UNIDAD 1.

GENERALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD.

Con el desarrollo de la primera unidad, se espera:

1. Comprender la naturaleza y definir y analizar lo que comprende un proceso presupuestal.

2. Analizar la importancia de un proceso presupuestal en cualquier tipo de negocio.

3. Identificar la función de Planeación en el proceso presupuestal y sus elementos básicos.

4. Determinar la función de Control en el proceso y sus aspectos fundamentales.

5. Analizar la importancia de la función de Coordinación, básica en el proceso presupuestal.

INTRODUCCION

Todo proceso administrativo está orientado por una serie de funciones básicas que se han
enunciado desde Frederic Taylor, pasando por Henry Fayol, Elton Mayo, Max Weber, Koontz,
O´Donnell, Peter Druker y otra serie de gurús del área de la administración. Al estructurar
dichas funciones en la aplicación de una administración cada día mas dinámica y moderna, se
desarrollaron una serie de labores que culminaron con lo que se ha dado en llamar “enfoque
presupuestal”, el cual no es otra cosa que una integración de la Planeación, el Control y la
armonía generada por la Coordinación dentro del proceso administrativo.
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1.1 PROPOSITO Y NATURALEZA DE LOS PRESUPUESTOS.

En la búsqueda de estabilizar las actividades de las empresas públicas y privadas se han

venido desarrollando desde finales del siglo XIX, normas y principios para administrar los
esfuerzos colectivos y alcanzar mejores logros.

Toda empresa, con o sin ánimo de lucro, está siempre interesada en conseguir un fin
determinado por unas metas y unos objetivos. Para poner en claro estos objetivos y metas se
desarrollaron unas mecánicas, unas técnicas y unos fundamentos que integrados en una sola
cosa dieron por resultado lo que se conoce como Presupuestos. Hay quienes desdeñan esta
herramienta utilizada en el manejo de la administración empresarial argumentando que
depende del pronóstico de acontecimientos futuros que no pueden preverse con exactitud, pero
la mayoría de los administradores modernos consideran los presupuestos como una de las
principales armas con que cuentan para el manejo eficaz de sus negocios.

El interés creciente en sistemas de presupuestación modernos se explica en parte por los

cambios constantes que se dan en las situaciones políticas y económicas nacionales y
mundiales. Una manera segura de disminuir el riesgo generado en lo anterior, es utilizar
programas de planeación y control de utilidades (presupuestos) formalmente establecidos. Un
plan presupuestal bien establecido proporciona a las administraciones programas eficientes
basados en los estudios de toda la organización.

1.2 D E F I N I C I O N.

Por sus raíces latinas Pre: antes y Supuesto: Hecho, presupuestos significa “antes de lo
hecho”.

Existen innumerables definiciones de lo que es un presupuesto, de acuerdo con los diversos

autores que hablan del tema. La Real Academia de la Lengua lo define en la Vigésima Primera
edición de la siguiente forma,

Presupuestar. Tr. Formar el cómputo de los gastos o ingresos, o de ambas cosas que resultan
de un negocio público o privado. 2 Incluir una partida en el presupuesto del

2
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Estado o de una corporación.

Presupuesto, ta. p.p. irregular de presuponer. 2. m. Motivo, causa o pretexto con que se
ejecuta una cosa. 3. Supuesto o suposición. 4. Computo anticipado del coste de
una obra o de los gastos y rentas de una corporación. 5. Cantidad de dinero
calculado para hacer frente a los gastos generales de la vida cotidiana, de un
viaje, etc. 6. ant. Propósito formado por el entendimiento y aceptado por la
voluntad.

Sweeny y Rachlin los definen como “La presentación ordenada de los resultados previstos de
un plan, un proyecto o estrategia” 1

Jorge Burbano los define como: “Expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone
alcanzar la administración de la empresa en un período, con la adopción de las estrategias
necesarias para lograrlos” 2

Para Cristóbal del Rio González, el presupuesto “es un conjunto de pronósticos referentes a un
lapso precisado” 3

Nosotros podemos definir los presupuestos como el desarrollo y aceptación

aceptación de una serie de
objetivos y metas, así como de la movilización eficiente de una organización para alcanzarlos.

El presupuesto es un plan de operaciones para un lapso de tiempo determinado, el cual se

debe preparar de manera cuidadosa.

