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Expectativas del cliente

Las expectativas del cliente son todas aquellas situaciones y resultados que tu cliente espera
encontrar en cada interacción con tu empresa. Algunas de estas expectativas tendrán un
carácter estratégico, es decir, que son producto de una evaluación y un proceso de
información detallado, mientras que otras serán más emocionales o reactivas.
Todo lo que el cliente sepa de ti previamente como empresa le permitirá construir sus ideas
acerca de tu forma de trabajo, y conforme se desarrolle el proyecto se fortalecerá o debilitará
la relación. Cuando planificamos un proyecto estamos creando expectativas; expectativas
relativas a lo qué vamos a entregar, cuando lo vamos a entregar y cuánto va a costar hacerlo.
“El cliente siempre tiene la razón”, es un refrán que, en este contexto, significa que deberás
entender y gestionar sus expectativas de forma adecuada, incluso en los casos en que creíste
que fueron inadecuados algunos de sus comentarios o comportamientos.
¿Cuál es el peor resultado posible, y a la vez realista, que puede tener un proyecto? Un
proyecto que se completó exitosamente, pero el cliente está disconforme e insatisfecho con
tu empresa.
Esto ocurre muy a menudo porque no se definieron las expectativas del cliente o hubo
desacuerdos en cuanto a ellas. Es un problema que se presenta frecuentemente cuando nos
damos prisa al abordar un proyecto o cuando una empresa desea tanto el trabajo que no quiere
sembrar dudas en el cliente haciéndole demasiadas preguntas. Un proceso de incorporación
bien definido y fácil de replicar puede solucionar muchos de los problemas que hacen que
pasemos por alto las expectativas del cliente, pero también hay algunos consejos prácticos
para gestionar y establecer expectativas que permiten que ambas partes estén en sintonía.
Hay varios factores que influyen en el desarrollo de estas expectativas. Entre ellos están:
 Experiencia previa: Quizás el factor más fuerte es la experiencia que esta persona
ha tenido con su empresa en otra ocasión. Por ejemplo, si estuvieran extremadamente
satisfechos, es muy probable que mantengan un alto nivel de expectativa. Por el
contrario, si el contacto anterior fue desagradable, es posible que no tengan confianza
en usted.
 Comunicación y Marketing: Todas las comunicaciones entre su organización y el
cliente influyen en su visión de su marca. La publicidad en radio y televisión,
publicaciones en blogs y redes sociales, su sitio web, correos electrónicos y cualquier
otra publicidad contribuyen a la expectativa generada. Por eso es tan importante que
esta comunicación sea clara y consistente.
 Opiniones de terceros: Las experiencias de otras personas también influyen
significativamente en la imagen de su cliente y, en consecuencia, en sus expectativas.
Esto incluye no solo el informe de una persona cercana, sino también los comentarios
que están en Internet, por ejemplo. Es por eso que debes estar al tanto de lo que se
dice en foros, blogs y redes sociales sobre ti.
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 Experiencia con empresas similares: tal vez su cliente le compre por primera vez.
Pero es posible que haya tenido alguna experiencia con empresas y / o productos
similares a los suyos. Seguramente el cliente esperará, como mínimo, el mismo
servicio que tenía en el competidor. Pero debes superar esta expectativa.
Por lo tanto, una parte importante en la planificación de proyectos es gestionar las
expectativas que se crean; como lo son:
1. Ser realista con las expectativas
Para poder cumplir con las expectativas, debemos tener una certeza razonable de que seremos
capaces de ejecutar el trabajo requerido con los recursos disponibles. Por lo tanto, un aspecto
muy importante en la gestión de expectativas es asegurarse de que estas son realistas antes
de aceptarlas. Esto es muy típico en empresas pequeñas, que tienden a seguir la frase “tu di
que sí y ya veremos lo qué hacemos”.
Para ello es recomendable confirmar con los responsables de los recursos implicados su
disponibilidad y capacidad técnica para cumplir con un objetivo antes de aceptarlo; ya que,
en última instancia, cumplir con este requiere del compromiso de todas las partes
involucradas.
2. Entender la motivación del proyecto
Cualquier proyecto se hace por algún motivo; y cuando hacemos proyectos para terceros
existen los motivos del cliente (¿por qué quiere hacer el proyecto?) y la motivación de nuestra
empresa en aceptar hacerlo (normalmente ganar dinero, aunque también puede ser
estratégico).
Entender estos motivos permitirá poner las expectativas y los objetivos formales en contexto,
y por tanto entender su importancia relativa y cómo priorizarlos en caso de necesitar reajustar
los planes.
3. Involucración temprana del gerente del proyecto.
Esto está muy ligado a los dos puntos anteriores, ya que las expectativas se crean cuando se
inicia a plantear el proyecto, lo que, en términos de planificación de proyectos, sería la fase
de inicialización.
Durante esta fase inicial el proyecto no suele estar aún aprobado, por lo que el gerente del
proyecto no suele estar seleccionado; lo que implica que estas expectativas son generadas
por la dirección, o el equipo comercial junto con el cliente. Esta falta de involucración
temprana del gerente del proyecto supone dos problemas:
1. Se dificulta el análisis de la factibilidad de las expectativas de acuerdo a las
restricciones existentes; lo que puede implicar que se incluyan expectativas que no se
puedan cumplir.
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2. Si el responsable del proyecto desconoce las motivaciones que han llevado a la
aprobación del proyecto, se reduce su capacidad para tomar decisiones acertadas
durante la ejecución.

