

* Analizaremos los siguientes aspectos:

* Su Estructura.- como está conformada la organización.

* Las Interrelaciones.- quien se relaciona, con quien.

* Los Roles.- cual es el rol de cada persona.

* Las Líneas de Comunicación.- estas son determinadas por el líder.

* La Tecnología.- si es la adecuada para la organización.

* A fin de poder determinar si se requiere un:

* Cambio o Adaptación

2.2 Objetivo.

Conocer y aplicar estrategias de Cambio Organizacional que minimicen y/o erradiquen las
problemáticas de orden “Grupal Conducta” dentro de Cinépolis y así lograr su efectividad.

3. PROPUESTA.
Aplicar una estrategia de cambio organizacional que minimice y/o erradique la problemática de
orden grupal conductual dentro de Cinépolis y así lograr su efectividad organizacional.

Es necesario realizar un estudio organizacional en los niveles individual, grupal y organizacional,

empezando de la siguiente manera:

* Encuesta a nivel individual dirigido a los Ejecutivos Claves (los gerentes de Cinépolis) a fin de
conocer cuál es su visión y política a seguir en la organización.

* Integrar Grupos Focales (estudio nivel grupal) con individuos previamente seleccionados y que
conozcan del tema a fin de que elaboren desde su punto de vista personal, una temática sobre el
problema (cualitativa), y conocer los resultados del mismo.

* Aplicación de una Encuesta dirigido a toda la organización (nivel organizacional) aplicado a una
muestra que represente a la población que arroje valores cualitativos y cuantitativos aplicándose
los modelos matemáticos correspondientes y poder conocer de esa forma las tendencias
porcentuales que se tendrían de no erradicar el problema.

* Por último la utilización del Balanced Scordcard con relación al FODA.

3.1 Análisis F.O.D.A.

* Fortalezas:

Las características internas de la organización que:

* Nos distinguen

* Fortalecen competitivamente

Para el cumplimiento de su misión

* Oportunidades:

Las circunstancias del entorno que favorecen el cumplimiento de la misión.

* Debilidades:

Las características internas de la organización que la: Limitan o requisitos que no son dominados,
para el logro de su misión.

* Amenazas:
Las circunstancias del entorno que nos pueden impedir el cumplimiento de nuestra misión y
resultados claves.

4. CAMBIO ORGANIZACIONAL

4.1 Definición

La capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el

medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

* Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de
ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas,
etc.

* Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de

cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las
normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Efectivamente, los resultados están resultando los deseados porque se contó con un fuerte
respaldo de la alta dirección, comprometiendo sus agendas para cada uno de los eventos, donde la
participación a cada “encuentro” no quedó supeditada a los tiempos de uno u otro directivo, sino
que fue correctamente anticipada y delimitada bajo criterios de agenda. El principal factor de éxito
de este proyecto es que continúe el apoyo de los número 1 de la empresa.

El compromiso de los equipos de trabajo ha constituido el factor determinante para que la

consecución del proyecto se alcance. Los esfuerzos de integración y comunicación dieron como
resultado un equipo consolidado y eficiente.

4.1.2 Paso para la implementación.

* Ver la situación en la que se encuentra.

* Proponer soluciones

* Aterrizar

Lo esencial es detectar, proponer y accionar, sin dejar de tomar en cuenta los 8 errores comunes,
con sus consecuencias que son los siguientes:
 * Errores.

1. Permitir exceso de complacencia.

2. No dar lugar a una coalición conductora poderosa.

3. Subestimar el poder de la visión.

4. No comunicar intensamente lo que la visión.

5. Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión.

6. No dar lugar a triunfos a corto plazo.

7. Cantar victoria demasiado pronto.

8. Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa.

* Consecuencias.

