Guia 1 Introduccion A La Teoria General de Administración

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
Introducción a las Organizaciones Desde una Óptica Sistémica by Edgar Millán is licensed under a Creative Commons
Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional License.
Introducción a las Organizaciones
Desde una Óptica Sistémica
Edgar Salvador Millán Torres
2021
WWW.EDGARSALVADORMILLANTORRES.BLOGSPOT.COM
Contenido
Introducción a las Organizaciones Desde una Óptica Sistémica ......................................................... 3
Definición de Sistema .......................................................................................................................... 3
Elemento de los Sistemas.................................................................................................................... 3
Organización........................................................................................................................................ 4
Podemos clasificar las organizaciones desde distintos aspectos:....................................................... 5
Según su capital................................................................................................................................... 5
Según el número de propietarios:....................................................................................................... 6
Según los sectores de actividad: ......................................................................................................... 6
Según la dimensión: ............................................................................................................................ 6
Según su personalidad jurídica: .......................................................................................................... 6
Según su naturaleza jurídica: .............................................................................................................. 6
Según su ámbito geográfico: ............................................................................................................... 7
Las Organizaciones y La Teoría General de Sistemas .......................................................................... 7
Definición de Administración .............................................................................................................. 9
Elementos del Proceso Administrativo ............................................................................................. 10
Planificación ...................................................................................................................................... 10
Organización...................................................................................................................................... 14
Dirección ........................................................................................................................................... 15
Control............................................................................................................................................... 16
Elementos del Entorno ...................................................................................................................... 17
Habilidades para el desempeño administrativo................................................................................ 19
Habilidades técnicas .......................................................................................................................... 19
Habilidades humanas ........................................................................................................................ 19
Habilidades conceptuales ............................................................................................................... 19
Competencias para el desempeño administrativo ........................................................................... 20
Roles en la Administración ................................................................................................................ 22
Roles interpersonales: ....................................................................................................................... 23
Roles informativos: ........................................................................................................................... 23
Roles de decisión: .............................................................................................................................. 23
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Introducción a las Organizaciones Desde una Óptica Sistémica
Definición de Sistema
Según Checkland, un sistema es “Conjunto de elementos relacionados entre sí y que forman un
todo, de modo que muestren las propiedades más bien del todo que de sus partes”.
Ludwig von Bertalanffy (1968): Un sistema es un conjunto de unidades en interrelación.
Elemento de los Sistemas

Componentes del sistema. Estos pueden ser considerados también sistemas o subsistemas. Los
elementos que alimentan el sistema se llaman entradas y los resultados, de determinado proceso,
son salidas del sistema. Existe otro elemento denominado FEEDBACK o control para
realimentación del sistema. Normalmente existe algún grado de especialización de sus elementos,
obteniendo así la mayor eficiencia que se deriva de la división del trabajo y de las relaciones
establecidas entre ellos. Es necesario conocer las características del todo, su estructura y
funcionamiento.
Figura 1: Elementos de un Sistema
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Organización
La organización es parte fundamental del estudio de la administración. Todas las

organizaciones se ven afectadas por factores internos y externos que influyen directamente
en su funcionamiento. Actualmente se necesitan organizaciones eficientes y eficaces para
hacer frente a u mercado competitivo y globalizado
Según Henri Fayol, citado por Hall (1981), define a la organización como: “Organizar un
negocio es dotado con todo lo necesario para su funcionamiento: materias primas,
herramientas, capital y personal (p.19). Este autor reconoce que la organización se puede
dividir en dos partes: organización material y organización humana.
De acuerdo con León (1985), “una organización es en el sentido amplio, es un acuerdo

entre personas, para cooperar en el desarrollo de alguna actividad” (p.68). Este acuerdo
puede ser informal ya que constituye una sociedad con base en la ley establecida
formalmente objetivos, estatutos, funciones y el numero de directivos.
Según Koontz y Weihrich (1999), define la organización como la identificación,

clasificación de actividades requeridas, conjunto de actividades necesarias para alcanzar
objetivos, asignación a un grupo de actividades a un administrador con poder de autoridad,
delegación, coordinación, y estructura organizacional. El concepto de organización es un
término de usos múltiples, para una persona, incluye todas las tareas de todos los
participantes. La identificación con el sistema total de relaciones sociales y culturales. Sin
embargo, para muchos administradores el término organización implica una estructura de
funciones o puestos formalizados.
Grupo social compuesto por personas, tareas y administración, que forman una estructura
sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios para
satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su
propósito distintivo que es su misión.
Organización: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos

