Administración Estratégica y Análisis Organizacional Lectura1

Administración Estratégica v1
Administración estratégica y análisis organizacional
Introducción
La administración estratégica es el resultado de un
análisis organizacional desarrollado por parte del grupo de
dirigentes, en donde se establecen los objetivos a lograr, se
define la mejor forma de alcanzarlos y se desarrolla una
serie de actividades para conseguir las metas. Para dicha
administración no existen recetas únicas y previamente
definidas, sino que cada organización hace su propia
planeación a partir del análisis organizacional que elabora a
efecto de lograr los propósitos buscados.
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1. Administración estratégica y análisis organizacional

Es posible afirmar que desde tiempos remotos la
administración estratégica ha sido empleada por las
antiguas culturas del mundo porque hoy en día se
pueden observar obras majestuosas que son producto
de sus procesos administrativo, social, tecnológico y
científico. Parte (4) mapa mental ejemplos
Como ejemplos se tienen la muralla china, las pirámides
de Egipto, la ciudad de Roma, el santuario de Machu-
Pichu, las pirámides de Teotihuacán, los monumentos
del imperio maya, entre otras construcciones que
demuestran el grado de organización de esos pueblos
(Reyes, 2012).
Es importante mencionar que la unidad del análisis
organizacional puede variar desde un nivel muy general hasta lo más específico deseable; esto
significa que puede ser revisado desde el nivel de nación o país, desde el estado territorial, el
municipio o la alcaldía,
las instituciones
Concepto Clave
públicas, las empresas
privadas, las
“La razón de que existan numerosos ejemplos de compañías con
estrategias diferentes, es que sus dirigentes prevén el futuro con
organizaciones sociales base en supuestos diferentes y después se preparan para
o las gerencias convertirlos en profecías auto cumplibles” (Bianchi, 1995, citado por
departamentales, hasta Reyes, 2012, p. 26).
1
la programación familiar y la planeación personal. Es decir que los estratos de su aplicación son
amplios y muy variados.
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1.1 Definición e importancia de la administración estratégica
Concepto Clave definición Parte (3) mapa mental

La administración estratégica se define como el “proceso de planeación,
organización, ejecución y control del futuro proyectado para la organización,
cuyo alcance incluye a todas las personas y las unidades organizacionales de la
misma, además de que su perspectiva plantea metas al corto, mediano y largo
plazo” (Reyes, 2010, p. 135).
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1.2 El proceso de la administración estratégica

Parte (2) mapa mental La administración estratégica se subdivide en términos generales
en las siguientes etapas: planeación, organización, ejecución y control. El punto de arranque
siempre será la planeación, a efecto de definir con claridad el rumbo y el alcance del proyecto.
Concepto Clave
Al planificar se tiene que dar respuesta siempre a dos preguntas básicas: ¿qué se quiere lograr? y
¿cómo se logrará?
Un texto que ilustra perfectamente este concepto de planificación se encuentra curiosamente en el

cuento infantil de Alicia en el País de las Maravillas, el cual literalmente dice así:
—¿Me podría indicar, por favor, hacia dónde tengo que ir desde aquí?
—Eso depende de a dónde quieras llegar —contestó el Gato.
—A mí no me importa demasiado a dónde…—empezó a explicar Alicia.
—En ese caso, da igual hacia a dónde vayas —interrumpió el Gato.
—... siempre que llegue a alguna parte —terminó Alicia a modo de explicación.
—¡Oh! Siempre llegarás a alguna parte —dijo el Gato —, si caminas lo bastante
(Carroll, 2004, p. 90).
En la opinión de Villa (2003) la administración estratégica comienza formulando las siguientes

preguntas:
1. ¿Para qué existe la

organización?
2. ¿A dónde debe llegar?
3. ¿Cómo llegaremos ahí?
4. ¿Qué requerimos para hacerlo
bien?
5. ¿Cómo medimos el avance?
6. ¿Cómo lo alcanzamos?
3
Ejercicio 1
Proceso de la planeación estratégica
Instrucciones
1. Relaciona los elementos que se muestran en las opciones de respuesta con el diagrama del
proceso de la planeación estratégica.
2. Presiona el botón Revisar para conocer tus resultados.
3. Si quieres volver a realizar el ejercicio da clic en Reiniciar.
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1.2.1 Misión, visión, valores, objetivos, estrategias y

