Valor Ganado - Fórmulas

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La Guia para el PMBOK(r) muestra las fórmulas de valor ganado, sin explicar en mucho detalle el
porqué de las fórmulas. A muchas personas se les hace un mundo entender las fórmulas de valor
ganado, cuando en verdad el concepto es sumamente sencillo.

Vamos a describir las principales fórmulas relacionadas con el Valor Ganado, y explicar porqué se
usan.

 BAC - Budget at Completion. Es el presupuesto original del proyecto (o del entregable a

analizar).
 EAC - Estimate at Completion. Es el estimado del costo total del proyecto, a medida que
avanza el tiempo. Se calcula, sumando el costo acumulado del proyecto (a la fecha), con el
Estimate to Complete.
 ETC - Estimate to Complete. Este estimado generalmente se calcula usando el
desempeño acumulado, es decir usando el CPI para corregir el monto del saldo del trabajo por
realizar. Hay tres formas de definir el ETC: La primera, que hemos denominado ETC1,
simplemente usa un nuevo cálculo del estimado. La segunda, que hemos denominado ETC2,
asume que el costo del saldo será igual al costo estimado del trabajo previsto, usando los costos
del presupuesto original, es decir, asumiendo que el rendimiento que generó un CPI distinto (a la
fecha) ha sido un fenómeno inusual y que en el saldo del proyecto no se van a seguir dando
diferencias de desempeñpo con respecto a lo previsto en el presupuesto. La tercera forma de
calcular el estimado es corrigiendo el ETC2, es decir, dividiendo dicho estimado entre el CPI
acumulado a la fecha. Esta tercera forma de estimar el costo asume que en el saldo del proyecto,
se van a seguir generando las ineficiencias (o mejores eficiencias) que las logradas a la fecha. La
cuarta forma, es similar a la tercera, pero aquí corregimos también por el SPI. Esta opción se
utiliza cuando el proyecto tiene una fecha de terminación inamovible (por ejemplo un proyecto de
una Olimpíada).
 EV - Valor Ganado. Es la expresión del avance del proyecto, a costos del presupuesto. En
otras palabras, responde a la pregunta: Cuánto hubiésemos dicho que habría costado lo avanzado
hasta la fecha si nos hubiésemos hecho la pregunta el día que hicimos el presupuesto del
proyecto?.
 AC - Costo Real. Es el costo acumulado a la fecha.
 PV - Valor Planeado. Es el costo estimado a lo largo del proyecto. Cuando se grafica este
costo en un gráfico, se observa la Curva S.
 CPI - Cost Performance Index. Es un índice que expresa la "eficiencia" en los costos
reales del proyecto, comparando el Valor Ganado (costo presupuestado para el trabajo realizado),
versus el Costo Real. Si el Valor Ganado es igual al Costo Real, diríamos que el trabajo ha costado
lo previsto, y el CPI sería igual a 1. Si el Valor Ganado fuese menor al Costo Real, querría decir
que el trabajo realizado (Valor Ganado) ha costado más que lo previsto, en cuyo caso el CPI sería
menor a 1. Un CPI menor a 1 indica un desempeño peor al previsto, mientras que un CPI mayor a
1 indica un desempeño mejor al previsto.
 SPI - Schedule Performance Index
 CV - Cost Variance. Es una medida de la diferencia entre el Valor Ganado y el Costo
Real.
 SV - Schedule Variance. Es una medida que expresa la diferencia entre el Valor Ganado
y el Valor Planeado.
 TCCPI - To Complete CPI. Indica el CPI que se tendría que tener en el saldo del proyecto
si es que se desea cumplir con el presupuesto original.

CPI = EV / AC CV = EV - AC
SPI = EV / PV SV = EV - PV

El siguiente gráfico muestra los distintos conceptos:

Conceptualmente el cálculo del EAC es muy sencillo: Costo Acumulado a la fecha (AC), más el
estimado del SALDO del costo.