o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización.
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Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están
dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común.
Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos
sus miembros, y así generar el medio que permite la acción de una empresa. La
organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales,
humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido
dispuestas para estos propósitos.
Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema social y
como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo.
Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer sus leyes o al
menos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría sobre ellos. Un camino
sería clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido más
estudiadas, tales como la burocracia como administración o elementos que componen la
organización y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e
informal.
Como metodología, esto se llama Investigación Operativa y en el ámbito de las Ciencias

Sociales es el campo de estudio de la Sociología de la Organización. Un nuevo uso está
emergiendo en las organizaciones: La Gestión del Conocimiento.
Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su definición

independiente o sin involucrarse en una aplicación particular
Podemos clasificar las organizaciones desde distintos aspectos:
Según su capital
Empresa privada: Es aquella que corresponde a particulares.
Empresa pública: El estado, u otros entes públicos son los propietarios.
Empresa mixta: La propiedad es compartida entre los particulares y el estado o entes

públicos.
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Según el número de propietarios:
Empresa unipersonal: La propiedad corresponde a una sola persona.
Empresa societaria: Los propietarios son dos o mas personas que se asocian para desarrollar
una actividad en común.
Según los sectores de actividad:
Empresa del sector primario: Su actividad se relaciona con los recursos naturales.
Empresas del sector secundario: Su actividad se relaciona con las industrias, o la

transformación de bienes.
Empresas del sector terciario: Su actividad se relaciona con la prestación de servicios.
Según la dimensión:
Grandes: están conformadas por mas de 400 trabajadores.
Medianas: están conformadas por entre 50 y 400 trabajadores.
Pequeñas: poseen menos de 50 trabajadores.
Además podemos diferenciarlas de acuerdo a otros aspectos tales como:
Volumen de producción, montos de ventas, capital, amplitud de mercado, superficie de

plantas, beneficios brutos que obtienen, cash flow (circulante de dinero), puntos de venta,
etc.
Según su personalidad jurídica:
Personalidad natural: La empresa individual y su propietario tienen la misma personalidad.
Personalidad jurídica: Es cuando la personalidad de los propietarios no es la misma que la

de la organización o sociedad.
Según su naturaleza jurídica:
Asociaciones y sociedades civiles, sociedades de personas, colectivas, en comandita, de

capital e industrial, de responsabilidad limitadas, de capital por acciones, anónima, en
comandita por acciones, de economía mixta, sociedades cooperativas, etc.
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Según el origen de su capital:
Empresas nacionales: Los capitales son de propietarios del propio país.
Empresas extranjeras: Los capitales provienen de otros países
Según su ámbito geográfico:
Globales, nacionales, regionales, locales.
Las Organizaciones y La Teoría General de Sistemas
Esta fue la Teoría General de Sistema; comenzó a fines de la década de los sesenta a ser
ocupada con gran fuerza en el estudio organizacional, logrando un grado alto de aceptación.
Es posible decir, sin falsear demasiado la situación, que hoy en día no existe estudio
organizacional alguno (sea con un interés práctico o académico) que no tenga una
aproximación sistémica del tema.
Señalaremos que esta teoría elaborada por Ludwig von Bertalanffy es traída al ámbito del
estudio organizacional por Katz y Kahn (1966). En general, este enfoque se refiere a la
organización como un todo, en que la realización de los fines es sólo una de varias
importantes necesidades a las que está orientada la organización. La supervivencia es una
de estas necesidades y puede llegar a distorsionar el comportamiento orientado al objetivo.
Los cambios organizacionales son vistos como respuestas adaptativas ante amenazas al
equilibrio organizacional.
Los sistemas organizacionales tiene las siguientes características, según Katz y Kahn
(1977:19-26):
• Importación de energía: ninguna estructura social es autosuficiente.

