Tema 1: Estructura y alcance de

la cadena de suministro

ÍNDICE

Presentación del tema 2

Gestiones clave de la cadena de suministro 3

Niveles de flujo en la cadena de suministro 5

Activos operativos claves en la cadena de suministro: los inventarios 7

Cierre 11

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 Presentación del tema

Introducción

Bienvenidos. En este tema analizaremos la importancia y el alcance de la gestión de

operaciones en el marco de la cadena de suministro, desarrollando las distintas áreas
y dimensiones clave de gestión que la componen.

En tal sentido, desarrollaremos tres dimensiones, totalmente interrelacionadas entre sí,

que conforman la gestión en la cadena de suministro (GCS) en forma sistémica.

Durante el recorrido de este tema, daremos respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son las dimensiones clave que conforman la gestión en la cadena de

suministro?

• ¿Cuáles son sus diferencias?

• ¿Cómo se interrelacionan?

• ¿Qué consecuencias podría tener una mala gestión con cada una de estas?

Los objetivos que pretendemos que alcancen al finalizar este tema son:

• Comprender cuales son las dimensiones clave que conforman la gestión en la

cadena de suministro, sus diferencias e interrelación.

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 • Descubrir qué consecuencias podría tener una mala gestión con cada una de
estas.

Los invitamos a recorrer el tema 3.

¡Comenzamos!

Gestiones clave de la cadena de suministro

Vamos a conocer las gestiones clave de la cadena de suministro.

En la cadena de suministro, podemos observar cuatro gestiones que la conforman

integralmente, y que están relacionadas con la evolución en el proceso de agregación
de valor en forma secuencial y sistémica.

La gestión de aprovisionamiento comprende todos los procesos de adquisición y

suministro de recursos de proveedores de bienes y servicios, que permiten lograr los
adecuados niveles de calidad y eficiencia del producto terminado.

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 Esto abarca todas las actividades de adquisición, almacenamiento y logística de
transporte de todos los productos o servicios suministrados a la compañía, ya sea en
forma propia o en manos de terceros.

Por su parte, la gestión de fabricación o prestación comprende aquellos procesos donde

se desarrollan las actividades que agregan valor al producto y que son percibidas
como relevantes para el cliente en función del mercado objetivo.

Esta gestión representa el corazón del funcionamiento de la cadena de suministro, ya

que involucra decisiones estructurales de tecnología y capacidad operativa.

La gestión de distribución relaciona aquellas actividades que permiten la accesibilidad

del producto, en el canal comercial y en las condiciones de servicio requeridas.

Involucra desde la administración de almacenes y centro de distribución, las actividades

de picking y racionalización de mercadería, hasta las actividades de operación logística
y transporte a lo largo de los distintos eslabones de la cadena de distribución y en
forma desagregada.

Y la gestión comercial comprende todas las actividades de contacto directo con el

consumidor final que se realizan en el canal retail.

En este ciclo de valor, se termina de conformar el nivel de servicio brindado al cliente,

representando el pilar fundamental en el cual se sustenta todo el sistema, ya que
involucra un conocimiento integral, en términos de hábitos y costumbres de compra,
tendencias y nivel de satisfacción en el servicio prestado.

Se puede ver a la cadena de suministro como una red concatenada de etapas de

generación de valor en forma sistémica. Dispuesta, de ese modo, para brindar
un nivel de calidad de producto y servicio en forma eficiente y de acuerdo con
los requerimientos del mercado objetivo.

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 Niveles de flujo en la cadena de suministro

La cadena de suministro es una red concatenada que se desarrolla a través de cuatro

niveles de flujo, los cuales conforman esa propuesta de valor.

Flujo de bienes

Se relaciona con el flujo de materias primas e insumos, sistemas, componentes,

productos en proceso y productos terminados que integran todo el ciclo productivo,
desde las fases de proveeduría hasta las de distribución y comercialización. Este nivel,
por tanto, involucra decisiones estructurales, entre otras, de nivel de diversificación de
la cartera de producto, de capacidad y tecnología, de niveles de stocks, de grado de
centralización de los centros de distribución, etcétera.

El flujo de bienes tiene especial relevancia en aquellos sectores con cadenas de

negocio complejas o tecnológico-intensivas, o con alta diversidad de productos y
alcance geográfico de mercados, como pueden ser los casos de productos del sector
de consumo masivo, industria automotriz, sector textil, industria siderúrgica, etcétera.

Flujo de información

Este flujo contiene el conjunto de información que circula en forma bidireccional, tanto
para aspectos operativos y del negocio, como para aspectos de desempeño en la
gestión a lo largo de la cadena.

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 En lo que hace al flujo aguas arriba, básicamente, nos encontramos con todo el
paquete de información relacionado con el mercado y sus necesidades: preferencias y
tendencias de consumo, información de demanda y, especialmente, todo el conjunto
de solicitudes de pedido (o planificación de requerimientos, según sea el caso) para
abastecer al sistema.