El presupuesto es una herramienta administrativa de planeación y control financiero que

presenta ordenadamente y en términos monetarios, los resultados previstos de un plan, un
proyecto, una estrategia.

A propósito, esta definición distingue, entre otros, los siguientes aspectos:

− El presupuesto no es algo aislado, más bien, como herramienta administrativa, es el

resultado del desarrollo eficaz del proceso gerencial.

− El presupuesto se encuentra íntimamente relacionado con la planeación financiera.

− El presupuesto está orientado hacia el futuro y no hacia el pasado, aunque en su función

de control, el presupuesto se compara con los resultados reales. Esta definición no
establece límite de tiempo, el presupuesto puede referirse a cualquier lapso de tiempo
(días, semanas, meses y años)

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− El presupuesto puede referirse fácilmente a un artículo, a un proyecto o integralmente a

todas las operaciones de la empresa.

La gestión presupuestal moderna no es ya competencia exclusiva de la alta Gerencia, delegado

en cabeza de un Director de Presupuestos, es una labor a desarrollar por todos los niveles de la
empresa, en los cuales los responsables de los centros de costos con todo el personal que
trabaja en el centro deben estar comprometidos a lograr las metas y objetivos propuestos.

La Presupuestación es la base sobre la cual se fundamentan: la Administración por Objetivos, la

Planeación Estratégica, la Gerencia Participativa, la Calidad Total y aún la Gerencia de
Proyectos.

Los programas de presupuestos cuantifican los planes administrativos y los ayudan a evaluar.

¿Que Comprenden?

Una buena Presupuestación comprende:

Unos Objetivos Generales a Largo Plazo.

Unas Metas específicas a corto plazo.

Un Plan Financiero a Largo Plazo y elaborado en forma general.

Un Plan Financiero a Corto Plazo presentado en forma discriminada.

Unos informes de resultados, presentados periódicamente para las diferentes
áreas de acuerdo con las responsabilidades atribuidas, y

Una acción de seguimiento y control permanente y continuo.

1.3. TIPOS DE PRESUPUESTO.

Los presupuestos se pueden clasificar de las siguientes maneras:

1.3.1 Según el Sector:

Pueden ser Oficiales o Privados.

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Oficiales: son aquellos presupuestos de tipo gubernamental y que buscan el equilibrio

entre los recaudos por impuestos y los gastos e inversiones necesarios para el
desarrollo de una región o entidad pública.

Privados: son los de las entidades o personas que buscan principal, aunque no
necesariamente, una utilidad económica o de lucro.

1.3.2 Según el Tiempo:

Pueden ser Estratégicos o Tácticos.

Estratégicos: son los presupuestos a largo plazo. Tienen una visión general en el
alcance de las actividades. Están orientados hacia el logro de los objetivos.

Tácticos: son presupuestos a corto plazo (los más conocidos) son los generales de
todas las empresas. Muestran los planes del período normal del ejercicio anual. La
visión en el alcance de las actividades es detallada. Están orientados hacia el logro de
las metas específicas.

1.3.3 Según el Comportamiento o forma:

Se dividen en Flexibles (variables) o Fijos (rígidos). Esta clasificación es útil para ajustar las
provisiones presupuestarias de gastos al nivel de actividad proyectado de un centro de
responsabilidad en el sentido de que nos permite visualizar cual debe ser el comportamiento de
cada partida de gastos ocasionados en un centro de responsabilidad, en la medida en que el
volumen o la actividad en dicho centro aumenta o disminuye.

Flexibles: denominados también presupuestos variables. Son aquellos presupuestos

que se pueden ajustar de acuerdo con las situaciones que se estén presentando. Los
presupuestos variables son estados de costos o gastos que indican como deben variar
cada costo ante cambios en el volumen de producción o de la actividad que se este
realizando.

El principio fundamental del presupuesto variable es el concepto de variabilidad del

costo. Este concepto sostiene que los costos pueden ser relacionados con la producción
o actividad y que cuando se relacionan así, los costos son principalmente una función de
dos factores: (1) El transcurso del tiempo y (2) la actividad.