EAC = AC + SALDO

Hay hasta tres maneras de calcular el SALDO:

 Saldo1 = ETC
o En este caso, el equipo vuelve a estimar desde cero los costos del proyecto, y
concluye en un valor, que La Guía para el PMBOK(r) denomina ETC (Estimate to complete).
 Saldo2 = (BAC - EV)
o En este caso, el equipo asume que el costo para el saldo del trabajo por realizar,
que es el trabajo total (BAC) menos lo avanzado a la fecha, que se expresa en el Valor Ganado
(EV). Es decir, el equipo del proyecto afirma que el saldo del trabajo costará lo mismo que se
pensó en el momento de realizar el estimado.
 Saldo3 = (BAC - EV)/CPI
o En este caso, el equipo del proyecto “corrige“ el monto que se definió al momento
de preparar los estimados (BAC - EV) usando CPI como factor de corrección. También podríamos
llegar al mismo monto si es que usamos una “regla de 3“:
 Si para ejecutar EV de trabajo hemos gastado AC
 Para ejecutar (BAC - EV) cuánto iremos a gastar?
 x = ( (BAC-EV) * AC ) / EV
 x = (BAC - EV) / (EV/AC)
 x = (BAC - EV) / CPI
 Saldo4 = (BAC - EV)/(CPI * SPI)
o Este caso toma el resultado del caso anterior, pero lo corrige nuevamente, ahora
aplicando el SPI. Se usa cuando existe una presión real por terminar en una fecha. Si el proyecto
tiene sobrecostos (que se expresa en el CPI), y además tiene deficiencias en el cumplimiento del
cronograma (que se expresan en el SPI), entonces el saldo del trabajo, lo corregimos por ambos
factores.
“To Complete CPI“
El TCCPI es un valor importante en el proyecto ya que expresa el CPI que tendría que tener el
proyecto a partir de la fecha si se quisiera cumplir con el presupuesto del proyecto.

TCCPI = (BAC - EV)/ (BAC - AC)

En la figura de arriba podemos observar un proyecto con un CPI de 0.8 y un SPI de 1.9, que ha
mantenido estos ratios desde la semana 6 y a la semana 12 tenemos el mismo desempeño.
Podemos observar que para poder cumplir con los objetivos del proyecto (presupuesto de 3200),
deberíamos cambiar el consumo de recursos con el fin de obtener un CPI de 1.57 (es decir el saldo
del valor ganado, dividido por el saldo de los costos disponibles, o 1300/825. Se puede realizar el
mismo cálculo para el SPI obteniéndose un resultado de 0.59. Esto quiere decir, que requerimos
reducir la velocidad del proceso, y tener un proceso mucho más barato por unidad de trabajo (si se
quiere mantener la fecha de entrega en la semana 32).
Si usted desea podemos capacitar a su empresa en técnicas de Valor Ganado. Tenemos talleres
con casos prácticos. Escríbanos a informes@proyectics.pe y con gusto lo contactaremos.
Tenemos talleres presenciales y virtuales (en tiempo real, es decir no son talleres pre-
grabados) para que usted no tenga que trasladarse.

OTRO AUTOR

Gestión del valor ganado paso a paso

2 SEPTIEMBRE, 2013 25 COMENTARIOS

EVM – Gestión del valor ganado

Es un método para medir el desempeño de un proyecto, permite comparar la cantidad de trabajo planificado
con la cantidad de trabajo real que se ha realizado. Así se puede determinar si el trabajo va según lo previsto
y dentro del presupuesto del proyecto.
EVM cubre las tres líneas base de la Gestión de Proyectos: Alcance, Costo y Tiempo. Unificándolo en un
marco común que permite representar matemáticamente las relaciones entre ellas.
NOTA:
Hay toneladas de documentación sobre este método en internet, así que no voy a volver a decir lo mismo. En
vez de eso, voy a intentar explicar todo esto por partes con un ejemplo paso a paso de este método.
Empecemos con los 4 variables principales del EVM con lo que se realizan todos los cálculos

BAC Presupuesto a la conclusión (Budget At Completion).

