Está en la página 1de 9

EXCELENCIA EN EL MANDO LA CALIDAD EN EL TRABAJO

Las organizaciones no existen en el vaco, sino que operan en un ambiente muy competitivo y dinmico. En el mundo moderno, cualquiera que sea la organizacin una escuela, una fbrica, un hospital, un banco, una compaa area, una entidad pblica-, la competencia constituye la piedra angular de los negocios. La competencia por estudiantes, recursos, pacientes, clientes, pasajeros o fondos es intensa. En la actualidad, casi ninguna persona debe ser convencida de que la calidad representa la ms importante de las armas competitivas de una organizacin. En todo el mundo, organizaciones de todas las banderas, emplean la calidad de manera estratgica para ganar clientes, obtener ventajas en recursos o fondos de negocio y ser competitivas. Adems, la preocupacin por la calidad trae consecuencias saludables para la organizacin: mejora el desempeo en productividad, confiabilidad, entrega y precio.

Qu es calidad?
La palabra calidad tiene varios significados que dependen del contexto en que se utilice. Para un ingeniero, calidad significa adherencia perfecta y conformidad con las especificaciones y estndares de referencia del proyecto del producto. Cero defectos es el nombre dado cuando esas especificaciones y estndares se cumplen a plenitud. Para un estadstico, calidad significa el menor desvo estndar posible frente a la media aritmtica, mediana o cualquier medida estadstica de posicin. Cuando esto ocurre, se denomina varianza cero. Pero para un ama de casa, la calidad tiene otro significado diferente por completo. Como cliente o consumidora, la ama de casa no est preocupada por los conceptos del ingeniero ni del estadstico, sino que desea un producto o servicio que satisfaga sus necesidades personales, algo que resuelva sus problemas. El ingeniero y el estadstico formulan conceptos de calidad que se pueden utilizar en el interior de las organizaciones para la generacin de productos o servicios. Pero de nada sirve la calidad interna si el cliente o consumidor no est satisfecho con el producto o servicio que utiliza. As, existen dos tipos de concepto de calidad: calidad interna, o manera como una organizacin administra la calidad de sus productos y servicios; y calidad externa, que constituye la percepcin que el cliente, consumidor o usuario tiene respecto del producto o servicio que compra y utiliza. No queda duda de que, sin la calidad interna, no se puede construir ni mantener la imagen de la calidad externa. Modernamente, las organizaciones hacen nfasis en el concepto de calidad externa a travs del refuerzo del concepto de calidad interna. Antiguamente exista un rgano denominado departamento o divisin de control de calidad que centralizaba y monopolizaba todos los temas relacionados con la calidad. Los inspectores de calidad trabajaban en diversos locales de la organizacin para verificar posibles desvos o anormalidades y emprender las acciones correctivas para poner la situacin en orden. En la actualidad, la responsabilidad de la calidad est

descentralizada por completo y se ha delegado en el nivel de ejecucin. Cada empleado u obrero es responsable de la calidad de su trabajo y de la satisfaccin de su cliente interno. El cliente interno es el empleado u obrero a quien entrega el trabajo realizado. En consecuencia, en la organizacin existe una extensa cadena de calidad: cada funcionario u obrero tiene su proveedor interno (que le proporciona el insumo) y su cliente interno (que recibe el resultado de su trabajo). La cadena de calidad es la manera como cada empleado u obrero intenta mejorar su trabajo para satisfacer el cliente interno y trata de comunicar al proveedor interno cules son sus requisitos. Por consiguiente, la cadena de calidad agrega valor a la organizacin y a los empleados y se transforma en una cadena de valor que sustituye la cadena jerrquica en las organizaciones que cambiaron la jerarqua vertical por la organizacin horizontal. Al final de la cadena de valor est el cliente externo, el personaje que ms se beneficia con la creacin de valor. El cliente externo es el ltimo consumidor de los bienes y servicios producidos, mientras que el cliente interno est dentro de la organizacin. Son individuos o grupos que emplean o dependen de los resultados de alguna persona o grupo para realizar bien su propio trabajo.