• Proceso: trabajo que se realiza en el sistema; el input es alterado en él.
• Output: lo que surge de la organización y es utilizado, consumido, rechazado, etc.,
por el entorno de la organización.
• Sistemas como ciclo de sucesos: el producto exportado al entorno constituye la base
para la fuente energética que permitirá repetir el ciclo.
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• Entropía negativa: Entropía es una ley universal (segunda ley de la termodinámica),
según la cual todas las formas de organización se mueven hacia la desorganización.
Para sobrevivir en un estado de organización improbables, las organizaciones
necesitan importar más energía de la que gastan.
• Feed-back negativo y el proceso de codificación: la información que llega a la
organización es codificada y seleccionada, de tal forma que la organización no se
inunde con más información de la requerida. El feedback negativo es un mecanismo
de control que permite la comparación entre el estado actual de la organización y su
estado deseado.
• El estado permanente y la homeostasis dinámica: los sistemas tienden a mantener su
carácter básico intentando controlar los factores externos amenazantes.
• Diferenciación: tendencia a la elaboración y especialización de funciones.
• Equifinalidad: dentro de una organización hay múltiples medios para el mismo fin.
Un sistema puede alcanzar el mismo estado final partiendo de condiciones iniciales
diferentes y siguiendo distintos caminos.
Este enfoque de 1966 se encuentra muy útil para la comprensión de los distintos procesos
organizacionales, tanto internos a la organización como los que relacionan a ésta con su
entorno. Esta utilidad permite explicar la enorme difusión de la obra de Katz y Kahn y su
pervivencia en nuestros días.
Una de las consecuencias de adoptar la perspectiva de sistemas para el estudio de las

organizaciones es que se enfocan los problemas organizativos desde el punto de vista de la
influencia mutua entre organización y entorno. Este es el punto de partida de la Teoría de la
Contingencia: la afirmación de que la configuración y dinámica de las organizaciones no
responde a un paradigma único de carácter científico (como pretendía Taylor) sino que es el
resultado de una adaptación contingente a las circunstancias cambiantes del entorno interno
y externo (Lucas y García, 2002). Dicho con otras palabras; no hay una forma de organizar
una empresa, y la forma elegida depende fundamentalmente de las circunstancias concretas,
de las exigencias específicas de consistencia y coherencia en un momento determinado de
la vida de la organización.
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Según este enfoque, señalan Rodríguez y Arnold (1999), la organización es concebida
como un sistema compuesto por diversos subsistemas y delimitado de su entorno mediante
fronteras identificables. En la teoría de la Contingencia, interesa comprender tanto las
interrelaciones existentes al interior de la organización (entre subsistemas) como las que se
producen entre las organizaciones y su ambiente externo. Dado que cada subsistema es a su
vez un sistema, interesa también entender las relaciones que puedan darse en su interior.
Resulta claro, en consecuencia, que este modo de ver implica un intento por comprender el
carácter complejo y multivariado de la organizaciones.
Definición de Administración
La administración se ha llamado al arte de hacer las cosas por conducto de las personas. La
administración al igual que todas las demás artes hace uso del conocimiento organizado
básico y lo aplica a la luz de la realidad para obtener resultados prácticos deseados. La
administración a todo tipo de organizaciones, Koontz y Weihrich (1999) nos dicen que “la
administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en
grupos, los individuos cumplan eficientemente los objetivos específicos.
Administrar implica realizar una planeación cuidadosa, establecer la estructura

organizacional que contribuya al cumplimiento de los planes por parte del personal y
adquirir al personal mas competente posible. Si los administradores no supieran dirigir a la
gente ni comprendieran los factores humanos en las operaciones a fin de obtener resultados
deseados; no fueran capaces de la corrección de las actividades de los individuos. La labor
de los administradores no es manipular a las personas, sino conocer sus motivaciones
(Koontz y Weihrich, 1999). Es muy importante en una empresa la motivación de los
empleaos, se deben sentir cómodos, satisfechos y tener el esfuerzo por satisfacer un deseo o
meta, para que ellos trabajen por gusto, mas no por obligación.
En otras palabras la administración es el proceso de planeación, de organización, de la

integración del personal, de la dirección y control de una organización, y también utilizar
todos los demás recursos para alcanzar metas deseadas.
En la Teoría de Sistema, la ley de variedad (o diversidad) requerida de Ashby (1958) “law

of requesite variety” sirve como un firme soporte a la ideas de una organización, cuya
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relación con su entorno puede ser comprendida en términos de reducción de complejidad.
Un sistema, según este enfoque, es siempre menos complejo que su ambiente, razón por la
cual debe operar selectivamente con la variedad ofrecida por el ambiente. Es decir, debe
aceptar ciertos aspectos del entorno, dejando sin consideración otros (Rodríguez , 2001).
La propuesta de Deming (Rodríguez, 2001), complementada con el trabajo de numerosos

especialista, tales como Ishikawa, Juran, Crosby, etc. Ha sido fuente de inspiración de
diversas empresas interesadas en mejorar sus procesos. En Chile, se ha creado el Premio a
la Calidad, emulando la productividad y la adopción de la filosofía de Calidad Total en sus
empresas y servicios privados y estatales.
No solamente, el concepto de Calidad Total surgió en la década del noventa. La escuela