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Fijos: llamados también presupuestos rígidos. Son aquellos presupuestos que no se

pueden variar. Son las denominadas "Camisas de Fuerza" en la planeación y el control
administrativos. Los presupuestos fijos son estados de costos o gastos que muestran los
costos fijos, es decir, los que no varían con la producción o la actividad de fabricación o
ventas. Se acumulan con el transcurso del tiempo y permanecen constantes en valor
durante un período a corto plazo dado, dentro de un rango pertinente de actividad. Los
costos fijos son ocasionados por el mantenimiento de activos y de los otros factores de
producción; de ahí, que frecuentemente son denominados costos de capacidad.

Los presupuestos fijos los podemos dividir en de dos tipos principales:

Primero, ciertos presupuestos fijos son establecidos por decisiones administrativas

previas. Algunos de estos presupuestos son los presupuestos de depreciación, los de
impuestos, los de seguros y otros.

Segundo, otros presupuestos fijos con establecidos por decisiones administrativas de

acuerdo con una base a corto plazo, los sueldos y salarios, los gastos de publicidad y los
gastos de investigación caben en esta categoría.

1.3.4 Según el Contenido:

Se dividen en Principales y Auxiliares.

Principales: aquellos que son una especie de resumen, en los cuales se presenta lo
básico o general de un área especifica o de la empresa.

Auxiliares: Son los presupuestos detallados y presentados específicamente para cada

centro de costo.

1.3.5 Según el Área:

Pueden ser presupuestos de ventas, presupuestos de producción, presupuestos de

administración, presupuestos de servicios, presupuestos de contabilidad, presupuestos de
costos,...

1.3.6 Según la Finalidad que se persiga:

Pueden ser de promoción, de aplicación, de fusión, de programas, de obras, base cero,

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tradicional,...

1.4 ¿TODOS LOS NEGOCIOS NECESITAN PRESUPUESTOS?

Hay quienes creen que los negocios pequeños se pueden manejar y supervisar personalmente
por sus dueños o administradores en todas sus actividades y realmente han tenido éxito.
También hay personas que consideran necesario adoptar un presupuesto formal y buenos
sistemas de control presupuestal. Realmente el que un negocio sea pequeño no hace
innecesario efectuar una planeación y control de sus actividades y logros. La Planeación y el
Control, como dos de las funciones básicas de la Administración, son tan necesarias en las
pequeñas empresas como en los grandes emporios.

Tampoco es necesaria una sofisticación exagerada en la Presupuestación para que ésta

funcione. Un sistema adecuado de presupuestos para cada tipo de negocios da resultados
mucho mejores que ideas andantes muy generales, de aquellos que no elaboran planes
presupuestarios. El tamaño de los negocios nada tiene que ver con la necesidad de unos
parámetros y objetivos bien planificados y un control apropiado en la búsqueda de ellos.

Pueden elaborarse programas y planes sin realmente realizar un verdadero sistema

presupuestal, pero una planeación, un control y una coordinación bien formulada no puede
llevarse a cabo sin un sistema presupuestal.

1.5 IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS.

Resumiendo vemos que se define como presupuesto la presentación formal de los planes y
objetivos de la dirección que cubren todas las fases de las operaciones en un período
determinado. No existe herramienta administrativa que ofrezca tanta dirección operacional
como un presupuesto bien planeado y con sentido común. Este permite la participación de
todas las partes de la organización y facilita el establecimiento de las metas y de los objetivos
de la empresa.

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El presupuesto también da los criterios del rendimiento aceptable de la organización en el

futuro, en tanto que el proceso presupuestal proporciona un mecanismo para asignar, en forma
racional y económica, mano de obra, instalaciones y demás recursos.

También facilita la toma de decisiones y la coordinación de las actividades de los grupos que
conforman la organización. Finalmente proporciona medidas objetivas para evaluar el
desempeño y las metas de rendimiento de la empresa.

De ahí que los presupuestos derivan su importancia en el hecho mismo de que la gestión
financiera debe programarse con base en una medida patrón que permita evaluar los resultados
de las operaciones de la organización y la eficiencia y eficacia de las decisiones.

La Presupuestación conlleva implícitamente a una integración de gran cantidad de enfoques y

técnicas administrativos que pueden ser aprovechados, tales como: Análisis estadísticos
(mínimos cuadrados, correlación y regresión, etc.), pronósticos de ventas, análisis de flujo de
caja, proyecciones de inversión y de capital, análisis de Costo-Volumen-Utilidad o punto de
equilibrio, estudios de tiempos y movimientos y otros.