nfasis en la calidad
El enfoque administrativo ms reciente es el compromiso con la calidad. Calidad se define como capacidad de atender durante todo el tiempo las necesidades del cliente. esto significa consonancia, es decir, adecuacin entre las caractersticas del producto o servicio y las expectativas del cliente o consumidor. Adems, algunas organizaciones muy exitosas no se conforman con atender simplemente las expectativas del consumidor, sino que quieren superarlas y atraer a sus clientes. Para ellas, la calidad es el grado de excelencia de aquello que se hace. La calidad no se logra slo con tecnologa, sino con personas, sobre todo con personas capacitadas, entrenadas, lideradas, motivadas y plenamente conscientes de sus responsabilidades. La calidad se logra con la participacin y el empowerment de las personas. En este sentido, calidad es un estado de nimo que reina dentro de la organizacin. La calidad exige el compromiso de las personas con la excelencia.

Impulso inicial de Deming y Juran


La introduccin de los modernos conceptos de calidad fue obra del estadounidense W. Edwards Deming, invitado en 1951 a ensear los estndares estadounidenses de administracin a los industriales japoneses en un pas totalmente destruido por la guerra. Deming hablaba y los japoneses escuchaban con atencin: eliminar defectos, analizar y encontrar la fuente de los errores, hacer correcciones y registrar lo que ocurre con posterioridad. El resultado fue una larga relacin, reverenciada en la creacin del Premio Deming de la Calidad, instituido en la dcada de 1950 como el ms importante premio anual concedido a las empresas japonesas destacadas por la calidad de sus productos y servicios. Gracias a las enseanzas de Deming, la calidad empez a ser una preocupacin prioritaria en la base de las organizaciones japonesas. Fue la fase de toma de conciencia y elaboracin del concepto de calidad, que provoc el surgimiento del mejoramiento continuo de la calidad. Segn

Deming, el supuesto bsico afirma que la causa de un problema de calidad puede ser un componente de la produccin o de los procesos de operaciones; por ejemplo, un empelado o una mquina, o puede ser inherente al sistema en s. Una mquina defectuosa puede ser ajustada o sustituida, un empelado puede ser entrenado, pero si la causa reside dentro del sistema, culpar al empleado sirve slo para crear frustracin. Un sistema debe ser analizado y modificado de manera constructiva. Luego, otro estadounidense, Juran, llev a los japoneses las primeras tcnicas para logar la calidad en las organizaciones. Fue la fase de instrumentalizacin de la calidad. Gracias a Juran, la calidad dej de ser una preocupacin por la produccin y se convirti en la prioridad en todos los niveles y reas de la administracin de las organizaciones japonesas. Fue el surgimiento de la administracin de la calidad total. Deming y Juran, los dos gurs de la calidad, slo fueron conocidos en territorio estadounidense muchas dcadas despus. Deming leg el control estadstico de la calidad y el impulso para el mejoramiento continuo, y Juran, la denominada administracin de la calidad total (Total Quality Management o TQM). Lo que ambos hicieron fue sustituir gradualmente el control burocrtico por la situacin libre de las personas.

Calidad y mejoramiento continuo


El involucramiento de los empleados en la bsqueda de soluciones de calidad constituye un aspecto fundamental en los procesos de mejoramiento de la calidad. El nfasis en el mejoramiento continuo refleja el intento por mantener una ventaja de calidad en el transcurso del tiempo, buscando siempre nuevos medios para mejorar gradualmente el desempeo actual. La filosofa bsica del mejoramiento continuo es que las personas nunca deben estar satisfechas con lo que hacen, sino que deben estar siempre en la bsqueda constante del perfeccionamiento. Este mejoramiento continuo, denominado kaizen por los japoneses, es el alma de todo el proceso. Una manera de combinar el involucramiento de las personas y el mejoramiento continuo consiste en utilizar el concepto de crculos de calidad. El crculo de calidad est conformado por un grupo de personas, no ms de diez, que se renen con regularidad para analizar qu medios se pueden emplear para mejorar la calidad de los productos o servicios. Su objetivo es asumir la responsabilidad por la calidad y aplicar todo el potencial creativo de sus miembros para que esto ocurra. Este fortalecimiento de los equipos, denominado empowerment, genera ahorros de costos de la calidad mejorada y mayor satisfaccin del cliente, adems, de mejorar el compromiso personal y elevar la moral. Esto significa que el gerente y el supervisor no tienen el monopolio del cerebro y la inteligencia. A travs de los crculos de calidad, se realiza el mejoramiento continuo a partir de las operaciones diarias.

