El Árbol de Realidad Futura.

(ARF)

“No podemos resolver problemas pensando de

la misma manera que cuando los creamos.”

Albert Einstein

El Dr. Goldratt, creador de la Teoría de Restricciones, sostenía que la realidad es simple y

armoniosa en sí misma. Es decir, que los conflictos que encontramos son causados por nosotros y
por lo tanto está en nosotros resolverlos. Esto es cierto para el conflicto raíz que encontramos
durante el desarrollo del ARA, bien sea usando la metodología tradicional o la metodología de las
tres nubes. Para resolver completa y definitivamente este conflicto raíz, sin crear uno nuevo, se
utiliza la herramienta conocida como el Árbol de Realidad Futura. Con este árbol hacemos un
esquema lógico causa-efecto de la realidad a la que el sistema puede llegar al hacer los cambios
propuestos. En otras palabras, nos muestra hacia qué cambiar.

1. Identificar la ¿Por qué Cambiar? Árbol de Realidad Futura

restricción. (ARF)
2. Decidir cómo ¿Qué Cambiar?
Explotar la restricción
3. Subordinar todo a la ¿Hacia qué Cambiar?
decisión anterior.
4. Decidir cómo Elevar la ¿Cómo Causar el Cambio?
restricción.
5. Impedir que la Inercia
se vuelva la
restricción
Relación del ARF con el PMC y los 5 pasos de enfoque.

Para explicar adecuadamente los pasos a seguir, vamos a continuar utilizando el caso de El
Impermeable, que pueden revisar en el capítulo anterior.

Primer Paso: Revisar el conflicto raíz.

Utilizamos las categorías de reserva legítima para verificar que el conflicto raíz está bien
construido y si es de verdad la causa de todos nuestros EIDES. En el caso del impermeable, al
revisar las entidades que componen esta nube veremos que todas existen y son bastante claras
para las personas involucradas en la discusión del ARF. Así mismo, podemos observar que las
relaciones existen, son suficientes y los efectos pertinentes a cada una están dentro del diagrama
de nube.
 Hay que lograr la máxima eficiencia en todas las
operaciones para mantener los precios bajos.

La competencia en
nuestro mercado es por
precios. Enfocar los esfuerzos a
Reducir costos aprovechar las
economías de escala

Ser una empresa Tenemos atención

rentable gerencial limitada

Enfocar los esfuerzos

en satisfacer las
Nuestras ventas Vender más
necesidades del
actuales no cubren
cliente.
nuestros costos y
gastos.
Los clientes tienen necesidades diferentes al
precio bajo: buena calidad, entrega oportuna,
cumplimiento de otros requisitos.

Segundo Paso: Revisar los supuestos del Conflicto Raíz.

Dado que el objetivo del proceso es resolver el Conflicto Raíz, este punto es fundamental. Como
sabemos del capítulo sobre las nubes, la clave para evaporar este conflicto es revisar los supuestos
que tenemos entre las entidades A, B, C, D y D’ para encontrar los que tengan debilidades. Para
esto, debemos usar la lógica y la intuición. El esquema que sigue nos puede dar una guía sobre
como revisar los supuestos de esta nube.
ENTIDADES SUPUESTO VERDADERO CUESTIONABLE

A-B La competencia en nuestro mercado es por precios. X

Hay que lograr la máxima eficiencia en todas las

B-D X
operaciones para mantener los precios bajos.
Nuestras ventas actuales no cubren nuestros costos y
A-C X
gastos.
Los clientes tienen necesidades diferentes al precio bajo:
C-D' buena calidad, entrega oportuna, cumplimiento de otros X
requisitos.

