El anlisis del valor acumulado es un mtodo para medir el rendimiento del

proyecto.
En este artculo se incluye un ejemplo sencillo que espero ayude a interpretar el
conjunto de campos incluidos en Microsoft Project sobre este mtodo. Adems se
muestra en paralelo el proceso de clculo llevado a una hoja Excel, junto a una
grfica de Curvas S de las 3 variables principales. Para completar la ficha Resumen
de usuario que se adjunta, he incluido los acrnimos o abreviaturas ms comunes y
su equivalencia en ingls. Te animo a que calcules los diferentes campos y
compruebes los resultados del fichero resuelto de Project que incluye adems una
Tabla personalizada denominada Valor Acumulado VA con todos los campos
ordenados del VA, puedes descargarla ms abajo junto al de Excel. El caso de
ejemplo es el siguiente,

Lnea de Base o Planificacin inicial:

1.
La Tarea A se estima en 5 das seguidos de duracin, de Lunes a Viernes,
considerando el da de 8h de trabajo.

2.
Se asigna Juan a la Tarea A con una dedicacin de 8h/da (100%). La tasa de
Juan es de 20/h.

La realidad de lo que pas hasta el Jueves incluido fue la siguiente:

3.
Juan trabaj 8h el Lunes pero no pudo asistir el Martes y el Mircoles por
estar enfermo, incorporndose el Jueves con normalidad.

4.

El trabajo de 8h del mircoles lo realiz Rosa, cuya Tasa es de 25/h

El anlisis del Valor Acumulado (VA) o Valor Ganado o Earned Value (EV)
Indica la cantidad del presupuesto que debera haberse gastado, teniendo en
cuenta la cantidad de trabajo realizado (trabajo real) hasta el momento (fecha de
estado) y el costo previsto de las tareas cuyo origen como es sabido puede
provenir de: un costo fijo y una asignacin de recursos en base a su precio hora o
unidad material.

N.- Ms Project no considera en el clculo del Valor Acumulado los costes de

asignacin de recursos del tipo coste.

El anlisis del valor acumulado se centra en tres valores principales:

El costo presupuestado de las tareas individuales tal y como se programan

en el plan del proyecto, en funcin de los costos de los recursos tipo trabajo o
materiales asignados, ms cualquier costo fijo asociado con las tareas. Esto se
denomina Costo Presupuestado del Trabajo Programado (CPTP) tambin llamado
Valor Programado (VP). El CPTP es el costo previsto hasta la fecha de estado
elegida. Los valores de costos presupuestados se almacenan en los campos de
lneas de base o, si ha guardado varias lneas de base, en los campos Lnea de base
1 hasta Lnea de base 10, aunque los clculos de Project se hacen con los valores
de la Lnea de Base principal.
El costo real incurrido para completar todas o parte de las tareas, hasta la
fecha de estado. Se trata del Costo Real del Trabajo Realizado (CRTR) tambin
denominado AC del ingls Actual Cost. Por regla general, Microsoft Project establece
una correlacin entre los costos reales y el trabajo real.
El valor del trabajo realizado hasta la fecha de estado, expresado en
trminos monetarios. Realmente es el Valor Acumulado o VA del trabajo realizado y
se denomina Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR), hay quien lo
denomina Valor Ganado, Valor Alcanzado, Valor Satisfecho o Earned Value (EV). Este
valor se calcula para cada tarea, pero se analiza en un nivel agregado
(normalmente en el nivel de proyecto).
El anlisis del valor acumulado siempre es especfico de la fecha de estado elegida,
que puede ser la fecha actual o cualquier fecha previa a la fecha actual.

El mtodo ayuda a tener una idea a nivel de proyecto de: I) el trabajo o esfuerzo
realizado en relacin al que se debera llevar a una fecha de estado II) el coste real
gastado y su comparacin con el que se debera llevar para los trabajos realizados
y III) se podra extrapolar de forma aproximada el coste del proyecto a su
finalizacin (CEF) en base a lo ejecutado
Existen 3 tablas en Microsoft Project relacionadas con el Valor Acumulado que se
pueden consultar a travs del Men / Vista/ Datos/ Tablas/ Ms tablas y son:
-

Valor acumulado

Indicadores de costo del valor acumulado

Indicadores de programacin del valor acumulado

Aunque en el archivo adjunto : Proyecto Ejemplo Valor Acumulado VA.mpp figura

la tabla personalizada de tareas denominada Valor Acumulado VA que incluye
todos los campos anteriores en un solo cuadro!
Resumiendo, el planificador debe tener claro algunas premisas en relacin al
anlisis VA con Microsoft Project, como se describe a continuacin:
La estimacin inicial del trabajo para la realizacin de cada tarea se
considera invariable durante el ciclo de vida del proyecto.
Si la estimacin inicial del trabajo vara, se debe establecer una nueva Lnea
de Base o plan previsto para recoger dichos valores.
Igualmente ocurrira con la aparicin de cambios de tasa de recurso, costo
por uso de recurso y costo fijo de tarea, o cualquier otro costo, que afecten al
trabajo restante, es decir posterior a la fecha de estado. Especial influencia tendran
sobre los indicadores CPF (Costo Previsto al Final o Coste Previsto Total), IRPC
(ndice de Rendimiento para Completar), CEF (Costo Estimado a la Finalizacin) y
VAF (Variacin al Finalizar).

