07 Liderazgo - Mito o Realidad

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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Al finohzar esre copirvlo, estará en copoc1dod de:
• Familiarizarse con et controversial concepro de liderazgo.
• Conocer los principotes es·rudios sobre liderazgo, personalidad. pensomienro
critico. e inreligencio emocionot.
• ldenrificor los estilos de ltde(azgo, los dominios de lo personalidad, los hob1hdades
del pensomienro cri11co, y los componenres de lo inteligencia emocional.
• Conocer lo visión sisremico propuesro de Jo relación esrrorégico de los 0111buros
gerenciales con e l liderazgo.
D'Alessio Ipinza, Fernando. Liderazgo y atributos gerenciales: una visión global y estratégica. 1a ed. Naucalpan de Juárez : Pearson Educación, 2010. 448 p. ISBN: 9786124149450. Material bajo licenciamiento CADRA
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Liderazgo:
¿mito o realidad?
Habemus líder.
El temo mós conrroversiol y de mayor onólisis en los escuelas de negocios, en

los úlrimos 25 oños, es el de liderazgo. Cenrenores de libros y artículos se han
escriro, de roda colidad posible, desde rrabajos muy serios en las escuelos m6s
repuradas del mundo, hasra documenros difíciles de calificar por su cuesriono·
da colidod. Nodo "vende" m6s que el liderazgo: casi rodas los escuelas de ne·
gocios basan su publicidad y su morkering en el ofrecimienro de formar líderes,
como si por arre de magia los alumnos enrroron o eso escuelo, siguieron sus
cursos y seminarios, y se graduaron de "lfderes". Seminarios, rolletes, coloquios,
conferencias, enrre orros cursos, son ofrecidos o las organizaciones y a los per·
sonas, promeriéndoles ese gran logro: allí rerminar6n siendo líderes. No cabe
duda de que esos evenros son morivadores y rienen un e fecro, el cual, desafor-
runadamenre, es de muy corro plazo: se pasan momenros muy agradables
subiendo cerros, saltando a l agua, rrepando sogas, o rol vez caminando sobre
carbones calienres, pero ello disra mucho del gran objetivo que desearlamos
conseguir con ellos. la inreresanre seria rambién pregunrorse si los gurús que
escriben libros y arrfculos de invesrigación. o los profesores que dieran clases
sobre liderazgo han liderado alguna vez, y si lo hubieran hecho: qué resulrados
obruvieron.
Uno discusión que nunca rerminar6 en un acuerdo es si los líderes nacen o

se hocen. Poro muchos, los líderes nacen, y es como si se deseara formar
Einsreins. Beerhovens, Pelés, Verdis, Von Brouns, Picassos, Federers, Jordons,
Fermis, o Schumachers, enrre orros genios de lo músico, lo ciencia, o el
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LIDERAZGO Y ATRIBUTOS GERENCIAi.ES / f.emondo A D'ASe-'"..sio !pinzo
deporte. Ellos posiblemente recibieron el impulso que hizo brotar sus genio·
hdodes, y este impulso podría haber sido uno oportunidad cosuol, un entre·
nomiento que los ayudó o reconocer de qué eron copoces, un profesor que
los guió o modeló, o quiz6 les tocó vivir a lguno situación que los hizo luego
perseverar poro llegar o los extroordinorios niveles de geniolidod o talento
que o lconzoron. Otro corriente afirmo que los líderes se hocen con esfuerzo,
estudio, entreno miento, dedicación, y férreo perseveroncio.
El eje central del temo esr6 en definir qué indicado r se utilizo, o se podrlo
utilizar, poro ofirmor que uno persono seo un llder o tie ne los atributos que
lo podrían convertir en uno. Algunos creen que los posibles indicadores del
liderazgo son, por eje mplo, los resultados obtenidos en un proyecto, los resul·
todos de uno gestió n empresoriol, los objetivos y logros olconzodos por uno
organización, los cambios implementados con éxito, el cambio de mentalidad
y mejoramiento de la cultura en una organización, la reacción en cadena o
el efecto multiplicador que se logra en grupos humanos. i Acaso son los resul·
todos exitosos un indicador de que hubo un lfder que los consiguió? Este es
un tema complicado. Los llderes siempre han existido. y el acto de liderar
es tan antiguo como la humanidad. Muchos académicos, autores, e insrirucio·
nes hon producido libros con distintas definicio nes, explica cio nes, y propues·
tas sobre estilos y modelos. La necesidad de lfderes es, en esro economía
globalízada y oltomenre competitiva, de gran importancia.
Perer Drucker, en 1954, en su seminal libro La práaica de la gerencia, escribió:

"El liderazgo reviste la mayor importancia. Sin lugar o dudas, no hay sustituto
poro él. Pero e l liderazgo no puede ser creado o promovido. No puede ser
enseñado o aprendido" (p. 158). Si lo dijo Drucker, debemos tenerlo en conside·
ración, y meditar sobre su contundente afirmación. Bennis y N anus 0985/ 1997)
indican que existen los siguientes mitos sobre liderazgo: (a) liderazgo es una
rara habilidad; (b) los líderes nacen, no se hacen; (c) lo s líderes son carism6ti·
cos; (d) el liderazgo só lo existe en la alta dirección: (e) el Uder controla, dirige,
manipulo; y (f) la única rarea del lfder es incremenlar el valor para los accionis·
ras (p. 2). iSon todos esros mitos, o realidades?
Abundan definiciones. a lgunas muy interesantes. Rost 0994) definió: "Ude·

rozgo es, por su naturolezo, interdisciplinario", lo cual podría parecer obvio,
pero, a su vez, poco cloro. Poro Cohen (1990), "Liderazgo es el arte de in·
fluencíor o otros o conseguir su m6xímo desempeño paro alcanzar uno toreo,
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CAPlruLO 1 /liderazgo: imiJO o ceolid<ld?
objerivos. o proyecro• (p. 9), donde se conjugon lo relación del líder y sus se·
guidores con los resulrodos. Poro Mochiovelli (153211952) e l manejo del po·
der es el único propósiro del liderozgo. Weiskirrel (1999) planteó con inreli·
gencio que e l liderazgo ho sido visro como •un proceso complejo y din6mi·
co que puede ser definido en muchos diversos maneros" (p. 467). Horríson
(1999) escribió con mucho rozón que esre es un remo que llevo o lo "confu·
sión, exasperación, e incerridumbre poro aquellos que buscan comprenderlo"
(p. 24). Bennis (1994) definió el liderazgo, rombién con inteligencia, compo·
r6ndolo con lo bellezo, al decir que es muy difícil de ser definido (p. 67), poro
luego, en 1997, acercarse posiblemente o uno definición pr6clico y reolisro ol
indicar que: "Liderazgo es lo capacidad de rroslodor uno visión en realidad"
(p. 14). Aunque Bowie (2000) afirmó que el rérmino /fderriene uno connoroción
jer6rquico y, m6s aún, elilisro, lo cual se opone o lo filosofía moral de Konr, bó·
sicomente igualitario, contradiciendo el hecho de que un líder necesilo rener
seguidores. Exisren múlliples inrerprerociones del liderazgo, y serían exrensos el
debore y lo invesligoción poro olconzor un acuerdo. Carisma y poder, como po·
los opuesros. El liderazgo implico seguidores. rombién largo plazo y mentalidad
esrrorégico, odem6s de resulrodos imporronres.
Exisre, igualmente, confusión entre los rérminos liderazgo, gerencia, y comando.
liderazgo es un proceso que involucro uno visión y un pensomienro de largo
plazo implíciro, donde lo rronsformoción y el cambio poro ser mejores le son
inherentes; sobre rodo, en lo rronsfonnoción de los organizaciones y sus culru·
ros. Lo gerencia es oigo de m6s corro plazo, y operacional. En el liderazgo y en
lo gerencia se consiguen resullodos, con lo diferencio de hacerlo en el largo o
en el cono plazo, respecrivomente. El comando es de corto plazo, verricol, con
el poder de por medio, en el cual los subordinados siguen los órdenes condu·
centes ol cumplimienro de alguno misión específico, previamente establecida.
En el liderazgo exisre una acción voluntaria de los seguidores, quienes actúan
por el carisma, personalidad, y credibilidad del líder.
Una serie de cuesrionomientos pueden ayudar o elaborar discusiones al res·

pecro, y que se plomeen diversos puntos de visro. las siguienres pregunros. con
respecro a los lfderes, siempre generan polémico y desacuerdo:
l. ¿son visionarios, carism61icos, y ourosuficienres?
2. ¿Guían, ensellon, delegan ouroridad, y ayudan?
3. Homon decisiones, y asumen riesgos?
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LIDERAZGO Y ATRIBUTOS GERENCIALES I ttmondo A D'ASe'"..sio !pinzo
4. iPoseen coroje y confianzo?