D-D' Tenemos atención gerencial limitada X

Encontramos dos supuestos que podrían ser fácilmente reemplazados. Para esto, podemos usar
nuestra intuición, nuestra experiencia, nuestro conocimiento y nuestra creatividad. Las siguientes
cinco preguntas nos pueden ayudar a analizar los supuestos que identificamos como
cuestionables. Vamos a hacer el ejercicio con el primer supuesto cuestionable de la tabla anterior.
 1. ¿En qué casos este supuesto no es cierto?
a. Algunos clientes pagan más por productos de mejor calidad.
b. Algunos clientes pagan más a proveedores más cumplidos.
c. Si por ahorrar compro mucha materia prima que no rota, el producto que
efectivamente uso me sale mucho más costoso.
2. ¿Y si la realidad fuera al contrario?
a. La competencia en mi mercado NUNCA es por precios porque…
i. Tengo productos exclusivos.
ii. Tengo lo que los clientes quieren, SIEMPRE.
iii. Mis productos son MUCHO mejores que los de mis competidores.
3. ¿Y si la realidad fuera completamente apegada al supuesto?
a. La competencia en mi mercado es ÚNICAMENTE por precios porque…
i. Todos los productos son exactamente iguales.
ii. Los clientes tienen gustos y necesidades uniformes.
iii. Cualquier cambio que realicemos puede ser copiado inmediatamente por
la competencia.
4. ¿De qué otra forma puedo lograr tener A (Ser una empresa rentable) que no sea B
(Reducir costos)?
a. Podría reducir gastos
5. ¿Si, milagrosamente, pudiéramos cambiar la realidad a nuestra voluntad a qué nos
gustaría cambiar este supuesto?
a. Los clientes quieren pagar el máximo precio posible por nuestro producto.
b. Los competidores no son capaces de seguirnos el ritmo.
c. Nuestro producto es único e inimitable.
d. Podemos predecir los gustos y necesidades de los clientes a la perfección.
e. Todos los días son de lluvia.

Es nuestra recomendación que antes de leer nuestras propuestas para el segundo supuesto, trate
de hacerlas usted mismo. Tenga en cuenta que en este momento no hay respuestas correctas o
incorrectas, así que nuestra propuesta está incompleta.

1. ¿En qué casos este supuesto no es cierto?

a. En las operaciones que no sean cuello de botella, ser más eficientes no nos
permite vender más al mercado.
b. Una hora ganada en un No Cuello de Botella es un espejismo. 1
c. El comprador final está dispuesto a pagar más en un día lluvioso que en medio de
un verano.
2. ¿Y si la realidad fuera al contrario?
a. NUNCA hay que preocuparse por la eficiencia de las operaciones porque…
i. Puedo cobrar lo que quiero por mis productos.
ii. Mi capacidad de producción es MUCHO más grande que la demanda total.
iii. No tengo mano de obra, todo es automatizado.
iv. Mi planta no tiene cuellos de botella
3. ¿Y si la realidad fuera completamente apegada al supuesto?

1
Si no se ha leído el libro “La Meta” del Dr. Goldratt, este sería un buen momento para empezar…
 a. SIEMPRE hay que lograr la máxima eficiencia en todas las operaciones para
mantener los precios bajos porque…
i. Todos los operaciones son igual de importantes.
ii. No hay cuellos de botella.
iii. Los clientes TIENEN que comprar lo que nosotros producimos.
iv. Nuestro pronóstico es infalible.
v. La Mano de Obra es un costo.
4. ¿De qué otra forma puedo lograr tener B (Reducir costos) que no sea C (Enfocar los
esfuerzos en aprovechar economías de escala)?
a. Podría comprar únicamente el material para cumplir a mis clientes, sin sobrantes.
b. Podría enfocar mis esfuerzos en satisfacer a la demanda.
c. Podría aprovechar al máximo mi restricción física.
5. ¿Si, milagrosamente, pudiéramos cambiar la realidad a nuestra voluntad a qué nos
gustaría cambiar este supuesto?
a. Mi eficiencia es infinita.
b. Los competidores no son capaces de seguirnos el ritmo.
c. Podemos predecir los gustos y necesidades de los clientes a la perfección.

Una lectura rápida de lo que hemos planteado hasta acá, nos hará notar que tenemos una amplia
gama de opciones para solucionar nuestro conflicto… ahora, necesitamos seleccionar aquellas que
nos garanticen el mayor impacto con el menor riesgo posible.

Tercer Paso: Establecer la dirección de la solución.

