Instituto Politécnico Nacional

Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica

Unidad Culhuacán

Ingeniería mecánica

Humanidades lV: Desarrollo personal y profesional

Trabajo “CASOS”

Profesora: Lugo López Adriana Elizabeth

Alumnos:

 Canseco Refugio Irvin Michel

 Maldonado Rodríguez Luis Fernando

 Martínez Ignacio Juan Daniel

Fecha de entrega: 21 de octubre del 2021

 INTERPRETACIÓN DE UNA NEGOCIACIÓN
Propuesta de Alex: Lisa ha demostrado ser un excelente elemento para Nike, en
poco tiempo ha logrado lo que pocos han hecho y eso debe ser remunerado. Su
constancia y esfuerzo ameritan un aumento de sueldo significativo, al menos de
un 25%. Ella no lo ha expresado de manera abierta, pero sé muy bien que si no es
bien recompensada puede dejarnos e irse con la competencia y es alguien que
queremos de nuestro lado.
Propuesta de C.J: si bien tienes razón en que Lisa es alguien que se esfuerza día
con día, el hecho de que es un elemento de recién incorporación nos delimita
bastante para darle un aumento. Entiendo tu propuesta, pero es muy descabellada
y de igual forma, respetando las jerarquías que se han generado dentro de la
empresa, no es posible que ella tenga un sueldo igual o mayor al de alguien que
lleva mucho más tiempo con nosotros. Si acaso, podemos darle un aumento del
5%, como se ha estado manejando de manera general con el personal que
cumple un año con nosotros.
Negociación:
Alex: sé que parte de tu rol es controlar los costos, por lo que te es difícil acceder
a dar aumentos, pero de igual forma sabemos que el jefe aprueba lo que tú
decidas siempre y cuando esté justificado y este es el caso.
C.J: entiendo, Lisa ha mostrado tener un excelente desempeño en el tiempo que
lleva con nosotros, merece ser recompensada pero quizás el darle un gran
aumento pueda causar molestias e inconformidad en el demás personal y lo último
que queremos es un conflicto interno.
Alex: bueno, entonces puede ser un aumento no tan alto pero considerable, ¿Qué
te parece 20%?
C.J: mmm, sigue siendo demasiado, más bien yo propondría que esta vez fuera
algo un poco por encima del mínimo, del 8%, ¿Por qué? Porque prácticamente
todos hemos pasado por esta situación y es lo que máximo que aprueba el jefe
para alguien nuevo y nunca ha habido inconformidad.
Alex: tú y yo hemos logrado más que ese aumento, claro, bien merecido, al igual
que Lisa, ella también lo tiene bien ganado.
C.J: mira, te tengo una mejor propuesta, ambos queremos retenerla, sabemos de
su potencial y para evitar cualquier clase de conflicto, puedo hablar con el jefe y
proponerle que le dé un aumento del 10% con opción a que, en un corto periodo
de tiempo, se le haga otro ajuste a su sueldo, claro, siempre y cuando siga con
buenos resultados.
Alex: lo que dices suena bien, pero podemos darle más sin que esto afecte en lo
más mínimo a los intereses de la empresa. Creo que 15% es justo y más que
suficiente.
C.J: está bien, ni tú ni yo, que sea 12% con opción a un reajuste en los próximos
meses.
Alex: no, 15% como base, ella lo merece mucho más que cualquiera, lo tiene bien
ganado. Como supervisor, avalo sus resultados.
C.J: ok, cerrémoslo en 15%, lo hablaré con el jefe y te mantendré al tanto.
Alex: estoy seguro de que en cuanto vea sus números, accederá de inmediato.
 DILEMA ETICO “El aspirante poco ambicioso”
Preguntas.
1. Al aconsejar a la aspirante que solicitara un salario más alto, ¿el gerente de
proyectos actuó en contra de los intereses de la compañía que lo contrató?
¿Por qué?
No actuó en contra de los intereses de la compañía, ni la afectó de ningún
modo, pues el sueldo que recomendó estaba por debajo del presupuesto,
creo que el gerente actuó de acuerdo a lo que él creía que era lo correcto,
pues probablemente la aspirante no tenía experiencia laboral y por lo tanto
no sabía cuál era el valor de su trabajo.

2. ¿El gerente podría haber evitado este dilema al proponer un monto salarial
que se ajustara a la norma de la industria? ¿Esto habría favorecido los
intereses de su cliente?
Si, la manera más fácil de evitar el dilema es establecer un sueldo de
acuerdo al puesto de trabajo, de esta manera si podría beneficiar a su
cliente y además a la aspirante pues ya sabría la cantidad que va a ganar y
no se vería en la necesidad de elegir un sueldo, pues por la necesidad de
trabajar se pondría un sueldo bajo.

