CASO PRÁCTICO

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN Y NUEVOS

MEDIOS DE COMUNICACIÓN INTERNA: EL CASO DE SONOTECH

La comunicación en organizaciones entre diferentes delegaciones que están

separadas geográficamente es una de las preocupaciones tradicionales de la
dirección de la empresa.

Mantener un grupo cohesionado y una “cultura de empresa” en estas

circunstancias se hace complicado, especialmente cuando las unidades
separadas tienen papeles distintos en las organizaciones: diseño, producción,
comercialización… Si además los trabajadores están en países distintos con
culturas diferentes el problema puede ser difícil de resolver. El presente caso
muestra cómo una empresa con varias delegaciones en varios países resuelven
conflictos derivados de una mala interpretación de las comunicaciones, a través
de nuevas herramientas tales como Blogs y Wikis, implementadas por el
departamento de Recursos Humanos y Comunicación y por una consultora
externa.

Historia del proceso

Las organizaciones cuyo principal activo es el conocimiento gastan mucho
tiempo y esfuerzo en la gestión eficaz de mismo, ya que es vital para la
consecución de sus objetivos. Que el flujo de trabajo se mantenga dentro de las
previsiones y que haya la cantidad adecuada de retroalimentación entre
departamentos clave es una de las preocupaciones de la empresa de equipos
de audio Sonotech (seudónimo). Al crecer en tamaño y abrir una delegación de
montaje cerca de sus suministradores en un país del sudeste asiático cambió su
estilo de trabajo que, desde su fundación, había sido más parecido al de un
equipo de artesanos que al de una empresa de alta tecnología en serie.

Tras varios meses de puesta a punto del nuevo departamento, surgieron

problemas de coordinación que el sistema de gestión de procesos que utilizan
no podía resolver. Las divergencias no se debían tanto a la coordinación de
procesos (diseño, fabricación, comercialización) como a las visiones divergentes
sobre qué camino estaba tomando la empresa.

La dirección llegó a la conclusión de que los correos electrónicos, la

mensajería electrónica y las charlas vía IP no eran suficientes para mantener al
grupo cohesionado ni para trasmitir correctamente las directrices estratégicas
que la dirección estimaba para la empresa. Una posterior separación física del
taller de diseño respecto a la dirección y los servicios administrativos llevó a la
conclusión de que las relaciones informales, consecuencia de trabajar en el
mismo centro (cafés, desayunos, almuerzos…) mantuvieron cierta unión y
espíritu de grupo que se perdió cuando se separaron los grupos.

Se encargó a una consultora externa la creación y mantenimiento de nuevas

herramientas de comunicación que pudieran suplir, dentro de lo posible, la falta
de comunicación informal de los trabajadores de la empresa. El diagnóstico
inicial sugirió cuatro problemas principales:

1. Técnicos: errores en la construcción de manuales y especificaciones de

trabajo.
2. Personales: insuficiente empatía personal e integración emocional entre
los trabajadores.
3. Estratégicos: dificultades de aceptación de la política estratégica de la
compañía, a pesar de que la dirección emitió diversos boletines internos
y varias charlas en grupo (virtuales y presenciales).
4. Culturales: La diferencias sobre la concepción de la compañía entre los
diversos grupos (los diseñadores, los administrativos, los comerciales, los
ensambladores, etcétera) impiden un cierto nivel de empatía.

Diversos sistemas fueron probados para diferentes grupos y funciones hasta

dar con los sistemas correctos para los cuatro problemas.

Siguiendo el modelo de Firestone y McElroy1 de gestión de conocimiento, el

círculo de Decisión/Ejecución es el que se representa en el Gráfico 1.
 Planificación, acción, monitorización y evaluación son las fases del círculo
de decisión-ejecución, que sirve como esquema de cómo las organizaciones
reducen la diferencia entre el estado de la situación (percibido) y los objetivos
deseados. Son fases analíticamente separadas, aunque en la mayoría de los
casos se realizan casi simultáneamente, implican procesos mentales fácilmente
diferenciables y una gestión del conocimiento distinta.

1. Planificar implica fijar objetivos, prioridades, previsión de actividad,

evaluar los costes y beneficios de un curso de acción respecto a otro(s)
(Ejemplo: Decidir qué secuencia de trabajo será la más adecuada cuando
un cliente solicita un sistema de sonido determinado).
2. Acción significa ejecutar el proceso de trabajo o algunos de sus
componentes. No crea conocimiento en sí, sino que usa otros producidos
anteriormente. (Ejemplo: realizar el presupuesto, enviar las órdenes de
compra, diseño y montaje de un pedido).
3. Monitorizar consiste en revisar y describir acciones realizadas
anteriormente, recogiendo datos y conocimientos producidos para
generar una imagen descriptiva de los resultados de la acción.
4. Evaluar consiste en apreciar retrospectivamente las acciones
previamente monitorizadas y sus productos como una propiedad del
grupo, se crea un conocimiento sobre las divergencias entre los
resultados de la organización y los objetivos prefijados.