Clásica de la Administración y su intento de aplicar la racionalidad científica al diseño de
los procesos de trabajo, con el objeto de hacerlos más adecuados y eficientes, encuentra un
eco moderno en la Reingeniería.
Elementos del Proceso Administrativo
La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades

de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos
organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como
un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus
aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el
propósito de alcanzar las metas que desean.
Planificación
Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones,
y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas.
La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo

una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de
Planes para coordinar las actividades.
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Figura 2: Conceptos del Proceso Administrativo
Figura 3: El Proceso Administrativo
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Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios (¿cómo debe
hacerse?).
La planificación define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el

desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar.
Da dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los empleados saben a dónde
va la organización y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar
sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos.
Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos encontrados
e impedir que la organización se mueva hacía sus objetivos de manera eficiente.
Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos aptos
para alcanzarlos. Además son guía para:
- Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus
objetivos.
- Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos
escogidos.
- Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer
medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.
El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organización. A continuación

se establecen metas para cada una de las subunidades de la organización. Definidas estas,
se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemática.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. La

planificación produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los
recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc.
Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de la
organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.
Planes estratégicos y operativos
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Los planes que tienen aplicación en toda la organización, que establecen los planes
generales de la empresa y buscan Posicionar a la organización en términos de su entorno
son llamados planes estratégicos. Los planes que especifican los detalles de cómo serán
logrados los planes generales se denominan planes operativos.
Se han identificado tres diferencias entre los planes estratégicos y los operativos.
Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 año) y Largo Plazo (Más allá de 5 años)
Especificidad: Específicos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guías

generales).
Frecuencia de uso:
Uso único (son generados para una situación Única), Permanente (planes continuos para
actividades repetidas)
Objetivos
Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan
dirección a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros
pueden ser medidos.
Estableciendo OBJETIVOS
Convertir la visión en específicos blancos de acción.
Crear normas para rastrear el desempeño.
Presiona a ser innovadores y enfocados.
Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan alargarse.
Tipos de objetivos requeridos
Objetivos Financieros
Resultados enfocados en mejorar el desempeño financiero de la compañía.
Objetivos estratégicos
Resultados enfocados en mejorar la competitividad y su posición de negocios a largo plazo.
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Organización
El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la palabra
"organismo". Este implica necesariamente:
a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual

funcionamiento.
b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin común o idéntico.
c) Coordinación: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción distinta, pero
complementaria de las demás: obran en vista del fin común y ayudan a las demás a
construirse y ordenarse conforme a una teología específica.
Nosotros la definimos: "Organización es la estructuración técnica de las relaciones que

deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los
planes y objetivos señalados".
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre
los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la
organización. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos.
Los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso
conocido como diseño organizacional.
La organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas

relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros.
a) La organización se refiere a estructurar quizás la parte más típica de los elementos que
corresponden a mecánica administrativa.
b) Por lo mismo, se refiere "cómo deben ser las funciones, jerarquías y actividades".
c) Por idéntica razón, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "están por
estructurarse", más o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto.
d) La organización nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada cosa, en el sentido
de qué puesto y no cuál persona.
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Su importancia
1. La organización, por ser elemento final del aspecto teórico, recoge completamente y
llega hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha señalado respecto a
cómo debe ser una empresa.
2. Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones han
hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la
administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la primera
representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico. Esto es
inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.
3. Tiene también gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos
teóricos que Urwiek llama mecánica administrativa, y los aspectos prácticos que el
mismo autor conoce bajo la denominación de dinámica: entre "lo que debe ser", y
"lo que es".
Dirección
Es el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de lo

planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones.
Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen
dos estratos para obtener éstos resultados:
a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de hacer "ejecutar",