tácticas
 La misión hace referencia a la razón de existencia de la organización, por lo que define la
naturaleza y las características que le son propias, así como lo que resulta realmente
importante para el grupo social que aglutina.
Concepto Clave
Las principales características de la misión son:
● Proporcionar a los integrantes de la empresa un sentido de
propósito.
● Tener la visión de algo deseado, acompañado del interés por
conseguirlo.
● Contar con un marco de referencia dentro del cual las
estrategias de la empresa puedan seleccionarse.
● Establecer la finalidad de la empresa, favoreciendo su
continuidad (Reyes, 2012, p. 64).
 La visión establece las legítimas aspiraciones de la organización social y éstas pueden estar

representadas por las ideas particulares del grupo social que tiene el poder de decidir y
actuar en consecuencia.
 Los valores se refieren a los criterios de comportamiento que son validados por el grupo en
su conjunto y que diferencian lo permitido de lo aceptable, así como aquello que no tendrá
cabida de aprobación. Se trata de aspiraciones sociales que reflejan el ser y el deber ser.
 Los objetivos son planteamientos que definen el qué, el para qué y a través de qué se
busca operar para la consecución de las metas organizacionales. Establecen de manera
específica los montos o cantidades para que pueda existir un proceso de evaluación
posteriormente.
 Las estrategias son esquemas de trabajo que definen las actividades a desarrollar en un
periodo de tiempo extendido, además de que involucran a todas las personas y las unidades
organizacionales. Su planteamiento es de gran alcance y de largo plazo.
 Las tácticas corresponden a las actividades que de manera inmediata o de forma situacional
pueden desarrollar las diferentes unidades de trabajo para alcanzar las metas, además
ofrecen variedad y flexibilidad en su ejecución.
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1.2.2 Análisis del medio ambiente externo (amenazas
y oportunidades).
 La revisión de las características del entorno siempre será
relevante al momento de hacer los análisis organizacionales y al
respecto se recomienda explorar la situación a través de las
oportunidades y las amenazas que aparecen en el medio
ambiente externo. En este sentido se trata de identificar aquellos
factores que constituyen una oportunidad para crecer
organizacionalmente, así como vislumbrar los aspectos que
representan un peligro real o potencial para el desarrollo
sostenible de la organización.
 Para realizar un análisis del medio ambiente externo (amenazas
y oportunidades) se recomienda utilizar las siguientes
herramientas que recomienda Reyes (2015).
Concepto Clave
De acuerdo con Reyes (2015):
Para realizar el análisis de la situación que vive la organización se utilizan dos

herramientas muy conocidas por su enfoque pragmático, es decir el Análisis
PESTED para revisar un conjunto genérico de los Factores Externos, así como
el Análisis FODA, que implica también una revisión más específica de factores
externos pero que incorpora los factores internos. En ambos casos, se busca
tener un conocimiento de aquellos elementos que pudieran favorecer o perturbar
las ventajas competitivas (p. 9).
1.2.2.1 Análisis de los sectores (demográfico,

económico, político, sociocultural, tecnológico)
Para llevar a cabo este análisis puede ser utilizada una herramienta conocida como PESTED, que
representa el acrónimo de aquellos factores del medio ambiente externo que pudieran afectar
de forma positiva o negativa el sano desarrollo de la organización. Se trata de hacer un análisis
6
para completar una tabla como la siguiente:
En este sentido, los aspectos sociales deberán incorporar al análisis las características culturales y
educativas de la sociedad en la cual está inmersa la organización, asimismo se tienen que incluir los
elementos de tipo ecológico que pudieran afectar el desarrollo sustentable de la organización.
1.2.3 Análisis de Evaluación de los Factores Externos

(E.F.E.)
Reyes (2012) sugiere un esquema de ponderaciones para
desarrollar una tabla de análisis de cuatro columnas a efecto
de representar los parámetros más importantes. Este trabajo
deberá ser el resultado de las aportaciones consensuadas del
grupo que participa en las decisiones estratégicas de la
organización.
A partir de los resultados de este análisis el grupo de
estrategas de la alta dirección estará en posibilidad de
tomar las mejores decisiones para la organización en
cuanto a los factores externos.
7
1.2.4 ANÁLISIS DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (E.F.I.)