1. Las nuevas estrategias no se instrumentan bien.

2. Las adquisiciones no alcanzan la sinergia esperada.

3. La reingeniería se torna demasiado tiempo y resulta costosa.

4. Los recortes no logran controlar los costos.

5. Los programas de calidad no rinden los resultados esperados.

5. Origen del Proyecto

A partir de 1995, la competitividad del mercado nacional se intensificó dramáticamente con la

entrada de Cinemex, haciendo más difícil mantener su nivel. Sin embargo, en ese mismo año se
integró la 3ª generación de la familia a la compañía, cuya intervención generó y sigue generando
ideas revolucionarias en conceptos, servicios y actitudes organizacionales. Como resultado de
estos 2 factores, competencia y nueva sangre, Cinépolis ha venido experimentando mejoras en su
gestión y organización. Y la última prueba de ello es la decisión de aventurarse en un proyecto de
la envergadura de la implementación de un Balanced Scorecard, con el objetivo de clarificar el
rumbo estratégico que quiere seguir y comunicarlo a todos sus integrantes, así como de focalizar
sus recursos para invertirlos en donde más los necesite y maximizar su aprovechamiento.
Este proyecto pretende llegar a cada una de las áreas en el corporativo y a cada uno de los
conjuntos cinematográficos, de modo que el BSC sea adoptado como el modelo de gestión de aquí
en adelante, y que todos los proyectos de inversión, todas las decisiones y el sistema de
remuneración estén relacionados fuertemente con esta herramienta.

Octubre 2008

Planeación del proyecto y nivelación y capacitación metodológica.

Octubre/ Noviembre 2008

Validación de la estrategia y lanzamiento del proyecto

Noviembre/febrero 2010.

Tercer Etapa de Desdoblamientos (5 BSCs de áreas)

Julio/ Octubre 2009

Segunda Etapa de Desdoblamientos (3 BSCs de áreas).

Marzo/ Junio 2009

Primer Etapa de Desdoblamiento (2 BSCs de Dir. Generales, y 3 BSCs de áreas)

Noviembre2008/

Febrero 2009

Construcción del BSC Corporativo.

Como se ve en la gráfico, luego de la capacitación, y como segunda fase del proyecto, la empresa
se enfocó en la formalización de la estrategia, ya que no existía material disponible validado. En
ese trabajo, junto al equipo de Symnetics, se establecieron los principales objetivos que Cinépolis
debía asumir en pos de liderar el mercado en la región, entre los más salientes:

• Entender el alcance de la MISIÓN y VISIÓN de Cinépolis, facilitando la comunicación de los

objetivos estratégicos

• Validar los TEMAS ESTRATÉGICOS de Cinépolis, a fin de lograr, en el proceso de Balanced

Scorecard, su traducción en acciones concretas
• Analizar su PROPOSICIÓN de VALOR a los 2 tipos de clientes externos: los que visitan el conjunto
y los que invierten para publicitar sus productos en una sala de cine, reconociendo las
oportunidades de mejora que aún existen

• Definir los próximos pasos hacia el armado del MAPA ESTRATÉGICO con sus relaciones causales.

INDICADORES

NUMEROS DE SALAS

NUMEROS DE USUARIOS

5.1 Principales desafíos de BSC

* Romper el “status quo” y los paradigmas o modelos de gestión anteriores

* Expresar los objetivos desde la posición de un mapa corporativo, evitando objetivos demasiado
detallados (que solo impactan a un área de la empresa y, por ende, son más apropiados para la
etapa de desdoblamiento)

* Elegir un solo responsable para cada objetivo, cada indicador y cada iniciativa del mapa, con
una visión global de su evolución

* Identificar indicadores estratégicos consensuados, como mejores comunicadores de la

evolución de los objetivos estratégicos

* Fijar METAS para indicadores “nuevos”

* Descentralizar decisiones, en una empresa muy familiar

* Generar un cambio en la cultura organizacional, superando la poca “cultura estratégica”

dirigiendo hacia una visión más largo plazo.

* Hacer de la estrategia y la evaluación de ésta un trabajo de todos

5.1. 2 Factores críticos de éxito

* Consolidar el proceso como un proyecto Corporativo, es decir, con un total apoyo y

compromiso de la Alta Dirección
 * Convencer totalmente al Cuerpo Directivo y Gerencial. Realmente, lograr que los directores se
involucren en la dinámica del BSC y lo utilicen como herramienta permanente

* Estructurar el Core Team Cinépolis - Symnetics, no sólo para la aplicación de la metodología de

construcción e implementación del Balanced Scorecard, sino también para la validación de la
estrategia corporativa

* Desde el Core Team ser lo suficientemente inteligentes para combinar el logro de resultados
en el menor tiempo posible sin perder la visión estratégica, a efecto de modificar la percepción
cortoplacista e involucrar a ciertas áreas clave.

