Guía de Contenidos - Tema 3GPN

UNIVERSIDAD DE LAS CIENCIAS INFORMÁTICAS
DEPARTAMENTO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL
Carrera: Ingeniería en Ciencias Informáticas
Disciplina: Gestión Organizacional
Asignatura: Gestión de Procesos de Negocios
Guía de contenidos
Tema 3: La modelación de procesos.
Elaborado por: M.Sc. Ailía Parra Fernández
Junio, 2020
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❖ ÍNDICE
❖ Índice......................................................................................................................................................... 2
❖ Objeto de la guía. .................................................................................................................................... 3
❖ Introducción ............................................................................................................................................. 4
1. Modelación de procesos. ....................................................................................................................... 5
1.1 Representación gráfica de los procesos. ........................................................................................ 5
1.2 Herramientas para elaborar diagramas de procesos. ................................................................... 6
1.3 Procedimientos para la elaboración de diagramas de procesos................................................. 8
1.4 Los diagramas de procesos As Is. ................................................................................................. 10
1.5 Modelado de procesos de negocio bajo el estándar BMPN. ..................................................... 12
1.6 Elementos de los diagramas de procesos. ................................................................................... 14
1.7 Herramienta de modelación de procesos bajo el estándar BPMN. .......................................... 20
1.8 Beneficios de la modelación de procesos..................................................................................... 26
❖ Bibliografía ............................................................................................................................................. 27
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❖ OBJETO DE LA GUÍA.
La presente guía de contenidos tiene como objeto establecer los elementos básicos para la
impartición de la asignatura gestión de procesos de negocios en la carrera de Ingeniería en
Ciencias Informáticas con la finalidad de contribuir a generar valor en las organizaciones desde la
transformación digital de sus procesos a través del tratamiento computacional de la información
como recurso estratégico de las organizaciones para tomar decisiones basadas en datos y
gestionar conocimiento.
Esta guía puede ser utilizada para alcanzar los conocimientos que le permitan la gestión
organizacional basada en procesos aplicando métodos, técnicas y herramientas como buenas
prácticas para lograr un resultado eficiente.
Con la impartición del tema 3 de la asignatura “La modelación de procesos” se pretende:
• Modelar procesos de negocio a través de diagramas que ilustren la secuencia e

interrelaciones de las actividades y los actores que intervienen para su informatización.
Logrando el sistema de habilidades:
• Representar los procesos de negocio a través de diagramas.

• Utilizar aplicaciones informáticas para el modelado de procesos de negocio.
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❖ INTRODUCCIÓN
El entorno organizacional se encuentra lleno de retos, incertidumbres y oportunidades, lo cual
puede ser minimizado con la optimización de los procesos de negocio. La Revolución Industrial,
especialmente a fines del siglo XIX, centró su atención en la sistematización del negocio para
incrementar los ingresos y beneficios, resultando no solo en la estandarización de las líneas de
ensamblaje de Colt y Ford, sino también en estudios de productividad.
En la base de la optimización del proceso de negocio debe haber un enfoque hacia la
sistematización de la práctica empresarial, ya sea que dicha práctica sea el funcionamiento diario
de un operador de telemercadeo en un call center, un empleado de despachos en el muelle de
carga, un gestor de citas en una oficina médica, o un Vicepresidente finalizando una decisión de
inversión. Incluso los procesos de toma de decisión que no pueden ser totalmente automatizados,
pueden aún así ser mapeados, seguidos, optimizados y editados. La disciplina para hacerlo no es
particularmente nueva; ni siquiera los sistemas para soportar la gestión de procesos de negocios
son nuevos. Lo que sí es nuevo es el interés centrado en la utilización de una práctica de gestión
para dar apoyo a la agilidad empresarial —y una norma mundial para especificar los procesos de
negocio, ya sean totalmente automatizables, completamente manuales o alguna combinación
entre ellos.
Para muchas empresas e industrias, estos cambios se están volviendo más significativos -incluso
transformativos- en su naturaleza. La Gestión de Procesos de Negocio (BPM) ayuda a que los
procesos de una organización sean más flexibles y receptivos a cambios. BPM es una disciplina,
que combina las capacidades del software y la experiencia de negocio para acelerar la mejora de
procesos y facilitar la innovación del negocio.
Esto conduce a la Notación de Modelado de Procesos de Negocio (BPMN), uno de los estándares
clave que han surgido en el ámbito de la gestión de los procesos de negocio. BPMN es la
culminación de dos corrientes de trabajo de finales de la década de 1990 y comienzos de este
siglo. Una de las corrientes se centró en la planificación y gestión del flujo de trabajo y tareas
asociadas, mientras que la otra se ocupó del modelado y la arquitectura. Es sorprendente
constatar que, después de cientos de años de éxito en el cuidadoso diseño de ingeniería de
puentes, barcos y edificios del siglo XVI en adelante, las llamadas disciplinas “modernas” de la
ingeniería como el desarrollo de software han resistido satisfactoriamente a las antiguas e
importantes disciplinas de la ingeniería por décadas. Esto está cambiando; el reconocimiento de
que el modelado es necesario para el éxito de sistemas de software de gran complejidad es ahora
común, al igual que se hizo un reconocimiento común a los astilleros y la construcción en los siglos
XVI y XVII, y a la industria de construcción de puentes en el siglo XIX. El modelado es tan relevante
para el software como lo son para los diseños de construcción.
BPMN mejora los esfuerzos organizacionales de BPM proporcionando un lenguaje gráfico común,
facilitando la comunicación y mejor comprensión de los procesos de negocio en ambos, negocio y
TI. Esta corriente técnica de descripción de la práctica, junto con las tendencias de la gestión de
flujo de trabajo y re-ingeniería de los procesos de negocio de finales de siglo XX, provocó la
aparición de un lenguaje explícito y detallado para describir procesos de negocio, centrándose en
dejar clara la intención de una descripción de proceso y reconocer completamente que todo
proceso de negocio interesante involucra un toque humano.
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1. MODELACIÓN DE PROCESOS.
La gestión basada en procesos presupone la identificación y descripción de cada uno de los
procesos que conforman el sistema de gestión en la organización. La manera más representativa
de reflejar los procesos identificados, clasificados según su tipología y sus interrelaciones es
precisamente a través de un mapa de procesos.
Partiendo de lo anteriormente expuesto, se plantea que la modelación de procesos es la captura
de una secuencia de actividades de negocio, sus interrelaciones y de la información de soporte.
Los procesos de negocio describen la manera cómo una empresa alcanza sus objetivos.
Existen diferentes niveles del proceso de modelado:
- Mapas de proceso. Son diagramas de flujo simple de las actividades.
- Descripciones de proceso. Conforman una extensión del anterior, y manejan información
adicional pero no suficiente para definir completamente el funcionamiento actual.
- Modelos de proceso. Son diagramas de flujo extendido con suficiente información para que
el proceso pueda ser analizado, simulado, y/o ejecutado.
Se representa gráficamente cada proceso con los elementos relevantes para su compresión a nivel
general (entrada, mecanismos, controles y salidas). En este paso se facilita además la búsqueda de
la información asociada a: suministradores, se destacan los recursos necesarios para el proceso;
infraestructura (con información acerca de la capacidad del proceso y los cuellos de botella);
grupos de interés asociados al proceso; clientes/destinatarios; el análisis de los residuos, el
manejo de las sustancias tóxicas o peligrosas (González Rodríguez & Valverde, 2014; Medina León
et al., 2014).
Figura 1: Representación gráfica de un proceso según metodología IDEF0.
1.1 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS PROCESOS.