Debido a su naturaleza, el área de presupuestos está relacionada en las empresas con las de
Finanzas, Administración de Personal, Ventas, Mercadotecnia y Producción. Es decir, se
relaciona con todas las áreas de una empresa. (Ver Figura 1.1).

Los presupuestos se basan en el sistema contable para poder desarrollarse, debido a que:

La contabilidad proporciona los datos históricos que sirven para analizar y proyectar
el futuro.

Los datos valorizados de un presupuesto se presentan en formatos contables, y

Los datos reales para el análisis de las variaciones son suministrados en gran parte
por la contabilidad de la empresa.

Es conocido para los estudiosos de la administración que tradicionalmente se han considera

como las funciones básicas administrativas la Planeación, la Organización, la Dirección o
Ejecución y el Control. Para muchos autores modernos la función de Coordinación también
debe ser reconocida como una función básica, así mismo Harold Koontz y Cyril O´Donnell4
consideran la Provisión de Personal también como otra de las funciones básicas de la
administración, basados en el hecho de que sin personas la administración no funciona.

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LA PRESUPUESTACION Y LA LABOR GERENCIAL

ENTORNO VENTAJAS (DESVENTAJAS)

MEDIOAMBIENTAL COMPETITIVAS - COMPARATIVAS

OBJETIVOS GENERALES

METAS ESPECÍFICAS

FACTI-
SI BLE NO

PROGRAMAR ELABORAR
ACTIVIDADES PRESUPUESTOS

EJECUCION COMPARACION Y CONTROL DE

ACCION GESTION

Figura 1.1

Dos de las funciones básicas tradicionales tienen en los presupuestos una herramienta
fundamental, debido a que la gestión presupuestaria moderna es esencialmente un proceso de
planeación y control, adicionalmente hace parte fundamental de la función de Coordinación.

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Los presupuestos se basan en la convicción de que una administración puede y debe controlar
el futuro de la empresa mediante la toma de una serie continua de decisiones bien concebidas:
Prosperidad Planeada vs. Caso Fortuito.

La toma de decisiones administrativas consiste fundamentalmente en concentrarse en el

manejo de una serie de variables controlables por la empresa, y en sacar el máximo provecho
de los impactos favorables de las variables no controlables que puedan influir en el éxito de la
entidad en el futuro minimizando los posibles impactos desfavorables que puedan presentar.

En resumen, los presupuestos ayudan a que cualquier organización identifique sus

oportunidades, defina sus problemas y asigne sus recursos con inteligencia.

1.6 LA FUNCION DE PLANEACION.

Una de las etapas más importantes del proceso administrativo es la planeación, ya que si se ha
aceptado que la administración consiste en "hacer a través de los otros" es obvia la necesidad
de conocer previamente lo que "pretende hacerse o alcanzarse" como finalidad de la
administración.

En las empresas modernas la planeación ha ido adquiriendo una importancia preponderante

como consecuencia de la necesidad ineludible -especialmente de aquellas empresas que
buscan un crecimiento sano- de conocer con toda anticipación la trayectoria que se podrá, o
deberá seguir de acuerdo con las circunstancias en que se van a desempeñar las operaciones
de la empresa. De ésta manera, la planeación que empezó haciéndose por períodos cortos,
generalmente de un año, se ha ido proyectando a plazos más largos que abarcan 5, 10 y hasta
20 años.

En la planeación se busca conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer

objetivos y dar una adecuada organización al trabajo a realizar.

Es el diseño de un estado futuro para una organización y de las maneras eficaces de

alcanzarlo, es decir predeterminar los cursos de acción a seguir para el logro de los objetivos
propuestos.

El proceso de Planeación es un proceso de toma de decisiones de orden superior.

Las decisiones tomadas en el proceso de planeación deben ser Anticipadas, es decir se toman

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antes de la acción, e Interrelacionadas (incluyen amplios grupos de selección

interdependientes).

De acuerdo con el tiempo se presentan dos tipos de planeación en una empresa, a saber:
Planeación táctica y Planeación estratégica.

1.6.1 Planeación Táctica.

Es a corto plazo. Las actividades de la empresa se presentan en forma discriminada y

está encaminada hacia unas metas específicas y hacia los medios para alcanzarlas.

