Gestión de riesgos en proyectos de

desarrollo

Comienza aquí, Sección incompleta

0.1 Bienvenida al curso, Incompleto11 min11 minutos

0.2 ¿Cómo funciona el curso?, Incompleto13 min13 minutos

0.3 Cuéntanos sobre ti, Incompleto1 minutos1 minutos + 2 actividades

Módulo 1: Fundamentos de la gestión de riesgos en proyectos de desarrollo, Sección incompleta

1.1 Gestión de riesgos, Incompleto49 min49 minutos + 3 actividades

Fecha límite para Quiz: 12 de oct. de 2021 23:48 GMT-4

1.2 Conclusiones del módulo 1, Incompleto5 min5 minutos

Módulo 2: Las bases para identificar y registrar riesgos, Sección incompleta

2.1 Identificación y registro de riesgos, Incompleto41 min41 minutos + 2 actividades

Fecha límite para Quiz: 22 de oct. de 2021 23:48 GMT-4

2.2 Conclusiones del módulo 2, Incompleto6 min6 minutos

Módulo 3: Análisis de riesgos para su priorización, Sección incompleta

3.1 Análisis cualitativo de riesgos, Incompleto31 min31 minutos + 2 actividades

Fecha límite para Quiz: 1 de nov. de 2021 23:48 GMT-4

3.2 Conclusiones del módulo 3, Incompleto5 min5 minutos

Módulo 4: Planificar e implementar la respuesta a los riesgos, Sección incompleta