Para responder a las necesidades de un entorno cambiante, se hace necesario modificar el
funcionamiento de las organizaciones, por tanto, sus procesos. Ya no se piensa en diseños con una
estructura ideal e inmutable con el paso de los años, sino permanentemente sometidos a
revisiones, en virtud de que cada proceso de por sí es mejorable.
En dependencia de los objetivos que se persigan se escogerá una técnica de representación.
Puede que en un momento determinado se utilice una combinación de técnicas.
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Como base para la mejora, es extendido el uso de los diagramas de procesos que, a partir de
varios enfoques, permiten la visualización y apreciación de las interrelaciones dentro de los
procesos, subprocesos y actividades para perfeccionar los resultados que los clientes desean.
La eliminación de los defectos, la mejora de la moral y la reducción del tiempo para comercializar
productos y servicios, son objetivos esenciales y comunes de casi todas las organizaciones. La llave
para lograr estos objetivos yace en entender primero, y después cambiar, los procesos
subyacentes que introducen las ineficacias, defectos, baja satisfacción o el bajo ritmo de
producción (Cousins, 2000).
Para entender estos procesos es necesario apreciar las interrelaciones existentes entre distintas
actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, así como
identificar los subprocesos comprendidos. De esta manera, los problemas existentes pueden
ponerse de manifiesto de forma clara y propiciar el inicio de acciones de mejora.
Los diagramas de procesos, son los métodos utilizados para representar estos procesos con el fin
de conocerlos y por consiguiente mejorarlos.
"Se considera que un diagrama de proceso es una ayuda visual para imaginarse el proceso donde
se muestra la unión de entradas, resultados y tareas" (Anjard, 1998); una técnica muy extendida y
cotidiana, que permite definir, describir, analizar y mejorar los procesos para perfeccionar los
resultados deseados por los clientes (Aldowaisan & Gaafar, 1999; Anthony, 1990). El Diagrama de
Flujo de Procesos se concentra en una función o actividad específica, constituye una
representación más visual de un proceso (Chang & Niedzwiecki, 1999) ápud (Hernández Nariño,
2006); permiten además, incitar el nuevo pensamiento, constituyen una de las maneras más
eficaces de ganar una comprensión de los procesos existentes.
1.2 HERRAMIENTAS PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE PROCESOS.

El diagrama de flujo de procesos es una herramienta de planificación y análisis que se utiliza para:
✓ Definir y analizar procesos de manufactura, ensamblado o servicios.
✓ Construir una imagen de los procesos etapa por etapa para su análisis, discusión o con
propósitos de comunicación.
✓ Definir, estandarizar o encontrar áreas de un proceso susceptibles de ser mejoradas.
Es posible crear diferentes diagramas en dependencia de las técnicas de representación utilizadas
para construir modelos de procesos (Cuadro 1). Los enfoques para elaborar mapas de procesos
pueden variar de acuerdo a diferentes atributos: nivel de detalle, uniones jerárquicas entre los
mapas, tipos de flujos, estructura orgánica, símbolos, operadores lógicos y tiempo de flujo.
La literatura recoge una gran gama de herramientas de representación de procesos (Ver Cuadro 1)
con las características de que, hoy en día, se alternan enfoques tradicionales como los
cursogramas analíticos y sinópticos o de recorrido (OIT, 1987) con diagramas IDEF0, mapas de
senda, arriba-abajo, de la cadena de valor o As Is (tal como es), en circunstancias donde el análisis
del valor añadido, como instrumento de mejora, ha cobrado gran fuerza en el accionar de las
empresas del mundo.
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Diagramas Características
Diagrama OPERIN, de operaciones de Muestra la secuencia cronológica de todas las