1.6.2 Planeación Estratégica.

Es a largo plazo. Muestra las actividades de la empresa en forma general y está

encausada hacia unos objetivos generales.

La Planeación supone que el estado futuro de una entidad podrá ser mejorado por una
acción administrativa continua, con base en esto, Rusell L. Ackoff en su libro A Concept
of Corporate Planning5 sugiere que durante el proceso de Planeación la administración
de una entidad debe emplear tres tipos diferentes de "proyecciones", a saber:

a. - Proyección de referencia. Cuál seria el estado futuro de una entidad, de una

empresa, si no se hace nada nuevo, es decir si no se planifica.

b. - Proyección deseada. Es una especificación de los "sueños", de las

"esperanzas", con relación al estado futuro de la entidad, es decir las aspiraciones
de la empresa.

c. - Proyección Planeada. Es el análisis de las posibilidades que tiene la entidad

para lograr la proyección deseada en forma realista.

De acuerdo con lo anterior, la planeación debe comenzar con una proyección de

referencia conjuntamente con una proyección deseada y concluir con una proyección
planeada que representa el Plan Administrativo de trabajo.

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1.6.3 Misión, visión, objetivos, metas, estrategias, políticas, tácticas y planes de

utilidad.

La formulación de un propósito duradero, al que se le denomina Misión Empresarial, es

lo que distingue a una empresa de otras parecidas. La formulación de la misión identifica
el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del
mercado. Es un compendio de la razón de ser de una empresa, esencial para determinar
los objetivos y formular las estrategias. También se la denomina como la declaración del
credo, del propósito, de la filosofía, de las creencias, de los principios empresariales, o
declaración de la “definición de la empresa”.

La forma como se visualiza la empresa unos años adelante se denomina Visión. Lo que
se espera tener constituido y arraigado en un futuro no muy lejano (mediano plazo).

La fijación de los Objetivos Empresariales representa el punto básico de la toma de

decisiones durante el proceso de planeación. Los objetivos de una entidad son
Generales y a Largo Plazo.

Las Metas nos muestran los objetivos generales enfocados más claramente al detallar
explícitamente el lapso de tiempo para alcanzarlas, unas cifras cuantitativas, y unas
subdivisiones administrativas con asignación de responsabilidades.

Observe que una suma de metas conlleva a un objetivo.

El logro de los objetivos radica básicamente en el desarrollo de unas estrategias, las

cuales nos especifican "como" hacer las cosas para alcanzar los objetivos y metas.

Los medios o la manera para alcanzar las metas fijadas se denominan políticas y
tácticas. Las políticas constituyen la forma por medio de la cual las metas fijadas van a
lograrse. Son las guías para la toma de decisiones y se establecen para situaciones
repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las tácticas son guías para la
toma de decisiones sobre la marcha, de acción inmediata. Por ejemplo: La táctica en la
guerra (la decisión es inmediata, no hay tiempo para consultar).

Observe que una suma de tácticas puede ser una política y una suma de políticas
conlleva a una estrategia.

Por último, la parte más detallada de la planeación ocurre cuando la administración

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operacionaliza los objetivos al desarrollar uno o más Planes Financieros por

responsabilidades, estructurados y cuantificados (Presupuestos).

1.7 LA FUNCION DEL CONTROL.

Francisco Javier Palom Izquierdo dice que “La gente no suele hacer aquello que se le dice, sino
aquello que se le controla”6.

El control de la empresa, otra de las funciones básicas del proceso administrativo, se ejerce en
términos generales como un sistema de comparaciones: "lo que debe ser" con "lo que es", para
lo cual es necesario establecer previamente los objetivos y metas (logros) que se buscan
alcanzar como consecuencia de las operaciones normales de la empresa para poder medir o
evaluar posteriormente lo que realmente se ha hecho.

El Control se puede definir como todas aquellas acciones que se hacen para asegurar el
logro de los objetivos, metas, planes, políticas y estándares planeados. Algunos autores lo
definen como el conjunto de procedimientos administrativos que nos permiten medir las
desviaciones entre las metas y logros alcanzados, con el fin de establecer medidas correctivas.
Francisco Javier Palom Izquierdo lo define como “Conjunto de procedimientos administrativos o
no que nos permiten aumentar el número de probabilidades de que el plan (los objetivos)
COINCIDA o se aproxime al máximo de los logros, haciendo a su vez posible delegar autoridad,
conservando la responsabilidad”7

El control no debe ser interpretado como algo policivo o restrictivo, por el contrario, debe
interpretarse como solo como un instrumento de comprobación y verificación.