En lo que hace al flujo aguas abajo, se encuentra toda la información de planificación y

previsión presupuestaria, así como la transaccional operativa en términos de facturación,
órdenes de compra, órdenes de producción, etcétera.

En ambos sentidos, por un lado, encontramos todo lo que hace a la información de

trazabilidad operativa del sistema (ejemplo: nivel de inventarios a lo largo de todo el
canal, flujo de mercadería, etc.) y, por otro lado, a todo lo que hace a la información
del nivel de performance de gestión necesaria para la mejora y trazabilidad de
causas-problema (niveles de roturas de stocks e incumplimientos con el cliente, nivel
de respuesta, niveles de rechazos y no conformidades, etc.). Este ciclo comienza a
tener cada vez mayor relevancia en la gestión de las cadenas de suministro, teniendo
en cuenta la fuerte tendencia en los requerimientos de los mercados mundiales, en
términos de agilidad y adecuación a sus necesidades.

Flujo de valor.

Incluye la distribución de valor monetario añadido (margen de contribución relativo)

entre las empresas involucradas a lo largo de la cadena de suministro. A su vez, se
relaciona con el aporte de valor percibido por el mercado que cada agente aporta
en la cadena de transformación del producto, y con los sistemas de distribución de
incentivos aplicados entre las empresas involucradas.

De esta manera, podemos entender la gestión de la cadena de suministro como la

gestión de valor en la cadena de transformación de bienes o servicios para lograr
sustentabilidad económica en forma sostenida.

Flujo de servicio.

Como ya hemos visto, la GCS involucra al flujo de bienes y servicios suministrados y,

así mismo, al conjunto de valores intangibles que termina de conformar la propuesta
de valor integral brindada al cliente –y a la que denominamos producto ampliado–. En
este sentido, es importante señalar que las condiciones y el nivel de servicio juegan
un papel cada vez más relevante en esta propuesta de valor intangible, ya que, en el
marco de la tendencia de rápida “comoditización” y maduración de mercados, aquellos
comprenden los aspectos de diferenciación competitiva efectiva, que es de gran
influencia en las decisiones de compra del consumidor. Así, las variables de gestión
involucran dimensiones alusivas a la categoría del servicio.

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 La gran cadena de suministro, donde se termina de conformar el producto
ampliado en forma integral, no solo comprende los ciclos tradicionales de
fabricación y prestación de proveedores y empresas involucradas.

También comprende a las cadenas de valor internas de dichas empresas, conformadas

por la contribución de la cuota parte de las áreas clave de gestión, tales como:

• Planificación

• Compras

• Administración

• Sistema

• Ingeniería

• Logística

• Comercial

Activos operativos claves en la cadena de suministro:

los inventarios

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 En la gestión de la cadena de suministro, podemos encontrar ciertas dimensiones clave
que conforman una propuesta de valor en forma efectiva. A su vez, y como parte integral
de gestión de cada una de ellas, existen ciertos dilemas o soluciones de compromiso,
disyuntivas que enmarcan decisiones directivas (muchas veces contrapuestas) y
conforman los diferentes modelos de gestión aplicados por las empresas en forma
más recurrente.

De esta manera, no podemos afirmar que un modelo o decisión sea mejor que otro,
pero, en todos los casos, es importante considerar sus atributos balanceándose con
los riesgos involucrados, en función de la realidad del mercado y del entorno del que
se trate.

En ese sentido, el ciclo logístico de aprovisionamiento y distribución engloba todas

las actividades que conforman el servicio de accesibilidad y disponibilidad, tanto de
recursos como de productos terminados, que permiten lograr los niveles de eficiencia
y calidad de servicio que requiere el mercado objetivo del que se trate.

Esto comprende las áreas clave de la gestión de compras, de

administración y localización de almacenes, y de logística de
transporte, tanto de aprovisionamiento como de distribución.

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 Es importante tener presente que la variable a la cual se orienta todo este ciclo operativo
se puede resumir en cómo lograr un buen nivel de cumplimiento-disponibilidad de
productos con la mayor eficiencia posible, lo que se podría sintetizar en la gestión
logística y de stocks en forma efectiva.

En ese sentido, y según el profesor Gordon F. Newell, de la Universidad de

California, logística es “el arte de ahorrar el tiempo y el espacio con inventarios y
transporte”.

De esta manera, y a la hora de analizar esta dimensión en forma más exhaustiva y

completa:

Es necesario conocer en profundidad los alcances y las restricciones del uso de

1 los stocks y sobre todo, de su naturaleza y orígenes.

Es importante conceptualizar que los niveles de inventarios no son una variable

de decisión en sí misma, sino, más bien, una variable de ajuste fruto del grado de
2 consistencia entre los requerimientos de la demanda y las realidades operativas
a lo largo de toda la cadena de suministro.