proceso o cursograma sinóptico. operaciones e inspecciones.
Muestra además de lo anterior todos los traslados,
Diagrama OTIDA, de flujo de proceso o
demoras y almacenamientos con los que tropieza un
cursograma analítico.
artículo en su recorrido por la planta.
Diagramas As Is Registra cómo el proceso actual realmente opera, a
(Arenas Herrera, 2002) través del flujo de trabajo o de información. Brinda
(Trischler, 1998). mejor visibilidad. Permite el análisis de cada actividad.
Se trazan los movimientos del producto o de sus
Diagrama de recorrido.
componentes y se indican las actividades en los diversos
(OIT, 1987).
puntos sobre un plano de la fábrica o zona de trabajo.
Se sigue y mide con un hilo el trayecto de trabajadores,
Diagrama de hilo.
materiales o equipos en sucesión de hechos sobre un
(OIT, 1987).
plano o modelo.
Estudia operaciones repetitivas, que se descomponen
Diagrama bimanual
en actividades elementales en relación con las manos
(OIT, 1987).
del operario.
Muestra los pasos principales del proceso desde los
Método de arriba-abajo. macro procesos hasta los subprocesos de cada uno
jerárquicamente (de arriba hacia abajo).
Similares a los mapas de flujos, pero muestran,
explícitamente, la estructura de la organización. Las filas
Mapas de Proceso de senda
indican "quién" hace el paso del proceso, a decir: un
(swimlane).
individuo, una sección, o una organización. Las columnas
indican "qué" se hace.
Documentan procesos industriales que serán mejorados
con los métodos de manufactura flexible (lean
Mapas de la cadena de valor.
manufacturing), para eliminar despilfarros y actividades
que no aportan valor a los procesos
IDEF03 Integra las técnicas IDEF0 y PFN-IDEF3 (equivalente a un
(Biazzo, 2000). flujograma estándar).
Es inherente en su uso una evaluación de si una
ASME
actividad añade valor o no. Esclarece las áreas de
(Peppard & L Rowland, 1995).
pérdidas o actividades que no aportan valor.
Representación simplificada de un sistema de
Servucción fabricación de un servicio a partir de los siguientes
(Eiglier & Langeard, 1989). elementos: cliente, soporte físico, personal de contacto
y servicio.
Cuadro 1: Herramientas para la representación de procesos. Tomado de Medina León et al 7, 2017.

Trischler (1998) plantea que los diagramas As Is han ganado la popularidad en el mundo
empresarial por su posibilidad de detallar las actividades que ocurren en un proceso y son hoy,
prácticamente un requisito en la mayoría de los métodos para la mejora de los procesos. La
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importancia actual de los diagramas As Is que los ha llevado a estar presentes en herramientas
informáticas para el modelado de procesos como VISIO de Microsoft y Visual Paradigm, puede
tener otras justificaciones encontradas en el papel preponderante en la actualidad de los servicios
y las actividades del conocimiento para los que los símbolos que este diagrama propone resultan
de mucha exactitud.
Queda claro que la utilización de un enfoque u otro estará condicionado por los objetivos que se
persigan, es decir detallar en las tareas de un proceso, mostrar las áreas implicadas en el proceso
o el nivel de jerarquía de este.
1.3 PROCEDIMIENTOS PARA LA ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS DE PROCESOS.

No importa la técnica que se adopte, la representación de procesos por medio de mapas, conlleva
varias fases; y diversos autores aportan procedimientos para su ejecución y se apoyan en:
✓ Entrevistas con ejecutantes del proceso.
✓ Mostrar las actividades que realmente ocurren.
✓ Documentar sobre errores o fallas que se cometen en el proceso.
✓ Determinar riesgos y puntos críticos de control.
Autores Procedimientos (Pasos)
1. Definición del proceso (ficha de proceso): misión del proceso, entradas,