S. iSe lideran a si mismos?
6. iSon éticos y moroles?
7. iSon humildes y/o tienen afán de protagonismo?
Kouer (1985) presentó comportamientos que van más allá de ser sólo corismá·
tices y crefbles, al ind icar que el líder se preocupo de (o) establecer dirección,
(b) alinear o lo gente, (e) motivar e inspirar, y (d) producir un cambio. Uno cloro
apreciación del liderazgo.
Tonnenbo um y Schmidr (1958) fueron los pioneros en estudiar el liderazgo y
presentar modelos, aún usados. Ellos afirmaron que e l liderazgo se desorro·
llo en un continuo, desde el liderazgo centrado en el subordinado hasta el
liderazgo centrado en el gerente. Bloke y Mouton (1 964) y su co nocida grilla
de nueve puntos, con e l cumplimiento de los tareas versus la preocupación
por las personas como ejes coordenados, teniendo en un extremo el 1/1,
a la pobre gerencia, y un estilo de abdicación; hasta el 9/9 de la gerencia
en equipo, con una organización centrada en objetivos y progreso. Vroom y
Yenon (1973) presentaron su inreresonte modelo de contingencia, en que el
Hder actúa de acuerdo con lo contingencia. desde el líder que romo su deci·
sión y lo comunico poro que se cumplo, posando por el lfder que compone
el problema con su gente para recibir sus recomendaciones y luego tomar
su propio decisión, hasta el Hder que, colegiadamente con sus subordinados,
llega a una decisión. El más conocido y difundido por mucho tiempo ha sido
el modelo de Herseyy Blanchard (1988), quienes desarrollaron lo teorla del li·
derozgo situocional, donde e l comportamiento de las relaciones corresponde
a lo madurez de los seguidores; la secuencia va desde decir dirigiendo; poro
luego, vender entrenando; posando por, participar apoyando; y, finalmente,
delegar facultando. Todos estos autores contribuyeron al entendimiento del
liderazgo sembrando ideas para elaborar los futuros estudios sobre este con·
troversial atributo.
James MacGregor Bums, con su libro Leadership 0 978), ganó el premio Pulit.zer
y consiguió la mayor Influencia en el tema prologando su trabajo con contun·
dentes afirmaciones:
l. Uno de los mayores anhelos universales, en esto s tiempos, es el deseo
de un urgente liderazgo creativo.
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CAPlruLO 1 / l iderazgo: imito o reoi dod?
2. lo crisis de liderazgo, hoy día, es debido o lo mediocridod o irresponsabi·

