Marco Estratégico de La Cadena de Suministro SCM

[AFO023988] Supply Chain Management
[MOD021044] Supply Chain Management

[UDI106191] Marco Estratégico de la Cadena de Suministro
Introducción
Hoy en día los negocios necesitan de una correcta gestión de la cadena de suministros para que la
actividad se lleve a cabo de forma correcta.
En la siguiente unidad vamos a profundizar en la planificación y administración de la cadena de
suministro. Observaremos los diferentes procesos de negocio y las métricas aplicables al mismo en
la empresa.
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Objetivos
Aprender la planificación aplicable a las cadenas de suministro.
Conocer los procesos de gestión de riesgo de la empresa.
Aprender la métrica aplicable al proceso de suministros y sus diferentes características.
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Mapa Conceptual
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1. La Cadena de Suministro
A continuación, se van a analizar diferentes aspectos relacionados con la cadena de suministro,
como son:
Introducción a la Logística Integral.
Concepto de Cadena de Suministro.
Las Decisiones en la Cadena de Suministro.
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1.1. Introducción a la Logística Integral
El concepto de logística es un término que frecuentemente se asocia con la distribución y
transporte de productos terminados. Es una percepción muy popular, pero a la vez muy parcial de la
misma, ya que la logística se relaciona con la administración del flujo de bienes y servicios,
ES
desde la adquisición de las materias primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega del
producto terminado en el punto de consumo.
Esto quiere decir que todas aquellas actividades que involucran el movimiento de materias primas,
materiales y otros insumos forman parte de los procesos logísticos, al igual que todas aquellas tareas
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que ofrecen un soporte adecuado para la transformación de dichos elementos en productos
terminados, como pueden ser las compras, el almacenamiento, la administración de los inventarios,
el mantenimiento de las instalaciones y maquinarias, la seguridad y los servicios de planta
(suministros de agua, gas, electricidad, combustibles, aire comprimido, vapor, etc.).
Las actividades logísticas deben coordinarse entre sí para lograr mayor eficiencia en todo el
sistema productivo. Por dicha razón, la logística no debe verse como una función aislada, sino como
un proceso global de generación de valor para el cliente, esto es, un proceso integrado de tareas que
ofrezca una mayor velocidad de respuesta al mercado, con costes mínimos.
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Según el Council of Supply Chain of Management Professionals, C.S.C.M.P. (anteriormente
conocido como Council of Logistics Management CLM), la gestión logística “es el proceso de
planificación, implementación y control del flujo y almacenamiento eficiente y económico de la
materia prima, productos semiterminados y acabados, así como la información asociada”. También
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puede considerarse como “la parte de la gestión de la Cadena de Suministro que planifica,
implementa y controla el flujo (hacia atrás y adelante) y el almacenamiento eficaz y eficiente de los
bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el
objetivo de satisfacer los requerimientos de los consumidores”.

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El concepto de Logística Integral, aunque data de principios del siglo XX, se popularizó mucho
después, tras la incorporación de las ideas de “coste total” en la década de los 50 y de los “límites de
la empresa” en los 90. En la actualidad, se habla básicamente de dos clases de Logística Integral: la
interna y la externa.
Desde el punto de vista interno, la Logística Integral se refiere al concepto tradicional de coste
total, donde se analiza la gestión coordinada de todas las actividades operativas de la empresa. La
premisa básica es bastante simple: existen trade-offs (relaciones coste/beneficio), entre los
diferentes componentes logísticos (almacenamiento, transporte, inventario, servicio al cliente,
compras, fabricación y preparación de maquinaria), y la única forma de obtener un desempeño
óptimo es entender estos procesos como partes integrantes de un todo más amplio. Esta visión
integradora y total permite que se tomen las decisiones acertadas que beneficien al sistema de
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manera global y no únicamente a uno de los componentes en detrimento de otro.
Aunque se trata de un concepto basado en la lógica y de relativa antigüedad, hoy día la gran mayoría
de las empresas no son capaces de integrar sus actividades logísticas de manera eficiente y efectiva.
Desde el punto de vista externo, el concepto de Logística Integral se convierte en otra forma de
denominar a la Gestión de la Cadena de Suministro (en adelante SCM, del inglés Supply Chain
Management), puesto que se refiere a esa coordinación en integración de actividades a lo largo de la
cadena de suministros.
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Desde los sectores relacionados con la logística, se sabe desde hace tiempo que la Logística Integral
puede mejorar tanto los niveles de costes como el servicio al cliente. Las empresas que han
asumido e interiorizado el concepto de Logística Integral o el de Coste Logístico Total han
conseguido posiciones competitivas de ventaja en los mercados. El concepto de Coste Logístico
Total está basado en la interrelación existente entre los costes de suministro, fabricación y
distribución.
ES
Dicho de otra manera, significa que los costes de aprovisionamientos, inventario, transporte,
producción, preparación, distribución, almacenamiento, servicio al consumidor, entre otros costes
logísticos, son interdependientes. Cualquier tipo de cambio en cualquiera de estas actividades,
repercute en las otras. Las repercusiones pueden ser positivas, pero también pueden ser negativas,
IN
ya que, en muchas ocasiones, al intentar disminuir los costes de una sola de estas actividades, lo que
se consigue es que el coste logístico total sea superior.
Una forma de ver o entender precisamente la Logística Integral es a través del concepto operativo
conocido como Operaciones Fluidas de Distribución y Producción. Esta teoría representa la última
forma de SCM e integración de canales, y proporciona ventajas competitivas a las compañías que lo
están integrando a su negocio.
El concepto de Operaciones Fluidas, considera el flujo del producto a través de la cadena de
suministros como si fuera por un “oleoducto” o “canal”. No es un concepto revolucionario, ya que
está basado en los criterios de “logística integral” y “coste total”, pero representa una ayuda
importante, ya que trasciende las políticas internas de las empresas y permite avanzar en la
integración funcional y la efectividad operacional, con el resto de los integrantes de la cadena.
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Es un concepto simple que persigue que los directivos reflexionen y analicen sus actividades de
suministro, fabricación y distribución, como si fueran un continuo integrado. La idea es la de
analizar la interacción de cada una de esas actividades, como parte del sistema integral y
determinar el nivel de desempeño de ese sistema a través de tres dimensiones:
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El Coste
Se refiere al coste total de procesar y mover los materiales desde la fuente al punto de
consumo.
El Servicio
En el que se incluyen elementos tales como la confianza en la entrega, el comportamiento de

los inventarios y los tiempos de entrega.
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La Velocidad
Se refiere al tiempo que conlleva mover los productos a través del “oleoducto”. Está
directamente relacionada con los niveles de inventario en el “oleoducto” y con la flexibilidad
del mismo para responder a los cambios del mercado.
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Algunos de los elementos clave de esta teoría y que ayudan a comprenderla mejor son los siguientes:
Visibilidad de inventario: las operaciones fluidas necesitan una visibilidad permanente de las
ratios de utilización de producto a través del canal de suministros. Es decir, se emplea la
información de punto de venta para monitorizar las ratios de utilización de la venta detallista,
para utilizarlos en la previsión de largo plazo (la previsión de corto plazo queda eliminada en
esta metodología). La finalidad es medir la eficacia promocional y, a la vez, proporcionar una
visión completa de los niveles de inventario en todos los puntos de la cadena de suministro.
Gestionar el flujo, no el aprovisionamiento: la gestión de inventarios en un ambiente de
distribución fluida está dirigida a gestionar el flujo de productos a lo largo del canal, en
oposición a los inventarios tradicionales de reaprovisionamiento. Los sistemas de operaciones
fluidas necesitan que los fabricantes consideren la cadena de suministro como un conducto. La
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empresa tiene que concentrarse en establecer el tamaño correcto y adecuado de dicho
conducto, tanto como en gestionar el flujo de productos a través de ella. El resultado es una
política de “uno entra/uno sale”, lo que necesariamente conlleva un replanteamiento de las
políticas tradicionales de gestión de inventarios.
Distribución flexible: las operaciones de distribución deben estar configuradas de tal manera
que sean rápidas y flexibles. Desde este punto de vista, las operaciones de cross-docking
(modalidad de preparación del pedido, sin colocación de mercancía en Stock, ni operación de
picking o recolección, en definitiva, sin almacenaje intermedio) y los envíos directos entre
plantas son de vital importancia en las operaciones fluidas, para lo que se utilizan comúnmente
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los medios de transporte más rápidos. Consecuentemente, esta metodología pone un mayor
énfasis en la gestión de inventarios, que en los métodos tradicionales de distribución.
Fabricación Just In Time: la aplicación de la teoría de operaciones fluidas requiere que los
fabricantes sean capaces de realizar cambios rápidos, con la finalidad de obtener tiradas de
producción más cortas. Además, los fabricantes también tienen que ser lo suficientemente
versátiles, como para responder a los cambios en la demanda, de manera rápida. La