proveedores, salidas, clientes, requerimientos, inicio y fin.
2. Identificación de actividades.
Bou and
3. Distinción entre actividades: las que siempre suceden, las que algunas veces
Sauquet (2004).
suceden.
4. Construcción del diagrama.
5. Despliegue del proceso en subprocesos (aumentar el nivel de detalle).
1. Definición de los límites, de los consumidores, de las principales entradas y
salidas y de los actores involucrados en el flujo de trabajo.
2. Entrevistas con aquellos responsables de las diferentes actividades del
proceso y estudio de la documentación disponible.
Biazzo (2000).
3. Creación del modelo basado en la información recogida y revisión paso a
paso del modelo de acuerdo a la lógica del ciclo de los “autores-lectores”
(donde los lectores pueden ser tanto aquellos que participan en el proceso
como los potenciales usuarios del modelo).
1. Identificar el proceso “Clave” y asignarle un nombre.
2. Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso
mediante una lista al costado izquierdo del mapa.
3. Identificar el punto de partida y representarlo en el lado superior izquierdo.
Herramientas Moverse hacia abajo y a la derecha para ingresar las actividades asociadas
de calidad. con cada participante. Evitar los detalles.
4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su
cliente más inmediato.
5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya
terminado el Mapeo.
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1.
Propósito. Analizar cómo se pretende utilizar el Diagrama de Flujo.
2.
Determinar nivel de detalle requerido.
3.
Definir los límites
4.
Utilizar símbolos apropiados
5.
Hacer preguntas: ¿Quién recibe el input?, ¿Qué es lo primero que se hace
con el input?
6. Documentar – Documentar cada paso en la secuencia. ¿Qué produce este
paso? ¿Quién recibe este resultado? ¿Qué pasa después? ¿Alguno de los
Sociedad pasos requiere de inputs que actualmente no se muestran?
Latinoamericana 7. Completar – Continuar la construcción del diagrama hasta que se conecten
de Calidad. todos los resultados (outputs) definidos en el extremo derecho del diagrama.
Si se encuentra un segmento del proceso que es extraño para todos en el
salón, se deberá tomar nota y continuar haciendo el diagrama.
8. Revisión. ¿Todos los flujos de información encajan en los inputs y outputs del
proceso? ¿El diagrama muestra la naturaleza serial y paralela de los pasos?
¿El diagrama capta de forma exacta lo que realmente ocurrió – a diferencia
de la forma cómo se piensa que las cosas deberían pasar o cómo fueron
diseñadas originalmente?
9. Determinar oportunidades.
Paso 1 Definición del proceso.
Paso 2 Identificación de actividades y tareas.
Paso 3 Tipo de diagrama o enfoque.
Paso 4 Diagrama y documentación.
Paso 5 Revisión.
Paso 6 Detectar oportunidades de mejora.
Hernández
Nariño and
Medina León
(2009).
Cuadro 2: Resumen de procedimientos para elaborar diagramas de procesos. Tomado de Medina

León et al7, 2017.
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A modo de resumen de los procedimientos para elaborar diagramas de procesos especificados en

el Cuadro 2, se puede plantear que la mayoría aboga por un primer paso que comprenda la
delimitación y definición del proceso (bien podría apoyarse en aspectos como caracterización y
clasificación de sistemas productivos) para, posteriormente, identificar las actividades o procesos
(en dependencia del nivel de detalle) y su secuencia hasta producir el resultado final. Es común,
también el tratamiento del término “propietario” del proceso, aquellos que intervienen en las
diferentes tareas, a partir de cuyas entrevistas se puede examinar conexiones, relaciones y el
funcionamiento real de los mismos, de tal manera que se llegue a su total comprensión y conocer
dónde podrían fallar las conexiones o actividades. Por otra parte, coinciden en determinar las
entradas y sus proveedores, y las salidas y sus clientes/partes interesadas. Otro aspecto, que sólo
una metodología formaliza explícitamente, es la detección de las mediciones de resultados y
puntos críticos de control.
1.4 LOS DIAGRAMAS DE PROCESOS AS IS.