El mtodo VA en Project requiere asignar a las tareas al menos un recurso

trabajo o/y material o/y un costo fijo.

El recurso del tipo costo se ignora en el clculo VA de Project y no se refleja

en los valores CPTP, CPTR y CRTR...aunque s en el Costo total de la tarea de la
asignacin.

Evidentemente hay que crear la Lnea de base antes de introducir los datos
de seguimiento.

Si se asigna costo fijo a la tarea hay que esperar a su finalizacin (100%

completada) para poder introducir un costo real distinto al calculado (costo fijo total
al finalizar)

Si se quiere dar el avance a la fecha de estado en base a la produccin fsica,

y que Project calcule el CPTR en lugar de por las horas de trabajo %completado, hay
que introducirlo en el campo % fsico completado a insertar en la tabla si no
estuviera.

Para que Project active el clculo de CPTR con el %fsico completado en

lugar de con %completado hay que habilitar en
Archivo/Opciones/Avanzado...Mtodo predeterminado del valor acumulado de tarea.
Esto afectar a las nuevas tareas, pero a las que ya estuvieran creadas no las
afectar y se debe cambiar tambin en la Ficha avanzado de informacin de la
tarea.
Y esto es todo por ahora en cuanto al anlisis del Valor Acumulado con Microsoft
Project
Un saludo

Gestin del valor ganado paso a paso

2 SEPTIEMBRE, 2013 21 COMENTARIOS

EVM Gestin del valor ganado

Es un mtodo para medir el desempeo de un proyecto, permite comparar la cantidad de trabajo planificado con la
cantidad de trabajo real que se ha realizado. As se puede determinar si el trabajo va segn lo previsto y dentro del
presupuesto del proyecto.
EVM cubre las tres lneas base de la Gestin de Proyectos: Alcance, Costo y Tiempo. Unificndolo en un marco
comn que permite representar matemticamente las relaciones entre ellas.
NOTA:
Hay toneladas de documentacin sobre este mtodo en internet, as que no voy a volver a decir lo mismo. En vez de
eso, voy a intentar explicar todo esto por partes con un ejemplo paso a paso de este mtodo.
Empecemos con los 4 variables principales del EVM con lo que se realizan todos los clculos
BAC

Presupuesto a la conclusin (Budget At Completion).

La suma de todos los valores del presupuesto establecidos para el trabajo que se realizar en
un proyecto.
El valor planificado total para el proyecto. Tambin conocido como: Presupuesto a la
Terminacin; Presupuesto Final; o Presupuesto hasta la Terminacin.
PV

Valor planeado (Planned Value).

Indica el valor de tiempo que tenamos planificado en un momento dado del proyecto

EV

Valor Ganado ( Earned Value)

Representa el trabajo realizado en un momento dado. Representado en tiempo.

AC

Coste real (Actual Cost)

Indica el coste que llevamos a un momento dado para realizar el trabajo que llevamos
realizado.

Como podis ver, hay variables que se refieren a tiempo y variables que se refieren a costes. Para poder operar con
estas variables, es necesario ponerlas todas en la misma unidad, o sea, en dinero.
Vamos a ir viendo paso a paso un supuesto.
Imaginemos que tenemos un proyecto con un presupuesto total de 200.000 y un plazo para su realizacin de 12
meses. Inicialmente, segn nuestra planificacin de costes, los gastos no son lineales a lo largo de la vida del
proyecto, si no que cada mes necesitamos una cierta cantidad de dinero:
Gasto Mensual

Acumulado

Mes 1

23.000,00

23.000,00

Mes 2

15.000,00

38.000,00

Mes 3

15.000,00

53.000,00

Mes 4

18.000,00

71.000,00

Mes 5

19.000,00

90.000,00

Mes 6

18.000,00

108.000,00

Mes 7

17.000,00

125.000,00

Mes 8

10.000,00

135.000,00

Mes 9

15.000,00

150.000,00

Mes 10

18.000,00

168.000,00

Mes 11

20.000,00

188.000,00

Mes 12

12.000,00

200.000,00

NOTA:
Lo ms sencillo para el ejemplo, sera que el presupuesto fuera lineal, o sea, que cada mes gastramos la misma
cantidad de dinero. Pero esa premisa no suele ser lo habitual, ya que en cada periodo de tiempo, las tareas y los
recursos dedicados pueden variar, por lo tanto los gastos son diferentes cada mes.
Ahora, al finalizar el quinto mes del proyecto, tenemos realizado un 30% del trabajo y un gasto acumulado de 58.000
Cmo vamos?
Empezamos calculando el EV a esa fecha:

Al final del quinto mes tenamos que tener realizado el 41,66% del trabajo: (5*100)/12.