El proceso de control está encaminado a medir si los propósitos, planes y programas se están
cumpliendo para buscar correctivos en las variaciones.

El proceso de control incluye los siguientes aspectos:

1. Comparar los resultados reales con los presupuestados y especificar las variaciones
presentadas.

2. Presentar un informe de los resultados del primer paso a los administradores

apropiados.

3. Analizar las variaciones de los resultados reales con respecto a los presupuestados.

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4. Formular nuevos planes de acción o alternativas que se pueden seguir para corregir
las desviaciones presentadas.

5. Seleccionar la alternativa más favorable e implementarla correctamente con las

medidas necesarias.

6. Hacer un seguimiento del plan escogido para establecer su efectividad y llevar a cabo
un proceso de retroalimentación de la información para mejorar las etapas futuras de la
planeación y el control.

El control, como acción puntual, debe ser anticipado (a-priori) y no posterior (a-posteriori). Se
debe hacer antes y no después de realizada una acción. El Control debe comenzar por la
persona que realiza el trabajo, este es en primera instancia el que debe realizar un control sobre
su labor para asegurar que está haciendo las formas de forma correcta, en segunda instancia lo
hace el supervisor asignado al trabajo, en este caso el trabajador realiza la función a-priori y el
supervisor lo hace a-posteriori. Si se analiza en forma ecuánime, sin pasión, se llega a la
conclusión de que el más importante, el que más nos asegura el logro de los resultados
esperados, es el control que se establece antes de que se produzcan los hechos. Para esto es
necesario que se definan claramente las funciones, atribuciones y responsabilidades de cada
puesto de trabajo. Este tipo de control (a-priori) no es incompatible con el que se lleva a cabo de
forma continua.

El control, como proceso, es continuo y se hace antes, durante y después de la acción.

El control posterior a la acción es un control de tipo auditoria contable. Es necesario pero poco
práctico pues los datos que proporciona son referentes a hechos ya consumados y que no se
pueden cambiar. Sirve para orientar el futuro, pero los errores cometidos ya no se pueden
reparar, solo sirve para tratar de que dichos errores no sigan ocurriendo en el futuro.

La comparación de los resultados reales con los presupuestados constituye la medición de la

efectividad del control durante un lapso de tiempo determinado. Los hechos que aparecen en
un informe real de resultados no pueden cambiarse, sin embargo las mediciones históricas
pueden conducir a un mejor control en el futuro.

Informe de Resultados: Es el informe que muestra la comparación de los resultados reales

con los presupuestados. Comprende:

a.- Resultados Reales,

b.- Resultados Presupuestados, y
c.- Variaciones.

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La información de este tipo se conoce como Principio de Administración por Excepción, el

cual podemos definir como la atención que debe prestar la administración principalmente a los
aspectos excepcionales o poco usuales que ocurren en las empresas diaria, semanal, mensual
o periódicamente, dejando suficiente tiempo para la función de planeación, ya que son los
eventos fuera de lo común los que necesitan la atención pormenorizada de la administración.

1.8 LA FUNCION DE LA COORDINACION.

La coordinación: la podemos definir como la sincronización de las labores individuales en

el trabajo eficaz de cada división de una entidad hacia los objetivos comunes, teniendo
en cuenta todas las otras divisiones y con base en una unidad de esfuerzos. Lo anterior
implica el mantenimiento y desarrollo de las relaciones apropiadas entre las diferentes
actividades de la empresa.

Con la coordinación se busca el equilibrio entre los diferentes departamentos y secciones de la

empresa.

En la coordinación es necesario tener en cuenta que:

• La planeación y el control deben ser procesos lógicos, consistentes y sistemáticos.