ES
flexibilidad, por tanto, es un elemento que está presente en todos los sistemas de operaciones
fluidas.
Cohesión entre las distintas funciones: en los modelos basados en la teoría de las
operaciones fluidas, los roles funcionales son secundarios para la gestión de procesos. Los
IN
sistemas de medición se diseñan principalmente para monitorizar el desempeño total del
sistema (como el coste total o el servicio al consumidor, entre otros), pero no para las
particularidades funcionales de cada una de las partes.
Sistemas de información avanzados: en imprescindible que un sistema de producción fluida
disponga de los sistemas de información y registro lo más avanzados y eficaces, en la medida
de las posibilidades de la organización. Para que el modelo funcione, es absolutamente
necesario que el sistema para operaciones fluidas disponga de la información precisa y en
tiempo real de los estados actuales de los inventarios y de los ratios de flujo. Esta visibilidad de
los datos, exacta y en tiempo real, es ideal también en los procesos de toma de decisiones.
La implantación de un sistema de operaciones fluidas reporta ventajas competitivas a cualquier tipo

de empresa que decida por él. Es un sistema de bajo coste, flexible y que se adapta muy bien en su
respuesta a las necesidades y directrices del mercado, en un tiempo muy reducido. La única cuestión
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a tener en cuenta es que hay que implantar la totalidad de los elementos que se han descrito, para
que el sistema esté en condiciones de generar beneficios significativos.
Cuando el concepto de Logística Integral se haya desarrollado en el interior de la empresa de

manera óptima, unificando los criterios y la gestión de todas las actividades logísticas internas y
mejorando el flujo de las materias primas y los productos a través de toda la organización, será el
momento de comenzar a buscar una integración tanto hacia arriba como hacia abajo con el resto de
los socios de la cadena de suministros.
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1.2. Concepto de Cadena de Suministro
EM
Toda cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa
o indirecta en la satisfacción de una solicitud por parte de un cliente. Desde esta perspectiva,
la cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los
transportistas, almacenistas, vendedores al detalle e incluso a los mismos clientes. Dentro de una
organización, como por ejemplo la del fabricante, la cadena de suministros abarca todas las
funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas
ES
funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las
operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente.
La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la
tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de materias primas en productos

IN
y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer
su demanda.
La cadena de suministro de una compañía, por tanto, incluye áreas funcionales, tanto externas como
internas, desde los proveedores de materias primas hasta los consumidores finales.
La Gestión de la Cadena de Suministros por su parte, está definida por el mismo Council of
Supply Chain of Management Professionals, como “la coordinación sistemática y estratégica de las
funciones de negocio tradicional y las tácticas utilizadas a través de esas funciones de negocio, al
interior de una empresa y entre las diferentes empresas de una cadena de suministro, con el fin de
mejorar el desempeño en el largo plazo tanto de las empresas individualmente como de toda la
cadena de suministro”. En otras palabras, la SCM es la estrategia a través de la cual se
gestionan todas las actividades y empresas de la cadena de suministro.
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En una economía globalizada, en las cadenas de suministro hay una estrecha relación entre los
proveedores de materias primas, los transformadores y los distribuidores de producto con el fin de
desarrollar los mercados.
Al hablar de la SCM, en cierto modo, se considera a todas las empresas que componen la cadena,
como una sola, en un flujo continuo del producto y tratando de mejorar los procesos para alcanzar
un beneficio global. Pero esto no es nada fácil, ya que se trata de la unión o integración de
múltiples empresas, con las implicaciones que esto tiene: diferentes culturas empresariales,
diferentes tecnologías, diferentes procesos, etc., que deben unirse y trabajar como uno solo y de la
EM
mejor forma posible.
Uno de los fundamentos de la SCM es la realización de un verdadero trabajo de equipo, entre las
distintas empresas que componen la cadena. Se podrá decir que el equipo es eficiente cuando cada
integrante de este sabe cuál es su función y la desarrolla como es debido. Es normal que haya más
relación entre algunos de los integrantes del equipo, pero todos en su conjunto deben conocer su
papel y el que desempeñan los demás miembros.

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La Gestión de la Cadena de Suministro incorpora (además de las actividades logísticas) otro tipo de
actividades que no están directamente vinculadas en el campo de la logística. Son aquellas
actividades de soporte que se requieren para el óptimo funcionamiento de la organización, pero
que no tienen que ver directamente con la planificación, manipulación, fabricación, almacenamiento
IN
y distribución del producto. Entre estas actividades de apoyo está la Gestión de Recursos Humanos,
la Tecnología, la Infraestructura, la Administración o el Mantenimiento, entre muchas otras.
Un requisito indispensable para lograr y alcanzar un buen grado de desempeño en la Gestión de la
Cadena de Suministros es alcanzar un buen desempeño en el proceso de gestión e integración
logística en el interior de cada empresa. Es imposible alcanzar un alto nivel de rendimiento a escala
global si la organización de manera individual es ineficiente desde el punto de vista operativo y no
hace un buen uso de sus procesos y recursos. Por lo tanto, el primer paso en la búsqueda de la
excelencia en la Gestión de la Cadena de Suministros es tener un alto nivel de rendimiento en la
logística interna de las empresas, en las cuales deben observarse todos los procesos logísticos
como partes interrelacionadas e interdependientes entre sí, de tal manera que se busquen mejoras
siempre enfocadas hacia todo el proceso logístico y no solo para cada elemento en particular.
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La gestión efectiva de la cadena de suministro permite una mejor prestación del servicio al cliente y
de la cadena de valor, a través de la gestión de los flujos de información, de producto y de
monetario.
Paralelamente, permite competir con éxito en los mercados actuales, gracias al resultado que
produce la conjunción de los objetivos de la SCM y la implantación de mejores prácticas, en áreas
como la planificación del suministro y la demanda, producción, transporte, almacenaje, compras y
servicio al cliente.
El éxito de una organización que reduce costes y que satisface las necesidades de sus clientes,
EM
depende de una cadena de suministro bien gestionada, integrada y flexible que es controlada en
tiempo real y en la que fluye información eficientemente.
Toda cadena de suministro es dinámica, lo que implica un flujo constante de información, de
productos y de fondos entre las diferentes etapas. Una determinada empresa (una tienda de
comestibles, por ejemplo), proporciona a un determinado cliente un producto, así como el precio y la
ES
información de disponibilidad del mismo. El cliente transfiere los fondos a la empresa que vende el
producto, esta transmite la información del punto de venta y también las órdenes de
reabastecimiento al almacén o al distribuidor, quien a su vez transfiere el pedido de
reabastecimiento de regreso a la tienda. La empresa transfiere los fondos al distribuidor después de
que se haya llevado a cabo el reabastecimiento. El distribuidor, por su parte, proporciona