lidad de ronro hombres como mujeres en el poder.
3. liderozgo es uno de los mós observados y menos comprendidos lenó·
menos en lo Tierra.
4. liderazgo es un concepto con muchos significados fragmentados.
Leadership lue escrito en 1978. El conocímienro multidisciplinario de Burns,
como historiador, psicólogo, sociólogo, y cienílfico polfrico; lue crucial para
hacer de este un libro germinal. Anteriormente había escrito varios libros en
esos 6reos. Burns, un estudioso de lo presidencia, juntó estos herramientas al
remo del liderazgo.
Corson 0980) olirmó sobre el libro: ' Es enciclopédico. Rellejo uno a mplio y
vosro lectura. Es interdisciplinorio" (p. 630). Burns examinó los registros de
muchos lideres, desde Napoleón hasta Morgorer Thorcher; estudió lo relación
entre lideres y seguidores; exploró los fuerzas que desarrollan los líderes; y
analizó los instituciones polf~cos y sociales poro idenrilicor, desarrollar, llevar
adelante, o destrui r lideres.
Burns relacionó varías clases de líderes con personas muy conocidos. Intelec-
tual a Volroire. Keynes, y Madison: reformista o Alejandro 11 y Roosevelr; reva·
lucionarío o lenin, M ao, y Cosrro; y heroico o Arraruk, en Turq uía, y Nkrumah,
en Gha na. ldenrilicó numerosos cualidades y habílidodes demosrrodos por
líderes.
Lo magnífico delinición de Burns (1978) es recordado muy o menudo: ' lide·
rozgo es el proceso recíproco de movilizar, por personas con cienos morivos y
valores, varios recursos económicos, polllicos, y otros, en un contexto de com·
perencio y conllicro, poro lograr los meros independientemente o mutuamente
abrazados por lideres y seguidores' (p. 425). Burns (1979) afirmó vivamente
que: "Liderazgo es un aspecto de poder, pero también es un proceso separado
y viral en sí mismo" (p. 380).
Lo mayor contribución de Burns es lo que él liomó liderazgo rronsformocionol,
y rronsoccionol. El liderazgo transformacional elevo tonto al lider como o sus
seguidores, o niveles mayores de motivación y moralidad. El liderazgo transac-
cional esr6 encabezado por el intercambio de voros; el lfderrraboja dentro del
morco de los propios intereses de su circunscripción. Denrro de esro coregorfo,
él esbozó el liderazgo de o pinión, de grupo, de partido, y el ejecurivo.
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LIDERAZGO Y ATRIBUTOS GERiNCIALES I Femando A D'AJe-"..sio lpinzo
El legado esró dado por muchos libros y orrículos, pero Burns seró siempre re·
cordodo por Liderazgo (1978), un clósico, y por su último libro Liderazgo rrons·
!armador: Uno nuevo búsqueda de la felicidad (2003), en el cuol se expande
en sus reoríos sobre cómo los líderes culrivon o sus sucesores y cómo crean
enromos poro el desarro llo personal.
Libros, orrículos, estudios, resis, disertaciones, y documentos, en general, con1i·
núon rrorondo el temo con su mós importante contribución: liderazgo transforma-
cional y rronsoccional. Su libro pionero, requerido poro programas de liderazgo
de educación superior en Estados Unidos, y en muchos paises, ho aumentado
o mós de 900 (Mangan, 2002). Se han dedicado libros o él, instituciones han
recibido su nombre, como lo Academia de Liderazgo James MocGregor Burns
de lo Universidad de Morylond y es, sin lugar o dudas, el mós citado por autores
sobre e l remo.
"Burns es o los estudios de liderazgo lo que Perer F. Drucker es o lo gesrión, y
Sigmund Freud o lo psicología", dijo Fredñc M. Joblin, decano interino de lo Jep·
son School of Leodership Studies, en lo Universidad de Richmond. ·~1 es el De·
cono, el mayor de los estadistas, y el pionero mós visionario" (Mangan, 2002).
Lo necesidad de líderes y el concepto de liderazgo estón recibiendo especial
énfasis en el mundo global de los negocios. La Influencio de Burns permanece
importante. Sus trabajos son aún fuentes de referencia. ~I siempre seró un ícono
en el tema de liderazgo.
Dicho en 1978, lsueno familiar hoy? Realmente es preocupante lo poco que se
ho avanzado en un aspecto ton crítico poro los organizaciones; mós aún en esto
economía global, incierto, y volótil. En resumen, Burns estableció lo existencia de
dos tipos de liderazgo: tronsformocionol y rronsoccio nol. El liderazgo rranslor·
macional ocurre cuando uno o mós personas se comprometen con arras de tal
manero que los líderes y los seguidores elevan sus niveles de motivación y moro·
lidod, y eso es visto como el liderazgo real y auténtico. El liderazgo rransaccional
ocurre cuando uno persono tomo lo iniciolivo de establecer contacto con arras
con el propósito de intercambiar cosas de valor (p. 4).
Boss (198S) identificó ro existencia de nueve dimensiones en el comporromiento
del liderazgo, con cinco dom in íos en el rronsformocíonal, y cuarro en el rronsoc·
cionol. El primercomporromiento en el liderazgo rronsformacional es lo influencia
idealizada, con dos dimensiones: arriburos y camporramlenro: la cual se refiere
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CAPfTuLO 1 l liderozgo: lmiso o reoidad?
o los líderes que rienen ollos esróndores de morol y conducro érico, quienes son
visros con gron respero persono! y que generon leollod con el seguidor. Luego,
lo motivoción inspiracional, lo cuol se refiere o los líderes que poseen uno cloro
visión del fururo, bosodo en valores e ideales. Lo influencio ideolizodo y lo mori·
voción inspirocionol esrón olromenre correlocionodos y, combinados, miden de
alguna manera el carisma. Lo estimu/oc/ón inie/ectuolse refiere a los líderes que
desafían las normas organizocionales, promueven el pensomienro divergeme,
y empujan o los seguidores o desorrollor esrroregios innovodoros. Por úllimo,
lo consideración individua/izada se refiere o los componomienros que el líder
riene oñenrodos o reconocer el crecimienro de los personas y los necesidades
de desarrollo de sus seguidores, osf como el enrrenomienro y osesoromiemo
que proveen en ambos cosos.
En esros cinco dominios se pueden apreciar corocrerísricos personales voño·
dos, como lo de influenciar o los subordinados, por el respeto y lo credibilidad
poro convenirse en un modelo o seguir; o lo del líder motivador, que hoce que
sus seguidores vean con enrusiosmo sus acciones, y los orienro o un fururo
ambicioso y rriunfodor; o lo del líder que esrimulo el inrelecro poro ser creorivos,
innovadores, y sober usor eso copocidod menrol insrolodo que poco se uso;
hosro, finolmenre, aquello de lo persono que se preocupo por sus subordino·
dos paro que seon mejores y crezcan en el piona personal y profesional. El líder
rransformacional es el verdadero líder.
Los componomientos del liderazgo rronsaccianal esró n o rienrados al moniroreo