4. Oficializar y definir el alcance

Parece una estrategia obvia, pero en muchos proyectos reales no se cumple y estos se inician
con una definición incompleta del alcance y responsabilidades; por lo que las expectativas
tampoco lo están. Empezar un proyecto sin tener el alcance definido y firmado por la
dirección o el cliente tiene las siguientes consecuencias sobre la gestión de expectativas:
1. El alcance es la expectativa del cliente en términos del producto resultante, por lo que
será muy difícil cumplir con este si no la conocemos.
2. La indefinición, o no aprobación oficial del alcance, implica que este está abierto, por
lo que continuamente pueden solicitarse cambios que generen cambios de
expectativas.
Sin una definición escrita y aprobada, el director del proyecto no podrá parar estas solicitudes
y gestionarlas como una solicitud de cambio. Afectando los costes y plazos.
5. Cuantificar las expectativas
La mayoría de expectativas están ligadas a conseguir un determinado objetivo u objetivos;
por lo tanto, si hemos definido estos correctamente y disponemos de métricas para su control,
deberíamos ser capaces de usar estas mismas métricas para gestionar la expectativa.
Estas métricas deben de identificarse y compartirse con el equipo del proyecto, ya que al final
serán las que deberemos seguir durante la ejecución del proyecto.
6. Comunicar las expectativas y los problemas
Como en cualquier otro aspecto del proyecto, la comunicación es clave; tanto para saber lo
que debemos hacer, informar a los implicados sobre lo que deben hacer, como para recibir
respuesta sobre lo realmente ejecutado.
Por ello, una vez tengamos claras las expectativas y objetivos, los debemos comunicar al
equipo del proyecto, dividiéndolos en tareas con responsables y plazos definidos. Igualmente
debemos comunicar las métricas que se usarán para seguir el proyecto, ya que estas solo
serán útiles si se retroalimentan con valores actualizados (comunicación bidireccional).
Dentro de la comunicación también debemos considerar la comunicación hacia fuera del
equipo del proyecto; la cual debe considerar diferentes puntos:
 Comunicación de los problemas. Lo habitual en cualquier proyecto es que surjan
problemas que hagan que este se desvíe de la situación planificada. Si somos capaces
de descubrir de forma prematura estos problemas, o mejor, prevenirlos cuando aún
son riesgos, nuestra capacidad de controlar el proyecto y cumplir con los objetivos
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aumentará de forma significativa. Para ello la comunicación periódica y abierta
dentro del equipo es básica.
 Escalación. Cuando no seamos capaces de gestionar internamente los problemas,
necesitaremos la ayuda de la dirección del proyecto. Para ello debemos definir
cuándo, qué y a quien debemos escalar estos problemas.
 Comunicación con el cliente. Independientemente de si hablamos de un cliente
interno o externo, va a existir un aspecto personal en la gestión de expectativas que
solo puede gestionarse con una correcta comunicación.
- A veces aparecen problemas y situaciones de emergencia porque el cliente
piensa que el proyecto no va bien y se queja; cuando lo que realmente ocurre
es que este desconoce la situación y esto le crea preocupación.
- Igualmente, si la relación con el cliente es buena, es posible conseguir cierta
flexibilidad en los objetivos; por lo que este estará satisfecho (expectativas
cumplidas) aunque estrictamente no se hayan cumplido los objetivos.
Ambos aspectos pueden evitarse o aprovecharse con una correcta comunicación con el
cliente.
10 expectativas básicas de un cliente

1. Fiabilidad. Los clientes pueden creer y confiar en la empresa y en la calidad

constante. Los productos no tienen defectos “de ingeniería”.
2. Capacidad de respuesta. Los empleados están siempre dispuestos a suministrar el
servicio cuando el cliente lo necesita (no cuando la empresa lo considera
conveniente).
3. Profesionalidad. Los empleados poseen la habilidades y conocimientos necesarios
para prestar, de forma correcta, y precisa, (como expertos), los servicios solicitados
por los clientes. Los clientes pueden ponerse fácilmente en contacto con la empresa,
a través de múltiples canales, todos los días, a cualquier hora. Los directivos se
muestran disponibles y accesibles.
4. Cortesía. Todo el personal de la empresa trata a los clientes con atención, respeto y
consideración y con una actitud y disposición basada en la amistad (los clientes son
amigos, no “oponentes”). La empresa tiene protocolos y guiones de cómo gestionar
operativamente la relación con los clientes en cada situación que se pueda producir.
5. Comunicación informal y frecuente. La empresa mantiene un flujo de
comunicación, abierta y sincera, en ambos sentidos con la clientela. Se trata de
información fluída, bidireccional e intensa.
- Funcional (De valor para el cliente). Tres de cada cuatro contactos son de
información de alto valor para el cliente y uno de cada cuatro “intenta
vender”.
- Flexible (exhibe “one to one”, conocimiento del cliente) Feedback (en la
comunicación se pregunta al cliente de manera informal por su satisfacción,
de manera complementaria a otros instrumentos más formales. El roce hace
el cariño, pero, dice el refranero “lo poco agrada y lo mucho cansa”.
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6. Credibilidad. En sus actuaciones y conversaciones, todo el personal proyecta una
imagen de confianza, fe y honestidad, reforzando, en su caso, posibles imágenes
publicitarias.
7. Seguridad. La empresa se preocupa y asegura que los clientes se mantengan al
margen de todo tipo de daños, riesgos y dudas.
8. Conocimiento y comprensión del cliente (empatía). La empresa mantiene
mecanismos que le permiten conocer con precisión las necesidades, deseos y
expectativas de los clientes, sus cambios y tendencias y sus problemas y aspiraciones,
usando un lenguaje afín, próximo y llano, que genera vinculaciones emocionales en
los diferentes segmentos.
9. Elementos tangibles. La empresa se preocupa de que las evidencias físicas del
servicio proyecten siempre una imagen de calidad.
10. Accesibilidad. Posibilidad de acceder a ciertos productos con facilidad.