El PV a esa fecha, es de 90.000

Por lo tanto, si solo llevamos realizado el 30% del trabajo en vez del 41,66%, para sacar el EV solo hay que
aplicar una sencilla regla de tres:

Y nuestro coste real (AC) es de 58.000

Vale, esto esta muy bien y ahora que? Ahora tenemos que calcular las variaciones que tenemos sobre el costo y
el cronograma:

Variaciones:
CV

Cost Variance. Una medida de desempeo en funcin de los costos de un proyecto. Tambin
conocido como: Variacin del Coste o Variacin en los Costos.
Es la diferencia entre el Valor ganado y el Coste real.
CV = EV AC

SV

Scheduled Variance. Una medida de desempeo del cronograma en un proyecto. Tambin

conocido como Variacin de tiempo.
Es la diferencia entre el Valor ganado y el Valor planificado.
SV = EV PV

Por lo tanto:
CV = 64.800 58.000 = 6.800
SV = 64.800 90.000 = -25.200
Ya, ya, pero como vamos?
Pues est claro que si el coste del trabajo realizado menos el coste real es cero, eso quiere decir que vamos
correctamente, as que:

CV = 0

Correcto

CV > 0

Hemos gastado menos de lo que presupuestamos

CV < 0

Hemos gastado ms de lo que tenamos presupuestado.

SV = 0

Llevamos el cronograma a la perfeccin Utopa?

SV > 0

Hemos realizado ms trabajo del planificado.

SV < 0

Hemos realizado menos trabajo del planificado. Vamos retrasados.

Todo esto son valores absolutos y no nos dan una idea real de como va nuestro trabajo, para eso vamos a calcular
los ndices de desempeo.

ndices de desempeo
CPI

Cost Performance Index. ndice de desempeo del costo. Es la proporcin del valor ganado y
los costos reales.
CPI = EV / AC

SPI

Schedule Performance Index. ndice del desempeo del cronograma. Una medida de
eficiencia del cronograma en un proyecto. Es la razn entre el valor ganado y valor
planificado.
SPI = EV / PV

CPI = 64.800 / 58.000 = 1,117

SPI = 64.800 / 90.000 = 0,72
Si los ndices son menores a 1, quiere decir que son desfavorables. En este caso, el SPI nos indica que solo hemos
realizado el 72% de lo que estaba planificado en el cronograma.
Pero sin embargo, nuestro ndice de Desempeo de Costo (CPI) es mayor de 1. Vamos retrasado segn el
cronograma pero no hemos gastado lo que tenamos que haber gastado tras el quinto mes.
Cuando estamos ante esta situacin y tenemos un ndice favorable y otro desfavorable, podemos hacer uso de otro
indicador, el CSI. Este indicador nos da una relacin entre el costo y el cronograma y as saber que posibilidades
tenemos de recuperar nuestro proyecto.
CSI = CPI * SPI
CSI = 1,117 * 0,72 = 0,80
La siguiente tabla define como interpretar el ndice CSI.
CSI > 0,9

Proyecto OK

CSI Entre 0,8 y 0,9

Hay posibilidades de arreglarlo

CSI < 0.8

Lo ms probable es que no se arregle.

Por ahora, nuestro proyecto es salvable, as que aplicamos las medidas correctivas que estimemos oportunas para
mejorar nuestro rendimiento y volvemos a revisar al final del sexto mes.
Vemos que hemos realizado el 45% del trabajo y llevamos un coste de 105.000 , sabiendo que tenamos que tener
realizado el 50% del trabajo, nos da los siguientes valores:
Indicadores

AC = 105.000

PV = 108.000

EV = 97.200

Variaciones

CV = -7.800

SV = -10.800

ndices

CPI = 0,92

SPI = 0,90

CSI = 0,83

Nuestro proyecto va mejorando, aunque todava seguimos retrasados.

Al final del decimo mes, deberamos llevar realizado el 83% del trabajo, sin embargo llevamos el 80% y un gasto de
175.000 , con eso nos da lo siguiente:
Indicadores

AC = 175.000

PV = 168.000

EV = 161.280

Variaciones

CV = -13.720

SV = -7.720

ndices

CPI = 0,92

SPI = 0,96

CSI = 0,88

Bueno, bueno, vamos mejorando poco a poco, ahora hacemos el ltimo esfuerzo y terminamos el mes doce con el
100% del trabajo realizado y un costo de 215.000 , quedando as:
Indicadores

AC = 215.000

PV = 200.000

EV = 200.000

Variaciones

CV = -15.000

SV = 0

ndices

CPI = 0,93

SPI = 1

CSI = 0,93

Hemos terminado nuestro proyecto en plazo, pero con un sobre coste de 15.000 . Como podis ver, nuestro SPI es
1 y nuestro CPI es menor de 1, esto quiere decir que nuestro rendimiento en el cronograma al final a sido perfecto,
sin embargo, a sido un poco desfavorable en cuanto al rendimiento del costo. Pero bueno, solo nos hemos excedido
en un 7,5% del presupuesto, eso no esta nada mal Verdad?
En el siguiente grfico se puede ver la evolucin de nuestro proyecto

Me he dejado algunas cosas en el tintero, como el EAC y el TCPI, pero como he dicho al comienzo del post, hay
toneladas de informacin en internet :-)
Espero que sea de utilidad para alguien.