 4.1 Gestión de la respuesta a los riesgos priorizados, Incompleto43 min43 minutos + 2 actividades

Fecha límite para Quiz: 11 de nov. de 2021 23:48 GMT-4

4.2 Conclusiones del módulo 4, Incompleto6 min6 minutos

Módulo 5: Monitorear los riesgos, Sección incompleta

5.1 El monitoreo de los riesgos, Incompleto32 min32 minutos + 2 actividades

Fecha límite para Quiz: 21 de nov. de 2021 23:48 GMT-4

5.2 Conclusiones del módulo 5, Incompleto5 min5 minutos

Finaliza el curso aquí, Sección incompleta

6.1 Finaliza el curso aquí, Incompleto1 minutos1 minutos + 1 de actividades

1.1.1 Descripción y objetivos del módulo

Descripción y objetivos del módulo
Al final de este módulo serás capaz de:
 Reconocer los fundamentos de la gestión de los riesgos en proyectos de
desarrollo.
 Reconocer los beneficios y los factores de éxito de la gestión de riesgos en
proyectos de desarrollo.
 Reconocer la metodología para la elaboración del plan de gestión de
riesgos en proyectos de desarrollo.
 Definir riesgo.
 Diferenciar conceptualmente un riesgo de un problema.
Video: El mejor de los planes, tiene riesgos
¿Por qué es importante gestionar los riesgos de un proyecto? y ¿cómo mejorará mi toma de
decisiones al analizar los riesgos de un proyecto?
Vanessa Sayos, especialista en gestión de riesgos, aborda estas cuestiones en el siguiente
video.
La gestión de riesgo vive con nosotros. Está presente en nuestra cotidianeidad más cercana.
En este curso vamos a estructurar ese saber cotidiano y ponerlo al servicio de la eficiencia en la gestión
de proyectos de desarrollo. La gestión de riesgos es la gestión de la incertidumbre. Abro el armario por
la mañana y necesito tomar una primera decisión, pero antes de tomar esa decisión me pregunto:
¿Lloverá hoy? Miro mi agenda. Tengo varios eventos importantes el día de hoy. No puedo arriesgarme a
llegar empapada al trabajo. El impacto, si hoy llueve, es demasiado alto. Necesito información
verificable,
más allá de mi percepción. Lo hagamos consciente o inconscientemente para tomar decisiones estamos
permanentemente identificando y analizando riesgos. El proceso es siempre el mismo. Identifico el
riesgo, mido la probabilidad de que ocurra, y el impacto, si ocurre, y respondo.
Vamos a ver otro tipo de toma de decisión. El análisis de alternativas. ¿Estudio arquitectura o estudio
enfermería? La arquitectura tiene un 15% de profesionales desempleados, mientras que la enfermería
solamente tiene un 3% de profesionales desempleados. Pero, el salario promedio de una arquitecta son
5 mil dólares, mientras que el salario promedio de una enfermera son 1 500. ¿Cuál es mi nivel de
tolerancia al riesgo de estar desempleada?
En este caso, el análisis de alternativas lo basaré en una decisión en torno a mi tolerancia al riesgo.
Vamos por un tercer escenario de toma de decisiones que implica análisis de riesgos también. Tengo
unos ahorros de muchos años de trabajo. ¿Dónde los invierto? Puedo invertirlos en una empresa
tradicional con larga tradición y trayectoria en la bolsa de valores cuyas oscilaciones en el valor de las
acciones han sido de un máximo de un 3% en los últimos 20 años. En este caso, el nivel de riesgo de mi
inversión va a ser bajo. Mis pérdidas, en caso de un escenario negativo, serían también bajas. Pero mis
ganancias también. Si, por el contrario, invierto mis ahorros en una empresa nueva que acaba de salir a
bolsa con productos muy innovadores y una estrategia comercial muy agresiva, de la que tenemos poca
información histórica, porque acaba de salir a bolsa. Mi nivel de riesgo será alto. Mis pérdidas pueden
ser muy altas y mis ganancias también. La gestión del riesgo existe porque vivimos en un entorno de
incertidumbre en el que hemos de tomar muchas decisiones. Toda decisión implica riesgos cuanto
mayor es el nivel de riesgo
mayor es la amenaza, y también la oportunidad. Lo único que hemos de aprender es a gestionar la
incertidumbre para obtener del riesgo la mayor rentabilidad. El proceso de tomar decisiones óptimas
en un entorno de incertidumbre es precisamente el que vamos a sistematizar en este curso.
Vamos a dotarnos de una metodología para la gestión de riesgos en proyectos de desarrollo porque el
mejor de los planes contiene riesgos.
1.1.3 Video: Las bases de la gestión de riesgos

La gestión de riesgos es la gestión de la incertidumbre y la mejor arma para combatir la incertidumbre

es la información. En un escenario de cero informaciones nos encontramos ante lo que se denomina
riesgos desconocidos/desconocidos.

En un escenario, por el contrario, de 100 x 100 información nos encontramos fuera del ámbito de los
riesgos, en el ámbito de los hechos. Cuando los hechos tienen un impacto negativo en el proyecto los
denominaremos problemas.
El riesgo es un evento incierto que de producirse tiene un impacto positivo o negativo en el proyecto. El
problema, en cambio, es un hecho cierto, ya presente, con un impacto negativo en el proyecto. Para
responder a la pregunta de por qué es importante la gestión de riesgos en un proyecto, los invito a
recordar la definición de proyecto.

Un Proyecto es un esfuerzo único y temporal para el logro de un objetivo. ¿Por qué único?, ¿por qué
temporal? Porque un proyecto es, por definición, innovación. Es una prueba, es una apuesta. Los
proyectos existen para mover una organización de un nivel a otro. Los proyectos implican cambio y el
cambio es incertidumbre. A diferencia de la operación como proceso sistematizado para la generación
de un producto o servicio estandarizado, el proyecto juega siempre en el mundo de lo desconocido y
busca la transformación.
Esto significa que lejos de estar en zona segura, gestionando hechos, el proyecto existe precisamente en
la incertidumbre gestionando riesgos.