EN EL CASO DE LOS FACTORES INTERNOS EL ANÁLISIS SE
DESARROLLA CON EL MISMO INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN,
PERO CAMBIARÁN LOS CRITERIOS EN FUNCIÓN A LOS
ACUERDOS CONSENSUADOS PARA HACER LA RESPECTIVA
EVALUACIÓN.
A PARTIR DE LOS RESULTADOS DE ESTE ANÁLISIS EL GRUPO DE

ESTRATEGAS DE LA ALTA DIRECCIÓN ESTARÁ EN POSIBILIDAD DE
TOMAR LAS MEJORES DECISIONES PARA LA ORGANIZACIÓN EN
CUANTO A LOS FACTORES INTERNOS.
1.2.5 Matriz de análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas)
EN LA OPINIÓN DE REYES (2015) HACER EL “ANÁLISIS FODA DE LA SITUACIÓN SIGNIFICA IDENTIFICAR LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
QUE AFECTAN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN” (P. 13). DE MANERA PARTICULAR SE TRATA DE EMPEZAR HACIENDO UN LISTADO DE LOS
FACTORES EXTERNOS, ES DECIR LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS, PARA POSTERIORMENTE ABORDAR LOS FACTORES INTERNOS TALES
COMO LAS FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES.
ES IMPORTANTE MENCIONAR QUE EL EJERCICIO DE ANÁLISIS DE LA MATRIZ FODA SE REALIZA AL CRUZAR LAS COLUMNAS CON LOS RENGLONES
EN CADA UNO DE LOS CUADRANTES CON EL PROPÓSITO DE GENERAR UN CONJUNTO DE ESTRATEGIAS QUE PUEDEN SER ÚTILES
PARA APROVECHAR LAS FORTALEZAS Y LAS
OPORTUNIDADES, O BIEN REFORZAR LAS DEBILIDADES
PARA BENEFICIARSE DE LAS OPORTUNIDADES DEL
ENTORNO, ASÍ TAMBIÉN DEBERÁN SURGIR LAS
ESTRATEGIAS PARA CONCENTRAR LAS FORTALEZAS
INTERNAS A EFECTO DE ENFRENTAR LAS AMENAZAS DEL
EXTERIOR. FINALMENTE EXISTE LA POSIBILIDAD
DE CUESTIONAR EL MODELO DE NEGOCIOS O LAS
ESTRATEGIAS QUE NO HAN FUNCIONADO COMO SE
ESPERABA PORQUE OCASIONAN LAS DEBILIDADES
INTERNAS Y LAS AMENAZAS DEL ENTORNO.
8
1.3 Análisis organizacional de recursos y capacidades

funcionales
En este análisis es necesario definir qué se quiere lograr, quién participará
en el desarrollo, cómo se pretende desarrollarlo, cuándo está considerada
la participación de cada uno de los responsables, dónde se busca impactar
para lograr el resultado deseado, cuánto tiempo y recursos serán
necesarios, por qué es importante llevar a cabo esta planeación y para qué
se requieren los resultados buscados. Es decir, que al dar respuesta a estas
ocho preguntas clásicas del análisis situacional (qué, quién, cómo, cuándo,
dónde, cuánto, por qué y para qué) se estará comenzando con la revisión de
los recursos disponibles y la posesión de las respectivas capacidades
funcionales.
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1.4 Determinación de ventajas competitivas

LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE UNA ORGANIZACIÓN ESTÁN EN FUNCIÓN DIRECTA DE LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO (FCE) Y LA
DETERMINACIÓN DE LOS MISMOS ES UN EJERCICIO ALTAMENTE RELEVANTE EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. POR ESA RAZÓN ES IMPORTANTE
ENTENDER EL CONCEPTO BÁSICO.
Concepto Clave
“Los Factores Clave de Éxito (FCE) de la organización,
corresponden a todos aquellos elementos que contribuyen de
manera significativa al logro de los objetivos corporativos y son el
resultado de una cuidadosa planeación en donde participan todos
los niveles organizacionales” (Reyes, 2015, p. 24).
LA EXPRESIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS ESTÁ VINCULADA DE FORMA DIRECTA CON LAS EMPRESAS PRIVADAS CUYA RAZÓN DE SER SE
CENTRA EN LA COMPETENCIA PARA SOBREVIVIR, SIN EMBARGO, TAMBIÉN EXISTE UN NUMEROSO GRUPO DE ORGANIZACIONES SOCIALES,
INSTITUCIONES GUBERNAMENTALES, ASOCIACIONES CIVILES O AGRUPACIONES CIUDADANAS, QUE, SI BIEN NO COMPITEN POR UN
SEGMENTO DEL MERCADO, SÍ REQUIEREN QUE TRABAJEN CON EFICACIA Y EFICIENCIA. POR ESTA RAZÓN EL CONCEPTO DE FACTORES CLAVE
DE ÉXITO APLICA MEJOR PARA ESTE TIPO DE CASOS EN LOS QUE EL ESTÁNDAR DE COMPETITIVIDAD SE MIDE CONTRA SUS PROPIOS
RESULTADOS.
9
1.5 Análisis de la cadena de valor

Se le denomina cadena de valor a toda la estructura de proveeduría de una organización, así como a los
eslabones de empresas que participan en la distribución del producto hasta llegar al cliente o al consumidor
final. Para el análisis de la cadena de valor se utilizan los indicadores de resultados sobre todo aquellos
aspectos que resultan ser estratégicos para todas las organizaciones, ya sea que se trate de un análisis
individual o de conjunto. Al respecto se te sugiere revisar la siguiente definición de los indicadores.
Concepto Clave
Los Indicadores de Resultados, corresponden a los criterios elegidos
por la organización a efecto de hacer un análisis cuantitativo y revisar
los valores reales versus los buscados y de esta forma definir el grado
de avance en la consecución de sus metas (Reyes, 2015, p. 32).
Actualmente los grandes corporativos, así como los consorcios internacionales, no compiten de
manera directa e individual una empresa contra otra, en realidad lo hacen a través de las cadenas de
valor que han conformado previamente. Por ello es importante que incorporen el modelo de negocio
a su estrategia para trabajar juntos en el desarrollo y fortalecimiento de sus proveedores, además
deben diseñar y usar los indicadores de desempeño para la administración estratégica con el
propósito de revisar los resultados alcanzados.
Hoy en día no sólo compite la FORD (Ford Motor Company)
contra la GMC (General Motors Company), sino que ambas
Enlace
empresas lo hacen a través de la cadena de valor que ha sido
conformada.
Para profundizar en el concepto de los indicadores de
resultados, así como conocer sus dimensiones, las
características, su estructura, el propósito, la función de
utilidad y las etapas para el diseño de los indicadores del
desempeño, entre otros aspectos, revisa el resumen que
preparó Octavio Reyes en el siguiente enlace:
 Indicadores de Desempeño para la Administración

Estratégica.
10
a=394&currentorg=ORG-94D6F444-5229-145B-5A39-
Indicadores de Desempeño para la Administración Estratégica.
Dr. Octavio Reyes López

Cátedra de Competitividad, A.C.
Definición de Indicadores.
Son instrumentos de medición cuyos resultados muestran la tendencia y las metas logradas por una organización,
mismos que sirven para indicar un comparativo de resultados con respecto a una unidad de medida predeterminada o
convencional.
Dimensiones de los Indicadores.

- De impacto: Miden el logro del propósito para el programa o el proyecto y determinan en qué medida se han
logrado los objetivos estratégicos.
- De cobertura: Miden la eficiencia en el alcance de su impacto, esto en función a los departamentos
involucrados, ya sea de forma horizontal y/o vertical.
- De eficacia: Miden la relación entre el nivel de logro para los objetivos propuestos y las metas que han sido
alcanzadas, con el uso apropiado de los recursos disponibles.
- De calidad: Miden el grado de satisfacción de los clientes con respecto a los atributos del servicio.
Estructura de los Indicadores.