"llevar a cabo", aquéllas actividades que habrán de ser productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquél que es jefe, y precisamente en cuanto

lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que
otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las
personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para lograr el futuro
que surge de los pasos de la planificación y la organización.
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Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor
esfuerzo.
Control
Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están
cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa.
Todos los gerentes deben participar en la función de control, aun cuando sus unidades estén
desempeñándose como se proyectó. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus
unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado
y haber comparado el desempeño real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo
asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecución de las
metas de la organización. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control
es qué tan bien facilita el logro de las metas. Mientras más ayude a los gerentes a alcanzar
las metas de su organización, mejor será el sistema de control.
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organización la conduzcan
hacia las metas establecidas. Esta es la función de control y consta de tres elementos
primordiales:
1. Establecer las normas de desempeño.
2. Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las normas de
desempeño.
3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.
Existen tres enfoques diferentes para diseñar sistemas de control: de mercado, burocrático y
de clan.
El control de mercado es un enfoque par controlar que se centra en el empleo de

mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participación
relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Este
enfoque se emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la
firma están claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia
de mercado.
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El control burocrático se concentra en la autoridad de la organización y depende de
normas, reglamentos, procedimientos y políticas administrativas.
El control de clan, el comportamiento de los empleados se regulan por los valores, normas,
tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización que son
compartidos.
El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades

de administración. Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales
se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no.
Este proceso permite que la organización vaya en la vía correcta sin permitir que se desvíe
de sus metas.
Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados,
pero el establecimiento de normas también es parte inherente del proceso. Y las medidas
correctivas suponen un ajuste en los planes. En la práctica, el proceso administrativo no
incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas
Elementos del Entorno
Según McLeod (2008), el entorno de las empresas está compuesto por elementos que
son individuos u organizaciones que existen fuera de la compañía pero que tienen
influencia directa o indirecta sobre ella. Aunque varían entre las distintas organizaciones,
de forma general se pueden identificar los siguientes elementos del entorno de las
empresas: proveedores, clientes, sindicatos laborales, comunidad financiera, accionistas o
dueños, competidores, gobierno y la comunidad, con quienes se tiene un flujo de
información, resultados y productos, tanto de entrada como de salida.
En general se puede establecer que son ocho elementos del entorno:
Los proveedores suministran materiales, maquinas, servicios e información que la
empresa usa para producir sus bienes y servicios. Estos bienes y servicios se venden a los
clientes de la compañía, entre los que se incluyen usuarios tanto actuales como potenciales.
Los sindicatos laborales son las organizaciones de trabajadores tanto capacitados como no
capacitados. La comunidad financiera consiste en instituciones que influyen en los recursos
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de dinero con que cuenta la compañía. Como ejemplo podemos citar los bancos, las
asociaciones de ahorro y préstamo, las uniones de crédito y otras instituciones de préstamo
y compañías de inversión. Los accionistas o dueños son las personas que invierten dinero
en la empresa, representan el nivel más alto de la gerencia. Los competidores son todas las
organizaciones que compiten con la empresa en su mercado. El gobierno, a nivel nacional,
estatal o provincial y local, establece restricciones en forma de leyes y reglamentos, pero
también proporciona ayuda en forma de compras, información y fondos. La comunidad
global es el área geográfica en la que la empresa realiza sus operaciones. La compañía
demuestra su responsabilidad hacia la comunidad global respetando el ambiente natural,
proporcionando bienes y servicios que contribuyen a la calidad de vida y realizando sus
operaciones de manera ética.
Figura 4: Entorno Empresarial
Flujo de Recursos del entorno, La empresa se conecta a estos elementos por medio
de flujos de recursos, los cuales influyen a la empresa desde elementos pasan a través de la
organización, y vuelven a los elementos. Todos los recursos que ingresan en la compañía
desde el entorno, tarde temprano regresan al entorno. Algunos recursos influyen con mayor
frecuencia que otros. Entre los flujos más comunes están los de información desde los
clientes, el flujo de materiales hacia los clientes, el flujo de dinero hacia los accionistas, el
flujo de equipos desde los proveedores y el flujo de personal desde los sindicatos laborales.
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Entre los flujos menos frecuentes el flujo de dinero desde el gobierno, el flujo de materiales
a los proveedores y flujo de personal a los competidores.
No todos los recursos fluyen entre la empresa y todos los elementos del entorno. Por
ejemplo, los equipos normalmente no fluyen de la compañía a los accionistas, el dinero no
debe fluir hacia los competidores, el material no debe fluir a los sindicatos laborales, el
único recurso que conecta a la empresa con todos los elementos es la información.
Habilidades para el desempeño administrativo
Según Katz, existen tres habilidades importantes para el desempeño administrativo