La metodología utilizada para el diagnóstico consistió en (a) dos grupos de

discusión (elegidos de varios departamentos), (b) un cuestionario sobre
satisfacción laboral, redes sociales y análisis DAFO, y (c) entrevistas en
profundidad a seis empleados y directivos.

Antes de los traslados, los procedimientos de trabajo entre el departamento

de diseño y el de producción (montaje) se realizaban sin problemas puesto que
se encontraban en la misma sala. La integración entre los miembros era sencilla
y, según uno de ellos “les hacía sentirse parte de un equipo. Veías los problemas
que tenían porque los tenías al lado”.
 Al diseñar el plan estratégico, que incluía el traslado de gran parte del equipo
de producción a otro país, la dirección implementó un complejo (y caro) sistema
de gestión de proyectos que funcionó bastante bien durante los seis primeros
meses. A partir de ese momento algunas críticas no habituales de los clientes
evidenció que había algún problema con los manuales e instrucciones de
montaje (la empresa crea equipos de sonido a medida) y la comunicación entre
los empleados del departamento de diseño y los de producción.
Diagnóstico
Se realizó un análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades (DAFO), usando la metodología ya señalada, y se llegó a la
conclusión de que los recientes cambios y la deficiente implantación del
programa de gestión de procesos habían afectado seriamente a la evaluación y
la planificación, debido fundamentalmente a las dificultades de comunicación y
a la bajada de la cohesión interna de los grupos.

Los cuatro problemas principales ya señalados (Personales Técnicos

Estratégicos Culturales) señalan las áreas sugeridas donde actuar y las
directrices para aplicar los nuevos sistemas de gestión y comunicación.

Implantación de nuevos sistemas de comunicación

Los sistemas de comunicación elegidos para solventar cada uno de los
problemas fueron:
1. Blog Interno para la totalidad de la empresa, como forma de aumentar la
cohesión y favorecer una cultura de empresa común.
2. Wiki para las relaciones entre el departamento de diseño y el de
producción.
3. Conferencias Virtuales periódicas de formación continua, a cargo de
expertos externos sobre aspectos no directamente relacionados con el
funcionamiento ordinario de la empresa (Nuevas tecnologías, liderazgo
en grupos, nuevos materiales para equipos de sonido, sistemas de
televisión de alta definición, codificación y compresión de sonido,
etcétera).
 4. Sistemas de mensajería instantánea y telefonía IP que estaban siendo
infrautilizados por la mayoría de los empleados, y fundamentalmente por
la gerencia.
5. Sistemas de Etiquetaje de contenidos y su integración con los demás
sistemas de comunicación con el programa de gestión de procesos,
mediante el desarrollo de un sistema interno paralelo a Del.icio.us.

Blog Interno
Un blog no es más que una página web fácilmente editable en el que los
usuarios pueden escribir mensajes rápidamente y con mucha periodicidad y
recibir comentarios de los lectores (feedback/retroalimentación). Los últimos
mensajes aparecen publicados en la parte superior de la página (el más antiguo
aparece el último).

Un blog interno se usa como boletín de información de la empresa pero tiene

la peculiaridad de que los empleados pueden hacer sus comentarios a los
mensajes o, llegado el caso, publicar ellos mismos uno.

Una vez decidida la implantación del mismo, se definieron las fases de

establecimiento y definición final del alcance:

1. Diseño del sistema.

2. Blog de la dirección: (a) Formación (Uso de la herramienta, navegación
inteligente, etiquetaje, estilos de escritura); (b) Periodo en pruebas del
blog (restringido a la consultora y la dirección); (c) Apertura del blog de la
dirección al resto de la empresa.
3. Blogs de los empleados: (a) Formación de empleados; (b) Periodo en
pruebas (restringido a la consultora y a cada uno de los empleados); (c)
Apertura de los blogs personales al resto de la empresa; (d) Creación de
un blog interno global de agregación de los blogs individuales (Sólo se
incluyen aquellos que sus autores consideran relevantes, para dar así
opción a los empleados de escribir entradas personales no directamente
relacionadas con el trabajo).
 El contenido de los blogs de la dirección y los de los empleados se
convirtieron en la fuente principal de información de la empresa, de forma que el
boletín semanal fue suprimido, ya que el blog contenía ya toda la información
relevante.