* Administrar eficientemente los numerosos cambios que impone el proyecto

* Desarrollar una cultura basada en la metodología:

- Formalización

- Organización enfocada

- Herramientas adecuadas

- Comunicación fluida y permanente

- Adoptar una Gestión basada en la responsabilidad (accountability)

5.1.3 Beneficios del Proyecto

Aún cuando la integración del BSC a la cultura de Cinépolis lleva sólo algunos meses los beneficios
palpables generados por la introducción de este Modelo de Gestión son entre otros:

• Foco estratégico: visualización y monitoreo continuo de la estrategia por medio de indicadores

de desempeño, totalmente integrados a los objetivos, metas e iniciativas de la Organización.

• Foco táctico operacional: obtención de información clara y concisa, integrada y comunicada a

cada miembro de la organización.

• Beneficios tangibles: reducción de costos operacionales, anticipación de mercado, redefinición

de la propuesta de valor a los distintos target de clientes.

• Beneficios intangibles: reuniones estratégicas donde se discute la estrategia y no la operación

del día a día, fuerte alineamiento de toda la empresa en torno de la estrategia, homogeneización
de conceptos, mayor consenso y trabajo en equipo, entre otras.

Así como beneficios directos de aplicación de la probada metodología de BSC:

• Asignación de recursos escasos basada en la estrategia

• Alineamiento entre iniciativas y estrategia

• Clarificación de responsabilidades

• Fuerte conexión entre el proceso de presupuesto y de planeamiento estratégico

• Resultados palpables desde el comienzo del proyecto (iniciativa estratégica de gestión por
costos, iniciativa de mapeo de procesos, cambio cultural en varios de los directores, integración
entre pares de Cinépolis)

5.1.4 Próximos pasos

Cinépolis está en fase de revisión de todos sus procesos y estrategia. Mediante la implementación
de la Metodología de Balanced Scorecard, se pretende dar paso a una nueva visión del negocio,
donde los miembros de la dirección fijarán pautas de trabajo y revisarán cada objetivo, meta,
indicador e iniciativas, obteniendo así los feedbacks necesarios con el objetivo de planificar
estratégicamente sus acciones a futuro.

El proceso en cuestión incluye una visualización y trabajo en el día a día, relativo a “Cómo
Cinépolis logra gestionar su negocio” a través del modelo planteado y determinado por los
miembros de la empresa. Este es un trabajo continuo donde los miembros del directorio
visualizarán si el Mapa Estratégico elaborado en conjunto con Symnetics, verdaderamente cumple
con la estrategia del negocio, en función de esto la dirección de la compañía trabajará en
orientarse estratégicamente hacia sus objetivos.

Adicionalmente, hoy el Core Team está participando en una iniciativa de comunicación de estos
BSC, que incluye el diseño y puesta en marcha de una herramienta en intranet con un entorno
colaborativo.

Para reforzar el éxito de la implementación del BSC en toda la organización, se decidió que el Core
Team apoye directamente en la consecución de algunas iniciativas estratégicas, colaborando en su
planeamiento y ejecución.

6. Conclusión.
Con el BSC se mejorar el conocimiento de cada área desde la perspectiva de los costos y elevar la
gestión operativa de cada área y hacer que las áreas dediquen más tiempo a la planeación y
menos a ejecución.

Con la orientación y claridad hacia la estrategia definida, la medición de los resultados y la

contribución en el desempeño de la empresa

7. Bibliografía.

* Guízar, Montufar Rafael, Desarrollo Organizacional, 2ª. edición, Mc Graw Hill, México 2004.

* Novoa, Ramos Javier, El Desafío del Cambio, El Manual Moderno, México 2000.

* Kotter, B. John, El Líder del Cambio, Mc Graw Hill, México 1997.

* Lowenthal, Jeffrey N., Reingeniería de la Organización, 1ª. edición, Panorama, México 2002.

* Sapag, Chain Nassir, Criterios de la Evaluación de Proyectos, Mc Graw Hill, México 1994.

* Apuntes Balanced Score Card.

SITIOS DE INTERNET.

* www.cinepolis.com.mx

* www.eluniversal.com.mx

* www.cnn.com

2. PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo de toda empresa implica diversas fases: Planificación, organización,
Dirección y Control (todos coordinados)

| |

2.1 PLANEACION

La planeación se puede definir, adicionalmente, en términos de que sea informal o formal. Todos
los administradores se ocupan de la planeación, pero podría ser que se ocuparan sólo de la
variedad informal. En la planeación informal no se escribe nada, y se comparten poco o nada de
los objetivos con otras personas de la organización. Esto describe la planeación en muchas
empresas pequeñas; el dueño – administrador tiene una visión de a donde quiere ir, como llegar
hasta allá. La planeación es general y carece de continuidad. Desde luego, existe planeación
informal en algunas organizaciones grandes, y algunas organizaciones pequeñas tienen planes
formales muy avanzados.