exitoso: técnica, humana y conceptual Según Robert L. Katz
Habilidades técnicas
Incluye la capacidad del hacer que contiene conocimiento específico y facilidad para
aplicar técnicas relacionadas con el trabajo y procedimientos. Se habla de habilidades en
contabilidad, programación de computadoras, ingeniería, etc.
Habilidades humanas
Las habilidades humanas se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a
la facilidad de relación interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de
motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales, en otras palabras se
refieren a la interacción personal.
El desarrollo del trabajo en equipo, la incentivación a a la participación sin temor, y
el desarrollo de las personas son ejemplos característicos de dichas habilidades. Podemos
decir que en conclusión se trata de saber trabajar con personas y por medio de ellas.
Habilidades conceptuales
Las habilidades conceptuales implican una visión de la organización o de la unidad

organizacional de manera conjunta, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teorías y
abstracciones.
Un administrador con habilidades conceptuales se encuentra apto para comprender
las diversas funciones de la organización y complementarlas entre sí. Puede entender como
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se relaciona la organización con el ambiente y cómo afectan los cambios en una parte de
ellas a las demás. Las habilidades conceptuales se relacionan con el pensamiento, el
razonamiento, el diagnóstico de las situaciones y la formulación de alternativas para la
solución de problemas.
La combinación de esas habilidades es importante para el administrador. Cabe
destacar que a medida que un individuo asciende en los niveles de la organización,
disminuye su necesidad de habilidades técnicas y aumenta su necesidad de habilidades
conceptuales. Por ejemplo, en los niveles inferiores, los supervisores requieren considerable
habilidad técnica para enfrentar los problemas operacionales concretos y cotidianos de la
organización.
Figura 5: Habilidades del Administrador
Competencias para el desempeño administrativo
Las tres habilidades: técnicas, humanas y conceptuales, requieren competencias

personales distintas. La competencia constituye el mayor patrimonio personal del
administrador e integran su capital intelectual, su mayor riqueza. En un mundo de
transformación continua, la adquisición de una nueva competencia esencial significa el
abandono de otra que se ha vuelto obsoleta. El secreto está en adquirir competencias
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duraderas, es decir, aquellas que un en tiempos de cambios vertiginosos no se vuelvan
obsoletas. Para tener éxito, el administrador debe desarrollar tres competencias durables.
• Conocimiento: es el acervo de informaciones, conceptos, ideas, experiencias,
aprendizajes del administrador. Puesto que el conocimiento cambia
rápidamente en función de la transformación e innovación, el administrador
debe actualizarse constantemente, esto significa aprender a aprender, leer,
tener contacto con otros profesionales y renovarse continuamente para no
volverse obsoleto. Para transformarse en contribuciones efectivas al negocio
y crear valor para la organización, el conocimiento debe sumarse a otras dos
competencias durables: perspectiva y actitud.
• Perspectiva: es la capacidad de poner el conocimiento en acción, de
transformar la teoría en práctica mediante la aplicación y el conocimiento en
el análisis de las situaciones, en la solución de los problemas y en la
conducción del negocio. No basta con poseer un conocimiento, es necesario
saber cómo utilizarlo y aplicarlo. La perspectiva es la habilidad de poner en
acción los conceptos e ideas abstractas que están en la mente del
administrador, de visualizar las oportunidades que no perciben otros y
transformarlas en nuevos productos, servicios o acciones personales; con ella
el administrador es capaz de diagnosticar situaciones y de proponer
soluciones creativas e innovadoras. El conocimiento y la perspectiva son
fundamentales aunque carecen de una tercera competencia durable: la
actitud.
• Actitud: significa el comportamiento personal del administrador frente a las
situaciones con las que se enfrenta a diario. La actitud representa el estilo
personal de hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigirse, motivar,
comunicar y realizar las cosas. Involucra el impulso, la determinación de
innovar y la convicción de mejorar continuamente; asume un espíritu
emprendedor, la inconformidad frente a los problemas y, en especial, la
capacidad de trabajar con otras personas y confiar en ellas. Esta competencia
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transforma al administrador en un agente de cambio e innovación dentro de
las organizaciones y no sólo en un agente de conservación y mantenimiento.
Estas tres competencias durables constituyen la trinidad que conduce al
administrador hacia el éxito en sus actividades.
Por cuanto se resume de la siguiente manera:
-Conocimiento: Saber.
-Perspectiva: Saber hacer.
-Actitud: Lograr que las cosas sucedan.
Figura 6: Competencias Personales del Administrador
Roles en la Administración
Este enfoque está basado en los estudios del destacado investigador de la