Como se ha planteado existen variadas técnicas de representación, dentro de ello están los
diagramas As Is que se utilizan para registrar cómo el proceso actual realmente opera, a través de
la representación gráfica del flujo de trabajo o de información, lo cual brinda mejor visibilidad y
permite el análisis de cada actividad.
Según Trischler (1998), para elevar la competitividad de las empresas, resultan necesarios dos
planteamientos fundamentales: el enfoque de la gestión en base a los procesos y la eliminación de
los despilfarros derivados de dichos procesos cuando estos no aportan valor añadido (Negrín Sosa
& Medina León, 2002).
Este análisis del valor añadido en los procesos se lleva a cabo mediante la descomposición en
pasos o etapas, que se representan a partir de los denominados diagramas As Is y,
posteriormente, se realiza un estudio en cada etapa donde se localizan las actividades que no
aportan valor añadido para considerar su posible eliminación o mejoramiento.
En la actividad se ha incorporado la utilización de diagramas As Is, al comprobar que la Gestión por
Procesos puede ser un instrumento de trabajo de aplicación exitosa y beneficiosa, porque permite
identificar, comprender y estabilizar los procesos, a partir de detectar las oportunidades de
mejora; esto se logra mediante el análisis de las actividades y su aporte de valor como vías
principales.
Destaca que, para que una organización pueda desarrollarse, es necesario que sus
productos/servicios sean competitivos, y que para ello se requiere no sólo del incremento de la
calidad y la atención oportuna al cliente, sino también de la optimización del empleo de los
recursos y la reducción de los costos, por lo que es esencial estudiar los procesos o actividades
que permitan el empleo óptimo de los recursos materiales y el capital humano, a la vez que
incremente su resultado.
El diagrama del proceso As Is sirve para representar gráficamente el flujo de trabajo o de
información, de manera que los miembros del equipo posean mayor visibilidad del proceso y
entiendan la secuencia del mismo. Este diagrama muestra las etapas a seguir para producir el
output y para documentar las políticas, procedimientos e instrucciones de trabajo en uso y según
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(Trischler, 1998) se puede realizar de dos maneras (ya enumeradas para obtener el listado de las
actividades):
✓ El líder del equipo prepara un diagrama preliminar de acuerdo con su experiencia y
conocimiento personal del proceso, que puede ser confirmado por otras personas que
conozcan el proceso y no formen parte del equipo. Finalmente, el equipo revisa y actualiza
el diagrama en una sesión de grupo.
✓ El líder del equipo u otra persona capacitada organiza una sesión de brainstorming para
desarrollar el diagrama, partiendo de cero y basándose en los conocimientos y
experiencias que poseen los miembros del equipo acerca del proceso. Este método es el
más utilizado.
Posteriormente, el líder del equipo realiza un repaso conceptual para asegurase de que el
diagrama es la imagen que mejor representa al proceso, pues este constituye la base para el
análisis del valor añadido.
Es imposible representar un proceso mediante un solo diagrama As Is, por lo que se recomienda
elaborar primero un diagrama As Is de nivel superior u orden 1. Este diagrama debe representar la
generalidad del proceso empresarial; sus etapas se deben corresponder con actividades generales
que constituyan una abstracción de varias actividades individuales.
A partir del Diagrama As Is de orden superior se elaboran los de nivel inferior (tantos como sea
necesarios). Cada una de las etapas del diagrama de orden superior puede dar origen a un
diagrama As Is de orden 2; pero a su vez, si alguna actividad contenida en él requiere de mayor
grado de detalle, se deberá confeccionar un nuevo diagrama (de orden 3) y así sucesivamente.
El diagrama As Is representa únicamente una pequeña porción de la información que debe
contener el plan trazado para el proceso. La intención del diagrama es representar gráficamente el
flujo de trabajo o de información de forma que los miembros del equipo de trabajo entiendan
perfectamente el flujo de la totalidad del proceso. Sin embargo, para describir un proceso con
mucho detalle, se necesita mucha más documentación.
Por lo tanto, se debe recoger información adicional, tanto descriptiva como estadística sobre cada
una de las etapas contenidas en los diagramas As Is, y para la totalidad del proceso. Se debe
identificar, recoger y registrar información como, por ejemplo: la forma en la que se controla el
proceso y sus mecanismos de apoyo. También es importante recoger datos relativos a resultados
para dar alguna indicación de la efectividad del proceso y de la eficiencia con que los procesos
internos están produciendo el output requerido.
La documentación del proceso se representa como un paso aparte en el análisis del proceso, pero
en realidad la información se recoge durante todo el proceso.
Probablemente la mejor manera de empezar a recoger los datos sea utilizar una pizarra o papeles
Post-it durante la sesión de elaboración del diagrama por parte del grupo. En este paso se deben
analizar los datos recogidos y resumirlos en un documento formal. Este paso se puede dedicar a
revisar, analizar, resumir y formalizar la presentación de toda la información del proceso.
También resulta conveniente realizar una revisión física para asegurar que el diagrama y la
documentación relativa describan correctamente el proceso.
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El Diagrama del Proceso “tal como es” es la imagen que mejor representa el proceso a través de
sus etapas por lo que debe constituir la base para la documentación y análisis del mismo.
La intención del diagrama es representar gráficamente el flujo de trabajo o de información de
forma que los miembros del equipo de trabajo entiendan perfectamente el flujo de la totalidad
del proceso.
Resulta una necesidad representar el diagrama “tal como es”, generalmente el análisis del grupo
quiere ir directamente a una representación de como ellos piensan que debería ser y esto resulta
un error pues se pueden incluir propuestas sin el correspondiente análisis o que respondan a
intereses particulares de algunos de los miembros. Estas propuestas se conservan para la etapa de
mejora.
1.5 MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIO BAJO EL ESTÁNDAR BMPN.

Diversos son los lenguajes y estándares existentes para el modelado de los procesos de negocio,
siendo los más utilizados dentro de la industria del software, los más exitosos comercialmente o
los que están apoyados por organismos que tiene un gran peso dentro del ámbito de la ingeniería
del software o del modelado y definición de procesos los que se relacionan seguidamente:
✓ Diagrama de actividad de UML.
✓ SPEM. Software Process Engineering Metamodel.
✓ BPMN. Business Process Modeling Notation.
✓ XPDL. XML Workflow Definition Languaje.
✓ jBPM-jPDL. jBOSS Process Definition Language.
✓ IDEF. ICAM Definition Language.
✓ ARIS-EPC. Event-Driven Process Chain.
De todos los anteriormente especificados, se trabajará con BPMN. La misma es una notación
gráfica que plasma la lógica de las actividades, los mensajes entre los diferentes participantes y
toda la información necesaria para que un proceso sea analizado, simulado y ejecutado.
BPMN proporciona un lenguaje común para la representación gráfica de procesos, de forma clara,
estandarizada y completa. Fue desarrollada por BPMI (Business Process Management Initiative),
ahora parte de OMG (Object Management Group).
Los modelos BPMN se expresan gráficamente mediante diagramas BPMN. Estos diagramas
constan de una serie de elementos que permiten diferenciar claramente las tres secciones (o
submodelos) básicos que existen en un modelo BPMN. Estas secciones son:
1. Procesos de negocio privados (internos).
Los procesos de negocio privados o internos son los que, dentro de una organización específica,
han sido tradicionalmente llamados diagramas de flujo de trabajo o diagramas de workflow. Si se
emplean calles para representarlos este tipo de procesos únicamente ocuparán una calle aunque
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pueden interactuar, mediante el flujo de mensajes, con otros procesos de negocio de la misma
clase.
Figura 2: Proceso de negocio interno.

2. Procesos abstractos (públicos).
Los procesos de negocio abstractos sirven para representar las interacciones existentes entre un
proceso de negocio privado y, o bien otro proceso de negocio o bien un participante del proceso.
En este tipo de procesos únicamente se incluyen aquellas actividades que se usan para comunicar
un proceso privado con el exterior, así como las correspondientes estructuras de control de flujo.
Figura 3: Proceso de negocio público.

3. Procesos de colaboración (globales).
Este tipo de procesos sirven para mostrar la interacción entre distintas entidades de negocio.
Estas interacciones son definidas como secuencias de actividades que representan el intercambio
de mensajes entre las distintas entidades. La colaboración se entiende como la comunicación
entre dos o más procesos.
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Figura 4: Proceso de negocio global.