Cuando uso el termino planeación en este trabajo descriptivo, estoy implicando la planeación
formal, se formulan objetivos específicos que abarcan determinado numero de años. Se formulan
estos objetivos en forma escrita y se ponen a disposición de los integrantes de la organización.

Por ultimo, existen programas de acción específica para alcanzar estos objetivos; esto es, la
administración define con claridad la ruta que desea tomar desde donde se encuentra hasta
donde quiere llegar.

PROPOSITO DE LA PLANEACION

La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los administradores como a

los que no lo son. Cuando todos los interesados saben a donde va la organización y con qué deben
contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos
con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un “zigzagueo” y así
evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
Al obligar a los administradores a ver hacia delante, a anticipar cambios, a tomar en cuenta el
impacto de tales cambios, y a desarrollar respuestas apropiadas, la planeación reduce la
incertidumbre. También aclara las consecuencias de las acciones que podrían tomar los
administradores en respuesta al cambio.

La planeación también reduce la superposición y desperdicio de actividades. La coordinación antes

del hecho probablemente descubra desperdicio y redundancia. Además, cuando los medios y los
fine están claros, las ineficiencias son obvias.

Por ultimo, la planeación establece objetivos o estándares que facilitan el control. Sino estamos
seguros de lo que tratamos de alcanzar, ¿cómo podremos determinar si lo hemos alcanzado?. En
la planeación desarrollamos los objetivos. En la función de control comparamos el desempeño
actual contra los objetivos, identificamos cualesquier desviación significativa, y tomamos la acción
correctiva necesaria. Sin planeación no puede existir control.

PLANEACIÓN Y OBJETIVOS

La planificación depende de los objetivos. Los objetivos son metas. Empleo ambos términos de
manera intercambiable. ¿Qué es lo que significan? Ellos se refieren a los resultados deseados para
individuos, grupos u organizaciones totales. Estos proporcionan dirección para todas las decisiones
de la administración, y forman el criterio contra el que pueden medirse los logros reales. Es por
todas estas razones que constituyen los fundamentos de la planeación.

CLASES DE PLANIFICACION

* Planificación Según Stoner: los gerentes usan dos tipos básicos de planificación. A)La
planificación estratégica y B) la planificación operativa.

A) La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un

todo. Muy vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los siguientes
conceptos:

Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de una
firma con los desafíos del ambiente y se le diseña para alcanzar los objetivos de la organización a
largo plazo; es la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo, además es
el resultado final de la planificación estratégica. Asimismo, para que una estrategia sea útil debe
ser consistente con los objetivos organizacionales.

Administración estratégica: es el proceso que se sigue para que una organización realice la
planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes. En forma general se
piensa que el proceso de administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales
continuos: a) formulación de la estrategia; b) implantación de la estrategia; c) medición de los
resultados de la estrategia y d) evaluación de la estrategia

B) La planificación operativa: consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las
diversas partes de la organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la
organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo

* Según Wilburg Jiménez Castro: la planificación puede clasificarse: según sus propósitos en
tres tipos fundamentales no excluyentes y según en el periodo en que se embarque

A) según sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes pueden ser:

Planificación Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseño de un estado futuro

deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff, 1970).

Planificación Económica y Social: puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la

determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas
necesidades, atinentes al desarrollo económico y al mejoramiento social del país.

Planificación Física o Territorial: podría ser definida como la adopción de programas y normas
adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los
agropecuarios, minerales y la energía eléctrica, etc., y además para el crecimiento de ciudades y
colonizaciones o desarrollo regional rural.

