1Caso práctico Unidad 3

Silvia Patricia Enciso Villar & Lucas Adolfo Giraldo Rios

Junio 2020
Corporación Universitaria Asturias
Administración y Dirección de Empresas
Gerencia de Proyectos
 TABLA DE CONTENIDO

Introducción
Enunciado
Preguntas
Conclusiones
Bibliografías
Introducción:

 En la actualidad las empresas que empleen Gerencia de Proyectos hace que la creación de una
OGP (PMO Project Management Office) sea fundamental teniendo en cuenta el nivel
de profesionalidad de la administración de proyectos de la organización (PM) y la necesidad dees
tablecer una metodología práctica y efectiva que facilite los procesos.

En este universo comercial donde los modelos de negocios evolucionan día a día, se evoca

la necesidad de buscar estrategias eficaces para la “Gerencia Proyectos”, ya que es de suma
importancia tener en cuenta que una OGP no decide la estrategia empresarial, pero si nos ayuda a
formar proyectos y estrategias que nos permita ver cumplidos los objetivos.

La PMO proporciona a las organizaciones una apreciable información sobre el rendimiento de los

proyectos y las capacidades de los Project Managers. Y el hecho de tener una PMO (Project
Management Office) en la empresa, acrecienta la probabilidad de éxito de la cartera delos
proyectos, ya que se pueden describir en tres niveles diferentes: el estratégico, el táctico y el
operativo, que permitirá tener una cartera de proyectos exitosa que se centraliza en la
disponibilidad de recursos y la estrategia corporativa (“realizar las cosas bien de la manera
correcta”).
Enunciado

En esta sesión vamos a estudiar un artículo de Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff
Hodgkinson publicado por la revista liderdeproyecto.com. Estos autores exponen su
visión específica sobre cómo poner en marcha una PMO (Project Management Office)
desde la perspectiva que es un proyecto en sí mismo.

Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo.

En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con

muchos profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades en el establecimiento de una
PMO se deben frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves de
tratarla como a un proyecto, no recibieron el nivel de atención que se justifica.

Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y cómo
se relacionan en el establecimiento de una PMO:

El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase exploratoria

de la PMO. Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha sido contactado por
ejecutivos nivel C o uno se acerca a ellos con la idea de una PMO, esto tiene algo de
mérito y al menos una aprobación verbal para continuar obteniendo la información sobre
su viabilidad.

El hito “Final” se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está en

funcionamiento como una parte normal del proceso de negocio o de las operaciones

Eso deja una gran cantidad de espacio en el medio para ser considerado. Después de
comenzar, el próximo hito se cumple cuando se presenta el proyecto ante una decisión de
“pasa/no pasa” para la aprobación del financiamiento. Para asegurar el éxito, la
presentación debería describir el “Establecimiento de una PMO” como un proyecto en sí
mismo, si bien es cierto que es un esfuerzo temporal hasta que la PMO esté erigida. Esto
requerirá a un project manager quien pueda, por supuesto, ser designado como el Gerente
de la PMO una vez que el proyecto quede completado. Por lo tanto, como cualquier
proyecto, “Crear una PMO”, tendrá una carta del proyecto con unos claros y medibles:
Propósito, Alcance, Calendario, Calidad, Presupuesto, Riesgos y factores críticos de éxito
con puntos clave sugeridos

Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores:

Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un problema o actuar
sobre una oportunidad? Si la ejecución del proyecto ha sido históricamente un problema,
entonces la presentación se aproximará al asunto desde el aspecto de cómo la PMO
resolvería esta dificultad, desglosado en puntos específicos. Si es una oportunidad,
entonces se está asumiendo que la oficina de administración de programas y/o portafolio
proporcionará beneficios agregados como tiempos cortos en ejecución de proyectos,
crecimiento de la productividad o reducción de gastos administrativos.

Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para instaurar la
PMO: contratar a un gerente y/o project managers, centralizar la base de datos,
estandarización de documentos, métricas comunes, comunicaciones, software de
calendarización, etc., como si se tratara de un proyecto.

Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar el nivel
de madurez que se está buscando, y puede ser una transición lenta o rápida, dependiendo
de la pérdida de clientes que una organización pueda soportar. Ambos enfoques pueden
ser exitosos. Estos días, la vía rápida parece ser una opción más prudente; los
stakeholders quieren ver resultados rápidos y una larga transición puede perder el
impulso. Sugerimos colocar los tiempos de la fase de transición en un rango de fechas
versus una fecha difícil para que se pueda gestionar la calidad de la administración del
cambio en el ritmo requerido por la organización.

Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una línea base
histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO debería ser hecha desde
el inicio (hay que recordar que “uno es lo que mide”). Para el inicio del proyecto,
enfocarse en los elementos intrínsecos de cómo los clientes están viendo el cambio y el
manejo de la moral de los project managers durante la transición.

Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería realizar una
estimación del presupuesto para que pueda ser proporcionado el Retorno de Inversión. El
truco aquí es hacer énfasis en los beneficios a largo plazo de una PMO en comparación
con la expectativa de los que quieren todo muy rápido. Sin embargo, cualquier resultado
positivo que se produzca desde temprano (incluso fruto de la casualidad) es un buen
respaldo para mostrar en las actualizaciones de la PMO a los stakeholders.

Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que un riesgo
primario es la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto a los resultados
que se tienen que lograr contra los beneficios del éxito a largo plazo. La comunicación
continua con los stakeholders y los clientes es crucial. También lo es la puesta en
funcionamiento de un Grupo de Control de Proyecto que incluye a la alta dirección. Hay
que tener en cuenta que no importa lo bien que se pueda manejar la transición del cambio
hacia una PMO, probablemente habrá un impacto en los clientes. Abordar las
preocupaciones en una forma proactiva con comunicación positiva. Mantener un Plan de
Éxito del Proyecto, el de la junta inicial.

Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se enlistan
desafíos existentes y/o oportunidades potenciales en el lado izquierdo. A la derecha se
detallan los beneficios esperados una vez que la PMO queda completamente implantada
(que deben ser seguidos y monitoreados). Se puede considerar incumplir estos beneficios
en incrementos esperados al final de cada fase o periodo de tiempo. Es prudente no
exagerar los resultados prematuramente. Todos los factores de éxito deberían ser
medibles, alcanzables y haberse acordado por adelantado con los
patrocinadores/tomadores de decisiones.

En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas para establecer una PMO al
acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el mismo rigor y disciplina
es una buena estrategia. Un project manager necesita sentirse el dueño, trabajar de
manera efectiva con interesados claves, plantear los hitos, determinar los factores críticos
de éxito, administrar recursos, adquirir herramientas e informar acerca de los resultados.
Tales acciones requieren servir continuamente a las necesidades de los stakeholders y la
organización en su conjunto. Los beneficios y el éxito de establecer una PMO vendrán en
intervalos regulares y al igual que cualquier otro proyecto, no estará completamente
realizado hasta después de que sea lanzado.
Cuestiones

Puestos en la piel del nuevo responsable de establecer una oficina de proyectos en su

empresa, responda razonadamente a las siguientes preguntas.

1.¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?

Respuesta:

Propósito
Alcance
Calendario: fecha de inicio fecha de término
Calidad
Presupuesto
Riesgos
Factores críticos de riesgo

2. Identifique a los stakeholders de su proyecto.

Respuesta:

Accionistas
Gerencia
Trabajadores
Clientes
Proveedores
Comunidad

3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de

diferentes departamentos de la empresa. Usted les coordinará pero sus jefes actuales
lo seguirán siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones vez en esta decisión?

Respuesta:

El hecho de tener un grupo de apoyo conformado por profesionales, significa, que al

coordinarlos, se podrá lograr mejores resultados, al tener gente más capacitada, y el
hecho que los jefes actuales lo seguirán siendo, no tendría por qué tener implicaciones,
siempre y cuando no ingieran en el trabajo, ya que siempre se debe reportar lo realizado.
4. Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del
proyecto.

Respuesta:

Algunos de los riesgos que se pueden influir negativamente sobre uno o varios objetivos
del proyecto, seria, el aumento de los costos del proyecto, retrasos del proyecto,
disminución de calidad con pérdida de daños o personas y/ propiedades.

5. Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.

Estudios de mercados actualizados

Organigrama de trabajo, plenamente desarrollado
Análisis de calidad certificados, con informes permanentes en cada una de las fases del
proyecto.

Conclusiones

Es de anotar que este mundo de los negocios y de los proyectos, existe un particular interés
creciente por la disciplina Administración de Proyectos, que se ve reflejado por el importante
aumento del número de socios del PMI Project Management Institute, así como profesional es
que buscan una certificación de las organizaciones acreditados para ello, que sin duda les abrirá
más las puertas en el mundo empresarial.

Referencias Bibliográficas

https://www.centro-virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/gerencia_proyectos/unidad3_pdf2.pdf   

http://www.udea.edu.co/wps/wcm/connect/udea/87a046d9-ebe3-4cc4-8209-
9e2d74786307/Descripcion-elementos-Acta-Inicio_+Investigacion.

https://www.icesi.edu.co/unicesi/todas-las-noticias/1873-oficinas-de-gerencia-de-gerencia-de-  pr
oyectos-como-parte-de-la-gestion