Primer paso Escoger un rea de mejoramiento Segundo paso Sexto paso Administrar la implementacin del mejoramiento Organizar el equipo de mejoramiento de la calidad.

Quinto paso Desarrollar estudio piloto de mejoramiento

Tercer paso Identificar los benchmarks Cuarto paso Analizar el desempeo del mtodo actual

Proceso de involucramiento en los crculos de calidad

Calidad total
Es difcil encontrar una definicin universalmente aceptada de lo que significa calidad total. Para muchos, significa control estadstico de calidad: para otros, significa el trabajo en grupo y el involucramiento del personal. Sin embargo, Oakland destaca que la filosofa de la calidad total reconoce la satisfaccin del cliente, los objetivos de la empresa, la seguridad y consideraciones ambientales como aspectos interdependientes y aplicables a cualquier organizacin. La aplicacin del concepto exige, en primer lugar, inversin en personal y en tiempo: tiempo para implementar nuevos conceptos, para entrenamiento, para que el personal reconozca las ventajas y desarrolle nuevas o diferentes culturas organizacionales.

La calidad total es una filosofa de gestin que supone el involucramiento de todos los miembros de la organizacin en la bsqueda contante de autosuperacin y perfeccionamiento continuo (el involucramiento y la participacin de todas las personas en todos los niveles de la organizacin y la bsqueda del mejoramiento constante y continuo). Esta filosofa proporciona resultados concretos, como lo comprobaron las empresas exitosas del mundo actual. El trmino calidad total (CT) se utiliza para describir el proceso de lograr que los principios de calidad constituyan parte de los objetivos estratgicos de la organizacin, aplicndolos a todas las operaciones junto con el mejoramiento continuo, y enfocando las necesidades del cliente para fabricar cosas bien hechas la primera vez. El movimiento de la calidad total est asociado al trabajo de consultores pioneros en los conceptos de calidad como Deming y Juran, cuyas ideas popularizaron estos conceptos en Japn. En la dcada de 1980, el gobierno de los Estados Unidos instituy el Premio Baldrige de la Calidad (Malcom Baldrige National Quality Award) y la Unin Europea instituy el Premio Europeo de la Calidad, como premio a las empresas que ms sobresaliesen en ese aspecto, teniendo como base los crietrios del Premio Deming del Japn. En la dcada de 1990, surgi el Premio Nacional de la Calidad (PNC) en Brasil.

Benchmarking
Este trmino fue introducido en 1979 por Xerox Corporation que, para resolver un enorme problema de competencia del mercado, se compar con las mejores empresas competidoras para mejorar sus propios procesos internos. El benchmarking funciona como el proceso continuo de evaluar productos, servicios y prcticas de los competidores ms fuertes y de aquellas empresas reconocidas como lderes empresariales, o como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de lograr el mejoramiento organizacional. El benchmarking constituye una fuente inagotable de ideas. La clave del xito reside en el anlisis. El trmino benchmarking significa marco de referencia, patrn de excelencia que se debe identificar para servir de base u objetivo para el cambio. En realidad, Taylor ya lo aplicaba cuando comparaba las mejores prcticas de los obreros para seleccionar el mtodo de trabajo que todos deban seguir. En la actualidad, el bechmarking es una tcnica cada vez ms utilizada para comparar procesos importantes con las mejores prcticas mundiales y recolectar informacin necesaria que sirva de referencia vlida para introducir cambios inteligentes en la organizacin. Permite comparaciones de procesos y prcticas entre las organizaciones para identificar lo mejor de lo mejor y alcanzar un nivel de superioridad o de ventaja competitiva. El bechmarking estimula a la compaa a investigar los factores clave que infuyen en la productividad y la calidad en todas las organizaciones o en sus entidades de produccin, ventas, finanzas, recursos humanos, ingeniera, etc. segn Okland, el bechmarking est constituido por quince pasos, todos ellos enfocados en el objetivo de comparar la competitividad.

Una de las dificultades en la adopcin del benchmarking es convencer a los administradores de lnea de que sus desempeos se pueden mejorar y superar. Esto exige un enfoque paciente y la presentacin de evidencias de mejores mtodos utilizados por otras generaciones. El benchmarking reposa en el compromiso y el consenso. Su principal beneficio es la competitividad pues ayuda a desarrollar un esquema de cmo la organizacin puede experimentar cambios para alcanzar un desempeo superior y excelente.