y comrol de los subordinados, usando medios racionales o económicos (Bass &
Avolio, 1993). El primer componomiemo del liderazgo rronsoccionol es la recom-
pensa contingente, en la cuol el componomiemo del liderazgo se enfoca en el in·
rercombio de recursos: los líderes proveen a sus seguidores de recursos y so pone
rangible o imongible, por el intercambio de esfuerzo y desempeño. El segundo,
lo gerencia por la excepción activa se refiere al moniroreo del desempeño y o lo
adopción de acciones correcrivos cuando sean necesarios: el enfoque esró en
el esroblecimiemo de esróndares. Los orros dos comporromienros - que formon
parre de lo que ahora se conoce como pasivo evirarivo- son la gerencia por lo
excepción pasiva, en lo cuol los líderes adopron un esrilo pasivo, inrervinien-
do sólo cuando los problemas se rornan serios; y el dejar hacer Uaissez-faire),
visro como el no liderazgo o e l eviror lo responsabilidad de ser líder. Lo Tabla 1
resume esras d imensiones o comporromienros del liderazgo.
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LIDERAZGO Y ATRIBUTOS GERENCIAl.ES I kmoOOoA O'A$essio !pinzo
TABLA 1 C OMPORTAMIENTOS DE LIDERAZGO
lJO!RAZOO TRANSfOJ!>AA.CIONA.L lJC>t:AAZOO TRANSACCIONM.
Recompen:o con1ingen1e.
1.nftuencio idealiza do • 01r1b u 10:.,
Getencio por lo excepción - activo.
Influencio idealizado - comportomien 10.
Morivoci6n in :pirocionol. lJoCAAZGO PASIVO EVITADVO
&.rimuloción intelectual
Gerencia por lo excepción - po ~.
Con::tderoción in d ividualizad o
Oe¡or-ho cer (laissez-faire).
los organizacio nes se manejan usualmente en formo transaccional; inclusive, las

