LA NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS

Nuestro instinto nos indica cuando hay un problema, aun si podemos traducirlo a palabras o
no. Tal vez nos sentimos incómodos en cierto lugar, pero no sabes exactamente por qué. Un
problema puede ser simplemente la sensación de que algo está mal y que debe ser
corregido. Podríamos sentir alguna sensación de aflicción o de injusticia. Entonces, ¿cuál es
el problema? Pueden ser muchas cosas
Puesto de la forma más simple, un problema es la diferencia entre lo que es y lo que
podría o debería ser. "Ningún niño debe irse a la cama hambriento, pero esto le pasa a la
cuarta parte de todos los niños del país" es una afirmación clara y fuerte sobre un problema.
Otro ejemplo puede ser, "La comunicación en nuestra oficina no es muy clara". En este
ejemplo, la explicación de lo que "podría o debería ser" es simplemente aludida.
Tal y como lo ilustran estos problemas, algunos son más serios que otros; el problema del
hambre en la niñez es un problema mucho más severo que el hecho de que el nuevo centro
juvenil carece de equipo para el ejercicio físico, aunque ambos son problemas que pueden y
deben ser abordados. Generalmente, los problemas que afectan grupos de personas – niños,
madres adolescentes, los enfermos mentales, los pobres – pueden al menos ser abordados y
en muchos casos disminuidos usando el proceso señalado en este capítulo.
Aunque la organización pueda haber decido abordar un problema aparentemente
insuperable, el proceso que se utilizará para resolverlo no es complejo. Éste, sin embargo,
toma tiempo, tanto para formularlo como para analizarlo por completo. La mayoría de las
personas subestima el trabajo que necesita hacer y el tiempo que deberá emplear en ello.
Sin embargo, esto es la piedra angular, los cimientos con los que se van a proponer
soluciones efectivas. Éste no es el momento para tomar atajos.
Tres conceptos básicos conforman el núcleo de este capítulo: aclarar, decidir y analizar.
Veamos cada uno a su tiempo.

ACLARAR EL PROBLEMA
Si se va a tener una reunión para hablar de la resolución del problema, entonces ya se
entiende que algo no está del todo bien – o tal vez más que eso; se entiende que algo está
muy, pero muy mal. Éste es el comienzo, y por supuesto, lo más lógico es…
Comenzar con lo que se sabe. Cuando los integrantes del grupo entran por la puerta al
inicio de la reunión, ¿qué es lo que piensan de la situación? Hay una variedad de formas
distintas de averiguar esta información. Se les puede pedir de antemano anotar lo que saben
acerca del problema o el facilitador puede dirigir una sesión de lluvia de ideas para tratar de
sacar el mayor número de ideas. Es necesario recordar que un buen facilitador expondrá las
opiniones de todos y no sólo la de aquellos que participen vocalmente.
Decidir qué información hace falta. La información es la clave para la toma de decisiones
efectiva. Si está luchando contra el hambre en la niñez, ¿se sabe cuáles son los niños que
están hambrientos? ¿Cuándo están hambrientos – todo el tiempo o particularmente al final
del mes, cuando todo el dinero se ha acabado? Si ése es el caso, la declaración del problema
puede ser, "Los niños de nuestra comunidad están hambrientos a menudo al final del mes
porque el salario de sus padres se agotan muy rápido".
Comparemos esta declaración del problema sobre hambre en la niñez con aquella dada
anteriormente en "La naturaleza de los problemas". ¿Cómo pueden las soluciones para los
dos problemas ser diferentes?
Reunir información sobre el problema. Se puede recopilar cualquiera de los varios tipos
de información disponible. Comúnmente, lo que escuchemos o leamos entra en alguna de
las siguientes categorías:
Datos de hechos (15% de los niños en nuestra comunidad no obtiene lo suficiente para
comer).
Inferencia (Un porcentaje significativo de los niños en nuestra comunidad probablemente
está malnutrido/con bajo peso).
Especulación (Muchos de los niños hambrientos probablemente viven en los vecindarios
más pobres del pueblo).
Opinión (Pensamos que la razón por la cual los niños están hambrientos es porque sus
padres gastan todo su dinero en cigarrillos).