El éxito o el fracaso de un proyecto va a depender, en gran medida, de nuestra capacidad de gestionar

esos riesgos mediante información de calidad; para que llegado el momento, el hecho sea positivo para
el proyecto, en lugar de negativo, sea un activo y no un problema. Gestionar problemas es gestionar el
fracaso. Apagar fuegos. Dejarse llevar por los sucesos a medida que se tornan realidad.
Gestionar el éxito, gestionar la incertidumbre para tornarla en oportunidad requiere adelantarse al
tiempo y tomar las riendas de los acontecimientos. Pero, ¿cómo lo hacemos? ¿Cómo gestionamos el
éxito? ¿Cómo gestionamos los riesgos?

1.1.4 Video: Gestión de riesgos como área de

conocimiento

Como muchos de vosotros sabéis, la gestión de proyectos se divide en 10 áreas de conocimiento.

Gestión de la integración, del alcance, del tiempo, del costo, de la calidad, de los recursos, de la
comunicación, de los riesgos, de las adquisiciones, y gestión de actores.
Cada área de conocimiento tiene procesos de gestión que se enmarcan en los llamados grupos de
procesos: Inicio-planificación-ejecución-monitoreo y cierre.
Los procesos de planificación deben responder a preguntas estructurales acerca de nuestro proyecto.
Existe un acrónimo de uso internacional que nos recuerda las principales preguntas que toda buena
planificación debe responder. Por sus siglas en inglés es w5h3
Las preguntas son:
¿para qué?,¿qué?,¿cómo?,¿cuándo?,¿cuánto?,¿qué tan bien?,¿quién?, y por último, ¿y si...?
Una vez he respondido a todas las preguntas de planificación cuando creo tenerlo todo bajo control
aplico mi pregunta de gestión de riesgos poniendo a prueba toda la planificación:
¿y si...?

¿Y si con estos productos no logro los resultados esperados?

¿Y si se producen retrasos en los procesos de compra?
¿Y si la tasa de cambio afecta mis estimaciones presupuestarias?
¿Y si el trazado de la carretera afecta una zona protegida?
¿Y si la comunidad se resiste a un reasentamiento?
¿Y si los beneficiarios no quieren pagar las cuotas de mantenimiento?
La gestión de riesgos responde a la pregunta: ¿Y si cualquier cosa cambia?
De ahí la particular relación, tan estrecha de la gestión de riesgos con todos los demás procesos de la
gestión de Proyectos. Si gestionamos los riesgos de manera aislada al resto de áreas de conocimiento no
lograremos el impacto deseado en el éxito del proyecto.
La lógica de un proceso de gestión, sea cual sea, implica responder siempre las siguientes preguntas:
¿Qué analizo? ¿Cómo lo analizo? ¿Y para qué lo analizo?
 PARA

Mediante estas tres preguntas vamos a insertarnos en cada uno de los procesos de gestión de riesgos.
Recorriendo los tres grupos de procesos: La planificación, la ejecución y el monitoreo .

1.1.5 Infografía: La gestión de proyecto con

sus áreas de conocimiento
*Infografía de elaboración propia basada en la guía de los fundamentos para la dirección de proyectos
(Guía del PMBOK®) del Project Management Institute, sexta edición.

1.1.6 Lectura: Fundamentos de la gestión de

riesgos - Guía metodológica

Lectura: Fundamentos de la gestión de riesgos

*Navega por el contenido a través de las secciones desplegables. 

Esta lectura tiene por objetivo presentar los conceptos básicos de la gestión de
riesgos como fundamento para la comprensión de las técnicas y herramientas que se
presentarán a lo largo del curso.