B) según en el periodo en que se embarque puede ser:

- Planificación de corto plazo: El periodo que cubre es de 1 año

- Planificación de mediano plazo: El periodo que cubre es de 1 a 5 años

- Planificación de largo plazo: El periodo que cubre es de 5 a más años

CARACTERISTICAS DE LA PLANIFICACION
 * La planificación es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningún plan
de acción, sino que se realiza continuamente en la empresa

* La planificación esta siempre orientada al futuro: la planificación se halla ligado

siempre a la previsión

* La planificación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer

esquemas para el futuro, la planificación funciona como un medio orientador decisorio, que le da
mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en la toma de decisiones

* La planificación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas : la

planificación constituye un curso de acción escogido entre varias alternativas de caminos
potenciales

* La planificación es sistémica: la planificación debe tener en cuenta los sistemas y

subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad

* La planificación es repetitiva: incluye pasos o frases que se suceden. Es un proceso

que forma parte de otro mayor (el proceso administrativo)

* La planificación es una técnica de asignación de recursos: tiene por definición, el

dimensionamiento y la asignación de los recursos humanos y no humanos de la empresa, según se
haya estudiado y decidido con anterioridad

* La planificación es una técnica cíclica: la planificación se convierte en realidad a

medida que se ejecuta

* La planificación es una función administrativa que interactúa con las demás: esta
estrechamente ligada a las demás funciones(organización, dirección y control)sobre las que influye
y recibe influencias en todo momento y en todos los niveles de la organización

* La planificación en una técnica de coordinación e integración: permite la

coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos previstos

* La planificación es una técnica de cambio e innovación: lo constituye una de las

mejores maneras deliberadas de introducir cambio e innovación en una empresa, definidos y
seleccionados con anticipación y debidamente programados para el futuro

PASOS DE LA PLANEACIÓN.
La planeación se hace a la medida de cada empresa. Aun que los conceptos básicos son los
mismos, la filosofía y cultura de cada empresa resultará en un conjunto de prioridades ligeramente
diferentes. Los niveles de participación y un método de comunicación consistente son
fundamentales para el éxito, como lo es el uso intensivo del personal de staff en el proceso de
planeación.

El proceso de planeación o determinación de la estrategia gerencial y la fijación de metas pueden

dividirse en cinco elementos:

1. Identificar lo que la empresa debe hacer. Esto puede ser determinado por el
medio ambiente, en gran parte por la oportunidad de mercado.

2. Evaluar lo que la organización puede hacer en cuanto a recursos y capacidades.

3. Decidir qué es lo que la empresa desea hacer con referencia a los valores
personales y las aspiraciones de sus ejecutivos clave.

4. Determinar qué debe hacer respecto a sus obligaciones reconocidas con ciertos
segmentos de la sociedad distintos a los accionistas.

5. Organizar oportunidades, capacidades, valores y obligaciones con la sociedad en

un nivel aceptable de riesgo para la consecución de las metas de la empresa.

Los cuatro primeros elementos de la estrategia es más fácil que reconcilien sus implicaciones en
una elección final de propósito. La limitación principal de la estrategia consiste en las dificultades
inherentes que se tienen cuando se concibe un patrón viable de metas y políticas y de ponerlo en
práctica con sabiduría. La decisión estratégica está orientada al desarrollo a largo plazo de la
empresa.

3.2 Organización

Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de

los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de
actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las del grupo social.
PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN

* Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más eficientemente y

con un mínimo esfuerzo.

* Eliminar duplicidad de trabajo.

* Establecer canales de comunicación.

* Representar la estructura oficial de la empresa

TIPOS DE ORGANIZACIONES EN LA EMPRESA:

* Organización informal: Tiene su origen en la necesidad de las personas de relacionarse con un

grupo específico, en el cual cada persona tiene un papel que le satisface, además; el grupo elegido
tiene intereses comunes. La organización informal a menudo enfrenta conflictos con la
organización formal. El administrador tiene que armonizar los intereses de dichos grupos y lograr
un equilibrio a favor de la empresa.

* Organización formal: Reyes Ponce (1981) define la organización formal como "La estructura
técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos en un organismo social".

Según Hicks, una organización es "Un proceso estructurado en el cual interactúan personas para
alcanzar objetivos".

PASOS BÁSICOS PARA ORGANIZAR:

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y
cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.

2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele
conocer como la departa mentalización.
3. Especificar quien depende de quien en la organización, esta vinculación de los departamentos
produce una jerarquía de la organización.

4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo

congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de
coordinación.