- Denominación: Nombre completo del Indicador.______________________________________________
- Tipo: Identificación del indicador, según el tipo que pertenece que puede ser de impacto, cobertura, eficiencia y
calidad.
- Objetivo: Descripción de indicadores en relación con la operación del proceso de la Dirección Responsable.
-Forma de cálculo: Descripción de la fórmula de cálculo para obtener el resultado del indicador. Casi siempre es un
cociente.
- Periodicidad: Definición de tiempo de aplicación y cálculo del indicador, ya sea mensual, trimestral, semestral o
anual.
- Fuente de información: Indica la fuente de datos para desarrollar el cálculo de los indicadores básicos.
Características de los Indicadores.

+ Relevantes: Deben ayudar a verificar la discrepancia entre objetivos y resultados.
+ Confiables: Deben de arrojar la misma conclusión sin importar quién conduce la evaluación, en qué periodo o bajo
qué condiciones.
+ Representativos: Deben de representar las necesidades de los usuarios o de los clientes.
+ Replicables: Deben de ser reproducibles para proyectos y entornos diferentes, de manera que sea posible realizar
análisis comparativos.
+ Rentables: El esfuerzo para obtener la información necesaria debe ser menor a su beneficio.
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Metodología para la Definición y Uso de Indicadores.
- Entender el programa o la actividad.
- Identificar los objetivos estratégicos.
- Hacer una definición preliminar de indicadores.
- Verificar todas las dimensiones de la evaluación.

- Identificar la situación actual.
- Establecer la meta ideal.
- Establecer metas para cada indicador.
- Verificar los indicadores contra la meta del año anterior.
Propósito de los Indicadores.

El propósito para diseñar indicadores es proporcionar información rápida y de manera continua sobre los aspectos
relevantes para el éxito de un programa o un proyecto, con el que se busca atender aspectos tan variados como:
- Caracterizar las desviaciones de las metas
- Conceptualizar y delimitar el problema.
- Conocer las causas del problema.
- Presentar alternativas de acción.
- Elegir la mejor alternativa.
- Llevar a cabo las acciones pertinentes.
- Dar seguimiento, evaluar y controlar.
- Resolver el problema satisfactoriamente.
De esta forma el proyecto de mejora podrá ser formulado y evaluado de manera objetiva y transparente.
De acuerdo al gráfico anterior, se puede también recrear el Círculo de la Calidad, a través de las diferentes etapas de
su desarrollo definidas éstas como PHVA; en donde cada una de sus siglas significa lo siguiente: P es planear, H es
organización V es verificación y A es la actuación.
Función de Utilidad de los Indicadores.

Los indicadores sirven para conocer el resultado de cada acción del proyecto de mejora contra el avance de la meta
programada, y con base en dicha comparación, realizar el análisis para una adecuada toma de decisiones que permita
alcanzar los resultados deseados.
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En la siguiente figura se proporciona una relación de indicadores seleccionados, que bien pueden ilustrar su
contribución a cada una de las etapas del proceso administrativo. Lo importante será seleccionar, definir y establecer
aquellos indicadores que satisfagan una necesidad particular de los llamados Factores de Éxito.
En términos generales, los indicadores nos ayudan a medir el ciclo de la productividad, y de esta forma determinar si el
programa propuesto o el proyecto de mejora está alineado con la planeación estratégica.
Etapas para el Diseño de Indicadores del Desempeño.

Para la revisión de los aspectos a considerar en el diseño de indicadores, se recomienda utilizar el siguiente esquema:
Definir de manera específica.
- ¿qué indicadores necesito?
- ¿qué indicadores tengo que reportar?
- ¿qué se quiere medir con estos indicadores?
Considerar para cada indicador.
- ¿para qué me sirve?
- ¿a quién le sirve? - ¿es necesario?
- ¿es necesario adecuarlo / cambiarlo / eliminarlo?
- ¿cuál es la periodicidad más apropiada?
Puntualizar para cada grupo de indicadores.
- ¿Quién será el responsable?
- ¿Cuál será el flujo de información?
- ¿Qué mecanismo de análisis podrá ser utilizado?
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Establecer la frecuencia de medición.

Es muy importante especificar con qué frecuencia se medirá el indicador.
Ejemplos:
- Mensual
- Trimestral
- Semestral
- Anua
De preferencia utilice frecuencias menores a un año, ya que la intención es tomar decisiones preventivas durante el
año.
Formular los indicadores de manera apropiada.