BPMN es una notación gráfica con la que se puede crear multitud de diagramas dentro de los tres
tipos de submodelos (privado, público y de colaboración). Además, crear diagramas con distintos
tipos de modelos aunque siempre se debe tener en cuenta la advertencia de la propia
especificación de BPMN “....debemos tener cuidado si combinamos demasiados tipos de
submodelos...obtendremos un diagrama difícil de entender...por eso se recomienda al modelador
que se centre en un tipo de modelo para los diagramas”.
1.6 ELEMENTOS DE LOS DIAGRAMAS DE PROCESOS.

La función del BPMN es crear un mecanismo simple para realizar modelos de procesos de negocio,
con todos sus elementos gráficos, y que al mismo tiempo sea posible gestionar la complejidad. El
método elegido para manejar estos dos conflictivos requisitos es organizar los aspectos gráficos
de la notación en categorías específicas. Las cuatro categorías básicas de elementos son:
1. Objetos de flujo
Un diagrama de procesos de negocio está compuesto por tres elementos básicos, que son los
objetos de flujo. De esta forma, los modeladores no tienen que reconocer un gran número de
formas diferentes. Los tres objetos de flujo son:
1.1 Eventos
Es algo que sucede durante el proceso de negocio, y que afecta el flujo del proceso. Suelen tener
una causa (trigger) o un resultado, y se representan con un círculo. De acuerdo con el momento
en que afectan al flujo, se dividen en tres tipos: inicio, intermedio y fin.
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1.1.1 Eventos de inicio

Todo proceso o subproceso cuenta con un evento de inicio, el cual corresponde a uno de los
siguientes tipos:
1.1.2 Eventos intermedios

Forman parte directa del flujo del proceso en la secuencia normal del mismo. Pueden o no
anteceder a una actividad o subproceso.
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1.1.3 Eventos finales

Todo proceso o subproceso debe tener un evento de fin, el cual se clasifica en los siguientes tipos:
De manera general los eventos son de tres tipos (inicio, intermedio o final) y existen
especializaciones según se muestran a continuación:
Message: Al recibir un mensaje de un participante (Inicio, intermedio) o que envía un mensaje a
un participante al acabar el proceso.
Timer: Evento que se dispara al llegar un momento previamente determinado.
Error: Al producirse un error (Inicio o intermedio) o que genera un error que debe ser capturado.
Cancel: Evento que se dispara al cancelarse una transacción (Intermedio) o que permite generar
una cancelación de una transacción.
Compensation: Para realizar acciones de compensación en caso de que se deba cancelar una
actividad o para generar esta actividad de cancelación de una actividad en curso.
Rule: Evento que se dispara cuando se cumple una regla determinada. Va asociado a las
excepciones.
Link: Para conectar eventos de distintos tipos.
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Multiple: Cuando existen varias formas de que se dispare el evento (Inicio, intermedio) o cuando
existen diversas consecuencias al producirse el mismo.
Terminate: Finaliza todas las actividades del proceso.
1.2 Actividad
Es un término genérico para el trabajo que se realiza en una organización. Se representa con un
rectángulo redondeado. Una actividad puede ser atómica o compuesta. Los tipos de actividades
son:
1.2.1 Tarea
Una tarea es una actividad atómica que está incluida dentro de un proceso. Se habla de tarea
cuando el trabajo que representa en el proceso no puede desglosarse en un nivel mayor de
detalle. A continuación se presentan los tipos de tareas:
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1.2.2 Subproceso
Un subproceso es un conjunto de actividades incluidas dentro de un proceso. Puede desglosarse
en diferentes niveles de detalle denominadas tareas. Se representa con un símbolo de suma en la
parte central inferior de la figura. A continuación se presentan los tipos de subprocesos:
A continuación, el conjunto completo de actividades:
1.3 Gateway (Compuerta)

Se representa con un diamante, y se emplea para controlar la divergencia o convergencia de la
secuencia de flujo. Éstas determinan ramificaciones, bifurcaciones, combinaciones y fusiones del
proceso.
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2. Objetos conectores
Conectan los objetos de flujo de un proceso, y definen el orden de ejecución de las actividades.
Los tipos de conectores son:
3. Swimlanes (Carriles o piscinas)

Son un mecanismo empleado para organizar actividades en categorías separadas visualmente, con
el fin de ilustrar diferentes capacidades funcionales o responsabilidades. BPMN soporta los carriles
con dos constructores principales:
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✓ Un pool contiene un único proceso.

✓ Un proceso de negocio interno o privado está contenido en un pool.
✓ El nombre del pool puede considerarse como el nombre del proceso.
✓ Siempre existe al menos un pool.
✓ Los flujos de secuencia no pueden cruzar los límites del pool.
✓ Para representar la interacción entre diferentes procesos o entidades se utilizan las líneas
de mensaje.
4. Artefactos
Son objetos gráficos que proveen información adicional de los elementos dentro de un proceso,
sin afectar el flujo del proceso. La versión actual de la especificación de BPMN cuenta con estos
tipos de artefactos predefinidos:
1.7 HERRAMIENTA DE MODELACIÓN DE PROCESOS BAJO EL ESTÁNDAR BPMN.