Planear

Analizar

Desarrollar

Mejorar Revisar

1. Seleccionar departamentos o grupos de proceso para evaluar. 2. Identificar el mejor competidor, utilizando la informacin de clientes o analistas. 3. Identificar los benchmarks. 4. Organizar el grupo de evaluacin. 5. Escoger la metodologa de recoleccin de i formacin y datos. 6. Elaborar una agenda de visitas. 7. Utilizar la metodologa de recoleccin de datos. 8. Comparar la organizacin con sus competidores, con los datos del bechmarking. 9. Catalogar la informacin y crear un centro de competencia. 10. Comprender los procesos de realizacin y las medidas de desempeo. 11. Establecer los objetivos o estndares del nuevo nivel de desempeo. 12. Desarrollar planes de accin para alcanzar las metas e integrarlos en la organizacin. 13. Implementar acciones especficas e integrarlas en los procesos de la organizacin. 14. Monitorear los resultados y los mejoramientos. 15. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la organizacin de referencia. Los quince pasos del benchmarking

Outsourcing o tercerizacin
Consecuencia de la filosofa de la calidad total, el outsourcing o tercerizacin ocurre cuando una operacin interna de la organizacin se transfiere a otra organizacin que consigue hacerla con calidad superior para mejorar la calidad y reducir costos. La tercerizacin significa asignar determinadas actividades a otras organizaciones que las hacen mejor y a menor precio. En el fondo, la tercerizacin representa una transformacin de costos fijos en costos variables. En la prctica, representa una enorme simplificacin del proceso decisorio dentro de las organizaciones y una focalizacin cada vez mayor en el core business y en los aspectos esenciales del negocio. Bancos y entidades financieras transfieren a otras empresas la administracin de sus tarjetas de crdito. La casi totalidad de las empresas petroleras terceriz las reas de limpieza y

mantenimiento de las refineras. Gran parte de las grandes empresas transfiri sus operaciones de procesamiento de datos a las agencias de servicios. Las empresas industriales tercerizan el proyecto, el diseo y la construccin de nuevas fbricas. Empresas prestadoras de servicio surgen en todo momento para trabajar con servicios tercerizados, como mensajera, limpieza y mantenimiento de oficinas y fbricas, servicios de envo, guardia y vigilancia, comedores, etc. las empresas de consultora en contabilidad, auditoria, abogaca, publicidad, ingeniera, relaciones pblicas, etc., representan antiguos departamentos o divisiones tercerizados para reducir la estructura organizacional de las empresas y dotarlas de mayor agilidad y flexibilidad.

Ventaja competitiva basada en la calidad


La administracin para el desempeo y la ventaja competitiva constituyen el tema central de las organizaciones de la actualidad. La palabra de moda es la calidad. El alcance de objetivos de calidad en todos los niveles organizacionales y los aspectos de las operaciones se consideran los criterios universales del desempeo organizacional. Las exigencias competitivas de una economa globalizada constituyen una importante fuerza en el avance hacia la denominada calidad total. Los estndares de calidad establecidos por la International Standrards Organization (ISO), entidad creada en 1946 con sede en Ginebra, Suiza, se estn adoptando en casi todos los pases del mundo entero. Los principios que dirigen la ISO 9000 fueron desarrollados en 1987 para estandarizar las normas de gestin de calidad en las organizaciones. As, las organizaciones que pretenden competir como empresas de clase mundial en el mercado global deben obtener la certificacin de la ISO 9000. El certificado ISO 9000 es una especie de diploma que certifica que la organizacin cumple las normas de gestin de calidad establecidas por la ISO. El proceso de certificacin incluye una larga preparacin de la organizacin para homogeneizar los procedimientos en las diversas reas y una auditora realizada a la organizacin. Para obtener la certificacin, cada organizacin debe refinar y mejorar la calidad en todas sus operaciones y aprobar un riguroso examen efectuado por auditores externos, para determinar si cumple o no los estndares ISO 9000. Despus de la certificacin, se realizan auditorias semestrales que sirven para mantener la continuidad del programa de calidad de la organizacin. Estas auditoras peridicas se realizan generalmente por muestreo, para verificar si los procedimientos definidos se siguen correctamente. La ISO est representada por rganos internacionales escogidos como certificadores de calidad: Bureau Veritas Quality International es uno de ellos. La norma internacional ISO 9000 constituye un sello de aprobacin y garanta; en la actualidad es juna necesidad para ingresar en los negocios internacionales, puesto que todas las organizaciones del mundo la exigen como condicin preliminar. Las normas de la ISO 9000 representan un plan de calidad y un manual apropiado para el nivel del sistema de calidad exigido. En las grandes organizaciones, se necesitan otros manuales adicionales que contienen los detalles de procedimientos y prcticas utilizadas en reas especficas del sistema. Las normas ISO 9000