IN
información sobre los precios y envía programas de entrega a la empresa vendedora. La tienda, por
otra parte, puede reenviar de regreso el material de empaque para que sea reciclado. A lo largo de
toda la cadena de suministros, se dan estos y otros muchos flujos similares, de información, de
material y de fondos.
Incluso en las compras realizadas utilizando las nuevas tecnologías se dan este tipo de
movimientos. Cuando un cliente realiza una compra on-line a través de un portal determinado, la
cadena de suministro incluye, entre otros, al cliente, al sitio Web, a la empresa vendedora y a todos
los proveedores de la empresa vendedora y los proveedores de estos últimos. El sitio Web
proporciona al cliente la información relativa al precio, la variedad de productos y la disponibilidad
de estos. Una vez que hace su elección, el cliente introduce la información del pedido y paga el
producto. Más tarde, puede regresar al sitio Web para verificar el estado del pedido. Las etapas
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posteriores de la cadena de suministro emplean la información del pedido del cliente para surtirlo.
Este proceso involucra un flujo adicional de información, producto y fondos entre varias etapas de la
misma cadena.
Estos dos ejemplos manifiestan que el cliente es parte integral de las cadenas de suministro, ya que
el propósito principal de estas es satisfacer las necesidades del cliente y, por supuesto,
durante el proceso, generar una ganancia.
El propio concepto de cadena de suministro da la imagen de un producto o suministro que se mueve
a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes, de estos a los distribuidores y de aquí a los
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detallistas. Estos flujos son parte de la cadena de suministro, pero es importante también tener en
cuenta los flujos de información, de fondos y de productos que se dan en sentido inverso, en la
misma cadena. El concepto “cadena de suministro” también parece implicar que solo un participante
interviene en cada etapa. Pero en la realidad, el fabricante normalmente recibirá material de varios
proveedores y luego abastecerá a varios distribuidores. Por lo tanto, desde el punto de vista
práctico, la gran mayoría de las cadenas de suministro en realidad son redes, por lo que algunos
ES
autores, abogan por utilizar el término “red de suministro ” para describir la estructura de la
mayoría de las cadenas de suministro.
En todo caso, se puede afirmar que el esquema de una típica cadena de suministro sería el siguiente:
IN
INESEM
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Cada etapa en la cadena de suministro está conectada con la siguiente a través del flujo de
productos, de información y de fondos. Estos flujos ocurren, como hemos dicho, en ambas
direcciones y pueden ser administrados por una de las etapas o un intermediario. No es
imprescindible que cada etapa de la figura anterior esté presente en la cadena de suministro. El
diseño de esta depende tanto de las necesidades del cliente, como de las funciones que desempeñan
los actores de las distintas etapas que abarca.
En algunos casos, el fabricante puede surtir directamente los pedidos de los clientes. Ciertas
organizaciones fabrican por orden, es decir, sobre pedido, cuando la solicitud de un cliente inicia la
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fabricación. Este tipo de empresas no suelen tener tiendas al detalle, ni mayoristas, ni un
distribuidor en su cadena de suministro. En otros casos, como en el de las empresas de ventas por
catálogo, los fabricantes no responden a los pedidos del cliente de manera directa, sino que la
empresa de ventas mantiene un Inventario del producto para surtirlos. En comparación con la
cadena de suministro del fabricante sobre pedido, esta modalidad incluye una etapa extra (el
ES
detallista, la empresa de venta por catálogo) entre el cliente y el fabricante. En el caso de otras
tiendas al detalle, la cadena de suministro puede también incluir un mayorista o un distribuidor
entre la tienda y el fabricante.
El objetivo de una cadena de suministro es maximizar el valor total generado. El valor que una
cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente
IN
y el coste que le supone a la cadena cumplir la petición de este. Para la mayoría de las
cadenas de suministro, el valor estará estrechamente correlacionado con la “rentabilidad de la
cadena de suministro” o “superávit de la cadena de suministro”, que es la diferencia entre los
ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministro.
Pongamos, como ejemplo, un cliente que compra un producto en una empresa denominada ACME,
por el que paga 100 euros, que representa el ingreso que la cadena de suministro recibe. ACME y
otras etapas de la cadena de suministro tienen una serie de costos para transmitir la información,
producir componentes, almacenarlos, transportarlos y transferir los fondos. La diferencia entre los
100 euros que abonó el cliente y la suma de todos los costos generados por la cadena para producir
y distribuir el producto representa la rentabilidad o el superávit de la cadena de suministro, es decir,
la ganancia que se repartirá entre todas las etapas e intermediarios de la cadena. Mientras más alta
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sea la rentabilidad de la cadena de suministro, más exitosa será esta. El éxito tiene que medirse en
términos de la rentabilidad total y no en función de la ganancia de cada etapa.
Una vez que se ha definido el éxito de una cadena de suministro, en relación con su rentabilidad, la
siguiente etapa es buscar las fuentes de ingresos y costos. En cualquier cadena de suministro solo
hay una fuente de ingresos: el cliente. El cliente que adquiere el producto es el único que aporta
un flujo de caja positivo a la cadena de suministro, el resto de flujos de efectivo, son intercambios de
fondos que ocurren dentro de la propia cadena, ya que, como hemos visto, las diferentes etapas
suelen tener diferentes propietarios. Cuando ACME paga a su proveedor, una parte de los fondos
EM
que su cliente proporciona, pasa a dicho proveedor. Cualquier tipo de flujo de información,
productos o fondos, supone un coste dentro de la cadena de suministro, por esa razón, la gestión y
administración adecuada de estos flujos es una de las claves del éxito de la cadena de suministro.
La administración eficiente y eficaz de la cadena de suministro comprende la administración de los
activos y de los flujos de productos, información y fondos de la cadena, con objeto de maximizar la
rentabilidad total de la misma. Desde esta perspectiva, el análisis de todas las decisiones que se
ES
tomen, sobre la cadena de suministros, en términos del impacto que producen en su superávit, es de
vital importancia para garantizar su viabilidad.
Las decisiones sobre la cadena de suministro y su impacto pueden cambiar en el tiempo, debido a
una amplia variedad de razones y condicionantes. Por ejemplo, la figura de los distribuidores puede
IN
tener mayor o menor importancia en el contexto de la cadena de suministros, dependiendo de la
parte del mundo en la que estemos operando y de las características de sus patrones de consumo.
La gestión efectiva de la cadena de suministro permite una mejor prestación del

servicio al cliente y de la cadena de valor, a través de la gestión de los flujos de
información, de producto y de monetario.
Verdadero.
Falso.
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1.3. Las decisiones en la Cadena de Suministro
Hay una relación directa entre el diseño y la administración de los flujos de una cadena de
suministro (productos, información y fondos) y el éxito de esta. En los últimos veinte años,
encontramos múltiples ejemplos de empresas que han construido su éxito sobre la base de un
diseño, una planificación y una operatividad óptimas de su cadena de suministro y, paralelamente,
otras para las que una serie de decisiones no adecuadas en su cadena de suministro ha supuesto el
fracaso.
Un ejemplo de estrategia de éxito en el diseño, la planificación y la operatividad de una cadena de
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suministro dirigida al éxito sería la siguiente. Imaginemos una gran empresa (ACME) dedicada al
retail, con múltiples establecimientos repartidos por todo un territorio amplio. Desde sus inicios,
ACME ha hecho una gran inversión en infraestructura de transporte e información para facilitar el
flujo eficaz de bienes e información. De forma paralela, ACME diseñó su cadena de suministro con
grupos de tiendas cerca de centros de distribución, con el objeto de facilitar el reabastecimiento

ES
frecuente de sus tiendas de manera rentable. Esto permite a las tiendas igualar la oferta y la
demanda con mayor eficacia que la competencia. Además, ACME comparte información con los
proveedores y en colaborar con ellos para disminuir los costos y mejorar la disponibilidad de los
productos.
Otro ejemplo podría ser el de otra empresa a la que denominaremos AJAX. Esta empresa tiene una
IN
manera diferente de manejar los flujos (productos, información y fondos), dentro de su cadena de
suministro. AJAX ha eliminado a los distribuidores y minoristas y vende directamente a sus clientes.
Un estrecho contacto con sus clientes y un entendimiento de las necesidades de éstos le permiten
formular mejores pronósticos. Para mejorar aún más la correspondencia entre la oferta y la
demanda, AJAX hace un esfuerzo activo para asesorar a sus clientes en tiempo real, por teléfono o
vía Internet, en el uso de sus productos. Por otro lado, AJAX centraliza la fabricación y los
inventarios de sus productos en unas pocas localidades y pospone el ensamblaje final de los mismos
hasta que llega el pedido.
El resultado es que es capaz de ofrecer una gran variedad de combinaciones y, a la vez, mantiene
niveles muy bajos de inventario, respecto a la competencia. Eso le da dos ventajas fundamentales:
por una parte, si se produce una actualización en cualquiera de los productos que comercializa, su
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bajo nivel de inventario le permite entrar en el mercado con ese nuevo producto antes que la
competencia. Por otra parte, si el precio o la demanda caen, de manera imprevista, AJAX pierde
menos valor en su inventario que sus competidores.
El éxito de la cadena de suministro de AJAX está facilitado, además, por un sistema muy
desarrollado de intercambio de información. AJAX proporciona datos en tiempo real a sus
proveedores sobre el estado actual de la demanda. Los proveedores pueden tener acceso a los
niveles de inventario de sus productos y componentes que hay en las fábricas, así como a las
necesidades de producción diarias. AJAX ha creado páginas Web personalizadas para sus principales
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proveedores en las que estos pueden consultar los pronósticos de la demanda y otra información
relacionada con los clientes. De este modo, los proveedores pueden hacerse una mejor idea de la
demanda de los clientes y ajustar sus programas de producción para que coincidan con el de AJAX.
Para administrar con éxito la cadena de suministro es necesario tomar muchas decisiones
relacionadas con el flujo de información, productos y fondos, teniendo en cuenta que cada una de
ellas debe tomarse, para incrementar el beneficio de la cadena de suministro. Estas decisiones se
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clasifican en tres categorías, dependiendo de la frecuencia de cada decisión y del periodo durante el
cual tiene impacto, una fase de la decisión.
Estrategia o diseño de la cadena de suministro
En esta fase, una vez cumplimentados los planes de establecimiento de precios y de marketing para
IN
un producto, la empresa decide cómo estructurar la cadena de suministro durante los siguientes
años. Se elige la configuración de la cadena, cómo serán distribuidos los recursos y qué procesos
se llevarán a cabo en cada etapa. Las decisiones estratégicas tomadas por las empresas incluyen
subcontratar o realizar las funciones de la cadena de suministro internamente; la elección de las
fuentes de suministro; la localización y la capacidad de producción y de las instalaciones de
almacenaje; los productos que se fabricarán o almacenarán en varias localizaciones; los medios de
transporte disponibles a lo largo de las diferentes rutas de envío y el tipo de sistema de información
que se utilizará. Una empresa debe asegurarse de que la configuración de la cadena de suministro
apoya sus objetivos estratégicos e incrementará el beneficio de esta durante esta fase.
Todas estas decisiones estratégicas o de diseño de la cadena de suministro deben ser tomadas desde
una perspectiva a largo plazo (años), ya que cualquier modificación de la misma a corto plazo, puede
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resultar muy caro modificarlas. Por tanto, cuando una empresa toma este tipo de decisiones debe
tener en cuenta la incertidumbre en las condiciones previstas de mercado durante los próximos
años.
Planificación de la cadena de suministro
Para el tipo de decisiones que se toman en esta fase, el periodo de tiempo que hay que tener en
perspectiva y que se considera adecuado, es de un trimestre a un año. Las decisiones se toman
teniendo en cuenta que la configuración que se ha determinado para la cadena de suministro en la
fase estratégica es fija, para establecer las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la
EM
planificación.
El objetivo es maximizar el superávit de la cadena de suministro que se puede generar, durante el
horizonte de planificación, teniendo en cuenta las restricciones que se establecieron durante la fase
estratégica o de diseño. Las empresas comienzan la fase de planificación con un pronóstico para el
siguiente año (o un periodo comparable) de la demanda en diferentes mercados. La planificación