administración Henry Mintzberg, quien afirmaba que los gerentes no solamente realizaban
las funciones básicas de la administración clásica, sino que desarrollaban una mayor
cantidad de roles, Mintzberg dividía estos 10 roles en tres áreas: la primera, enfocada en las
relaciones interpersonales; la segunda, como centro en el manejo de la información; y la
tercera, relacionada con la toma de decisiones.
esmt141@hotmail.com
Roles interpersonales:
1. El rol de figura central como representante de la empresa. Que la representa

ante el Estado y otros organismos públicos y privados.
2. El rol de líder. Motivador y orientador de las actividades de las personas que
forman la empresa es central para alcanzar objetivos.
3. El rol de enlace con las personas internas y externas de la empresa.
Roles informativos:
1. El rol de receptor de información de las actividades de la empresa. Abarca

no sólo la captura de datos sino su procesamiento, almacenamiento y
descarte. Monitorear tanto los procesos internos como las variables del
contexto.
2. El rol de diseminador de información a los subordinados. Dar a conocer la
información a los interlocutores que considera relevantes.
3. El rol de vocero transmitiendo información interna y externa. Comunica
hacia el exterior de la empresa: medios de comunicación, competencia,
cámaras, gremios, ferias y exposiciones.
Roles de decisión:
1. El rol empresarial. Ser quien capta las oportunidades y pone en

marcha las iniciativas.
2. El rol de manejador de disturbios. Cuando las cosas no ocurren como
se planificó, el gerente es quien revisa los planes, realiza ajustes o
toma medidas correctivas.
3. El rol de distribuidor de recursos. La asignación de tiempos,
presupuestos y materiales pasa por las decisiones de los gerentes.
4. El rol de negociador con grupos externos a la empresa como los
proveedores. El gerente es quien conduce las negociaciones de
contratos, compras, asociaciones y otras situaciones en las que hay
diferencias de criterios.
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Tabla 1: Roles del Administrador
Categoría Categoría Actividades
Asume deberes ceremoniales y simbólicos, representa
Representación la organización, establece relaciones, firma
documentos legales.
Dirige y motiva a las personas, orienta, capacita,
Interpesonal Liderazgo
aconseja, y se comunica con los subordinados.
Mantiene redes de comunicación dentro y fuera de la
Vínculos organización; instituye canales formales de
comunicación.
Elabora y autoriza informes, mantiene contactos
Vigilancia
personales.
Envía información a los miembros de otras
Informativa Difusión organizaciones, envía memorándums e informes,
organiza y preside reuniones.
Transmite información a personas externas mediante
Portavoz
conversaciones, informes y memorándums.
Inicia proyectos, identifica nuevas ideas, asume
Emprendedor riesgos, delega autoridad, comparte responsabilidad
con los demás.
Tomas medidas correctivas en disputas o crisis,
Resolución de
resuelve conflictos, guía al grupo en las crisis y lo
conflictos
Decisoria orienta en los cambios.
Asignación de Decide la asignación de recursos. Propone y establece
recursos prioridades.
Representa los intereses de la organización en
Negociación negociaciones con sindicatos, en ventas, compras o
financiamiento.
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Empresas del sector secundario: Su actividad se relaciona con las industrias, o la

Empresas del sector terciario: Su actividad se relaciona con la prestación de servicios.

Grandes: están conformadas por mas de 400 trabajadores.

Medianas: están conformadas por entre 50 y 400 trabajadores.

Pequeñas: poseen menos de 50 trabajadores.

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Según su personalidad jurídica:

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Personalidad jurídica: Es cuando la personalidad de los propietarios no es la misma que la

Según su naturaleza jurídica:

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