• El ambiente en la empresa dentro de los individuos que la componen, debe
caracterizarse por un grado razonable de estabilidad y consistencia.
• Los objetivos y metas deben expresarse por escrito y en lo posible en términos
contables, como impactos financieros futuros; de otra forma acaban por ser solamente
reflexiones vagas que no conducen al logro de ellos.
• Para la comunicación efectiva es necesaria la formalización de objetivos, metas
procedimientos y políticas.
• La formalización requiere el establecimiento y observación de plazos apropiados para
la toma de decisiones, la planeación y el control.
• La formalización proporciona una base lógica para la flexibilidad racional, significativa y
consistente en los procesos de planeación y control.

Para alcanzar una buena coordinación se requiere del desempeño eficaz en las funciones
administrativas, adicionalmente es necesario que exista unas relaciones interpersonales de los

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empleados cuando se intercambian sus opiniones. Los directivos empresariales deben

comprender que la coordinación funciona bien cuando en sus labores particulares contribuyen
al logro de los objetivos y metas. Es de anotar que cada uno de los trabajadores de la institución
desde el nivel más alto hasta el de menor rango, debe conocer claramente y con la debida
anticipación lo que se planeo y que se espera de él para alcanzar el logro.

Un programa de presupuestos moderno “establece las bases para la armonía, sincronización y

unidad de esfuerzo, de una manera continua que constituye la coordinación efectiva, ya que
enfatiza la congruencia de metas mediante planificación realista, control dinámico y
comunicación eficaz”8

Todo presupuesto debe ser flexible en cierto grado, no convertirse nunca en una camisa de
fuerza, para poder corregir las pautas a seguir en un momento determinado. Deben servir como
guías o pautas para la toma de decisiones, algunas de las cuales alterarán necesariamente los
planes particulares elaborados.

1.9 CONCLUSION:

Debemos tener en cuenta que, un buen presupuesto no puede reemplazar una buena
administración, como tampoco puede corregir los errores de una administración poco
preparada, pero puede lograr un trabajo gerencial más sistemático, eficaz y gratificador.
Los presupuestos hoy en día se reconocen como un Modelo Matemático, antes se le
consideraba como un posible suceder.

1.10 AUTOEVALUACION:

1. Defina de una manera amplia ¿qué son los presupuestos?

2. Esta usted de acuerdo con la siguiente afirmación: "Los presupuestos son una herramienta
exclusiva de la planeación". Explique su respuesta.

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3. Por qué todos los tipos de negocios tienen esencialmente los mismos problemas de
presupuestación?

4. Enumere las cinco funciones administrativas según Koontz y O´Donnell. Descríbalas

brevemente.

5. Describa los tres tipos de proyecciones que identifico Ackoff.

6. Será la planeación un proceso continuo? Explique.

7. Comente la siguiente afirmación: "Los objetivos en un plan presupuestal deben representar

metas alcanzables y aún así un desafío real".

8. Cuál es la esencia del control?

9. Está de acuerdo con la siguiente afirmación: “Una administración que divaga es una
administración ineficaz”. Comente.

10. Se dice que el control no debe ser a-posteriori. Explique.

11. Se dice, con respecto a la administración que “Si usted no sabe hacia dónde va, cualquier
camino lo llevará allí”. Comente indicando las consecuencias de esta afirmación.

12. ¿Qué es la coordinación? Cuál es su importancia dentro del proceso presupuestal?

BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA:

1
Sweeny, H.W. Allen. Rachlin, Robert. Manual de presupuestos. México: McGraw-Hill. 1984. Pag 2.
2
Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos. Enfoque de gestión, planeación y control de recursos. Tercera
edición. Bogotá: McGraw-Hill Interamericana S.A. 2005. Pag 11.
3
Del Río González, Cristóbal. El Presupuesto. Novena edición. México: Ediciones Contables,
Administrativas y Fiscales, 2000. Pag. I-6.
4
Koontz, Harol. O´Donnell, Cyril. Principles of Management, an analysis of managerial functions. 5a. ed.
New York: McGraw Hill Book Co., Inc. 1972
5
Ackoff, Russel L. A Concept of Corporate Planning. New York: John Wiley & Sons, Wiley-Interscience
División. 1970
6
Palom Izquierdo, Francisco Javier. Control. Santafé de Bogota: Carisma Ltda Material Didáctico. Pag. 1
7
Palom: Op Cit. Pag. 1.
8
Welsch, Glenn A. Presupuestos: Planificación y control de utilidades. Madrid: Editorial Dossat S. A. para
Prentice/Hall Internacional Inc.

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