La gestión de riesgos es un área de conocimiento 1  de la gestión de

proyectos, cuyo objetivo es el de “aumentar la probabilidad y/o el impacto
de los riesgos positivos y disminuir la probabilidad y/o el impacto de los
riesgos negativos, a fin de optimizar las posibilidades de éxito del proyecto” 2 .
 Los eventos inciertos que, de producirse, tienen un efecto positivo en uno o
más de los objetivos del proyecto se denominan riesgos positivos u
oportunidades y los eventos inciertos que, de producirse, tienen un efecto
negativo en uno o más de los objetivos del proyecto se denominan riesgos
negativos o amenazas 3 .
El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de
producirse, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los
objetivos [de gestión] 4   del proyecto tales como alcance, tiempo, costo y
calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y, de materializarse,
uno o más impactos 5 .
Los riesgos no deben confundirse con los problemas. Un problema es un
riesgo materializado, es decir, un evento cierto que ya sucedió y está
afectando negativamente el logro de los objetivos del proyecto. Los
problemas se gestionan de forma reactiva e implican siempre una pérdida
para el proyecto, mientras que los riesgos se gestionan de forma proactiva
y pueden implicar ganancias adicionales para el proyecto.

 1 Un área de conocimiento representa un conjunto completo de

conceptos, términos y actividades que conforman un ámbito profesional, un
ámbito de la dirección de proyectos o un área de especialización. […] Las
Áreas de Conocimiento son: Gestión de la Integración del Proyecto, Gestión
del Alcance del Proyecto, Gestión del Tiempo del Proyecto, Gestión de los
Costos del Proyecto, Gestión de la Calidad del Proyecto, Gestión de los
Recursos Humanos del Proyecto, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto,
Gestión de los Riesgos del Proyecto, Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto y Gestión de los Interesados del Proyecto. La guía de los
fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) del Project
Management Institute, sexta edición.
 2 Guía del PMBOK, sexta edición.
 3 Tomado de la definición de riesgo de la Guía del PMBOK, sexta
edición.
 4 Los objetivos de gestión del Proyecto son el alcance, tiempo, costo y
calidad definidos para el Proyecto antes de iniciar la ejecución. No deben
confundirse con los objetivos de desarrollo del Proyecto. Los objetivos de
desarrollo son siempre objetivos de alcance o calidad y, por ende, son un
subconjunto de los objetivos de gestión.
 5 Guía del PMBOK, sexta edición.
 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS EN PROYECTOS
DE DESARROLLO

Los beneficios a destacar de la gestión de riesgos en proyectos de

desarrollo (GRP) son los siguientes:

 Mejora la planificación del Proyecto.  La gestión de riesgos conlleva

incorporar la incertidumbre en la planificación del Proyecto, o sea,
reconocer que existen eventos futuros que pueden afectar el logro
de los resultados e impactos esperados e incluir ajustes para atender
dichos eventos inciertos. Por lo tanto, la gestión de riesgos ayuda a
fortalecer la planificación del Proyecto y minimiza la necesidad de
realizar cambios significativos de alcance, costo, tiempo (retrasos) y
calidad de los entregables del Proyecto durante la ejecución.

 Fortalece el diseño del esquema de ejecución del Proyecto.  La GRP

implica, entre otras cosas, identificar con antelación aspectos del
entorno o de las instituciones involucradas que pueden afectar la
ejecución del Proyecto. Esto permite tomar decisiones oportunas
sobre cómo adapta r el esquema de ejecución del Proyecto a las
peculiaridades del país/sector y de las instituciones que van a ejecutar
la operación.

 Fomenta el uso eficiente de los recursos del Proyecto. La GRP

implica una identificación temprana de excesos o necesidades de
recursos para el Proyecto, lo que permite optimizar su asignación
durante el ciclo de vida de la operación . Asimismo, una estrategia de
gestión preventiva suele implicar un menor costo que la gestión
reactiva basada en resolver los problemas a medida que estos surgen
durante la ejecución. Por ende, destinar recursos a la gestión de riesgos
debe considerarse también una inversión que tiene el potencial de
generar ahorros para el Proyecto . Finalmente, la GRP no solo implica
identificar y gestionar adecuadamente los riesgos negativos o
amenazas, sino también los riesgos positivos u oportunidades, lo que
permite generar un mayor valor del que estaba previsto originalmente
con los mismos recursos.

