Funciones administrativas o gerenciales

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos individuales de

otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realización sistemática de un
conjunto de actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales.

Hace casi un siglo Henry Fayol estableció cinco funciones administrativas: planeación,
organización, dirección, coordinación y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del
pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayoría de los
autores señalan las funciones de planeación (o planificación), organización, dirección (o liderazgo,
o motivación) y control: Robbins (op.cit., p.4); Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, pp. 17-21) y
Hersey et alt. (op. cit., pp. 10-11). Menos frecuente es la desagregación de las funciones
gerenciales en un número mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig. (op.cit., pp. 420-425),
quienes presentan seis funciones: fijación de objetivos, planeación, integración de recursos,
organización, aplicación (implementación) y control. Revisemos las cuatro funciones típicas del
quehacer gerencial.

Planeación

Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas,

y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operación marcan el rumbo de
la organización: en esa dirección se encaminan los esfuerzos de sus miembros.

Organización

Esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos. Abarca la conversión de
objetivos en actividades concretas, la asignación de actividades y recursos a personas y grupos, el
establecimiento de mecanismos de coordinación y autoridad (arreglos estructurales) y la fijación
de procedimientos para la toma de decisiones.

Dirección

Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los
planes. Incluye la motivación de las personas para la realización de sus labores, la instauración de
un liderazgo como guía, la coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos
comunes y el tratamiento de conflictos.

Control

La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento
se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparación de
resultados con metas propuestas, corrección de desviaciones y retroalimentación para
redefinición de objetivos o estrategias, si fuera necesario.

Roles gerenciales

El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisión lo que los gerentes realmente hacen.
Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemática, que un gerente eficiente no se
ocupa de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de información
y que habitualmente actúa basándose en métodos, técnicas y procedimientos científicos.

Henry Mintzberg, a finales de la década de los 60, intentó demostrar que esa visión no era muy
cierta ni muy útil. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan sin tregua, en
actividades breves, discontinuamente, orientados a la acción y en forma poco reflexiva. Realizan,
además, actividades rutinarias, buscan información por medios no formales y, muy
frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su intuición en la toma de decisiones.

Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un
status o posición social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones
surge un flujo de información que permite la toma de decisiones en la organización o la unidad
que dirige.

Así, Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableció diez roles que todo gerente desempeña
cotidianamente. Los agrupó en tres conjuntos:

Roles interpersonales

Estos papeles están asociados con la interacción del gerente con otros miembros de la
organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organización.

Figura ceremonial: como “cabeza” de la organización o la unidad, la representa formal y

simbólicamente tanto interna como externamente.

Líder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organización o su
unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los
trabajadores, además de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la
organización

Enlace: como representante de la organización o unidad, el gerente establece contactos al margen

de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener
información útil para la toma de decisiones.

Roles informativos

Son los roles relacionados con la recepción, procesamiento y transmisión de información. La

posición del gerente en la jerarquía organizacional le permite tejer una red de contactos (externos
e internos) que le da acceso a información a la que, por lo general, no acceden los otros
integrantes de su equipo.

Monitor: recoge información tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales.
Una buena parte de esa información le llega de manera verbal e informal.

Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organización o su unidad

información útil proveniente de sus contactos externos.

Vocero: envía información a personas ajenas a su organización o unidad. En otras palabras,

transmite información desde su organización al entorno o desde su unidad a otras instancias de la
organización.
Roles decisorios

Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza

la información disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes
alternativas.

Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las cambiantes
condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se
encuentran en distintas etapas de desarrollo.

Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presión en el

seno de su organización o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante,
desastres o accidentes, por ejemplo.

Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organización o

unidad. Quizás el recurso más importante sea su propio tiempo. Este papel también tiene que ver
con la autorización de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales
decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige.

(http://iupsm-jemp.blogspot.com/2009/08/funciones-gerenciales.html) Publicado por Juan

Mora en 17:50 2009-08-04

La administración científica, también conocida como teoría científica de la administración o

escuela científica de la administración, encabezada por el ingeniero estadounidense Frederick W.
Taylor, fue el sustento para la constitución de la práctica administrativa moderna a través de la
formulación de una serie de principios fundamentales que, para Taylor, son aplicables a todas las
actividades humanas. Los fundamentos sobre los que descansa la administración científica son: (a)
identidad de los intereses del patrón y el obrero, (b) limitación de la producción, (c) estudio
científico de las condiciones de trabajo y (d) organización científica. Los cuatro principios de la
administración científica son: (1) Estudio científico de cada elemento del trabajo, (2) selección
científica y entrenamiento obrero, (3) cooperación entre administración y obreros y (4)
distribución equitativa de la responsabilidad y el trabajo entre administración y obreros. Dichos
fundamentos y principios se observarán con mayor detalle y amplitud a continuación.