Esto significa especificar a través de una fórmula matemática o algoritmo para determinar cuál será el mejor indicador
para utilizar.
Ejemplos:
- Suma de robos por mes.
- Vacunas aplicadas/ población objetivo x 100.
- Averiguaciones consignadas / Averiguaciones iniciadas x 100.
- Calificación real/calificación máxima x 100.
Generalmente, la fórmula no es complicada, bien puede ser una sumatoria de datos o la determinación de un
porcentaje.
Determinar si el valor obtenido resulta de utilidad.

De manera particular, se deberá hacer una revisión de la contribución de utilidad de cada indicador, con objeto de
mejorar los resultados buscados o bien para facilitar la toma de decisiones al respecto.
Ejemplos:
- 85% de alumnos aprobados.
- 55% (de ocupación de la capacidad).
- 60% (del presupuesto destinado a medicamentos).
Se recomienda hacer los análisis necesarios para describir toda la situación observada, a través de un solo indicador
global que permita una visualización genérica de la realidad bajo estudio.
Caracterizar las metas deseables.

Esto requiere de listar cuáles serán las características más importantes que describan las metas ideales, es decir:
- A través de las metas se determinará la magnitud y temporalidad de los objetivos planteados (especificación
cuantitativa y de término o fecha).
- Se deberá hacer un análisis del contexto y sobre la situación real de la organización para la determinación de
dichas metas, las cuales deben ser retadoras y alcanzables.
- Se considerarán diferentes escenarios (optimista, inercial y pesimista) y en función de ellos fijar las metas; es
necesario determinar los factores internos y externos que tendrán mayor incidencia en su logro.
- Se establecerá una meta por cada indicador; para determinarla se puede hacer uso de referencias
equiparables o series históricas.
- Se comunicarán ´las metas al equipo de trabajo y se asignará un responsable para su seguimiento y medición.
Especificar las metas buscadas.
Es menester mencionar que las metas son el valor numérico a lograr para cada indicador, y deben ser objetivas y
plantear retos, de acuerdo con las siguientes características:
- Medibles
14
- Específicas
- Tiempo determinado
- Alcanzables
- Seguimiento
De acuerdo con Borbor (2004, p. 31), afirma que la importancia para definir el valor de una meta radica en que "es
muy útil tener definida la meta ideal o estándar, este valor nos sirve de referencia y señala la magnitud del reto a
lograr en el futuro".
Por la razón comentada, se requiere de especificar la meta ideal del indicador específico.
Ejemplos:
- 2% de tiempos muertos
- 95% de ocupación de la capacidad instalada
- 0% de la carencia de medicamentos
- 100% de asistencia al evento
La meta ideal es justamente eso, un ideal, y por tanto no es necesariamente alcanzable en el mediano plazo. Si se
prefiere se puede utilizar un estándar internacional o nacional en el caso de que exista el dato. La meta ideal y la
situación actual representan un rango para poder determinar las metas anuales, mismas que podrán ser
incrementadas en cada uno de los periodos a evaluar, es decir:
Las metas que corresponden al techo de este periodo se deberán convertir en el

piso de arranque para el próximo ciclo
Definir los Indicadores Estratégicos.

Se denomina indicador estratégico, al conjunto de los parámetros establecidos para la medición del cumplimiento de
los objetivos estratégicos. Véase un ejemplo relativo al proceso de selección de estudios universitarios.
A. Indicadores de proyecto
Miden el logro de los objetivos del proyecto y permiten identificar la contribución que el proyecto aportará para el
logro de los objetivos estratégicos, por ejemplo:
B. Indicadores de Gestión.
Proporcionan información sobre las funciones y procesos clave con los que opera una dependencia. Mediante su
consulta es posible detectar desviaciones que impiden en último término, el cumplimiento de los objetivos
estratégicos (ver la siguiente figura).
15
C. Indicadores de Servicio.
Miden el cumplimiento de los estándares definidos para los servicios. Ejemplo: Estándar de servicio: Es el tiempo de
conexión del servicio de energía eléctrica a partir de la solicitud recibida (aplica a servicio doméstico) = 2 días. Así se
tenemos que:
Describir los principales Indicadores de Resultados.