Para el modelado de procesos de negocios se emplea Visual Paradigm, herramienta UML CASE
que admite UML 2, SysML y notación de modelado de procesos empresariales del grupo de
gestión. Además del soporte de modelado, proporciona capacidades de generación de informes e
ingeniería de código, incluida la generación de código.
Visual Paradimg ha sido concebida para soportar el ciclo de vida completo del desarrollo de
software a través de la representación de todo tipo de diagramas. Constituye una herramienta
privada disponible en varias ediciones, cada una destinada a satisfacer diferentes necesidades:
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Enterprise, Professional, Community, Standard, Modeler y Personal. Existe una alternativa libre y
gratuita de la herramienta, la versión Visual Paradimg UML 6.4 Community Edition. Fue diseñado
para una amplia gama de usuarios interesados en la construcción de sistemas de software de
forma fiable a través de la utilización de un enfoque Orientado a Objetos.
Seguidamente se relacionan los pasos a seguir para el modelado de procesos de negocio con la
utilización de la herramienta Visual Paradigm.
Paso 1: Ejecutar el programa Visual Paradigm, el cual se puede encontrar en la siguiente
dirección: Inicio/Visual Paradigm.
Paso 2: Después de ejecutar el programa, se busca en la barra de menú la opción de Archivo y se
le da un clic, luego se selecciona la opción Nuevo Proyecto.
Paso 3: Después de ejecutar la opción de Nuevo Proyecto debe llenar los datos del proyecto.
Posteriormente dar clic el botón de Crear Proyecto en Blanco.
Paso 4: Luego de crear un nuevo proyecto se elige en el menú estándar la opción de Business y
luego la opción de Diagrama de Procesos de Negocio.
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Paso 5: En la barra lateral izquierda de la pantalla aparecen todos los elementos de la notación
BPMN en la pestaña Proceso de Negocio.
Paso 6: Las piscinas se representan mediante los Contenedores Gráficos, se puede elegir entre la
opción de horizontal o vertical en dependencia de cómo se desee modelar el proceso.
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Paso 7: Los carriles se representan mediante el objeto Partición que aparece debajo de los
Contenedores Gráficos. Se da un clic sobre Partición y luego otro clic dentro del contenedor que
va a tener más de una partición, una vez posicionado se le cambia el nombre por el deseado.
Paso 8: La herramienta diferencia los eventos de inicio, intermedio y fin por colores. Todo proceso
inicia por un único Evento de Comienzo.
A cada evento se le pueden asignar disparadores desplegándolos en la barra lateral donde

aparecen y escogiéndolo o dando clic derecho sobre el evento una vez colocado y elegir alguna de
las opciones dentro del menú de Trigger.
Paso 9: Las actividades o tareas se pueden posicionar de 2 variantes:
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Variante 1: Ir seleccionando de la barra lateral cada tarea dando un clic sobre el objeto Tarea y
colocarlas dentro de los contenedores y luego se unen mediante el objeto de Secuencia de Flujo
dando un clic sobre este y arrastrándolo desde un objeto a otro.
Variante 2: Arrastrar desde el objeto anterior dando un clic sobre este y arrastrar el icono de tarea
hacia donde se desee colocar.
Paso 10: En el caso de las puertas de enlace o nodo de decisión se procede para colocarlas de las
mismas variantes que las tareas. Una vez colocadas para escoger el tipo de Puerta de Enlace se da
un clic derecho sobre esta y elegir alguna de las opciones dentro del menú Tipo.
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Paso 11: De igual forma se procede para colocar los Objetos de Datos, pero en el caso de estos se
unen a las actividades mediante la conexión Asociación.
Una vez colocada la conexión Asociación se le debe definir el sentido de la flecha; para esto se
debe dar clic derecho sobre la flecha y buscar el menú de Direction y dentro de esta escoger la
opción indicada.
Paso 12: A los Objetos de Datos se le deben definir estados. Para definirles estados se da clic
derecho sobre este y dentro del menú State se escoge la opción de crear y luego se le precisa un
nombre.
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1.8 BENEFICIOS DE LA MODELACIÓN DE PROCESOS.

Las organizaciones que adoptan la gestión basada en los procesos refieren que con la modelación
de los procesos de negocio se logra:
- Efectividad. Se concreta lo que ha de llevarse a cabo.
- Eficiencia. Reutilización de procesos probados como más eficientes.
- Consistencia. Detección de tareas no realizables.
- Productividad. Reutilización de procesos más productivos.
- Ahorro. Asignación de costos (de tiempo, espacio y económicos) e identificación de los
procesos más ventajosos.
- Calidad. Mejora general de los procesos.
Página 26 de 28
❖ BIBLIOGRAFÍA
▪ Agudelo T., Luis F. Evolución de la Gestión por Procesos. Medellín: ICONTEC, 2012.
▪ Beltrán-Sanz, Jaime et al4 (2009). Guía para una gestión basada en procesos. Instituto Andaluz
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▪ Davis, Rob and Brabander, Eric. (2007). ARIS Design Platform Getting Started with BPM.
London: Springer-Verlag.
▪ García Mata JR., Barrasa Villar JI. (2012). Sistemas de Calidad y Mejora Continua. Instituto
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▪ Garimella, K., Lees M. y Williams, B. (2008). Introducción a BPM. Edición especial de Software
AG [libro electrónico]. Disponible en www.softwareag.com/es/Images/BPM_
For_Dummies_SAG_tcm24-38185.pdf
▪ Deming, W. E. (2013). Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. Madrid,

España: Ediciones Díaz de Santos.
▪ González-González, A. et al3 (2019). Herramientas para la gestión por procesos. Cuadernos