1. Introducción

Taylor es el fundador del movimiento conocido como organización científica del trabajo. El
pensamiento que lo guía es la eliminación de las pérdidas de tiempo, de dinero, etc, mediante un
método científico. Afirma que «el principal objetivo de la administración debe ser asegurar el
máximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado». Para el empleador, el
máximo de prosperidad no significa la obtención de grandes beneficios a corto plazo, sino el
desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el
empleado, el máximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de inmediato, sino un
desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales.
Taylor hace una distinción entre producción y productividad: «la máxima prosperidad es el
resultado de la máxima productividad que, depende del entrenamiento de cada uno». Consciente
de la oposición entre obreros y empleadores, da la siguiente explicación:

Existe una falsa creencia, de que un aumento de la producción traerá el desempleo,

Algunos malos sistemas de administración obligan al obrero a limitar su producción para proteger
sus intereses pues, cuando él aumenta su ritmo de trabajo, el patrón se las arregla para no
aumentarle su salario,

Hay métodos de trabajo desastrosos que desperdician los esfuerzos de los obreros que reciben
poca ayuda y pocos consejos por parte de la dirección.

El objetivo de la organización científica del trabajo (OCT) es derribar esos obstáculos y descubrir
los métodos más eficaces para realizar una tarea y dirigir a los obreros: la «cooperación estrecha,
íntima, personal, entre la administración y los obreros es la esencia misma de la OCT». «Lo que los
trabajadores piden a sus empleadores es un salario elevado, y lo que los empleadores desean son
bajos costos de producción la existencia o la ausencia de estos 2 elementos constituye el mejor
indicio de una buena o de una mala administración».

Taylor enunció 4 principios de administración científica:

Estudio científico del trabajo, debe ser realizado por un equipo de especialistas; ese estudio dará
lugar a la creación de una oficina o servicio de métodos de trabajo. Se definirán los procesos
operativos más económicos y se establecerá la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero
colocado en condiciones óptimas; si el obrero obtiene esa cantidad deberá percibir un salario muy
alto.

Selección científica y entrenamiento obrero. Taylor recomienda una selección sistemática según
las aptitudes y estima que, cualquier trabajador puede resultar excelente para por lo menos un
puesto de trabajo.

Unión del estudio científico del trabajo y de la selección científica del trabajador, «se trata de que
los obreros apliquen la ciencia» y es allí donde fracasan muchos dirigentes y no los obreros,
porque los primeros no quieren cambiar sus métodos.

Cooperación entre los dirigentes y los obreros; «el trabajo y la responsabilidad del trabajo se
dividen de manera casi igual entre dirigentes y obreros».

Al decir ciencia, Taylor se refiere a la observación y la medición sistemáticas. El trabajo de un

capataz abarca funciones diferentes y para que esté bien hecho su trabajo su trabajo, este debe
estar dividido entre varios especialistas, lo que significa abandonar, el principio de la unidad de
mando. Taylor llama a ese sistema administración funcional. Formula el principio de la gestión por
excepciones: las relaciones de producción no deben abarcar más que aquello que no respeta los
estándares.

Taylor postuló que su método se aplicaba a todas las actividades humanas, no provocaba
desempleo y aumentaba la remuneración y la formación profesional de los obreros.

Buscamos al hombre que conozca su oficio y pueda ser utilizado; el hombre que ha sido formado
por los demás. Cuando comprendamos que nuestro deber, como nuestra oportunidad, reside en
cooperar en instruir y formar este hombre competente, en lugar de buscar el hombre formado por
los demás, nos hallaremos en el camino que conduce a un mayor rendimiento nacional.

En el pasado, la teoría afirmaba que cuando se había conseguido el hombre conveniente, podía
dejársele sin ningún riesgo la elección de los métodos. En el futuro deberá comprenderse que
nuestros jefes de industrias deben ser instruidos correctamente, y que no hay hombre, que con el
antiguo sistema de administración personal pueda tener la esperanza de competir con un n° de
hombres comunes, pero bien organizados y que sepan coordinar sus esfuerzos.

En el pasado, el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema debe ser lo principal. El primer
propósito de todo sistema debe ser formar hombres de primera clase; y bajo una administración
sistemática el mejor hombre alcanzará la cima con más seguridad y rapidez.

Erra Carolina. (2020, marzo 23). <em>Administración científica, fundamentos y principios de

Taylor</em>. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/administracion-cientifica-
fundamentos-y-principios-de-taylor/
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un
proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos
de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el
proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso
separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de
funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte.
Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y
cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo
hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas
de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función

que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para
lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determina su
curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus
objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para
completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de
largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las
proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor
de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor.
Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de
planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la
compañía.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de
organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La
clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes
sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes
respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la
estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al público
viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es
transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía,
estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente,
todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos
de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización
que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen
sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es
medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de
actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción
correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de
control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y
dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes;
es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte
de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

La Alta gerencia: La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas
personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la
interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son
"director general ejecutivo", "director" y "subdirector".

Alta gerencia: El equipo de la alta gerencia de una empresa es el que toma el control de las
decisiones que afectan a todos, desde el presidente hasta los empleados de nivel de entrada. Estas
decisiones, junto con la forma en que los miembros de la gerencia tratan al personal, afectan el
éxito de la empresa. Entender los efectos ayuda a que el equipo de la gerencia realice los cambios
necesarios para mejorar el rendimiento de la empresa.