escuelas de negocios enseñan a gerencior de esto manera cuando se hablo de
premios y castigos, de estructuras jer6rquicas y promociones (recompenso con·
lingente), del seguimiento de los manuales de funciones de lo documentación
de los procesos y de los organigramas (gerencia por lo excepción), o finolmen·
re, "dejar que los aguas se aquieten y tomen su cauce" (dejar hacer). Se podría
decir que ambos comporromienros esr6n presenres en el accionar empresarial,
con mayor énfasis en el comporromiento transaccional, al ser lo gerencia emi·
nentemente cortaplocisro.
tQué hacen las organizaciones paro reconocer esre liderazgo? Muy poco, sol·
vo enviar o sus funciona rios o cursos donde les prometen que los converrir6n
en lideres. tSon los escuelas de negocios el lugar paro formar líderes? Deberían
serlo, pero es quiz6 lo m6s lejana de las actividades que realizan. Dictan bien
los cursos cl6sicos de contabilidad, finanzas, economía, marketing, operocio·
nes, y recursos humanos, pero hacen muy poco con los habilidades del ser
humano poro modelarlos, cultivarlas, mejorarlos, o desorrollorlos. ¿cómo po·
demos •medir" el liderazgo? Hoy uno serie de instrumenros que ayudan como
el MlQ (Multifacror Leadership Questionnaire) de Avolio y Boss (2004), en sus
dilerentes formas. Y lo ererno pregunto, nuevamente: l l os lfderes nacen o se
hocen? Nacen y se hocen, porque siempre hoy oigo de genérico y mucho de
trabajo en los orriburos de codo persono. lo opor1unidod es decisivo y hoy que
aprovecharlo con convicción. No hoy remo que hoyo recibido mayor orención
en el mundo de los negocios y de los organizaciones que el de liderazgo, y, a
pesar de ello. sigue siendo un concepto exrroflo y elusivo sobre el cual rol vez
no habrá nunca un acuerdo. l os líderes deben conducir o sus subordinados
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CAPfruLO 1 /liderazgo: lmi10 o tedidad?
influenci6ndolos de manera posiriva y desarrollando con ellos los oClividades

y esrraregias que permiran a lo orgonizoción alcanzar los objerivos que la lle·
ven hacia lo visión esroblecido.
El ser humano, sin dudo, es uno complejo •cojo negra" que los psicólogos, an·
rropólogos, médicos, administradores, entre o tros profesionales, han rrotodo de
entender con poco éxiro. Lo complejo interacción de los seis facetos que forman
tos cinco dominios de lo petsonolidod son, en parre, generadores de esre hecho.
Costo y McCrae (1992), con su NEO Pl-R, sus tres dominios o riginales: Neuroricism
(Neuroticismo), Exrraversion (Exrroversión), y Openness ro Experience (Apertura
o nuevos experiencias) formaban el inventario personal (Personal lnvenror'/J, el
cual fue luego revisado y aumentado en dos dominios: Agreeab/eness (Agrado·
bilidod) y Conscientiousness (Responsabilidad o escrupulosidad).
El neuroticismo es lo opuesro a la esrabilidad emocional. Las personas con ba·
jos puntajes son emocionalmente esrables, apacibles y relajadas, y enfrenran
situaciones difíciles sin perrurbarse. Las personas extrovertidas son asertivas,
activos, conservadoras. alegres, y optimisras. Aquellas abiertas o lo e)(periencio
poseen imaginación ae1iva, crearividad, sensibilidad esrérico, gusto por la va-
riedad, curiosidad intelectual e independencia de juicio. Lo ogrodobilidad est6
presente en personas o lrruistos, simp6ticos, y que agradan o los dem6s. La es·
crupulosidod y responsabilidad poro alcanzar lo s meros son morcados en esre
dominio, siendo los personas escrupulosos, punruoles, y confiables. Los domi·
nios de lo personalidad y sus facetos est6n presentes en el accionar gerencial,
y que algunos gerentes rengan un mayor valor en ciertos dominios, señalo su
relación con los comporromienros del liderazgo. Codo dominio se compone de
seis facetos que se explican por sf solos, las cuales se aprecian en lo Tabla 2 .
TABLA 2 DOMINIOS Y FACETAS DE LA PERSONALIDAD
An;ie<tod Col ~dc: Fon10::.io C-onflan:o Compctenc.to

Ho-..l9dod G1egori::.mo E::.1•tl(O ~ronqvc:o 01dtn
Oei>te~<>n A:cttMcfod Scn1írnten.1~ Alrn,.1i!mo St1"11ido del deber
M~cdod !ocio! Activ1dod Acco~ Confom·udod Nt<t:idod de tog10
lmpul:Mdod 6ú::.qucdo de ecrnoc:1onc::. Ideo:. Mode!hO Au1odi:.c1pl1no
Vulnc1obaldad Emocione! p~idvo! Valor~ Tcmuto Dcl1btroc10n
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LIDERAZGO Y ATRIBUTOS GERENCIALES I f.emondo A o·Ale$sio lpinzo
Uno exhaustivo invesrigoción en CENTRUM Católico iniciado el 2004, lo cual