ES
incluye tomar decisiones respecto a los mercados que serán abastecidos y desde qué localizaciones;
la subcontratación de fabricación; las políticas de inventario que se seguirán y la magnitud de las
promociones de marketing y de precios.
En la fase de planificación, las empresas deben valorar en sus decisiones la incertidumbre en la
demanda, las tasas de cambio de divisas y la competencia esperada durante este lapso de tiempo. Al
IN
tratarse de un periodo de tiempo más corto y con una capacidad de pronóstico más certera, respecto
a la fase de diseño, las empresas en la fase de planificación tratan de incorporar la flexibilidad
integrada a la cadena de suministro en la fase de diseño y explotarla para optimizar el desempeño.
Como resultado de la fase de planeación, las compañías definen un grupo de políticas de operación
que gobiernan las operaciones a corto plazo.
Operación de la cadena de suministro
En esta etapa el horizonte de tiempo es semanal e incluso diario, se toman decisiones respecto a
los pedidos de cada cliente. Cuando se llega a la fase de operación, el diseño de la cadena de
suministro se considera fija y las políticas de planificación ya se han definido. La meta de las
operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor
manera posible.
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En este periodo, las empresas distribuyen el inventario o la producción entre cada uno de los
pedidos; establecen las fechas en que deben completarse el pedido; generan listas de surtido en el
almacén; asignan a cada tipo de pedido un modo particular de transporte y envío; establecen los
itinerarios de entrega de los vehículos y se envían las órdenes de reabastecimiento.
Ya que las decisiones de operación se toman a corto plazo (hablamos de semanas, días e incluso de
horas), hay una menor incertidumbre acerca de la información de la demanda. Dadas las
restricciones establecidas por la configuración y las políticas de planificación, la meta durante esta
fase es explotar la reducción de la incertidumbre y optimizar el desempeño.
EM
El diseño, la planificación y la operación de una cadena de suministro tienen un fuerte impacto en la
rentabilidad y en el éxito. Gran parte del éxito de muchas compañías es atribuible al diseño,
planificación y operación eficaces de sus cadenas de suministro.
La planificación incluye:
ES
Las promociones de otros sectores.
Tomar decisiones respecto a los mercados que serán abastecidos y desde qué
localizaciones.
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Las políticas de otros países.
La subcontratación de fabricación.
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2. Planificación Estratégica en la Cadena de Suministros
El proceso de la Planificación Estratégica Logística, como ya se ha esbozado, consiste
básicamente en que, partiendo del direccionamiento estratégico de la organización, se interprete su
estrategia corporativa y se aplique en la cadena de suministros, de manera que se logre la
rentabilidad esperada por la empresa.
De manera gráfica, el proceso podría resumirse de la siguiente manera:
EM
ES
IN
La planificación estratégica, por tanto, es un proceso secuencial que debe realizar la empresa para
permanecer y lograr desarrollarse en un entorno cambiante, exigente y adverso. Es imprescindible
para cualquier tipo de organización que, para poder afrontar el reto de competir en los mercados,
tenga que adaptarse y tenga que interactuar de manera sincronizada con el entorno.
El proceso de formulación de estrategias tiene un conjunto de pasos mediante los cuales la
organización analiza su pasado, el presente y establece cómo la organización espera afrontar el
futuro. Básicamente, son los siguientes bloques:
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Condiciones Internas de la organización
Aquí se hace énfasis en el contenido de la misión, ya que esta ilustra y hace explícitos los
objetivos de la organización. En la visión se presenta la aspiración a mediano y largo
plazo; representa su aspiración futura, la posición a la cual se quiere llegar, dónde debe
conducir el cumplimiento de la misión que se ha propuesto.
Condiciones del entorno
El logro de la misión y de la visión está condicionada por el entorno. Es importante

entender que hay varios niveles de entorno, como pueden ser lo que ocurre en el mundo,
en el país, a nivel regional y local o lo que afecta exclusivamente al sector o industria
donde se desarrollan las actividades. Los diferentes entornos están en gran medida fuera
del control de las organizaciones, por lo tanto, componen un conjunto de variables
EM
externas que deben tenerse en cuenta en la formulación de estrategias.
Los recursos y la estrategia
Para la formulación de estrategias se debe concentrar la atención en la Matriz DAFO. El

análisis externo basado en el entorno y el análisis interno basado las fortalezas sobre las
que se construye la ventaja competitiva y debilidades que ponen la empresa en situación
de riesgo frente a sus competidores.
Formulación de estrategias
ES
Es función del equipo gerencial diseñar las estrategias orientadas al logro de ventajas
competitivas. Si estas decisiones estratégicas se toman de manera democrática, la
formulación de estrategias se orientará a lograr consenso en la organización. El diseño de
estrategias de crecimiento e innovación son las que hoy en día llevan a sus empresas a una
mejor posición. Las más reconocidas actualmente son de penetración, desarrollo de líneas
de productos, desarrollo de nuevos mercados y diversificación. Otras empresas con sus
IN
estrategias aumentan sus niveles de excelencia en eficiencia, orientación al cliente,

innovación y servicio al cliente para ganar participación en el mercado y crecer en ventas.
Implementación de estrategias
Su éxito se fundamenta en desdoblar las estrategias en los diferentes niveles. En cada

unidad de la empresa se identifican cómo los objetivos le apuntan al cumplimiento de la
estrategia corporativa, para lo cual deben diseñar planes de acción y asignar recursos.
En la fase de diseño de la cadena de suministro, la empresa decide cómo estructura la cadena de
suministros, durante qué periodo de tiempo, la configuración, los recursos y procesos a llevar a
cabo.
La planificación estratégica logística incluye las áreas de manufactura y de distribución física. En el
área de manufactura comprende un grupo de decisiones sobre asuntos que tienen que ver con los
siguientes aspectos: el grado de integración vertical; el número, tamaño y ubicación de las
INESEM
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instalaciones de manufactura; la tecnología que se va a usar en el proceso; el tipo de plan de
producción a seguir (esto es, un plan de producción para mantener un cierto nivel o un plan que se
adapte estrechamente a los patrones de la demanda); qué productos se van a producir y cuáles se
van a comprar, en qué instalación de manufactura y para qué mercados.
Posteriormente, se definen los procesos, los ciclos y los subprocesos en la cadena de suministro. La
representación gráfica de la cadena de suministro sería la siguiente:
EM
No todas las cadenas de suministro tienen los mismos procesos ni identificados claramente los ciclos
ES
que ocurren entre dos etapas sucesivas de la cadena. Esto se puede evidenciar fácilmente cuando un
fabricante lo hace sobre pedido y lo entrega directamente al cliente.
Una vez tomadas estas decisiones, se procede a diseñar estrategias en la cadena de suministros, que
usualmente están encaminadas a lo siguiente:

IN
Subcontrataciones y/o asumir funciones internamente.
Productos a fabricar.
Almacenaje: ubicación, capacidad.
Manejo de inventarios.
Medio de transporte.
Sistema de información.
Una compañía debe asegurarse de que la configuración de la cadena de suministros apoye a los
objetivos estratégicos e incrementa su superávit. Generalmente, estas se toman a largo plazo de tal
manera que, con el tiempo, generen valor agregado y se logren los niveles de efectividad esperados.
INESEM
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3. Administración de los Riesgos en la Cadena de Suministro
Un riesgo es la posibilidad de un efecto no esperado afecte a la organización influyendo
negativamente en sus actividades o impidiendo que se realicen de acuerdo con lo planeado. Los
riesgos en la cadena de suministro corresponden a aquellos que interrumpen o afecten el flujo de
producto o el desarrollo de las actividades de sus integrantes.
El proceso de gestión de riesgos en la cadena de suministro implica, en primer término, el
conocimiento exhaustivo del modelo establecido en la organización, por lo que el encargado de
gestionar los riesgos (Risk Manager), tiene que trabajar en coordinación con diferentes equipos y
EM
unidades del negocio, para así poder profundizar en el análisis. Esta es la razón por la cual es muy
necesario, formar un equipo de especialistas de diferentes áreas de la organización, que tienen
relación con la cadena de suministro. El éxito del proceso está determinado por el compromiso que
los directores y sus equipos asuman en este reto, ya que finalmente serán estos quienes
implementen los cambios y los controles necesarios. Por ello, hay que dedicar el tiempo suficiente
ES
para concientizar a estos de la importancia de este trabajo y los beneficios que para la organización
se obtendrán con el mismo.
Con el objetivo de dar inicio al proceso de identificación de riesgos, se hace necesario que el equipo
de trabajo profundice en los siguientes aspectos:

IN
Flujograma de la cadena de suministro.
Agentes que participan en la cadena de suministro.
Revisión de las condiciones en los contratos asociados a la cadena.
La tecnología en la cadena de suministro.
Los servicios en outsourcing.
Las rutas utilizadas en el proceso.
El conocimiento de los controle establecidos.
Las coberturas de seguros.
Lo normal es que, durante el proceso de análisis de los aspectos anteriores, el equipo descubra los
riesgos asociados. El proceso debería complementarse mediante la consulta de bases de datos sobre
riesgos, por medio de técnicas como el benchmarking o con las publicaciones específicas o de
INESEM
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expertos en la materia.
Respecto a los aspectos anteriores, es necesario tener en cuenta una serie de cuestiones.
En cuanto al flujograma de la cadena de suministro, se aconseja desarrollar un flujograma que
permita gráficamente y de manera intuitiva, comprender la estructura del proceso. Debe incluir a los
proveedores, contratistas, clientes, servicios de outsourcing, ubicaciones geográficas, rutas
principales, concentraciones de materias primas y contratos asociados. Con este flujograma el
equipo podrá identificar riesgos asociados al transporte y las coberturas de seguros teniendo
presente la normatividad en seguros (admitted y non-admitted). También podrá identificar las
EM
posibles interrupciones en el normal flujo de la cadena, los cuellos de botella y concentraciones de
valores, lo cual será de gran utilidad para análisis de pérdidas máximas.
Por otra parte, los agentes de la cadena de suministro representan una serie de riesgos que
pueden llegar a afectar a la organización y que son de carácter interno o externo, ya que algunos
agentes serán de la propia empresa, pero otros, serán de diferentes organizaciones con las cuales la
ES
empresa opera. Hasta hace pocos años, este tipo de riesgos no se solían controlar. En este tipo de
situaciones, el equipo de trabajo tiene que analizar entre otras variables, la confiabilidad en la
entrega por parte de los proveedores; cuáles son sus niveles de inventario; cuál es el sistema de
control de Calidad utilizado en sus procesos productivos; si el proveedor dispone de planes de
emergencias; si en la misma línea cuentan con planes de continuidad del negocio o ante imprevistos;
IN
la manera y el lugar de obtener sus materias primas; etc. En definitiva, es necesario indagar con el
mayor detenimiento y profundidad posibles, en los procesos productivos de los proveedores y del
resto de agentes de la cadena de suministro ajenos a la organización, así se podrá tener un mayor
control sobre la disponibilidad de los productos o sobre la propia imagen corporativa.
El análisis de la revisión de los contratos asociados a la cadena de suministro se deriva de la
importancia determinante de los contratos como marco regulatorio de las relaciones comerciales. El
equipo tiene que verificar las condiciones de estos, el grado de cumplimiento o no de las condiciones
establecidas y analizar las penalizaciones para los terceros y para la organización, entre otras
cuestiones.
La tecnología en la cadena de suministro es de vital importancia hoy día. Cualquier modelo de
comunicaciones o de control de la información, ineficiente o inadecuado, representa un riesgo
INESEM
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enorme para la cadena de suministro. Las nuevas tecnologías han aportado numerosas herramientas
para el control de la información, procesadores con una gran capacidad de análisis, Internet o los
sistemas gráficos dinámicos, entre otras. Estas nuevas tecnologías, permiten que mientras se realiza
una venta en un punto de venta, con sistema de código de barras, el sistema comparta esta
información con los proveedores, de manera que les permita conocer el nivel de los inventarios en
los centros de distribución, pudiendo así despachar más productos según los compromisos
adquiridos.
A la vez, el centro de distribución programa automáticamente los despachos a los puntos de venta,
EM
de acuerdo con las ventas realizadas. Aunque estos sistemas informáticos, permiten optimizar el
flujo y eficiencia en la cadena de suministro, minimizando los riesgos de desabastecimiento por
programaciones equivocadas, no están exentos de riesgos, por eso, en este punto, el equipo de
trabajo deberá plantearse métodos alternativos y sistemas de seguridad complementarios, para
dichos sistemas.
Cada vez más están extendidos los servicios en outsourcing , ya que, desde hace tiempo, en el
ES
mundo empresarial, se ha impuesto la idea, de que solamente aquellas actividades que no hacen
parte del Core Business (actividad principal), se administran por medio del outsourcing. Cuando se
utiliza este tipo de modelo, hay que tener especial cuidado con aspectos tales como la calidad del
servicio, la oportunidad, los costos, la flexibilidad, la entrega de know how, etc.

IN
En cuanto al análisis de las rutas utilizadas en el proceso, aquí no se trata solamente de un
control del tiempo y la distancia que permita identificar la manera más eficiente de efectuar un
proceso de transporte, sino que se trata de analizar los riegos asociados a las diferentes rutas. Si se
dispone de una suficiente información histórica de eventos anteriores, se puede llegar a incluir en el
análisis los costos de las pérdidas esperadas por ruta.
Los horarios de movilización, los sistemas de seguimiento por GPS, el entrenamiento de los
conductores, la seguridad física, el desgaste de vehículos (cuando se trate de flota propia), la
negociación de coberturas de seguros, serán otros de los factores claves a analizar para la
evaluación de rutas.
El conocimiento de los controles establecidos se refiere a que una vez que el equipo tiene un
catálogo de riegos claro y preciso, se deben analizar los controles establecidos, que son parte del
INESEM
24 / 47
proceso, incluyendo la posibilidad o no de la transferencia de estos mediante la contratación de
seguros. Al analizar estos controles, hay que cuestionarse la relación costo /beneficio de los mismos,
teniendo en cuenta que parte de esos costes de los controles, son el retado temporal, que supone
para el resto del proceso.
Las coberturas de los seguros tienen que analizarse, en relación con la identificación de riesgos
detectados, comprobando sobre todo, que estas satisfacen las necesidades del negocio, siendo
necesario verificar los límites de cobertura y deducibles de las mismas. Hay que definir para cada
riesgo, si este es o no asegurable, para posteriormente poder recomendar en que partes el proceso
EM
deberán reforzarse los controles o que partes deberán asegurarse.
De manera muy general, la gran mayoría de los riesgos posibles de la cadena de suministros se
encuentran, pueden cubrirse por una póliza “Todo Riesgo”, “De Transportes” o “Stock Throughput”
(en el caso del comercio marítimo). Pero estas no son las únicas coberturas que se pueden contratar,
por eso el equipo deberá analizar también la cobertura para los vehículos propios, así como los
límites de su responsabilidad civil y la cobertura DIL (Difference In Limits), entre otras.

ES
Por otra parte, también sería necesario un análisis detallado de los amparos de proveedores,
distribuidores y procesadores, con el fin de evitar pérdidas por “lucro cesante contingente”. En este
punto también sería necesario verificar la suficiencia o no de la cobertura de lucro cesante en caso
de eventos catastróficos en alguno de los centros de distribución.

IN
Desde el punto de vista de la práctica, los principales riesgos a los que se puede enfrentar una
cadena de suministro son los siguientes:
Riesgos en operaciones: justo a tiempo, poder de negociación, agotados en inventarios, lead
time largos ocasionados por lejanía o por problemas en el suministro.
Riesgos en inventarios: variabilidad de la demanda, lead times del proveedor, capacidad de
almacenamiento, capacidad financiera, entre otros.
Riesgos en mantenimiento: escasez de los repuestos para las máquinas, problemas en el
almacenamiento de los repuestos, reducción de personal, etc.
Riesgos en el suministro: variabilidad de la demanda, permisos de los materiales, tiempos en
los procesos de compra, escasez de proveedores, acuerdos comerciales, entre otros.
Riesgos en transporte: estado de las vías, paros y bloqueos, cumplimiento de los contratos,
INESEM
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normatividad aduanera, piratería terrestre, entre otros.
A esto hay que sumar que los activos críticos de la empresa, los recursos del proyecto o ligado a
este, que son necesarios para que funcione correctamente y se alcancen los objetivos propuestos por
la Dirección (informaciones y datos, equipos de trabajo, instalaciones, telecomunicaciones, etc.), que
han de ser también adecuadamente protegidos de las amenazas internas y externas. Para ello es
necesario que la organización o empresa en sus procesos o proyectos cuente con un Sistema de
Gestión del Riesgo, un instrumento de organización y diseño de procedimientos y mecanismos
dirigidos al análisis y control de los riesgos que surgen durante esos procesos o proyectos
EM
La administración de los riesgos es una herramienta de gestión que permite mejorar la gestión de
las empresas a través de la implementación de acciones preventivas que nos conlleven evitar o
minimizar los efectos negativos que puedan afectar los objetivos institucionales.
Enunciado de la pregunta
Riesgos en Operaciones
ES
Problemas con el Just in Time
Lead time demasiado largos
Agotamiento del inventario
Riesgos en el suministro
Variabilidad de la demanda
Permisos que afecten a los materiales o a las materias primas
Escasez de proveedores
Tiempos en los procesos de compra
IN
Riesgos en mantenimiento
Escasez de los repuestos para las máquinas
Problemas en el almacenamiento de los repuestos
Entre los riesgos en operaciones tenemos los problemas con el Just in Time, poder de
negociación, agotados en inventarios, lead time largos ocasionados por lejanía o por
problemas en el suministro. Entre los riesgos en el suministro tenemos la variabilidad
de la demanda, permisos de los materiales, tiempos en los procesos de compra,
escasez de proveedores o los acuerdos comerciales, entre otros. Entre los riesgos
relacionados con el mantenimiento tenemos la escasez de los repuestos para las
máquinas, los problemas en el almacenamiento de los repuestos o la reducción
de personal.
3.1. Análisis PDCA
INESEM
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Contar con un método de trabajo objetivo y sistemático, es de vital importancia desde el punto de
vista de los directivos, a la hora de la implantación de las mencionadas políticas y protocolos de
protección. Para ello es de gran ayuda el uso del denominado ciclo PDCA o círculo de Deming, que
de forma sistemática y ordenada ayudará a cumplir con las obligaciones en materia de seguridad y
salud de la empresa a la vez que favorece un proceso constante de mejora en la gestión del riesgo en
el resto de sus actividades.
El ciclo PDCA se divide en cuatro etapas distintas de aplicación, podemos también considerar
además la existencia de una Fase 0 o Fase preliminar. De las cuatro etapas fundamentales, la más
EM
importante es la primera la de Planificación. Una buena planificación del Sistema de Gestión del
Riesgo es la principal garantía de que este acabe resultando efectivo.
Fase 0. Preliminares
En una fase previa, (algunos autores prefieren incluirlo en la etapa de Planificación), como ya se ha
comentado, se forma un equipo de trabajo interdisciplinar, con presencia de todos los