garantizan la uniformidad de los mtodos empleados por las organizaciones e incluyen los siguientes tipos de certificacin: ISO 9001: nivel 1. Incluye proyecto y desarrollo del producto, produccin u operacin, instalacin, servicios y asistencia tcnica. ISO 9002: nivel 2. Incluye slo la produccin y la instalacin. Se aplica cuando la organizacin produce bienes o servicios de acuerdo con una especificacin del cliente o publicada. Excluye el proyecto del producto. ISO 9003: nivel 3. Establece normas para inspeccin y ensayos de productos acabados o servicios ofrecidos. Es aplicable slo en la inspeccin o ensayos finales de la produccin o del servicio. La certificacin de las normas ISO 9000 son un diploma de calidad: certifica que la empresa est en condiciones de producir calidad. Es una especie de certificado de aptitud.

nfasis en la competitividad
Competitividad significa capacidad de la organizacin para ofrecer productos y servicios mejores y menos costosos, ms adecuados a las necesidades y expectativas del mercado, que lleven soluciones innovadoras al cliente. En el fondo, competitividad significa hacer ms y mejor que las otras organizaciones a menor costo y con mayor satisfaccin del cliente o usuario. Las organizaciones exitosas se caracterizan por intensos y continuos esfuerzos en la bsqueda de la competitividad organizacional. En estas organizaciones, la jerarqua administrativa pasa a sustituirse gradualmente por las redes internas que interrelacionan los grupos de personas; los departamentos funcionales y de productos o servicios dan paso a los equipos de trabajo; el foco en los controles se flexibiliza cada vez ms; la burocracia cede el lugar a la innovacin en la creacin del conocimiento. Las ventajas competitivas obtenidas a partir de las economas a escala, la especializacin y la comunicacin del tipo cima-base se sustituyen por la rapidez y el retorno sobre el tiempo, el aprendizaje y el liderazgo gerencial del medio del campo hacia atrs, manteniendo las economas de escala. El modelo organizacional pasa a ser orgnico, flexible, maleable, hace nfasis en unidades de negocios autnomas, redes internas y actividades grupales. En esta contexto, el espritu emprendedor y la creatividad pasan a ser estimulados con fuerza entre los empleados. La presiones de la competencia global conducen a las organizaciones a una bsqueda frentica e incesante de la innovacin y el cambio, para obtener nuevas formas de ventaja competitiva, aunque pasajeras o espordicas, en un mundo inestable y turbulento. La velocidad de la innovacin tecnolgica desborda la economa, la sociedad y la cultura creando nuevas necesidades, aunque inncesarias e imprevistas, y nuevos estndares de comportamiento y de negocios. En esta nueva era, como nunca antes en toda la historia de la humanidad, la

informacin es la diferencia en los negocios de las organizaciones. La informacin da una vuelta completa al mundo en apenas una milsima de segundo gracias a la moderna tecnologa. En sntesis, se deben reducir los niveles jerrquicos a lo esencial, reorganizar el trabajo para resaltar en la labor en equipo, desarrollar nuevos modos de involucramiento de las personas, agregar valor, experimentar nuevas estructuras organizacionales y conectarse con el cliente. en la dcada de 1990, las tcnicas de reduccin y aplanamiento, como reingeniera de procesos, fbricas planas, just-in-time (justo a tiempo), organizaciones virtuales y organizaciones en redes de equipos provocaron el surgimiento de nuevas ideas acerca de cmo llevar los negocios de manera ms sencilla, gil y competitiva.