conrinúo, ho rrotodo de cortelocionor los rres comportamientos del liderazgo con
los cinco dominios de lo personalidad poro diferentes variables demogr6ficos
como sexo, edad, experiencia laboral, profesión, y universidad de procedencia,
enrre arras, poro los alumnos del MBA Gerencial. A esra búsqueda de correlocio·
nes y an61isis esrodlsricos enrre esrilos de liderazgo y dominios de personalidad,
se han introducido dos carocterlsticos humanas hoy fundamentales en la ge·
rendo y en los lideres: el pensamiento critico y lo inteligencia emocional. El ser
humano muestro uno serie de habilidades relacionados con esre pensamiento
crlrico, como son: (o) lo actitud de invesrigoción, que involucro una habilidad
poro reconocer lo exisrencio de problemas y uno necesidad paro evidenciar qué
es lo que debe considerarse como verdadero; (b) el conocimiento de la validez
de las inferencias, abstracciones, y generolizociones en las que la exocritud de
los diferentes tipos de evidencias son determinadas de formo lógico; y (e) los ha·
bilidades en el empleo y lo aplicación de las actitudes y del conocimiento anres
mencionado (Dressel & Mayhew, 1954). Watson y Glaser (1980), profesores de
lo Columbio Universily, desarrollaron el WGCTA ( Worson Gloser Criricol Tllinking
Approisoh como instrumento que mide estas habilidades para poder desano·
llar inferencias, reconocer asunciones, deducir, interpretar y evaluar argumentos,
aspectos cr!ticos en el lfder y buen gerente. Lo Tabla 3 presento los cinco hobili·
dodes del pensomienro crlrico.
TABLA 3 HABILIDADES DEL PENSAMIENTO CRITICO
HAf11U DAl>B Ofl PfNSAl,Uf NTO CRITICO
lnfetencio
Reconocimiento de o:¡uncione:.
Deducción
lnte:rp re:lociOn
E.valuación d e o rgumcnl~
Lo inreligencio emocional es crucial en el líder al usar esa inreligencia poro liderar

odecuodomenre al saber percibir. enrender, y manejar los emociones y usarlo
como un focilirodor poro su pensomienra. El Moyer-Solovey·Corvso Emorionol
lnrelligence Tesr (MSCEIT) (Moyer. Solovey, & Coruso, 2002) es el insrrumenro
m6s conocido, desarrollado por dichos ourores. Lo inteligencia emocional esr6
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CAPlruLO 1 ! l iderazgo: lmi» o reoidod?
compuesro por cuorro romos (bronches>: percepción de los emociones y penso-

mienro focilirodor, los cuales componen lo inrelígencio emocional experenciol;
y enrender los emociones y manejar los emociones, los cuales componen lo
inreligencio emocional esrrorégico. Esros cuatro romos son generados por ocho
6reos y se conjugan en dos ripos de inreligencio emocional como se aprecio en
lo Tabla 4 .
TABLA 4 Los COMPONENTES DE LA INTll.JGENCIA EMOCIONAL
TlPOs INTEUGENOA EMOOONAL E>:P'Btf.NCIAI.. INTEUO-ENOA EN.OCIONAl ESTRA.TfOICA
Comprensión
Percepción de Pen:omien10 Ma nejo de los
Ro~ d e los
lo:;. emocione:;. focililador emociones
emocione:;
Ro:.tro:; fuci1i1oción Cambio:; Mminh trociÓn emociono!

Aleo¡
~cen o:; Sen:acione::;. Mezclo: Relacione: emocionote-:;.
Se presenro en la Figura 1 la propuesra de invesrigoción del auror, lo cual se

esr6 ejecurondo, con uno visión sisrem61ico.
FIGU RA 1 UNA VISION SISTEMÁTICA
TfOIL\ Df JUfOOS
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Eniol'l'lo Compc~idorc:IJU90do~: btgo.rM:oOorl
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.. Pcn;omicnlo • Wc~noo ~ -t Lidcro:go 1-t f'lon~mie.nto 1-t
pc.r:;.oncitc.; critico cmoc~ "'º ·~,~~º
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Vol01:c :.
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Elabora<ión propio
13
~-libro
11+ Q. Q. o: ~á.J1.i.11.a...1..~. de 448