Yo sonrío y comienzo a contar con mis dedos…“Uno, las persona son buenas. Dos, todo conflicto puede
ser resuelto. Tres, cada situación es extremadamente simple, sin importar cuan compleja parezca
inicialmente. Cuatro, cada situación puede ser mejorada sustancialmente. Cinco, cada persona puede
alcanzar una vida plena. Seis, siempre hay una solución ganar-ganar. ¿Debo seguir contando?”
Dr. Eliyahu M. Goldratt, The Choice

Para buscar la dirección de la solución, debo tener en cuenta las opciones que descubrimos en el
punto anterior. Así mismo, debo ser capaz de evaluar los riesgos de las soluciones y su impacto en
la capacidad del sistema de lograr su meta. En el caso que nos atañe, ser rentables. Para esto,
revisamos las respuestas del punto anterior encontrando unos puntos que se repiten varias veces,
así sea con diferente redacción, que nos dan luces sobre una posible dirección de la solución:

1. Deberíamos cumplir a nuestros clientes con cantidades, calidad y tiempo de entrega.

2. Deberíamos tener mayor precisión en el pronóstico de la demanda.
3. Deberíamos enfocar nuestros esfuerzos aprovechar mejor el cuello de botella.
4. Deberíamos revisar nuestros supuestos sobre la contabilidad de costos.

Una mirada profunda nos deja ver que las cuatro soluciones están altamente relacionadas. Por
ejemplo, una mayor precisión en el pronóstico de la demanda, nos puede ayudar a mejorar el
cumplimiento. Por otro lado, para lograr un mejor cumplimiento también es necesario enfocar los
esfuerzos en aprovechar mejor el cuello de botella. Para poder aprovechar mejor el cuello de
botella, es necesario replantear los supuestos de la contabilidad de costos. En la figura siguiente,
podemos ver el diseño lógico2 que nos daría una luz sobre la dirección de la solución.
Cumplir a los clientes en
cantidad, calidad y
tiempo de entrega

Mejorar pronósticos de Aprovechar nuestro

ventas cuello de botella

Cambiar supuestos de
contabilidad de costos

Podemos ver que en este caso, tenemos dos posibles rutas realistas para cambiar la entidad D de
nuestro conflicto raíz:

1. Enfocar nuestros esfuerzos en mejorar pronósticos de ventas.

2. Enfocar nuestros esfuerzos en aprovechar nuestro cuello de botella.

Así que debemos escoger la mejor opción. Para eso, podemos usar una serie de preguntas que nos
ayuden a escoger la mejor opción. En la siguiente tabla miramos algunas opciones de preguntas y
las respuestas dadas por el grupo gerencial de El Impermeable a las mismas.

Pregunta Mejorar Pronósticos Aprovechar restricción

¿Podemos hacerlo sin ayuda? Tal vez Tal vez
¿Puede aplicarse en menos de 1 mes? Probabemente no Sí
¿Cuánto tiempo para evaluar resultados? Por lo menos 3 meses 1 mes
¿Cuál es el impacto esperado sobre ventas? Mejorar Mejorar
¿Cuál es el impacto esperado sobre Aumentar inicialmente
Reducir
inversión? (software)
¿Cuál es impacto esperado sobre flujo de
Disminuir inicialmente Aumentar
caja?
¿Cuál es el impacto esperado sobre costos? Disminuir Disminuir

Después de hacer esta tabla, decidieron que era mejor intentar primero el análisis del futuro a
partir de aprovechar mejor el cuello de botella (Acabados).

Cuarto Paso: Evaporación del Conflicto.

2
Cada diseño lógico es único y tiene su propia configuración.
Este punto es igual al desarrollado en el capítulo de nubes. En este momento, lo que debemos
hacer es reemplazar los supuestos erróneos que identificamos en los pasos anteriores en la nube.
Después de un corto trabajo los directivos del impermeable llegaron a la siguiente conclusión.
La capacidad del cuello de botella y la demanda
me indican los volúmenes adecuados de
compra.

El precio es uno de los factores que los

clientes tienen en cuenta al comprar. Enfocar los esfuerzos
Controlar los costos en aprovechar nuestro
cuello de botella

Ser una empresa rentable

Enfocar los esfuerzos

en satisfacer las
Vender más
necesidades del
cliente.
Nuestras ventas actuales no cubren
nuestros costos y gastos.
Los clientes tienen necesidades diferentes al
precio bajo: buena calidad, entrega oportuna,
cumplimiento de otros requisitos.