Cuando se está recabando información, probablemente se escuchen todos los cuatro tipos
de información mencionados y todos pueden ser importantes. La especulación y la opinión
pueden ser especialmente importantes para medir la opinión pública. Si la opinión pública
acerca del problema está basada en suposiciones erróneas, parte de la estrategia de solución
probablemente va a incluir algún tipo de campaña informativa.
Por ejemplo, tal vez la coalición esté haciendo una campaña contra la pena de muerte, y
descubre que la mayoría de la gente cree erróneamente que la pena de muerte puede
disuadir el crimen violento. Como parte de la campaña, por lo tanto, probablemente se
debería dejar en claro para el público que eso sencillamente no es cierto.
¿Dónde y cómo encontrar esta información? Depende de lo que se quiere saber. Algunas
cuantas posibilidades incluyen:
Encuestas
Entrevistas
La biblioteca
La Red Internet
Definir el problema. Con la información en las manos, ya se está listo para redactar una
"declaración del problema", es decir una definición amplia de él. Antes de hacerlo, se
deben tener en cuenta dos principios generales:
Definir el problema en términos de necesidades y no de soluciones. Si se define el
problema en términos de posibles soluciones, se les está cerrándole la puerta a otras
posibles soluciones más efectivas. "El crimen violento en nuestro vecindario es
inaceptablemente alto", ofrece espacio para muchas más posibles soluciones que,
"Necesitamos más patrullas" o "Más ciudadanos deben tener armas para protegerse a sí
mismos".
Definir el problema como algo que todos comparten; evitar asignar culpas por el problema.
Esto es particularmente importante si personas diferentes (o grupos) con un historial de
malas relaciones necesitan trabajar juntas para resolver el problema. Los maestros pueden
frustrarse con tasas altas de absentismo, pero culpar únicamente a los estudiantes por los
problemas escolares seguramente los alejará de contribuir a resolver el problema.
Ahora, ya se está listo para definir el problema. Esto puede hacerse de distintas maneras:
El facilitador puede escribir el enunciado de declaración del problema en una pizarra y
todos pueden ir dando su reacción, hasta que se haya llegado a algo en lo que todos estén de
acuerdo.
Se puede aceptar la definición de alguien más para el problema o usarla como punto de
partida, modificándola para que se adapte a las necesidades reales.
Se puede consultar la sección de Herramientas para hacer una actividad más larga para
definir el problema.
Después de que se haya definido el problema, se debe preguntar si todos entienden la
terminología que se está utilizando. Es necesario definir los términos en la declaración del
problema, incluso si se cree que todos los entienden.
Supongamos que la organización, la Coalición Hispana de Salud, ha ideado la declaración
del problema: "El embarazo en adolescentes es un problema en nuestra comunidad". Parece
estar muy claro, ¿no es cierto? Sin embargo, examinemos la palabra "comunidad" por un
momento. Se puede tener a una persona que la defina como "la ciudad en la que vive", una
segunda que la defina como "este vecindario" y una tercera que considera que "nuestra
comunidad" se refiere a los hispanos.
Importancia. Al juzgar la importancia del asunto, se debe considerar lo siguiente:
La frecuencia con la cual ocurre el problema
El número de personas afectadas por él
La severidad del efecto
La importancia del problema percibida por uno
La importancia del problema percibida por otros

ANALIZAR EL PROBLEMA
Una vez que el grupo ha definido el problema y ha acordado que quiere trabajar para llegar
una solución, es momento de analizar a fondo el problema. Se empezó a hacer esto cuando
se recabó información para definir el problema, pero ahora, es momento de poner más
atención a los detalles y asegurarse de que todos entienden el problema completamente.
CONTESTAR TODAS LAS PREGUNTAS

El facilitador puede guiar a los miembros del grupo a través de un proceso de comprensión
de cada aspecto del problema al responder las preguntas - qué, por qué, quién, cuándo,
y cuánto. Este proceso puede incluir los siguientes tipos de preguntas:
¿Cuál es el problema? El grupo ya tiene su propia declaración del problema, entonces esta
parte está más o menos hecha. Sin embargo, es importante revisar el trabajo realizado hasta
este momento.
¿Por qué  existe el problema? Aquí debe haber común acuerdo entre los participantes de la
reunión sobre por qué, para empezar, existe el problema. Si no lo hay, se debe
considerar una de las siguientes técnicas.