Latinoamericanos de Administración, vol. XVI, núm. 28, 2019. Universidad El Bosque, Colombia.
▪ González Rodríguez, T., & Valverde, M. (2014). Organizaciones Sustentables. Cuerpo Académico
Procedimientos Contables y Administrativos en el ámbito de la Organización. La documentación
de procesos y su formalización, herramienta para la integración de los sistemas de gestión y la
sustentabilidad, (Primera Edición ed.). Universidad Veracruzana, México.
▪ Hernández Nariño, A., & Medina León, A. (2009). Procedimiento de elaboración de mapas de
procesos en servicios hospitalarios. Avanzada Científica, CITMA, 12, No. 1.
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▪ Mallar, M. A. (2010). La gestión por procesos: un enfoque de gestión eficiente. Revista científica
“Visión de futuro”, vol. 13, núm. 1, enero-junio, 2010. Universidad Nacional de Misiones,
Misiones, Argentina. Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=357935475004.
▪ Medina León, A., Nogueira Rivera, D., Comas Rodríguez, R., Hernández Nariño, A., Medina
Nogueira, D., & Ricardo Cabrera, H. (2014). La Ficha de Proceso, soporte del enfoque de
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Administración Pública y el V Taller Internacional de Escuelas y Facultades de Capacitación de
Directivos.
▪ Negrín Sosa, E., & Medina León, A. (2002). Un enfoque a la gestión por procesos. Aplicaciones
en la hotelería. CIEMPRES V.
▪ Ostroff, F., (2000). La organización horizontal, Harvard Deusto Business Review, Enero/Febrero
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▪ Porter, M. et al., (2006). Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and
Corporate Social Responsibility, Harvard Business Review, December 2006.
▪ Ruiz, D., Almaguer, R. M., Torres, I. C., & Hernández, A. M. (2013). La gestión por procesos, su
surgimiento y aspectos teóricos. En: Ciencias Holguín. XIX (4), 1-11
▪ Trischler, W. (1998). Mejora del valor añadido en los procesos. Barcelona, España: Ediciones
Gestión 2000 S.A.
▪ Weske, M. (2007). Business Process Management. Concepts, Languages, Architectures. Berlin

Heildelberg, Alemania: Springer-Verlag.
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UNIVERSIDAD DE LAS CIENCIAS INFORMÁTICAS

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Carrera: Ingeniería en Ciencias Informáticas

Disciplina: Gestión Organizacional

Asignatura: Gestión de Procesos de Negocios

Tema 3: La modelación de procesos.

Elaborado por: M.Sc. Ailía Parra Fernández

❖ Objeto de la guía. .................................................................................................................................... 3

1. Modelación de procesos. ....................................................................................................................... 5

1.1 Representación gráfica de los procesos. ........................................................................................ 5

1.2 Herramientas para elaborar diagramas de procesos. ................................................................... 6

1.3 Procedimientos para la elaboración de diagramas de procesos................................................. 8

1.4 Los diagramas de procesos As Is. ................................................................................................. 10

1.5 Modelado de procesos de negocio bajo el estándar BMPN. ..................................................... 12

1.6 Elementos de los diagramas de procesos. ................................................................................... 14

1.7 Herramienta de modelación de procesos bajo el estándar BPMN. .......................................... 20

1.8 Beneficios de la modelación de procesos..................................................................................... 26

• Modelar procesos de negocio a través de diagramas que ilustren la secuencia e

Logrando el sistema de habilidades:

• Representar los procesos de negocio a través de diagramas.

Figura 1: Representación gráfica de un proceso según metodología IDEF0.

1.1 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS PROCESOS.

1.2 HERRAMIENTAS PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE PROCESOS.

Diagrama OPERIN, de operaciones de Muestra la secuencia cronológica de todas las

Cuadro 1: Herramientas para la representación de procesos. Tomado de Medina León et al 7, 2017.

1.3 PROCEDIMIENTOS PARA LA ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS DE PROCESOS.

Autores Procedimientos (Pasos)

1. Definición del proceso (ficha de proceso): misión del proceso, entradas,

Cuadro 2: Resumen de procedimientos para elaborar diagramas de procesos. Tomado de Medina

A modo de resumen de los procedimientos para elaborar diagramas de procesos especificados en

1.4 LOS DIAGRAMAS DE PROCESOS AS IS.

1.5 MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIO BAJO EL ESTÁNDAR BMPN.

Figura 2: Proceso de negocio interno.

Figura 3: Proceso de negocio público.

Figura 4: Proceso de negocio global.

1.6 ELEMENTOS DE LOS DIAGRAMAS DE PROCESOS.

1.1.1 Eventos de inicio

1.1.2 Eventos intermedios

1.1.3 Eventos finales

A continuación, el conjunto completo de actividades:

1.3 Gateway (Compuerta)

3. Swimlanes (Carriles o piscinas)

✓ Un pool contiene un único proceso.

1.7 HERRAMIENTA DE MODELACIÓN DE PROCESOS BAJO EL ESTÁNDAR BPMN.

A cada evento se le pueden asignar disparadores desplegándolos en la barra lateral donde

Paso 9: Las actividades o tareas se pueden posicionar de 2 variantes:

1.8 BENEFICIOS DE LA MODELACIÓN DE PROCESOS.

▪ Deming, W. E. (2013). Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. Madrid,

▪ González-González, A. et al3 (2019). Herramientas para la gestión por procesos. Cuadernos

▪ Weske, M. (2007). Business Process Management. Concepts, Languages, Architectures. Berlin

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