La solución de este conflicto implica cambios en varias áreas de la operación de la empresa:

1. Medición:
a. La medición ya no se puede hacer por operación individual, se hace con base en el
cumplimiento de la demanda de forma oportuna y con la calidad prometida.
b. Esto es prerrequisito de lograr el enfoque deseado.
2. Tamaño de lotes:
a. Se elimina el tamaño mínimo de lote de 1.000 unidades.
b. Se establece que el tamaño de lote es el de pedido de los clientes. Sólo se
consolidan pedidos si tiene lógica y las fechas de entrega lo permiten.
3. Relación producción y ventas:
a. Ventas ya no debe dar pronósticos de ventas mensuales.
b. Producción programa de acuerdo a los pedidos que ventas logra.
c. Las fechas de entrega las da producción, con base en la carga del cuello de botella.

Con esta base del árbol, podemos generar el resto del diagrama, para verificar si realmente es
posible y cuáles son los riesgos.

Quinto Paso: Borrador inicial.

A partir de la base creada y utilizando lógica de suficiencia (Si X y Y, entonces Z) tratamos de

imaginarnos lo que va a suceder en el futuro si hacemos los cambios propuestos.
 150 El flujo de caja
nos permite cubrir
todos los
compromisos de la
empresa.

130 El Inventario de 140 Los clientes aumentas los

producto terminado es pedidos cuando somos
dinero atrapado. cumplidos

110 Todo el
120 Se entrega a los
inventario de
clientes lo más
producto
rápidamente
terminado se
posible.
puede vender

90 Enfocar los 90 Enfocar los

80 Los tamaños mínimos de
esfuerzos en esfuerzos en 100 La demanda de los
lote tienen en cuenta la
aprovechar satisfacer las productos cambia de
capacidad de compra de los
nuestro cuello de necesidades del forma impredecible.
clientes.
botella cliente.

70 Los clientes tienen

40 La capacidad del cuello de
necesidades diferentes
botella y la demanda me
50 Controlar costos 60 Vender más al precio bajo: buena
indican los volúmenes
calidad, entrega
adecuados de compra.
oportuna,etc..

20 El precio es uno de los

30 Nuestras ventas actuales no
factores que los clientes 10 Ser una
cubren nuestros costos y
tienen en cuenta al empresa rentable
gastos.
comprar.

La guía para ir haciendo los cambios es el ARA. La idea es ir eliminando los EIDES que teníamos en
el ARA y lograr una situación mejor. Es decir como a partir del cambio en el conflicto raíz se
generaría un efecto dominó que nos cambiaría la realidad. Esta versión del ARF tiene todavía
algunos errores:

1. La base es de difícil lectura usando lógica de suficiencia.

2. La entidad 30 no debería seguir siendo cierta en el futuro.

En el diagrama en la página siguiente, se muestran los cambios pertinentes realizados por el grupo
directivo para solventar estas situaciones.
 150 El flujo de caja
nos permite cubrir
todos los
compromisos de la
empresa.

130 El Inventario de 140 Los clientes aumentas los

producto terminado es pedidos cuando somos
dinero atrapado. cumplidos

110 Todo el
120 Se entrega a los
inventario de
clientes lo más
producto
rápidamente
terminado se
posible.
puede vender

90 Enfocar los 90 Enfocar los

80 Los tamaños mínimos de
esfuerzos en esfuerzos en 100 La demanda de los
lote tienen en cuenta la
aprovechar satisfacer las productos cambia de
capacidad de compra de los
nuestro cuello de necesidades del forma impredecible.
clientes.
botella cliente.

70 Los clientes tienen

40 La capacidad del cuello de
necesidades diferentes
botella y la demanda me 50 Debemos 60 Debemos tener
al precio bajo: buena
indican los volúmenes controlar costos ventas crecientes
calidad, entrega
adecuados de compra.
oportuna,etc..

20 El precio es uno de los

10 Queremos ser
factores que los clientes 30 Las ventas nos proveen
una empresa
tienen en cuenta al todos nuestros ingresos.
siempre rentable
comprar.

Con esto, se tiene una buena aproximación al futuro deseado de la empresa. Ahora nos queda
revisar los posibles riesgos escondidos de nuestra solución y asegurarnos que no ocurran. Para
esto, usamos la herramienta llamada Rama Negativa.