Los indicadores de resultados corresponden a los criterios elegidos por la organización a efecto de hacer un
análisis cuantitativo y revisar los valores reales versus los buscados y de esta forma definir el grado de avance en la
consecución de sus metas.
Ejemplos de estos por área de resultados pueden ser:
+ Calidad.
- Número y especialización de los cursos de capacitación
- Tipo de certificación de personas y procesos
- Número de los procedimientos documentados (rastreabilidad)
- Porcentaje de los métodos estandarizados
+ Productividad.
- Porcentaje de cumplimiento de los objetivos
- Optimización de los recursos disponibles
- Resultados de los proyectos de mejora
- Rendimiento de producción y disminución de los costos del proceso
+ Desarrollo Organizacional.
- Evaluación de 360 grados para jefes, homólogos y colaboradores
- Índice de rotación del personal
- Encuesta de satisfacción personal
- Tasa de cumplimiento de las metas departamentales
+ Rentabilidad.
- Volumen del incremento en ventas
- Porcentaje de aumento de utilidades
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- Disminución en el volumen del desperdicio y de los reprocesos
- Eliminación de los reclamos y del número de defectivos por pieza
Constituir los Indicadores para la Evaluación.
De acuerdo con el tipo de empresa es posible elegir en orden ascendente el tipo de indicadores constituidos para ser
empleados en la evaluación organizacional. De esta forma, se tienen:
- Evaluación de Resultados en el Mercado
- Evaluación de Estándares y Centros de Costos
- Evaluación de Informes y Centros de Utilidades
- Evaluación de Planes y Centros de Inversión
El Diseño de Indicadores y los Factores Clave de Éxito (FCE).

Los Factores Críticos de Éxito fueron conceptualizados en un artículo publicado por John F. Rockart en la revista
Harvard Business Review, en donde se describe lo siguiente: “un nuevo método desarrollado por un equipo de
investigación aplicada de la Sloane School of Management del MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts) que le
llamaron Método de los Factores Clave de Éxito (FCE)” (Codina, 2008, 23 de julio, párr. 7).
Rockart (1981, citado por Codina, 2008, 23 de julio), afirma que este método versa sobre el análisis de los esquemas
utilizados para definir los sistemas de información, constituyendo la base para la formulación de su terminología. Todo
se deriva del exceso de información que manejan los ejecutivos, con lo cual se evidencia que es muy poco el material
que realmente le resulta de utilidad en su labor diaria.
El método de los FCE propone simplificar la información a efecto de jerarquizarla en: cuatro grupos que se utilizan para
determinar las necesidades de información y utilizar los datos más convenientes en cada caso.
De esta forma Codina (2008, 23 de julio), hace el análisis sobre los esquemas más utilizados para simplificar la
información, a efecto de identificar un listado de las ventajas y las desventajas para cada uno de éstos, así el ejecutivo
podrá tomar la mejor decisión, respecto de su uso y aplicación.
De acuerdo con la propuesta del Cuadro de Mando Integral (CMI), propuesta por Kaplan y Norton (1996), en donde
hacen referencia a cuatro perspectivas de análisis para la organización, es posible identificar otro conjunto de listado
para los Factores Clave de Éxito, estos son:
17
El Diseño de Indicadores y la Planeación Estratégica.
La planeación estratégica se apoya en el diseño de indicadores, como elementos clave para medir, evaluar y
retroalimentar el desempeño de todos los factores implícitos y explícitos del proceso de planeación.
Esto significa, que el diseño de los indicadores sobre el desempeño formará parte inherente del mismo proceso de
planeación estratégica. Al respecto, De la Rosa y Lozano (2010) incorporan como base fundamental de la pirámide, los
cuales deberán estar directamente vinculados con la presupuestación, la implementación y el control de los
programas y proyectos que conforman el plan maestro.
En este sentido, los indicadores deben favorecer la transición desde la posición de la situación actual de la
organización hasta el logro de la visión estratégica formulada a través del despliegue de actividades de todas las áreas
departamentales y organizacionales; para tal fin se requiere que los indicadores del desempeño sean el resultado de
una integración vertical y horizontal, cuyo alcance permita trabajar para el futuro y por supuesto para evaluar la
situación actual, esto sin menoscabo de los análisis FODA que debe realizar la organización de manera independiente.
De acuerdo con De la Rosa y Lozano (2010), los objetivos estratégicos deben ser enunciados precisos y concisos que
podrán ser expresados y evaluados a través de los indicadores de desempeño, pero también reconocen una
aportación cualitativa al apoyar la asignación de recursos para dar cumplimiento a las metas establecidas.
Finalmente, es posible afirmar que el diseño de indicadores de desempeño es un elemento importante para llevar a la
organización al punto exacto en que ha sido planeado su futuro, pues establece el rumbo y la directriz acerca de
¿Dónde debería estar la organización? en rubros tan importante como: la propia estrategia, la arquitectura o
estructura organizacional, los factores críticos de éxito (como ya fue revisado), así como las medidas de clase o
perspectivas de análisis, pero sobre todo en la ejecución o implementación de la administración estratégica.
18
https://avalicmod41b.uveg.edu.mx/pluginfile.php/20113/mod_scorm/content/8/lecturas/Indicadores.pdf
1.6 Gestión de la cultura organizacional para lograr