ES
departamentos implicados. En este marco preparatorio, ha de definirse también cuál es el alcance
real que va a tener nuestro Sistema de Gestión del Riesgo, es decir se ha de decidir si va a afectar a
toda la organización o proyecto o sólo a partes de los mismos.
Por último, hay que establecer una revisión inicial de la organización. Conociendo el campo de
actuación y de aplicación, se podrá establecer un punto de partida realista de la situación en la que

IN
nos encontramos, y en consecuencia se podrán establecer unos objetivos a alcanzar, realistas y
concretos.
Fase 1. Planificación (PLAN)
En esta etapa se desarrollan todos aquellos aspectos que van a definir la forma de hacer las cosas en
materia de seguridad. Es la etapa donde se identifican los peligros, se analizan y evalúan los riesgos
y se determinan los controles. Se desarrolla la política y objetivos de la empresa en esta materia, se
configuran la metodología a utilizar, los procedimientos, las instrucciones, los protocolos de registro,
la modalidad de organización, el cronograma de actividades, etc. Dentro de esta fase encontramos
entre otros tres tipos de actuaciones diferenciadas de vital importancia.
a) Identificación del Riesgo
INESEM
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Consiste en identificar cuáles son los riesgos que pueden afectar al proyecto o a la organización y en
el registro documental de sus características principales. Es importante tener en cuenta que la
identificación del riesgo es un proceso continuo en permanente revisión, puesto que mientras unos
riesgos se minimizan y controlan, otros nuevos irán apareciendo o se irán transformando a lo largo
del tiempo. Todo este proceso puede resumirse en los siguientes cinco puntos:
Identificar riesgos. ¿Qué riesgos en concreto pueden afectar a una tarea en concreto? ¿Esos
riesgos pueden afectar en todo o en parte al proceso?
Determinar fuentes de riesgos internos y externos. Catalogar los riesgos entre los de
EM
origen interno y los de origen externo, puesto que la respuesta a los mismos variará en un caso
u otro.
Categorización de los riesgos. Identificar aquellos riesgos que afectan a la totalidad de la
empresa, de aquellos que afectan a partes o procesos muy concretos de la misma.
Identificar las señales de aviso. Son los indicadores que nos dicen que un riesgo ha ocurrido
o está a punto de ocurrir.

ES
Registro de los riesgos. Configurar con los datos obtenidos un catálogo de riesgos que
puedan afectar al proceso o a la organización, que sea lo más completo y exhaustivo posible.
b) Análisis del Riesgo

IN
Es el proceso en el cual se evalúan los riesgos identificados en la fase anterior y, por tanto, se
determinan las probabilidades de materialización, el impacto del riesgo y muy importe, cuál es la
prioridad de actuación de cada riesgo. Es importante saber distinguir las prioridades de actuación.
Ir de lo importante o vital a lo menos importante, es fundamental para una buena gestión, se evita,
además, que algunos riesgos caigan en el olvido.
Existen varias metodologías para el Análisis de Riesgos, dependiendo de su origen o categorización.
Básicamente, encontramos dos grandes familias, los métodos de Análisis Cualitativo de Riesgos y
por otra parte los de Análisis Cuantitativo de Riesgos. Tanto si se elige unos métodos como otros,
hay que tener en cuenta que el método elegido debe aportarnos tres datos imprescindibles:
Estimación de la probabilidad de ocurrencia del riesgo.
Determinación del impacto en caso de manifestación del riesgo.
INESEM
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Determinación de la categoría y prioridad del riesgo.
c) Elaboración de las Respuestas al Riesgo
Es la etapa donde debemos planificar las respuestas adecuadas a cada uno de los riesgos
identificados y analizados. Lógicamente a la hora de elaborar estas respuestas deberá tenerse en
cuenta los datos obtenidos previamente, sobre todo la probabilidad, el impacto y la categoría o
prioridad del riesgo.
En este momento han de quedar perfectamente identificados, el Propietario del Riesgo, es decir, la
EM
persona designada para la gestión del mismo; el Plan de Respuesta, es decir, si el riesgo se
transfiere, se mitiga o se evita y de qué forma y el Plan de Contingencia, en el supuesto caso de que
se acepte el riesgo, hay que tener preparada una respuesta a su materialización.
Fase 2. Ejecución (DO)
Es la etapa en la que de facto se debe implantar toda la estructura que se ha organizado en la etapa
ES
de planificación, donde cada responsable ha de encargarse del desarrollo e implantación de las
actividades que le correspondan en su ámbito de competencia y donde en definitiva se ejecutan las
medidas previamente configuradas.
Fase 3. Control (CHECK)

IN
Es la etapa dedicada al seguimiento del proceso, se debe verificar que efectivamente las medidas se
han desarrollado e implantado conforme a lo planificado y que los objetivos planteados se cumplen o
se están cumpliendo. Es el momento donde se genera la retroalimentación necesaria para poder
establecer una dinámica de mejora continua en todo el proceso.
Fase 4. Ajuste (ACT)
Toda la información fruto del seguimiento debe ser analizada, se identificarán aquellas medidas y
prácticas que se han implantado según lo planificado y que han resultado con éxito, fomentando su
extensión y desarrollo, por contra, se ajustarán o corregirán aquellas otras que o bien no se han
ejecutado según lo planeado o los resultados obtenidos han sido negativos.
Todo este desarrollo se configura como un ciclo, representado de forma gráfica través de un círculo,
INESEM
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de manera que se trata de un conjunto global donde no existe principio ni fin, sino un proceso
continuo de perfeccionamiento y en definitiva de adaptación a la cambiante realidad del mundo
empresarial.
Comenzar Actividad
Relaciona los elementos de la columna Derecha con la columna Izquierda
EM
Fase 4. Ajuste (ACT) 1 En esta etapa se desarrollan
todos aquellos aspectos que van a
definir la forma de hacer las cosas
Fase 1. Planificación (PLAN) 2 en materia de seguridad. Es la
etapa donde se identifican los
peligros, se analizan y evalúan los
Fase 0. Preliminares 3
riesgos y se determinan los
controles.
ES
En una fase previa, (algunos
autores prefieren incluirlo en la
etapa de Planificación), como ya
se ha comentado, se forma un
equipo de trabajo interdisciplinar,
con presencia de todos los
IN
departamentos implicados.
Toda la información fruto del

seguimiento debe ser analizada,
se identificarán aquellas medidas
y prácticas que se han implantado
según lo planificado y que han
resultado con éxito, fomentando
su extensión y desarrollo, por
contra, se ajustarán o corregirán
aquellas otras que o bien no se
han ejecutado según lo planeado
o los resultados obtenidos han
sido negativos.
Contar con un método de trabajo objetivo y sistemático, es de vital importancia
INESEM
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desde el punto de vista de los directivos, a la hora de la implantación de las

mencionadas políticas y protocolos de protección.
EM
ES
IN
INESEM
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4. Los Procesos de una Cadena de Suministro
La Dirección debe dotar a la organización de una estructura que permita cumplir con la misión y la
visión establecidas y aplicarla en su cadena de suministro. La implantación de la gestión de
procesos se ha revelado como una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para
todos los tipos de organizaciones.
Se puede definir como proceso cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que
utiliza recursos y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos,
información, servicios, etc.) en resultados (otras informaciones, bienes de consumo, servicios, etc.)
EM
puede considerarse como un proceso. Los resultados de un proceso han de tener un valor añadido
respecto a las entradas y pueden constituir directamente elementos de entrada del siguiente
proceso, como en el siguiente gráfico.

ES
IN
Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las compras hasta la atención de
una reclamación, pueden y deben considerarse como procesos. Para operar de manera eficaz, las
organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que
interactúan. La identificación y gestión sistemática de los procesos que se realizan en la
organización y, en particular, las interacciones entre tales procesos, se conoce como enfoque basado
en procesos.
Este tipo de gestión por procesos, cuando se utiliza en el desarrollo, la implementación y la mejora
INESEM
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de la eficacia de la gestión de la organización, concentra su atención en:
La comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada proceso.
La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos que aporten valor (el
cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor).
El control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y de la eficacia de los
procesos.
La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
EM
Para asegurar los resultados es vital generar y establecer procesos con mecanismos de control que
permitan corregir previamente las posibles desviaciones.
La gestión de procesos no va dirigida a la detección de errores en el servicio, sino que la forma de
concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones de este, con el fin de corregir sus
tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso.