En otras palabras, los inventarios son aquel

inevitable mal necesario para poder cumplimentar
con un buen nivel de servicio, atendiendo las
incertidumbres, incompetencias e incapacidades
operativas de la empresa.

Es por eso, que sería interesante repasar primero

los distintos tipos de móviles y necesidades que
originan la utilización de las diferentes clases de
inventarios.

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 Es muy importante recordar los tipos de móviles y necesidades que originan la
utilización de las diferentes clases de inventarios.

Inventario de lote

Una de las razones de generación de inventarios más comunes corresponde a la

necesidad operativa de procesar en lote, sobre todo en aquellas actividades con
significativo impacto en los costos y tiempos de preparación o setups. Este inventario
de lote, entonces, se ve normalmente reflejado tanto aguas abajo de los procesos
que requieren dicho tipo de procesamiento, como aguas arriba, a manera de stock
de disponibilidad mínimo para generar continuidad operativa. Tal es el caso, por
ejemplo, de materias primas o insumos comprados que involucran importaciones,
descuentos significativos por cantidad, economías de escala de transporte por lejanía
de proveedores o de los centros de abastecimiento, o restricciones operativas internas
de proveedores con tamaño mínimo de compra.

También puede ser el caso de inventario de productos en proceso y productos

terminados que, por realidades tecnológicas o de equipamiento, tienen importantes
economías de escala o restricciones en el volumen mínimo de procesamiento operativo.
Sectores tecnológico-intensivos o pertenecientes a los mercados de consumo masivo
pueden ser un claro ejemplo de esta realidad (industrias siderúrgicas, petroquímica,
textil, automotriz, agroindustrias, etcétera.).

Stock de seguridad

A su vez, otro móvil que induce a la existencia de inventarios obedece a la necesidad

de cobertura ante imprevistos, ya sea por falta de fiabilidad de la fuente de suministro
como por la incertidumbre debida a variaciones del comportamiento de la demanda.
De esta manera, las empresas, habitualmente, introducen un stock de seguridad que
tiene por objetivo permitir continuidad operativa o de suministro en tales situaciones
y durante el período de reposición del proveedor (lead time). Este tipo de inventarios
tiene especial importancia en mercados de alta volatilidad de demanda o en negocios
con fuerte complejidad operativa a lo largo de su cadena de suministro, lo que puede
involucrar importantes plazos de entrega o problemas de abastecimiento tanto de sus
procesos internos como externos.

Stock en tránsito

Un tercer nivel de inventario es el correspondiente al stock en tránsito, normalmente

fruto de productos en tránsito con especial relevancia en casos de suministro de origen
regional o internacional y en aquellos de exportación de productos terminados. Esto

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 involucra importantes volúmenes de mercadería en tránsito y en espera, inmovilizada
para su liberación en el marco de los procesos aduaneros y de trámites de importación-
exportación involucrados.

Es interesante analizar, al respecto, la fuerte influencia relativa que tiene este tipo
de inventarios en aquellos sectores con estrategias manufactureras globales de
deslocalización, en países con ventajas comparativas de bajos costos operativos
(ejemplo: naciones del sudeste asiático, Europa del Este, etc.), como es el caso de las
industrias textil, automotriz, electrónica y de computación, entre otras.

Stock de disponibilidad

Por último, y teniendo en cuenta que, por más flexibles que sean nuestros procesos,
es casi imposible poder coordinar perfectamente los requerimientos de mercado y
planificación operativa de fábrica, las empresas se orientan a contar con un stock de
disponibilidad o de servicio, que tiene como finalidad brindar un buen nivel de atención
a la demanda, salvando los lógicos desacoples de ambas realidades. Si bien este tipo
de inventario puede considerarse como parte del stock de seguridad, como se puede
observar, su naturaleza difiere sustancialmente en términos de su aplicación.

Cierre

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 A lo largo del capítulo, hemos abordado la importancia y el alcance competitivo de la
gestión de la cadena de suministro, donde la alineación, integración y coordinación de
todas las actividades y recursos relevantes comprende las competencias distintivas
claves para poder competir, en forma sustentable, en un sector o negocio.

En este marco, vimos cómo, a su vez, la gestión a lo largo de la cadena de suministro

comprende mucho más que un concepto dinámico de flujo de bienes físicos entre
productores y clientes.

También involucra, en forma complementaria, el flujo de intangibles (valores,

información y servicios). Este último terminan de conformar la verdadera propuesta de
valor relevante para el consumidor final, denominada producto ampliado, y comprende
tres áreas claves.

• Los ciclos de gestión

• Los niveles de flujo

• Los activos operativos claves

Esto implica un cambio de paradigma en el enfoque conceptual que

debemos tener en el desarrollo de las capacidades competitivas
clave de la cadena de suministro.

Paradigma que busca conseguir un equilibrio, en el nivel de logro de los flujos antes
mencionados y en función de las necesidades del mercado objetivo del que se trate,
más que eficientizar resultados en algunos de los mismos.

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