La suma de todos los valores del presupuesto establecidos para el trabajo que se realizará en un
proyecto.
El valor planificado total para el proyecto. También conocido como: Presupuesto a la Terminación;
Presupuesto Final; o Presupuesto hasta la Terminación.

PV Valor planeado (Planned Value).

Indica el valor de tiempo que teníamos planificado en un momento dado del proyecto

EV Valor Ganado ( Earned Value)

Representa el trabajo realizado en un momento dado. Representado en tiempo.

AC Coste real (Actual Cost)

Indica el coste que llevamos a un momento dado para realizar el trabajo que llevamos realizado.

Como podéis ver, hay variables que se refieren a tiempo y variables que se refieren a costes. Para poder
operar con estas variables, es necesario ponerlas todas en la misma unidad, o sea, en dinero.
Vamos a ir viendo paso a paso un supuesto.
Imaginemos que tenemos un proyecto con un presupuesto total de 200.000 € y un plazo para su realización
de 12 meses. Inicialmente, según nuestra planificación de costes, los gastos no son lineales a lo largo de la
vida del proyecto, si no que cada mes necesitamos una cierta cantidad de dinero:

Gasto Mensual Acumulado

Mes 1 23.000,00 23.000,00

Mes 2 15.000,00 38.000,00

Mes 3 15.000,00 53.000,00

Mes 4 18.000,00 71.000,00

Mes 5 19.000,00 90.000,00

Mes 6 18.000,00 108.000,00

Mes 7 17.000,00 125.000,00

Mes 8 10.000,00 135.000,00

Mes 9 15.000,00 150.000,00

Mes 10 18.000,00 168.000,00

Mes 11 20.000,00 188.000,00

Mes 12 12.000,00 200.000,00

NOTA:
Lo más sencillo para el ejemplo, sería que el presupuesto fuera lineal, o sea, que cada mes gastáramos la
misma cantidad de dinero. Pero esa premisa no suele ser lo habitual, ya que en cada periodo de tiempo, las
tareas y los recursos dedicados pueden variar, por lo tanto los gastos son diferentes cada mes.
Ahora, al finalizar el quinto mes del proyecto, tenemos realizado un 30% del trabajo y un gasto acumulado de
58.000 € ¿Cómo vamos?
Empezamos calculando el EV a esa fecha:
 Al final del quinto mes teníamos que tener realizado el 41,66% del trabajo: (5*100)/12.
 El PV a esa fecha, es de 90.000 €
 Por lo tanto, si solo llevamos realizado el 30% del trabajo en vez del 41,66%, para sacar el EV solo hay
que aplicar una sencilla regla de tres:

Y nuestro coste real (AC) es de 58.000 €

Vale, esto esta muy bien ¿y ahora que? Ahora tenemos que calcular las variaciones que tenemos sobre el
costo y el cronograma:

Variaciones:
CV Cost Variance. Una medida de desempeño en función de los costos de un proyecto. También
conocido como: Variación del Coste o Variación en los Costos.

Es la diferencia entre el Valor ganado y el Coste real.

CV = EV − AC

SV Scheduled Variance. Una medida de desempeño del cronograma en un proyecto. También conocido
como Variación de tiempo.

Es la diferencia entre el Valor ganado y el Valor planificado.

SV = EV − PV

Por lo tanto:
CV = 64.800 – 58.000 = 6.800
SV = 64.800 – 90.000 = -25.200
Ya, ya, pero ¿como vamos?
Pues está claro que si el coste del trabajo realizado menos el coste real es cero, eso quiere decir que vamos
correctamente, así que:

CV = 0 Correcto

CV > 0 Hemos gastado menos de lo que presupuestamos

CV < 0 Hemos gastado más de lo que teníamos presupuestado.

SV = 0 Llevamos el cronograma a la perfección ¿Utopía?