Sexto Paso: Ramas Negativas (Sí, pero…).

El éxito de cualquier plan es lidiar con los riesgos desde antes de la implementación. Las ramas
lógicas, especialmente en su versión de ramas negativas, son excelentes herramientas para revisar
las consecuencias de una decisión de forma anticipada. Vamos a explicar la construcción de una
rama negativa con base en la decisión expresada en la entidad 40: La capacidad del cuello de
botella y la demanda me indican los volúmenes adecuados de compra.

El primer paso es identificar las consecuencias negativas de la decisión planteada. En la tabla

siguiente podemos ver las que el grupo gerencial de El Impermeable listó al realizar este paso.
 Consecuencias Negativas
Aumentan los costos.
Nos vemos forzados a aumentar los precios.
Bajamos volúmenes de compras
Perdemos clientes.
No podemos ganar mercado.
Disminuyen las ventas.
No podemos cumplir los compromisos
financieros de la empresa.
Debemos cerrar la empresa

Luego, debemos organizar estas consecuencias en orden “cronológico”, desde la primera que
ocurriría hasta la última en ocurrir. La primera sería la decisión y se pondría en la parte inferior del
diagrama. En algunos casos, dos consecuencias pueden ocurrir al tiempo, por lo que pueden
ponerse al mismo nivel.

Debemos cerrar la empresa

No podemos cumplir los

compromisos financieros de la
empresa.

Disminuyen las ventas.

Perdemos clientes. No podemos ganar mercado.

Nos vemos forzados a aumentar los

precios.

Aumentan los costos.

Bajamos volúmenes de compras

40 La capacidad del cuello de botella

y la demanda me indican los
volúmenes adecuados de compra.
El siguiente paso, es aceptar que hay algunas entidades que al ser leídas usando lógica de
suficiencia, no funcionan del todo. A estas entidades, les ponemos al lado un cuadro en blanco,
así:

Debemos cerrar la empresa

No podemos cumplir los

compromisos financieros de la
empresa.

Disminuyen las ventas.

Perdemos clientes.

Nos vemos forzados a aumentar los

precios.

Aumentan los costos.

Bajamos volúmenes de compras

40 La capacidad del cuello de botella

y la demanda me indican los
volúmenes adecuados de compra.

El siguiente paso, consiste en ubicar los hechos de la realidad que nos completan con suficiencia
las relaciones lógicas planteadas.
 Debemos cerrar la empresa

No podemos cumplir los

No tenemos otras fuentes de
compromisos financieros de la
financiación disponibles.
empresa.

Nuestra principal fuente de

Disminuyen las ventas.
ingresos es la venta de productos.

Perdemos clientes. No podemos ganar mercado.

Nos vemos forzados a aumentar los Nuestros competidores no suben

precios. los precios.

Tenemos que cubrir los gastos de la

Aumentan los costos.
empresa.

No podemos acceder a los

Bajamos volúmenes de compras descuentos por volumen de los
proveedores.

40 La capacidad del cuello de botella

Las ventas actuales son menores
y la demanda me indican los
que las compras.
volúmenes adecuados de compra.

A continuación, debemos buscar el mecanismo para evitar que esta rama ocurra. Para esto,
analizamos desde abajo hacia arriba la rama negativa, buscando la primera consecuencia
innegablemente negativa. Si estudiamos la entidad “Bajamos los volúmenes de compras” nos
podemos dar cuenta que no es negativa en sí misma. Es más, es una necesidad de la empresa para
liberar flujo de caja. Al estudiar la siguiente consecuencia “Aumentan los costos” todos estamos de
acuerdo en que es negativa y va en contra de lo deseado en el ARF.
Esta entidad parte del principio de que al bajar los volúmenes de compra los proveedores no nos
darán descuento. Para eliminar esta consecuencia probable, debemos invalidar esta relación y
podríamos hacerlo de tres formas:

1. El descuento por volumen es menor que el sobrecosto por desperdicio de material

que no se puede utilizar, o se utiliza mal.
2. La disminución en volumen de compra es temporal, podemos ganar mercado.
3. Podemos negociar descuentos por volumen anual de negociación y no por pedido.