ventaja competitiva
Con el propósito de realizar la gestión de una cultura en toda la
organización orientada al logro de las ventajas competitivas se recomienda
seguir el Modelo TMP (Top Management Planning) con objeto de diseñar
una estrategia integral, que incorpore al menos los siguientes elementos:
 Un análisis de la situación.
 La revisión de la misión organizacional.
 La formulación de las estrategias generales y específicas.
 La determinación de los Factores Clave de Éxito (FCE).
 La identificación de las parejas estratégicas de resultados.
 El establecimiento de los indicadores de resultados.
 La descripción de los objetivos estratégicos, tanto generales como
específicos.
 La planeación del despliegue de las actividades necesarias, así como la elaboración de recomendaciones para
su implementación.
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Ejercicio 2
Conceptos de la administración estratégica
Instrucciones
1) Relaciona cada concepto con la descripción que le corresponda.
2) Haz clic en Revisar para conocer tus resultados.
3) Si quieres volver a realizar el ejercicio da clic en Reiniciar.
Criterios de comportamiento que son validos por el grupo en su conjunto y que diferencian lo permitido de lo aceptable.
19
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Administración Estratégica y Análisis Organizacional Lectura1

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Administración Estratégica v1

Administración estratégica y análisis organizacional

1. Administración estratégica y análisis organizacional

1.1 Definición e importancia de la administración estratégica

Concepto Clave definición Parte (3) mapa mental

1.2 El proceso de la administración estratégica

Un texto que ilustra perfectamente este concepto de planificación se encuentra curiosamente en el

En la opinión de Villa (2003) la administración estratégica comienza formulando las siguientes

1. ¿Para qué existe la

1.2.1 Misión, visión, valores, objetivos, estrategias y

 La visión establece las legítimas aspiraciones de la organización social y éstas pueden estar

De acuerdo con Reyes (2015):

Para realizar el análisis de la situación que vive la organización se utilizan dos

1.2.2.1 Análisis de los sectores (demográfico,

1.2.3 Análisis de Evaluación de los Factores Externos

1.2.4 ANÁLISIS DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (E.F.I.)

A PARTIR DE LOS RESULTADOS DE ESTE ANÁLISIS EL GRUPO DE

1.2.5 Matriz de análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

1.3 Análisis organizacional de recursos y capacidades

1.4 Determinación de ventajas competitivas

1.5 Análisis de la cadena de valor

 Indicadores de Desempeño para la Administración

Indicadores de Desempeño para la Administración Estratégica.

Dr. Octavio Reyes López

Dimensiones de los Indicadores.

Estructura de los Indicadores.

Características de los Indicadores.

- Verificar todas las dimensiones de la evaluación.

Propósito de los Indicadores.

Función de Utilidad de los Indicadores.

Etapas para el Diseño de Indicadores del Desempeño.

Establecer la frecuencia de medición.

Formular los indicadores de manera apropiada.

Determinar si el valor obtenido resulta de utilidad.

Caracterizar las metas deseables.

Las metas que corresponden al techo de este periodo se deberán convertir en el

Definir los Indicadores Estratégicos.

Describir los principales Indicadores de Resultados.

Ejemplos de estos por área de resultados pueden ser:

El Diseño de Indicadores y los Factores Clave de Éxito (FCE).

1.6 Gestión de la cultura organizacional para lograr

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