La técnica del "Pero ¿por qué?". Este simple ejercicio puede hacerse fácilmente con un
grupo grande, o incluso uno pequeño. Se debe escribir la declaración del problema y
preguntar a los participantes, "¿Por qué existe este problema?" Después se escribe la
respuesta dada y se pregunta, ¿Pero por qué ocurre (esa respuesta)?
Por ejemplo, supongamos que el problema es: "Los niños a menudo se quedan dormidos
en clases".
Pero, ¿por qué?
"Porque no tienen energía".
Pero, ¿por qué?
"Porque no desayunan".
Pero, ¿por qué?
Y así sucesivamente…
Se debe continuar con esta línea hasta que los participantes puedan coincidir cómodamente
en la causa-raíz del problema. Llegar a un acuerdo es esencial aquí; si las personas ni
siquiera concuerdan con la fuente del problema, una posible solución puede bien estar fuera
de alcance.
"Análisis de campo de fuerzas". La técnica del "pero ¿por qué?" requiere excavar profundo
para encontrar la causa del problema. Con el análisis de campo de fuerzas, se ve más
ampliamente el asunto y las fuerzas que lo rodean.
Comenzar con la definición que se escribió arriba.
Dibujar una línea en el centro del papel. O, si se está trabajando con un grupo grande de
personas que no pueden ver con facilidad lo que se está escribiendo, usar dos pedazos.
En la parte superior de una hoja/lado, escribir "Fuerzas limitantes".
En la otra hoja/lado, escribir, "Fuerzas conductoras".
Bajo "Fuerzas limitantes," hacer una lista de todas las razones que mantienen la situación
como está. Como con todas las sesiones de lluvia de ideas, esto debe ser de tipo "libertad
para todo"; ninguna idea está demasiado "fuera de lugar" como para no ser sugerida y
escrita.
De la misma manera, bajo "Fuerzas conductoras", listar todas las fuerzas que llevan la
situación a un cambio.
Cuando todas las ideas han sido escritas, unos miembros del grupo pueden reescribirlas de
forma que suenen mejor y compilar en otra lista, los factores más relevantes que están
causando la situación.
Claramente, estos dos ejercicios son aptos para tiempos diferentes. La técnica del  "Pero
¿por qué" es más efectiva cuando el facilitador (o el grupo como un todo) decide que el
problema no ha sido examinado a fondo lo suficiente y que la comprensión grupal ha sido
un poco superficial. El análisis de campo de fuerzas, por otra parte, puede ser usado cuando
existe la preocupación de que elementos importantes del problema aún no han sido
considerados – es decir, de que no se está viendo todo el panorama.
¿Quién está causando el problema y quién está siendo afectado por él? Una simple
sesión de lluvia de ideas es una excelente forma para determinar esto. La lluvia de ideas se
trata de generar y elegir soluciones. Si la lluvia de ideas por sí sola no funciona.
¿Cuándo ocurrió por primera vez el problema o cuándo se volvió significativo? ¿Es
éste un nuevo problema o uno antiguo?  Saber esto puede otorgar una comprensión añadida
del por qué el problema está ocurriendo ahora. Además, cuanto más tiempo haya existido el
problema, más se ha atrincherado y más difícil será resolverlo. La gente con frecuencia se
acostumbra a las cosas tal como lo son y se resiste al cambio, aun cuando es un cambio
para mejorar.
¿En qué magnitud a qué alcance está ocurriendo este problema? ¿Cuántas personas
están siendo afectadas por el problema? ¿Cuán significativo es? Aquí, se deben revisar de
nuevo las preguntas sobre la importancia del problema que se vieron cuando se estaba
definiendo el problema. Esto sirve como una revisión breve y provee un análisis completo a
partir del cual trabajar.
Si el tiempo lo permite, se podría resumir el análisis en una sola página de papel para los
participantes, antes de continuar con la generación de soluciones, el siguiente paso en el
proceso. Así, los integrantes tendrán algo a lo cual hacer referencia durante estados
posteriores del trabajo.
También, después de que se haya terminado este análisis, el facilitador debe pedirle al
grupo su aprobación. ¿Han cambiado de forma significativa las percepciones de las
distintas personas sobre el problema?