ES
Para que un conjunto de actividades ligadas entre sí conduzca a un resultado determinado es
necesario definir y controlar el proceso del que forman parte. La importancia de dirigir y controlar
un proceso radica que no es posible actuar directamente sobre los resultados, ya que el propio
proceso conduce a ellos. Para controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa
IN
(proceso).
La gestión por procesos está dirigida a generar procesos competitivos y capaces de reaccionar
autónomamente a los cambios mediante el control constante de la capacidad de cada proceso, la
mejora continua, la flexibilidad estructural y la orientación de las actividades hacia la plena
satisfacción del cliente y de sus necesidades. Es uno de los mecanismos más efectivos para que la
organización alcance unos altos niveles de eficiencia.
Toda cadena de suministro cuenta con tres elementos básicos, los procesos (que como hemos visto
son las actividades que se realizan por los miembros dentro de la cadena), los componentes (se
refiere a la integración y la coordinación que hay entre los procesos) y la estructura, que se refiere
a los miembros con los que existe una unión entre los procesos.
Por tanto, debemos entender la cadena de suministro como una secuencia de procesos y flujos que
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tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el
cliente de un producto. Existen dos diferentes formas de ver los procesos realizados en una cadena
de suministro:
El Enfoque de Ciclo
Donde los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la interfase entre
dos etapas sucesivas de una cadena de suministro.
El Enfoque de Empuje/Tirón
EM
Donde los procesos se dividen en dos categorías dependiendo de si son ejecutados en
respuesta a un pedido del cliente o en anticipación a este. La diferencia estriba, en que los
“procesos de tirón” se inician con el pedido del cliente, mientras que los “procesos de
empuje” comienzan y se realizan en anticipación a los pedidos del cliente.
En cuanto al Enfoque de Ciclo: si cogemos como base las cinco etapas de una cadena de
suministro; (Proveedor => Fabricante => Distribuidor => Detallista => Cliente), todos los
ES
procesos de esta se pueden subdividir en cuatro ciclos de proceso, que son:
Ciclo del pedido del cliente.
Ciclo de reabastecimiento.
Ciclo de fabricación.
IN
Ciclo de abastecimiento.
Cada uno de estos ciclos ocurre en las denominadas fases que se dan entre dos etapas sucesivas de
la cadena de suministro. Por tanto, cada una de las cinco etapas, dan como resultado cuatro ciclos
de proceso en la cadena de suministro. No todas las cadenas de suministro deben tener separados
de manera nítida, estos los cuatro ciclos.
Siguiendo con los ejemplos anteriores: ACME sería un detallista que almacena inventarios de
producto terminado y coloca órdenes de reabastecimiento con un distribuidor y tiene perfectamente
separados los cuatro ciclos. Por otra parte, AJAX, como hemos dicho, vende directamente a los
clientes, por lo que los ciclos relacionados con el minorista y el distribuidor han sido eliminados o
asimilados por la propia organización.
INESEM
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Cada uno de estos cuatro ciclos consta de seis subprocesos, que se inician con la venta de un
producto a un cliente; en ese momento, el comprador coloca un pedido que recibe el proveedor, que
a su vez surte el pedido al comprador. En resumen sería así:
Etapa en que el proveedor vende su producto.
Etapa en que el comprador coloca la orden.
Etapa en que el proveedor recibe la orden.
Etapa en que el proveedor abastece la orden.
Etapa en que el comprador recibe el suministro.
EM
Flujos en reversa del comprador al proveedor o a un tercero.
Aunque cada ciclo tiene los mismos subprocesos básicos que los demás, existen algunas diferencias
notables entre ellos. Por ejemplo, en el ciclo del pedido del cliente, la demanda es externa a la
cadena de suministro y por tanto es incierta. En el caso de los otros ciclos, la colocación del pedido
es incierta, pero sí que pueden hacerse proyecciones, si se conocen las políticas que se siguen en
ES
una etapa particular de la cadena de suministro, es decir, si el fabricante de un determinado
producto da a conocer a sus proveedores su plan de producción, estos pueden predecir la demanda
con una mayor precisión.
Otra gran diferencia que puede surgir entre los ciclos está relacionada con la escala del pedido. El
IN
cliente suele comprar un producto al detallista, este pide muchos de esos productos al proveedor y
este, a su vez, pide una cantidad mayor de ese producto al fabricante. Es decir, conforme nos
movemos en la cadena del suministro del cliente al fabricante, el número de pedidos individuales
desciende, pero el tamaño de cada pedido se incrementa. Esta es otra de las razones por las que las
políticas de cooperación y el compartir la información, lo largo de las etapas de la cadena de
suministro, se vuelve más importante conforme nos alejamos del cliente final.
En cuanto al Enfoque Empuje/Tirón, todos los procesos de una cadena de suministro se clasifican
dentro de una de estas dos categorías, dependiendo del momento de su ejecución en relación con la
demanda del consumidor final. Con los procesos de tirón, la ejecución se inicia en respuesta a un
pedido del cliente. Con los procesos de empuje, la ejecución se inicia en anticipación a los pedidos
de los clientes.
INESEM
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En el momento de la ejecución de un proceso de tirón (proceso reactivo), se conoce con certeza la
demanda del cliente, mientras que en el momento de ejecución de un proceso de empuje (proceso
especulativo), la demanda no se conoce y esta se origina por un pronóstico. Pero, aunque los
procesos de tirón operan en un ambiente en el cual la demanda del cliente se conoce, con frecuencia
están restringidos por las decisiones sobre el inventario y la capacidad que se tomaron en la fase de
empuje.
El objetivo es identificar un límite empuje/tirón apropiado de modo que pueda igualar la oferta y la
demanda de manera eficaz.
EM
La gestión de procesos no va dirigida a la detección de errores en el servicio, sino
que la forma de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones de
este, con el fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado
defectuoso.
Verdadero.
ES
Falso.
IN
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5. Métricas en la Cadena de Suministro
Hay una máxima en el mundo empresarial que dice que lo que no se puede medir, no se puede
controlar. La medición sistemática es fundamental para el éxito de una empresa, debido ya que
impacta de forma directa en los resultados alcanzados. Los métodos tradicionales (medición de
medidas funcionales) no son suficientes para medir el desempeño de la cadena de suministro, ya que
son necesarios métodos para recoger información de datos cuantitativos y cualitativos, de todos los
participantes de la cadena de valor de una forma rápida y eficaz.
Por otra parte, los sistemas de medida exclusivamente financieros no potencian las competencias y
EM
habilidades que las organizaciones deben desarrollar hoy día y además pueden mostrar una imagen
distorsionada de campos, que cada vez son más importantes en el entorno competitivo actual, como
pueden ser iniciativas acometidas de mejora continua o de innovación.
El modelo empresarial actual otorga cada vez más importancia al control de gestión. Como los
recursos son escasos, los procesos cada vez más complejos y se necesita más y mejor información
ES
para una correcta toma de decisiones, las herramientas de apoyo a la gestión de la empresa y a la
toma de decisiones, son necesarias para el desarrollo del negocio. Entre estas herramientas, se
encuentra el diseño de un sistema de medidas adecuado que ayude a la dirección en ese sentido. En
un entorno tan competitivo como el presente, cada vez es más necesario asegurar la eficiencia de las
IN
operaciones y por tanto la búsqueda de los métodos de optimización de la cadena de suministro se
hace imprescindible.
Cuando una empresa se plantea mejorar y optimizar su cadena de suministro, se enfrentará a una
serie de retos importante. Una de las ventajas de cualquier sistema complejo, es que presenta un
gran número de oportunidades para mejorar su desempeño, y una de ellas, y probablemente sea la
fundamental, es la elección de las métricas o medidas que va a utilizar para la evaluación de este.
La elección del sistema de medidas y el procedimiento seguido para interpretarlas son complicados
y en ocasiones puede que no se encuentren alineados con los objetivos estratégicos de la empresa.
La dificultad fundamental, está en que con frecuencia hay diferencias entre la medida operacional y
el resultado financiero que la empresa desea conseguir. Por esta razón, las medidas de evaluación
de la cadena de suministro deben tener como objetivo unir y relacionar la eficiencia de las
operaciones con los resultados financieros. Es decir, la empresa debe hacer que sus objetivos
INESEM
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operacionales hablen en términos financieros y viceversa.
Para acometer un proceso de evaluación de la cadena de suministros, se debe definir un conjunto
de indicadores o KPIs (key performance indicators), que variarán en función de cuál sea el proceso
o actividad por considerar, y que proporcionarán una medida cuantificable del desempeño de la
cadena de suministros. Los indicadores seleccionados deben reflejar los valores en los que la
empresa ha decidido focalizarse, por ello variarán de unas empresas a otras en función de su
posicionamiento.
Un indicador o KPI es una medida cuantificable de rendimiento o desempeño establecida para
EM
monitorizar y comunicar unos resultados determinados. La definición de KPI puede ayudar a una
organización en las siguientes áreas:
La identificación de los factores clave para la obtención de valor y las áreas de mejora.
El fomento de una política de mejora continúa subrayando y destacando los objetivos a
alcanzar e identificando los resultados óptimos.