3. Si usted estuviera en la situación del gerente de proyectos, ¿habría

manejado esta negociación de otra forma?
Si es así, ¿cómo?
No, lo habría manejado de la misma manera, pues como gerente tal vez
tendría la experiencia de haber pasado por esa situación y desde mi punto
de vista, tenemos que pensar en el bienestar de la compañía, pero también
de las personas, pues si se les da un buen trato a los trabajadores, ellos
también van a tratar de dar lo mejor de sí para la compañía.
 CASO 1 “Elija sus batallas”
Preguntas
1. ¿Qué haría para garantizar una discusión suficiente de temas polémicos en
un grupo de trabajo? ¿Qué pueden hacer los gerentes para sacar a la luz
conflictos ocultos sin agraviarlos?
Analizar que todos o al menos gran parte del equipo tengan posturas
similares en cuanto a ciertos temas en específico, o en caso de ser
diferentes también asegurarme que tienen la capacidad de respetar la
opinión de los demás participantes, aunque no estén de acuerdo con ella.
Respondiendo a la segunda pregunta, un gerente debe tener la capacidad
de identificar aquellas posibles amenazas que pueden surgir en el grupo de
trabajo, por lo tanto, llevar a cabo un exhaustivo análisis de las posibles
soluciones antes de sacar a la luz los conflictos es primordial para
determinar cuál es la manera óptima de comunicarlos sin que estos
produzcan afectaciones a gran escala.

2. ¿Qué pueden hacer los negociadores para sacar ventaja de las estrategias
para manejar los conflictos, de manera que las diferencias de intereses no
provoquen conflictos disfuncionales sino soluciones positivas integradoras?
Ceder, pero no al 100%, sino solo una parte de lo que se tiene propuesto,
con este método las partes en conflicto entienden que es un “ganar-ganar”
ya que se están teniendo en cuenta todas las opiniones expresadas para
tomar una decisión. De esa manera no solo se inclina por una postura, más
bien se extrae lo mejor de cada una. Así todos tienen parte de la razón y
nadie está equivocado.

3. ¿Puede pensar en situaciones de su vida en las que el silencio haya

agravado un conflicto entre las partes? ¿Qué habría hecho de forma
diferente para permitir que la comunicación abierta facilitara la
colaboración?
Sí, de hecho, en la escuela, más de una ocasión ha pasado donde el
profesor pregunta abiertamente algo relacionado con la clase y al no
responder por miedo a equivocarme (más allá de no saber qué decir) y que
nadie más lo haga ha provocado que él se moleste con el grupo porque tal
pareciera que no se está poniendo la debida atención y por lo tanto, nos
deja más tarea, da mayor peso a cierta evaluación, o hay diversas
consecuencias.
En su lugar, haber respondido quizás de manera equívoca, pudo haber
ocasionado interacción de otros compañeros y por lo tanto que el profesor
pensara que, aunque tal vez no se comprendieron los temas vistos, por lo
menos había interés en ellos y podría volver a explicarlos o darse cuenta de
que sí estábamos prestando atención.
 CASO 2 “La mediación: ¿La mejor solución para las disputas laborales?”
1. A partir de estos ejemplos ¿Qué factores cree que distinguen a las
situaciones en que la mediación tuvo éxito de aquellas en las que fracasó?
Los factores que distinguen son los económicos, el éxito o fracaso del
método de la mediación. Vemos que en los casos donde se mencionan
factores económicos, ya sea por negociaciones colectivas o demandas con
sumas de dinero, es mucho más difícil que el método de mediación sea
efectivo.

2. Un mediador exitoso, Paul Finn de Boston, argumenta que, si las partes en

disputa buscan justicia, “Es mejor irse a otro lado”. ¿Por qué cree que dice
eso?
Uno de los requisitos en el método de mediación es tener la disposición de
ceder posturas o argumentos y llegar acuerdos entre las partes que en
muchas ocasiones no se obtienen los mismos resultados que por el ámbito
del derecho. Si se quiere “justicia” de manera final y firme sin mediar puntos
medios pues la mediación no es la solución.

3. ¿Cree que un mediador debe descubrir las razones de los deseos de las
partes? ¿Por qué?
Si, el mediador es un instrumento que debe conocer muy bien cuál es la
petición o la problemática de las partes para poder dirigir la comunicación
de manera que ambas partes conozcan el sentir y cuál es la problemática.
Esto es lo que permitirá que las partes conozcan lo que se exige y puedan
llegar a ese acuerdo favorable para ambos entes.

4. La EEOC informa que, mientras que 85 por ciento de los trabajadores

acceden a utilizar la mediación en sus demandas, solo 30 por ciento de las
veces los empleadores acceden a hacerlo. ¿Por qué cree que exista esta
disparidad?
Los trabajadores buscan el método más económico y en el que puedan ser
escuchados y considerados. El método de mediación les permite dialogar y
exponer sus posturas sin la presión de tiempo o vocabulario legal. Para el
trabajador el dialogo con el jefe es muy importante. Si en cambio, el patrón
cuenta con el dinero para litigar cualquier controversia que a su vez le da
tiempo en lo que se dilucida.