DIVISIÓN DEL TRABAJO

La división del trabajo significa que, en lugar e que un individuo desarrolle toda una actividad, ésta
se desglosa en cierto numero de pasos, por lo que cada paso lo determinará un individuo
diferente. En esencia, los individuos se especializan en realizar parte de una actividad, en lugar de
que ellos la hagan todad. Un ejemplo de la división de trabajo es la producción por medio de la
línea de ensamble, en la que cada obrero realiza la misma actividad estandarizada una y otra vez.

* Unidad de mando.- Ninguna persona debería reportar a dos jefes o mas. De otra
manera, un subordinado tendría que enfrentarse a demandas o prioridades de varios superiores
que entrarían en conflicto. El concepto de unidad de mando era lógico cuando las organizaciones
eran, en comparación, sencillas. En la mayor de las circunstancias actuales todavía es un consejo
sano, y la mayor parte de las organizaciones hoy en día se adhieren en grado considerable a este
principio.

* Autoridad y responsabilidad.- La autoridad se refiere a los derechos inherentes a

un puesto administrativo de dar órdenes y esperar que se obedezcan. El principio de autoridad era
un dogma básico de los escritores clásicos. Se le veía como adhesivo que unía a la organización.
Debía delegarse hacia abajo, a los gerentes subordinados, dándoles ciertos derechos mientras se
les fijaban ciertos limites dentro de los que deberían operar.

Cada puesto administrativo tiene ciertos derechos específicos de quienes los ocupan adquieren
por la jerarquía o titulo del puesto. Por tanto, la autoridad se relaciona con la posición de un
dentro de la organización, y pasa por alto las características personales del administrador
individual. De hecho, nada tiene que ver con el individuo en forma directa. La expresión “¡ el rey a
muerto; viva el rey!” ilustra este concepto. Quienquiera que sea el rey, adquiere los derechos
inherentes a dicho cargo. Cuando queda vacante un puesto de autoridad, la persona que dejo el
puesto ya no tiene ninguna autoridad. La autoridad permanece con el puesto y su nuevo
ocupante.
Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le
dan “derechos”, también se adquiere la “obligación” correspondiente para desempeñarlos. La
asignación de autoridad sin responsabilidad crea oportunidades para el abuso, y a nadie debería
tenérsele por responsable de algo lo que no tiene ninguna autoridad.

* Departamentación.- La división de trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. Esta

coordinación se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la dirección de un
administrador. La creación de estos departamentos por lo regular se basa en las funciones que se
desarrollan, el producto o servicio que se ofrece, el cliente al que enfoca, el territorio o área
geográfica que se cubre, o el proceso que se efectúa para convertir los insumos en el producto o
servicio.

Una de las formas más populares para agrupar las actividades es por las funciones que se
desarrollan, o departamentación funcional. Un administrador responsable de una planta de
fabricación podría organizar su planta al separar a los especialistas de ingeniería, contabilidad,
fabricación personal, y compras, en departamentos comunes.

Se puede utilizar la departamentación funcional en todo tipo de organizaciones. Un hospital

podría tener departamentos dedicados a la investigación, cuidado de pacientes, contabilidad y
demás.

3.3 DIRECCIÓN.

Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una
función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección
son una misma cosa.

La dirección es trascendental porque:

* Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

* A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la
estructura organizacional.

* La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en

la productividad.
 * Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de
organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

* A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

Principios.

De la armonía del objetivo o coordinación de intereses: La dirección será eficiente en tanto se

encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán
relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejerció (el mando), surgen como una
necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.

De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a

sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con
mayor facilidad.

De la vía jerárquica: Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor
facilidad.

De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la
gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan.

Aprovechamiento del conflicto:

* Experiencia.

* Experimentación.

* Investigación.
 * Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar
con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: los recursos, los
procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión.

3.4 CONTROL

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con
magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo
no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para
evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

GRÁFICAS DE CONTROL.

Las gráficas de control son herramientas muy efectivas para mantener el control estadístico de un
proceso y utilizadas también para estimar parámetros y analizar la capacidad del proceso. Para
usar una gráfica de control se debe especificar un tamaño de muestra, la frecuencia de muestreo y
los límites de control. A la selección de estos parámetros se le conoce como el diseño de la gráfica
de control.

Las gráficas de control se pueden diseñar con criterios estadísticos, económicos o estadísticos-
económicos. El diseño económico de las gráficas de control es introducido por Duncan. El principal
objetivo de estos estudios es determinar los parámetros óptimos de diseño.

