TIPOS DE EQUIPO DE TRABAJO

INTRODUCCION

Durante la existencia del hombre la formación de grupos y equipos de trabajo ha sido

esencial para cualquier área que se desee trabajar. Por naturaleza el hombre siempre
ha sido sociable y ha tenido la necesidad de sentirse aceptado por los demás
individuos que lo rodean

Así mismo todos como seres humanos tenemos objetivos que necesitan la
concurrencia de otras personas para que dichos objetivos puedan ser logrados. Esta es
la razón de ser de los grupos humanos.

Esto mismo ocurre en las organizaciones que están formadas por personas con
necesidades sociales y sus metas. Por ello en las organizaciones también existen
grupos, ya sean formales o informales. Ambos tipos de grupos son necesarios para que
tanto las organizaciones como las personas que las integran puedan lograr sus metas y
objetivos.

Los cambios sociales, económicos y tecnológicos de los últimos años han generado una
nueva situación en la que las empresas tiene la necesidad de hacer más con menos,
Contar con los mejores seres humanos y saberlos orientar hacia la obtención de los
objetivos globales, son retos fundamentales que determinan el éxito de una
organización.

El trabajo en equipo es una de las respuestas al reto de la productividad. La unión de

los equipos de trabajo, el fomento del espíritu cooperativo, la identificación de las
personas con los objetivos de la empresa y la comunión de intereses y esfuerzos hacia
el fin común, son aspectos fundamentales sobre los que se deben trabajar para
cimentar el éxito.

Pero el trabajo en equipo va más allá de una técnica de organización y una filosofía de
funcionamiento que genera buenos resultados en todos los sectores productivos y en
empresas de todos los tamaños. El trabajo en equipo es una nueva forma de entender
la empresa.
Los equipos son capaces de hacer varias cosas, como fabricar productos, brindar
servicios cerrar tratos, coordinar proyectos, dar asesoría y tomar decisiones, los 4 tipos
de equipo más comunes que es probable encontrar en una organización cuyas
características son:

 EQUIPOS PARA RESOLVER PROBLEMAS

 EQUIPOS DFE TRABAJO AUTODRIGIDOS
 EQUIPOS TRANSFUNCIONALES
 EQUIPOS VIRTUALES

2.2 EQUIPOS PARA RESOLVER PROBLEMAS

Si recordamos el pasado, hace alrededor de 20 años veremos que los equipos

comenzaban a ganar popularidad y la mayoría de ellos tenían una forma similar.

Era común que estuvieran compuestos por 5 a 12 empleados que trabajaban por horas
para el mismo departamento y que se reunian cada semana un par de horas para
analizar la manera de mejor su calidad y eficiencia y ambiente de trabajo. A esta clase
de equipos se les denomina equipos para resolver problemas.

En los equipos para resolver problemas, los miembros comparten ideas u ofrecen
sugerencias acerca de cómo mejorar los procesos y métodos de trabajo, aunque rara
vez tienen la autoridad para implementar en forma unilateral cualquier de las acciones
que recomiendan, Por ejemplo0, Merril Lynch creo un equipo para resolver problemas
que de manera específica definiera formas para reducir el número de días que tomaba
la apertura de una nueva cuenta de administrar efectivo, Al sugerir que disminuyera el
número de pasos del proceso de 46 a 36 el equipo pudo lograr el numero promedio de
días de 15 a 8.

Los equipos de resolución de problemas o las fuerzas de tarea se forman cuando surge

un problema que no puede ser resuelto dentro de la estructura organizativa estándar.
Estos equipos son generalmente interfuncionales; es decir, sus miembros provienen de
diferentes áreas de la organización, y se encargan de encontrar una solución al
problema.
2.3 EQUIPOS DE TABAJO AUTODIRIGIDOS

Los equipos para resolver problemas iban en la dirección correcta, pero no lo

suficientemente lejos como para hacer que los empleados se involucraran en las
decisiones y los procesos relacionados con el trabajo.

Esto llevo a experimentar con equipos que tuvieran verdadera autonomía y que no
solo pudieran resolver problemas, si no también implementar las soluciones y hacerse
responsables por competo de los resultados.

Los equipos de trabajo auto dirigidos son grupos de empleados (lo común es que
tengan de 10 a 15 miembros) que llevan a cabo trabajos relacionados o
interdependientes, y que asumen muchas de las responsabilidades de sus
supervisores. Lo común es que esta labor incluya la planeación y programación del
trabajo, asignar tareas a sus miembros, ejercer el control colectivo del ritmo de
trabajo, tomar decisiones operativas, enfrentar problemas y trabajar con los
proveedores y clientes. Los equipos de trabajo auto dirigidos por completo incluso
seleccionan a sus miembros t evalúan entre si su desempeño, como resultado los
puestos de supervisión ven reducida su importancia y hasta son eliminados.

Las revistas de negocios están llenas de artículos que describen aplicaciones exitosas
de los equipos auto dirigidos, pero es necesario decir algo sobre la precaución.

En general las investigaciones sobre la eficacia de los equipos de trabajo auto dirigidos
no han sido uniformemente positivas. A demás, aunque los individuos de dichos
equipos suelen reportar niveles altos de satisfacción con su trabajo, en ocasiones
también tienen tasas mayores de ausentismo y rotación. La inconsistencia de los
resultados sugiere que la eficacia de los equipos auto dirigidos depende de la fortaleza
y ejecución de las normas del equipo, el tipo de tareas que realiza y la estructura de las
recompensas con las que opera: cada una de las cuales influye de manera significativa
en lo bien que se desempeña el equipo.

A los equipos autodirigidos se les da autonomía para decidir cómo se hará un trabajo.