 Mejora la toma de decisiones y fomenta la proactividad y la

rendición de cuentas entre los miembros del equipo.  La gestión de
riesgos permite tener un mejor conocimiento de los factores que
 pueden afectar el logro de los resultados e impactos esperados del
Proyecto, así como de su orden de prioridad, lo que fortalece la toma
de decisiones. Asimismo, la gestión de riesgos suscita a los miembros
del equipo del Proyecto a anticiparse a los eventos futuros y asignar
responsables para su gestión. Esto crea una cultura de trabajo basada
en la proactividad y la rendición de cuentas.

 Aumenta la confianza en el Proyecto por parte de las partes

interesadas. Una comunicación transparente, oportuna y efectiva de
los riesgos del Proyecto alinea las expectativas de todas las partes
interesadas desde su concepción. Al mismo tiempo, la preparación de
un plan de respuesta ante posibles eventualidades transmite
seguridad y confianza en el logro de los objetivos del Proyecto.

 LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS

 La gestión de riesgos comprende siete (7) procesos , cinco (5) de los
cuales son de Planificación, uno (1) de Ejecución y uno (1) de Monitoreo 6 .
1. Planificar la Gestión de los Riesgos. Es el proceso de definir
cómo realizar las actividades de gestión de riesgos en un proyecto  7 .
2. Identificar los Riesgos. Es el proceso de determinar los riesgos
que pueden afectar al Proyecto y documentar sus características.
3. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos . Es el proceso de
priorizar riesgos para posterior análisis o acción de respuesta, evaluando y
combinando su probabilidad de ocurrencia e impacto.
4. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.  Es el proceso por
el que se estima el nivel de exposición del proyecto al riesgo , analizando
numéricamente el efecto combinado de los riesgos identificados en los
objetivos del Proyecto.
5. Planificar la Respuesta a los Riesgos.  Es el proceso de
desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las
amenazas a los objetivos del Proyecto.
6. Implementar la Respuesta a los Riesgos.  Es el proceso de
ejecutar las respuestas acordadas de acuerdo con lo planificado .
7. Monitorear los Riesgos. Es el proceso que permite la
actualización de la información de riesgos para la correcta toma de
decisiones por parte del equipo del Proyecto.
 A lo largo de este curso se van a detallar cada uno de los procesos de
gestión de riesgos, a excepción del análisis cuantitativo, ya que su uso es
limitado en la mayoría de los proyectos de desarrollo y depende de
herramientas de análisis computacional.

1. 6 Según la clasificación por Grupos de procesos de la Guía del PMBOK, sexta

edición.
2. 7 El PMBOK recomienda elaborar un Plan de Gestión de los Riesgos para cada
proyecto, el cual debe definir la metodología a seguir (fuentes de información, herramientas,
etc.), los roles y responsabilidades, la frecuencia de los procesos de gestión a lo largo del
proyecto, las categorías de riesgo y la matriz de probabilidad e impacto, entre otros. Sin embargo,
con el fin de poder comparar los resultados de la gestión de riesgos entre proyectos, el BID opta
por definir el marco metodológico y los procedimientos de gestión de riesgos en unas Guías
(incluida la presente Guía) que se aplican de manera estándar en todos los proyectos de la cartera.
Por esta razón este proceso de planificación no está mencionado explícitamente en el resto de las
Guías, sino que las Guías son en sí un Plan de Gestión de Riesgos estándar para la cartera del
BID.

o LA ESTRUCTURA DE UN PROCESO
Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas o interactivas
que utilizan insumos para obtener un resultado que puede ser tangible
(productos) o intangible (información) 8 . Los procesos de la gestión de riesgos
transforman información de entrada (insumos) mediante técnicas y
herramientas de análisis para mejorar la eficiencia en la toma de decisiones
en escenarios de incertidumbre.
Elaboración propia basada en la Guía del PMBOK®, sexta edición
Cada proceso de la gestión de riesgos toma información resultante del proceso
anterior, la analiza y la transforma, mejorando progresivamente el análisis del
evento incierto hasta disponer de suficiente información para la toma de una
decisión. Cada decisión será a su vez el insumo de un nuevo proceso de análisis,
planificación, acción y de nuevo control .