Como sabemos, aproximadamente el 40% del material termina en productos de difícil rotación
valor que es mucho mayor que el descuento por volumen normal en este tipo de materiales. Por
otro lado, si somos capaces de cumplir con las entregas, podemos acceder a negocios más
grandes. Además, podemos negociar con los proveedores contratos de exclusividad a cambio de
disponibilidad y descuentos por volumen anual de negociación.
Mantenemos los costos
competitivos

Negociamos descuento por

Bajamos volúmenes de compras
volumen anual

40 La capacidad del cuello de botella

Las ventas actuales son menores
y la demanda me indican los
que las compras necesarias.
volúmenes adecuados de compra.

Este mismo ejercicio debe llevarse a cabo con cada una de las decisiones principales: Disminución
del tamaño de lote, explotación de la restricción y dejar de enfocar la competencia únicamente
por precios. A continuación presentamos estas ramas desarrolladas y resueltas. Los invitamos a
tratar de desarrollar las suyas antes de mirar las que son presentadas por nosotros.
 Debemos cerrar la empresa

No podemos cumplir los

No tenemos otras fuentes de
compromisos financieros de la
financiación disponibles.
empresa.

Nuestra principal fuente de

Disminuyen las ventas.
ingresos es la venta de productos.

Perdemos clientes. No podemos ganar mercado.

Nos vemos forzados a aumentar los Nuestros competidores no suben

precios. los precios.

Tenemos que cubrir los gastos de la

Aumentan los costos.
empresa.

La mano de obra hace parte de los

Sube la mano de obra por producto
costos

80 Los tamaños mínimos de lote Los lotes de compra son usualmente

tienen en cuenta la capacidad de menores que nuestros lotes
compra de los clientes. óptimos

Mantenemos los costos a un nivel

competitivo

La mano de obra hace parte de los

Sube la mano de obra por producto
Gastos Operacionales

80 Los tamaños mínimos de lote Los lotes de compra son usualmente

tienen en cuenta la capacidad de menores que nuestros lotes
compra de los clientes. óptimos
Incumplimos con nuestros pedidos

Una sola persona hace bien esta

La operaria renuncia
operación

La operaria se aburre Tiene otras opciones laborales

El salario de la operaria es igual al

La operaria se fatiga.
de sus compañeros

La operaria se siente presionada a

El trabajo es manual
trabajar mucho más rápido

Ponemos toda nuestro esfuerzo en La operaria no está acostumbrada a

esta persona este nivel de exigencia

Enfocamos nuestros esfuerzos en Una sola persona hace bien esta

aprovechar acabados. operación

90 Enfocar los esfuerzos en

La operación de acabados es
aprovechar nuestro cuello de
nuestro cuello de botella
botella

Aprovechamos toda la capacidad

disponible en acabados.

Enfocamos nuestros esfuerzos en Todos los operarios se entrenan en

aprovechar acabados. acabados

90 Enfocar los esfuerzos en

La operación de acabados es
aprovechar nuestro cuello de
nuestro cuello de botella
botella
 Nuestras ventas no aumentan lo
suficiente

Es dificil conseguir clientes nuevos

Es dificil aumentar precios a los No estamos bien posicionados en

clientes actuales. calidad y cumpllimientos.

Nuestros vendedores enfatizan el Nuestros clientes nos identifican

precio al vender. con precios bajos.

20 El precio es uno de los factores

Nuestra ventaja competitiva actual
que los clientes tienen en cuenta al
es tener precios bajos.
comprar.

Podemos vender bajo demanda

Podemos ofrecer entrega oportuna

Estamos disminuyendo inventarios
a precios competitivos

20 El precio es uno de los factores

Creamos una ventaja competitiva
que los clientes tienen en cuenta al
sin invertir
comprar.

Séptimo paso: Revisión final.

Una vez se han logrado establecer y cortar las ramas negativas de la solución, sólo nos queda
hacer una revisión final de ARF, para asegurarnos que esa es la realidad deseada. Al tener este
objetivo claro, nos podemos mover a la herramienta Árbol de Prerrequisitos.
Ejercicio de práctica.

Realice, paso a paso, el Árbol de Realidad Futura de TLEmpaca con sus respectivas ramas
negativas.