SV > 0 Hemos realizado más trabajo del planificado.

SV < 0 Hemos realizado menos trabajo del planificado. Vamos retrasados.

Todo esto son valores absolutos y no nos dan una idea real de como va nuestro trabajo, para eso vamos a
calcular los índices de desempeño.

índices de desempeño
CPI Cost Performance Index. Índice de desempeño del costo. Es la proporción del valor ganado
y los costos reales.

CPI = EV / AC

SPI Schedule Performance Index. Índice del desempeño del cronograma. Una medida de
eficiencia del cronograma en un proyecto. Es la razón entre el valor ganado y valor
planificado.

SPI = EV / PV

CPI = 64.800 / 58.000 = 1,117

SPI = 64.800 / 90.000 = 0,72
Si los índices son menores a 1, quiere decir que son desfavorables. En este caso, el SPI nos indica que solo
hemos realizado el 72% de lo que estaba planificado en el cronograma.
Pero sin embargo, nuestro Índice de Desempeño de Costo (CPI) es mayor de 1. Vamos retrasado según el
cronograma pero no hemos gastado lo que teníamos que haber gastado tras el quinto mes.
Cuando estamos ante esta situación y tenemos un índice favorable y otro desfavorable, podemos hacer uso
de otro indicador, el CSI. Este indicador nos da una relación entre el costo y el cronograma y así saber que
posibilidades tenemos de recuperar nuestro proyecto.
CSI = CPI * SPI
CSI = 1,117 * 0,72 = 0,80
La siguiente tabla define como interpretar el índice CSI.

CSI > 0,9 Proyecto OK

CSI Entre 0,8 y 0,9 Hay posibilidades de arreglarlo

CSI < 0.8 Lo más probable es que no se arregle.

Por ahora, nuestro proyecto es salvable, así que aplicamos las medidas correctivas que estimemos oportunas
para mejorar nuestro rendimiento y volvemos a revisar al final del sexto mes.
Vemos que hemos realizado el 45% del trabajo y llevamos un coste de 105.000 €, sabiendo que teníamos que
tener realizado el 50% del trabajo, nos da los siguientes valores:
Indicadores
 AC = 105.000
 PV = 108.000
 EV = 97.200
Variaciones
 CV = -7.800
 SV = -10.800
Índices
 CPI = 0,92
 SPI = 0,90
 CSI = 0,83
Nuestro proyecto va mejorando, aunque todavía seguimos retrasados.
Al final del decimo mes, deberíamos llevar realizado el 83% del trabajo, sin embargo llevamos el 80% y un
gasto de 175.000 €, con eso nos da lo siguiente:
Indicadores
 AC = 175.000
 PV = 168.000
 EV = 161.280
Variaciones
 CV = -13.720
 SV = -7.720
Índices
 CPI = 0,92
 SPI = 0,96
 CSI = 0,88
Bueno, bueno, vamos mejorando poco a poco, ahora hacemos el último esfuerzo y terminamos el mes doce
con el 100% del trabajo realizado y un costo de 215.000 €, quedando así:
Indicadores
 AC = 215.000
 PV = 200.000
 EV = 200.000
Variaciones
 CV = -15.000
 SV = 0
Índices
 CPI = 0,93
 SPI = 1
 CSI = 0,93
Hemos terminado nuestro proyecto en plazo, pero con un sobre coste de 15.000 €. Como podéis ver, nuestro
SPI es 1 y nuestro CPI es menor de 1, esto quiere decir que nuestro rendimiento en el cronograma al final a
sido perfecto, sin embargo, a sido un poco desfavorable en cuanto al rendimiento del costo. Pero bueno, solo
nos hemos excedido en un 7,5% del presupuesto, eso no esta nada mal ¿Verdad?
En el siguiente gráfico se puede ver la evolución de nuestro proyecto

Me he dejado algunas cosas en el tintero, como el EAC y el TCPI, pero como he dicho al comienzo del post,
hay toneladas de información en internet :-)