Aunque el blog de agregación (el blog interno) no contiene la totalidad de las

entradas de los blogs individuales, se convirtió en una nueva fuente de
comunicación informal y dinamizó el resto. La razón por la que se configuró de
esta manera era la de no crear mucho “ruido” personal en el blog interno, de
manera que las entradas menos relacionadas con el trabajo fueran leídas al
consultar el blog propio de cada empleado, (aunque se habilitó un canal de
suscripción rss con todas la entradas de todos los empleados).

A los tres meses de la apertura del blog interno se produjo la entrada más
exitosa, con más enlaces en los blogs y más comentarios en los mismos: el
nacimiento del hijo de uno de los empleados. El afortunado padre confesó que
se había sentido muy arropado y querido por las felicitaciones recibidas, mucho
más que con su primer hijo, dos años antes.

Wiki
Un wiki no es más que un documento de texto on-line que puede ser
modificado por muchos usuarios fácilmente y que guarda un historial de todos
los cambios. Es muy útil para la creación colectiva de documentos sin tener que
reunirse físicamente y facilita la colaboración frente a la competición.

Los equipos a medida fabricados por esta empresa llevan asociados tres
tipos de documentación: (a) las especificaciones técnicas, (b) los manuales de
instalación y (c) los manuales de uso. En muchos pedidos a medida sólo cambian
las primeras, puesto que suelen crearse productos sobre diseños básicos
modificados para satisfacer las demandas de los clientes, pero esto no ocurre
siempre. Los grandes pedidos, por los que en la empresa se siente más
orgullosos, deben ser diseñados casi desde cero, por lo que los departamentos
de diseño, comercial y producción deben crear conjuntamente documentación
específica para cada pedido. El programa de gestión de producción facilitaba
una herramienta para este cometido, pero llegaron a la conclusión de que
necesitaban algo más ágil y externo en el que la modificación de los textos fuera
más sencilla y que no tuviera los problemas de sincronización que estaba dando.
La implantación del sistema tuvo tres fases:

1. Diseño e instalación de manuales y documentación preexistente.

2. Formación y fase en pruebas.
3. Implantación del sistema completo.

Conferencias Virtuales
La dirección consideró que la política de fomento de la innovación y la
creatividad de los empleados debía ser potenciada ya que iban a ser imposibles
las tradicionales reuniones de jueves por la tarde. El retraso en implementar una
alternativa era, a juicio de la dirección, una disfunción que podría ser arreglada
con algún sistema de conferencias a distancia.

Se sugirió el uso de algunos programas de mensajería instantánea y

videoconferencia, además de sugerir que una vez al mes, una de las
conferencias fuera impartida por algún empleado y que estas giraran alrededor
de algún libro que pudiera ser consultado por los empleados con la suficiente
antelación.

En los siguientes tres meses se realizaron dos conferencias de este tipo, una
a cargo de uno de los consultores externos y otra a cargo del responsable de
comercialización sobre el libro “The Cluetrain Manifesto”.

Mensajería instantánea y telefonía IP

Se sugirió la utilización de un único sistema de mensajería más avanzado
que los usados hasta ese momento y la creación de un directorio completo de
los nombres de los empleados, clientes y suministradores.

Sistemas de etiquetaje
La implementación de un sistema interno de etiquetaje de documentos y
webs, integrado en el sistema de gestión de procesos y en la web del.icio.us,
mediante un desarrollo de la propia consultora, permitió a los empleados
gestionar gran cantidad de información bajo el sistema de múltiples categorías.

Análisis en cinco preguntas

1. Delimitación de la comunidad étnica o cultural
2. Comunicación Intercultural
3. Accesibilidad a grupos culturalmente diversos
4. Pertinencia de las prestaciones
5. Evaluación organizacional

Resumen.
Este caso presenta el diseño de un sistema de comunicación interna para
mejorar la integración de los trabajadores en una empresa multinacional. A
sincronía, bajo coste y comunicación a larga distancia son características
ventajosas de las nuevas tecnologías para empresas multinacionales.

En particular los medios facilitan la conexión entre grupos culturalmente

diversos en la empresa. Esto supone un potencial de conflicto/integración que
es necesario gestionar.

De especial interés es la posibilidad de trabajar en los niveles individual,

grupal o comunitario con las herramientas de gestión de la información. Esto
permite discriminar el tipo de información que se comparte en cada nivel,
facilitando la comunicación.
 Referencia
Levine, Locke, Searls & Weinberger (2000). The Cluetrain Manifesto. Basic
Books. New York 2000.
Maya Jariego, I., Holgado, D. & Santolaya, F. J. (Eds.) (2006). Diversidad en el
trabajo: estrategias de mediación intercultural.