Estos equipos reciben una meta de la organización y luego determinan cómo lograr esa
meta. Frecuentemente no hay un gerente o líder asignado y muy pocas, si las hay,
diferencias de estatus entre los miembros del equipo.
A estos equipos se les permite comúnmente elegir a los nuevos miembros del equipo,
decidir sobre las asignaciones de trabajo, y se les puede asignar la responsabilidad de
evaluar a los miembros del equipo. Deben cumplir con los estándares de calidad e
interactuar con compradores y proveedores, pero de lo contrario tienen gran libertad
para determinar lo que hace el equipo. Los equipos se forman alrededor de un
proyecto en particular y un líder emerge para ese proyecto. El equipo es responsable
de llevar a cabo el proyecto, reclutar a los miembros del equipo y evaluarlos. A
menudo cuando termina el proyecto que los convocaba el equipo se disuelve.

2.4 EQUIPOS TRANSUNFIONALES

La compañía Boeing creo un equipo constituido por empleados de producción

planeación calidad ingeniería de diseño y sistemas de información para automatizar
una parte del modelo C-17 de la compañía. Las sugerencias del equipo dieron como
resultado una reducción drástica de la duración del ciclo y el costo, así como la mejora
de calidad del modelo C-17

El ejemplo de Boening ilustra el uso de los equipos de transfuncionales que son los
formados por empleados del mismo nivel jerárquico aproximado, pero provenientes
de distintas aras de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea

Durante décadas ha sido muchas las organizaciones que han utilizado grupos
horizontales de fronteras cada vez más amplias. Por ejemplo, en 1*960 IBM cero un
grupo grande de tarea formado por empleados de distintos departamentos de la
empresa para desarropar su muy exitoso sistema 360.

y en realidad una fuerza de tarea no es nada más que un equipo transfuncional

temporal. de manera similar, los comités compuestos por miembro de varias líneas
departamentales son otro ejemplo de equipos transfuncionales.

Pero a finales de la década de 1980 estallo la popularidad de los equipos de trabajo

transfuncionales. Por ejemplo, todos los fabricantes grandes de automóviles Toyota,
honda, nissan, bwm, gm, Ford y daimlerchryler usan actualmente esta forma de
equipos para coordinar proyectos complejos. Harley Davidson se basa en equipos
transfuncionales específicos para administrar cada línea de sus motocicletas, Estos
equipos incluyen trabajadores de Harley de diseño, manufacturas y compras, así como
representantes de los proveedores externos clave.

Los equipos transfuncionales son un medio eficaz que permita que las personas de
distintas áreas de una organización (o incluso de otras organizaciones= intercambien
información, desarrollen ideas nuevas y resuelvan problemas, además de que
coordinen proyectos complejos.

Por supuesto, los equipos transfuncionales no son fáciles de administrar, pues es

frecuente que sus primeras etapas de desarrollo consuman mucho tiempo mientras los
miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Lleva tiempo
cimentar la confianza y el trabajo en equipo, en especial entre personas que proceden
de distintos campos y que tienen experiencias y puntos de vista diferentes.

2.5 EQUIPOS VIRTUALES

Los tipos previos de equipos hacen su trabajo cara a cara. Los equipos virtuales usan
teconologia de computación para reunir a miembros que estan dispersos físicamente
con objeto de alcanzar una meta común.

Permiten que la gente colabore en línea con el empleo de medios de comunicación

como las redes de área amplia, conferencias por video o correo electrónico. Los
equipos virtuales son tan ubicuos y la tecnología ha avanzado tanto, que tal vez sea un
error llamarlos virtuales. Casi todos los equipos de hoy hacen al menos una parte de su
trabajo en forma remota o usando herramientas virtuales.

A pesar de su ubicuidad (capacidad de estar presente en todas partes al mismo

tiempo), los equipos virtuales enfrentan dificultades especiales, Es fácil que padezcan
por el hecho de que tienen menos compenetración social e interacción directa entre
sus miembros. No tienen la posibilidad de replicar el “toma y daca” del análisis cara a
cara. En especial, cuando los miembros no se conocen en persona, los equipos
virtuales tienden a estar más orientados a la tarea y a compartir menos información
social y emocional que los equipos cara a cara. No es sorprendente que los miembros
de los equipos virtuales informen tener menos satisfacción con el proceso de
interacción grupal que los equipos que tienen contacto personal.
Para que los equipos virtuales sean eficaces, los gerentes deben asegurarse de:

1. Establecer confianza entre sus miembros (las investigaciones han demostrado

que un comentario negativo en un correo electrónico daña severamente la
confianza del equipo
2. Vigilar de cerca el avance del equipo (de modo que este no pierda de vista sus
metas y ninguno de sus miembros “desaparezca”.
3. Comunicar asertivamente en la organización los esfuerzos y productos del
equipo virtual (de manera que el equipo no se vuelva invisible)

La tecnología está modificando la forma en que los equipos se encuentran y funcionan.

El software colaborativo y los sistemas de conferencias han mejorado la capacidad de
los individuos para reunirse, realizar negocios, compartir documentos y tomar
decisiones sin estar jamás en el mismo lugar. Si bien la dinámica básica de otros tipos
de equipos puede seguir siendo relevante, la dinámica y la gestión de los equipos
virtuales pueden ser muy diferente. Hay que dominar muy bien las nuevas tecnologías
ya que no hay intercambio de señales faciales o auditivas. La palabra o el compromiso
se toma al pie de la letra y debe ser cumplido también a rajatabla.

Cada miembro de un equipo virtual es responsable de sus tareas y del equipo en

general, normalmente con una supervisión mínima. Los factores clave en el éxito de un
equipo virtual son la formación eficaz del equipo, la confianza y la colaboración entre
los miembros, y una excelente comunicación.