Estos parámetros son el tamaño de muestra, la longitud del intervalo de muestreo, y los
coeficientes de los límites de control, de tal manera que los costos involucrados en el diseño sean
minimizados.
AUDITORÍA ADMINISTRATIVA.

Las auditorías son evaluaciones formales de la situación financiera de empresa. Debido a que los
presupuestos exponen los estándares de desempeño financiero, una auditoría busca responder:

a) ¿Son correctos los informes financieros, reflejan con precisión el estado financiero de la
compañía y se elaboraron de acuerdo con los estándares aceptados de contabilidad y auditoría?

b) ¿El desempeño financiero actual de una empresa satisface los estándares de desempeño
contenidos en las proyecciones de presupuesto?

Las auditorías se presentan también a la comunidad general como certificaciones de la salud

financiera. Como tales, con frecuencia las llevan a cabo contadores profesionales externos,
contadores públicos certificados (CPC) quienes certifican la validez de las auditorías.

Las auditorías se efectúan a menudo sobre una base interna para proporcionar a la gerencia
información relevante y oportuna, de tal manera que puedan tomar decisiones más efectivas.
Estas auditorías las llevan a cabo auditor: internos. El propósito de estas auditorías internas es
similar al de las auditorías de CPC, para asegurar que la información así obtenida sea válida y que
gerencia pueda depender de ésta en el proceso de toma de decisiones. Los empleados de la
compañía generalmente tienen una mayor familiaridad con sus operaciones que los auditores
externos, por lo que pueden examinar con mayor detalle las operaciones de la empresa. Las
auditorías internas son herramientas útiles para la gerencia y todos los empleados deben
entenderlas como tales. Si los empleados consideran a los auditores como la “policía secreta” de la
gerencia, no es probable que cooperen; sin embargo, si perciben la auditoría interna como una
herramienta, cooperarán.

Una forma de auditoría, una auditoría administrativa, consiste en un examen periódico de la

efectividad administrativa. Examina el contenido actual y la condición de las metas de la gerencia,
así como los planes creados para lograr estas metas. Esta auditoría podría examinar el estado
actual de todos los recursos organizacionales y las políticas de la gerencia en relación con la
adquisición, inventario y uso de los recursos.
Las auditorías administrativas pueden llevarlas a cabo los personales internos o asesores
profesionales externos o una combinación de ambos. Hay ventajas en ambas opciones: el personal
interno conoce mejor la compañía, como ya mencionamos, pero puede tener interés personal en
el resultado de la evaluación.

Un asesor profesional externo puede ser más objetivo en la evaluación, pero puede no conocer
bien la compañía y resultar bastante costoso. Un beneficio oculto de utilizar un asesor es que si se
crean malos sentimientos por lo que resulten ser recomendaciones no populares, estos
sentimientos estarán vinculados con el asesor, una persona ajena a la empresa, y se mitigarán en
parte por el hecho de que esta persona abandona la compañía después de terminar su misión.

Los controles financieros proporcionan a la gerencia herramientas sumamente útiles para

controlar la empresa, pero existe también una importante y diferente clasificación de controles,
que son valiosos para la gerencia, los controles de comportamiento. Mientras los controles
financieros tienen que ver con los dólares, los controles de comportamiento se centran en el lado
humano de la empresa. El control del comportamiento del trabajador es inherente en el uso de los
sistemas de recompensa y motivacional del poder coercitivo y la disciplina de los trabajadores, así
como en los sistemas de valoración del desempeño que conducen a la acción correctiva, como el
resultado directo de la evaluación administrativa.

CORRECCIÓN DE DESVIACIONES.

Tiene por objeto minimizar, y si es posible evitar nuevas desviaciones en la ejecución de las
siguientes acciones. Debe ser lo más rápido posible.

Tipos de corrección de Desviaciones:

Desviaciones No Graves: Corregir las acciones. Investigar las causas que originaron la Desviación y
tomar las medidas necesarias.

Desviaciones Graves: Corregir los Planes, Estrategias o incluso, los objetivos. Solo se justifica
cuando existen cambios drásticos.
CONCLUSION

En este trabajo se observó que en el proceso administrativo es el proceso de planificar, organizar,

dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los
demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la
organización.

Se visualizaron cada una de estas etapas con sus características tan peculiares las cuales te llevan
a un resultado requerido, en estos mismos existen métodos los cuales corregirán los errores que
se encuentren durante el proceso de tal administración.