-' D
LIDERAZGO Y ATRIBUTOS GERENCIALES I kmondo A D'Ale$$io lpiru:o
Orros ospecros - lo érico y sus perspecrivos deonrológico y releológico (Aronson,

2001), lo inregridod percibido del llder medido con el PUS (Croig & Gus1ofson,
1998), y lo creorividod e innovación en el ser humano- son imporronres al in·
fluir en los comporromienros posibles de liderazgo, y serón parre de lo segundo
eropo de lo invesrigoción.
En un recienre es1udio, Reicher, Hoslom, y Plo1ow (2007) presenroron lo nuevo
psicología del liderazgo, y con es1e nuevo enfoque, indicaron que un efecrivo
liderazgo debe co mprender los valores y opiniones de los seguidores con un
diblogo produ<livo; adem6s, dijeron que no exis1e un conjunro de orriburos de
personalidad que pueda asegurar un buen liderazgo, porque los mbs desea·
bles orriburos dependen de la naturaleza del grupo que se lidera, y que los lfde·
res deben rraror de modela r la identidad del grupo liderado que haga parecer
un resulrado colegiado de eso idenridad (p. 24). Con esre enfoque se acercan a
una combinación de las reorfas de Tannenbaum y Schmidr, de Blake y Mouron,
de Vroom y Yetton, y a la teorfa sirvacionaf de Hersey y Blanchard, demostrón·
dose con ello que la psicologfa del liderazgo no es ron nueva.
El liderazgo se debe poner en prócrico. ejerciéndolo con objerívos claros,
usuolmenre esrrarégicos y de largo plazo. El enromo lo fovoreceró u obstocu·
lizoró, y en eso los superiores y pares juegan un rol imporro nre, lógicomenre,
cuando el llder no es lo cabezo de lo organización. lo envidio, el rencor, y lo
culruro, en general, rombién juegan un rol crucial, yo q ue en muchos organi·
zociones o los superio res o pares no les gusto ver subo rdinados rriunfadores:
el efee10 de deseabilidod social es crítico.
Diversos an1llisis han sido realizados usando el liderazgo como la variable
dependien1e, y los 01ro s arribu1os personales como variables independienres.
Es1adls1icos descriprivos, análisis de confiabilidad, análisis de validez - usando
anólisis faClorial: explorolorio y confirmarorio-, esrudios de correlaciones y re·
gresiones, enrre orro s lipos de anólisis, ayudan o de1erminor las cara<1erfsricas
de las personas que llena n esros cuestionarios, en especial sus inrerrelaciones,
y sobre lodo, de mayor inrerés es el comporromienro de la mueslro, que permi·
re inferir las cualidades sal1an1es del liderazgo en una población dada.
Se pueden odelon1ar resulrodos preliminares. Lo exrroversión y lo escrupu·

losidod esrón posi1ivomenre relacionados con e l liderazgo rransformocional
y con el 1tonsaccional, y o su vez, negorivamenle con el pasivo evi1orivo.
14
~-libro
11+ Q. Q. o: ~á.J1.i.11.a...1.. s.. de 448

-' D
CAP1TULO 1 /liderazgo: imi10 o reolidad?
El neuroricismo esr6 relacionado negorivomenre con el liderazgo rronsforma·

cional, y posirivomenre con e l pasivo evilorivo. Lo ogradabilidod es16 posirivo·
menre relacionado con el liderazgo rransaccionol, mieniras que lo apenura o
lo experiencia lo esr6 con el llderozgo rransformocionol. No se enconrroron
relaciones imporronres con el pensomienro crflico, lo que pone en relo de
juicio el sislemo educolivo, en lo fundomenrol, el ser memorfsrico, poco onolí·
rico, y sin capacidad crlrico. Lo inreligencio emocionol ro mpoco aparece con lo
relevancia esperado, indic6ndonos lo poco emoción y vivencia en el accionar
gerencial resulrodo de no involucrarse o cobolidod en sus organizaciones.
El esrudio rronseccional ha enrrodo en su parre longirudinol poro poder evo·
luo r si los estudios y formación recibidos en un programo MBA reolmenre
mejoran los o rriburos personales necesoños poro ser exilosos en el mundo
empresarial.
15

07 Liderazgo - Mito o Realidad

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