ES
La comunicación de los factores de éxito críticos y de los resultados esperados en una
organización.
Permitir a los empleados de una empresa entender mejor cómo sus tareas individuales
contribuyen a conseguir los objetivos estratégicos definidos.

IN
A la hora de definir los principios de los KPI , hay que tener en cuenta que:
Lo que se mide es lo que se consigue. Las personas generalmente actúan de forma
diferente en función de los parámetros por los que se les mide, y por los que se les compensa y
evalúa, la gestión de evaluaciones y compensación debería enlazarse con los KPI definidos y, de
esta forma, reforzar el comportamiento deseado.
Los KPI deben estar relacionados con la misión y visión de la empresa. Deberían estar
directamente relacionados con los objetivos de negocio y los factores claves de éxito, además
de focalizarse en los procesos, es decir, orientados tanto a los resultados como a los métodos
de conseguir estos resultados. No deberían centrarse en medidas exclusivamente financieras.
Los KPI deben ser significativos y enfocados a la acción. Deberían medir de una forma
significativa el desempeño, de forma que, por ejemplo, los trabajadores puedan afectar al
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resultado de la medida mediante su trabajo. Además, se debe poder actuar sobre ellos.
Los KPI deben ser coherentes y comparables. Deben medirse de la misma forma a lo largo
de toda la organización y poder relacionarse y compararse con medidas ya tomadas
anteriormente.
Los KPI deben ser simples y focalizados. Deben ser fácilmente entendibles, no existiendo
un gran número de ellos. Por supuesto, no deben ser redundantes.
Los indicadores pueden ser clasificados según diferentes criterios, dependiendo del enfoque
seguido. En primer lugar, se pueden distinguir entre los KPI que se utilizan en el corto y en el largo
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plazo
También se suele hacer la distinción entre los indicadores primarios que son aquellos que se
reportan a la organización, y los indicadores secundarios, que son los que se utilizan únicamente a
nivel interno en un departamento. Otra forma de distinción es la que los agrupa según su enfoque
sea el financiero, el operativo, la orientación al cliente y o el nivel de innovación.

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Por otra parte, se puede distinguir entre indicadores de gestión, que son usados por los directivos de
una compañía; indicadores de control, dirigidos a los responsables de cada área operativa, y los
indicadores de detalle, que contendrían la información diaria de cada actividad que se desea medir.
Se pueden utilizar diferentes KPI en cada uno de los procesos existentes en la cadena de
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suministros. Por último, se pueden definir KPI diferentes según cuál sea el nivel al que afectan:
desde aquellos que miden la eficiencia de la totalidad de la cadena de suministros hasta aquellos que
evalúan a cada recurso individual
En función de la industria en la que se encuentre la empresa, el modelo de negocio y el
posicionamiento estratégico, cada organización tomará la decisión concreta acerca de los
indicadores que desea medir y controlar.
A continuación, y a modo de ejemplo, se propone una selección de los indicadores más extendidos
utilizados para la evaluación del desempeño de diversos aspectos relacionados con la cadena de
suministro, estructurados según el área funcional con la que se relacionan de manera más estrecha.
Planificación de la Cadena de Suministro
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Aprovisionamiento
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ES
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Atención al Cliente (Gestión de Pedidos)
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Fabricación
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ES
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Distribución
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ES
IN
Cadena de Suministro
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EM
ES
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Glosario
Stock. Cantidad de productos, materias primas, herramientas, etc., que es necesario tener
almacenadas para compensar la diferencia entre el flujo del consumo y el de la producción.
Constituye una inversión que permite asegurar en condiciones óptimas la continuidad de las
ventas, las fabricaciones y la explotación normal de la empresa.
Inventario. Recuento ordenado de bienes o pertenencias de una persona o institución.
Calidad. Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten
caracterizarla y valorarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie.
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ES
IN
INESEM
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Recuerda
[[[Elemento Multimedia]]]
EM
ES
IN
INESEM
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Autoevaluación
El concepto tradicional de “coste total”, donde se analiza la gestión coordinada

de todas las actividades operativas de la empresa, se relaciona con:
La Logística Integral.
Las Etapas Logísticas.
EM
La Coordinación de la Distribución.
La gestión de inventarios en un ambiente de distribución fluida está dirigida a

gestionar:
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El aprovisionamiento.
El flujo de productos a lo largo del canal.

IN
Las relaciones con los distribuidores.
Indica si es verdadero o falso el siguiente enunciado: “La estrategia a través de

la cual se gestionan todas las actividades y empresas de la cadena de suministro
es la Supply Chain Management”.
Verdadero.
Falso.
La única fuente de ingresos en la cadena de suministro es:
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El distribuidor.
El proveedor.
El cliente.
En los procesos de tirón (pull):
EM
La ejecución se inicia en anticipación a los pedidos de los clientes.
La ejecución se inicia a petición del productor.
La ejecución se inicia en respuesta a un pedido del cliente.

ES
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INESEM
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Marco Estratégico de La Cadena de Suministro SCM

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[AFO023988] Supply Chain Management

[MOD021044] Supply Chain Management

actividad se lleve a cabo de forma correcta.

En la siguiente unidad vamos a profundizar en la planificación y administración de la cadena de

Aprender la planificación aplicable a las cadenas de suministro.

Conocer los procesos de gestión de riesgo de la empresa.

Aprender la métrica aplicable al proceso de suministros y sus diferentes características.

A continuación, se van a analizar diferentes aspectos relacionados con la cadena de suministro,

Introducción a la Logística Integral.

Concepto de Cadena de Suministro.

Las Decisiones en la Cadena de Suministro.

El concepto de logística es un término que frecuentemente se asocia con la distribución y

producto terminado en el punto de consumo.

que ofrecen un soporte adecuado para la transformación de dichos elementos en productos

el mantenimiento de las instalaciones y maquinarias, la seguridad y los servicios de planta

(suministros de agua, gas, electricidad, combustibles, aire comprimido, vapor, etc.).

ofrezca una mayor velocidad de respuesta al mercado, con costes mínimos.

planificación, implementación y control del flujo y almacenamiento eficiente y económico de la

objetivo de satisfacer los requerimientos de los consumidores”.

diferentes componentes logísticos (almacenamiento, transporte, inventario, servicio al cliente,

compras, fabricación y preparación de maquinaria), y la única forma de obtener un desempeño

manera global y no únicamente a uno de los componentes en detrimento de otro.

Management), puesto que se refiere a esa coordinación en integración de actividades a lo largo de la

asumido e interiorizado el concepto de Logística Integral o el de Coste Logístico Total han

conseguido posiciones competitivas de ventaja en los mercados. El concepto de Coste Logístico

producción, preparación, distribución, almacenamiento, servicio al consumidor, entre otros costes

logísticos, son interdependientes. Cualquier tipo de cambio en cualquiera de estas actividades,

se consigue es que el coste logístico total sea superior.

están integrando a su negocio.

El concepto de Operaciones Fluidas, considera el flujo del producto a través de la cadena de

suministros como si fuera por un “oleoducto” o “canal”. No es un concepto revolucionario, ya que

integración funcional y la efectividad operacional, con el resto de los integrantes de la cadena.

suministro, fabricación y distribución, como si fueran un continuo integrado. La idea es la de

determinar el nivel de desempeño de ese sistema a través de tres dimensiones:

En el que se incluyen elementos tales como la confianza en la entrega, el comportamiento de

ratios de utilización de producto a través del canal de suministros. Es decir, se emplea la

esta metodología). La finalidad es medir la eficacia promocional y, a la vez, proporcionar una

Gestionar el flujo, no el aprovisionamiento: la gestión de inventarios en un ambiente de

oposición a los inventarios tradicionales de reaprovisionamiento. Los sistemas de operaciones

empresa tiene que concentrarse en establecer el tamaño correcto y adecuado de dicho

política de “uno entra/uno sale”, lo que necesariamente conlleva un replanteamiento de las

políticas tradicionales de gestión de inventarios.

(modalidad de preparación del pedido, sin colocación de mercancía en Stock, ni operación de

énfasis en la gestión de inventarios, que en los métodos tradicionales de distribución.

versátiles, como para responder a los cambios en la demanda, de manera rápida. La

sistemas de medición se diseñan principalmente para monitorizar el desempeño total del

particularidades funcionales de cada una de las partes.

Sistemas de información avanzados: en imprescindible que un sistema de producción fluida

disponga de los sistemas de información y registro lo más avanzados y eficaces, en la medida

de las posibilidades de la organización. Para que el modelo funcione, es absolutamente

necesario que el sistema para operaciones fluidas disponga de la información precisa y en

La implantación de un sistema de operaciones fluidas reporta ventajas competitivas a cualquier tipo

Cuando el concepto de Logística Integral se haya desarrollado en el interior de la empresa de

1.2. Concepto de Cadena de Suministro

la cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los

operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente.

La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la

tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de materias primas en productos

cadena de suministro”. En otras palabras, la SCM es la estrategia a través de la cual se

gestionan todas las actividades y empresas de la cadena de suministro.

desarrollar los mercados.

papel y el que desempeñan los demás miembros.

actividades que no están directamente vinculadas en el campo de la logística. Son aquellas