A esta propiedad de la gestión de riesgos se la denomina iterativa y es uno de los

factores críticos de éxito que introducimos a continuación .
8 El enfoque de procesos, ISO 9001:2015.

o LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE LA GESTIÓN

DE RIESGOS
Para optimizar las posibilidades de éxito de un proyecto, los procesos de gestión
de riesgos deben llevarse a cabo teniendo en cuenta ciertos elementos de calidad
denominados factores críticos de éxito , entre los que se destacan los diez (10)
siguientes, que iremos trabajando a lo largo del curso :
1. La gestión es por naturaleza iterativa.
2. Debe existir un compromiso organizacional para la gestión de
riesgos.
3. La identificación de riesgos debe ser exhaustiva.
4. La identificación de riesgos debe incorporar múltiples
perspectivas.
5. La declaración del riesgo debe ser completa.
6. El análisis de riesgos debe ser objetivo.
7. La identificación de los riesgos debe explicitar las
oportunidades .
8. La identificación de los riesgos debe ser temprana.
9. La gestión de riesgos debe integrarse en la gestión de proyectos.
10. La identificación de riesgos debe ser emergente.
o PUNTOS CLAVE DE LA LECTURA:
o

o Un riesgo no es un problema, puesto que es un evento

incierto;

o
o Un riesgo puede tener un impacto positivo o negativo en el
Proyecto;

o
o La gestión de riesgos se conforma de siete (7) procesos;

o
o Los procesos transforman la información de entrada en
información de salida para la toma de decisiones.

o
o La gestión de riesgos debe contemplar ciertos elementos de
calidad en su implementación, denominados factores críticos de
éxito.
o PRINCIPALES TÉRMINOS Y DEFINICIONES DE ESTA
LECTURA
1. Area de Conocimiento de la Dirección de Proyectos / Project
Management Knowledge Area. Un área identificada de la
dirección de proyectos definida por sus requisitos de
conocimientos y que se describe en términos de sus procesos,
prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas
que los componen.
2. Ciclo de Vida del Proyecto/Project Life Cycle. La serie de
fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre.
3. Entrada/Input. Cualquier elemento, interno o externo, del
proyecto que sea requerido por un proceso antes de que dicho
proceso continúe. Puede ser un resultado de un proceso
predecessor.
4. Gestión (Dirección) de Proyectos/Project Management.  La
aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo.
5. Gestión de los Riesgos del Proyecto/Project Risk
Management. La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye
los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión de
riesgos, así como la identificación, análisis, planificación,
implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un
proyecto.
6. Herramienta/Tool. Algo tangible, como una plantilla o un
programa de software, utilizado al realizar una actividad para
producir un producto o resultado.
7. Objetivo/Objective. Una meta hacia la cual se debe dirigir el
trabajo, una posición estratégica que se quiere lograr, un fin que
se desea alcanzar , un resultado a obtener, un producto a
producir o un servicio a prestar.
 8. Proceso/Process. Una serie sistemática de actividades dirigidas
a producir un resultado final de forma tal que se actuará sobre
una o más entradas para crear una o más salidas.
9. Producto/Product. Un artículo producido, que es cuantificable
y que puede ser un elemento terminado o un componente. Otras
palabras para hacer referencia a los productos son “materiales”
y “bienes”.
10. Programa/Program. Un grupo de proyectos,
subprogramas y actividades de programas relacionados cuya
gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios
que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual.
11. Proyecto/Project. Un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o resultado únicos.
12. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos/Perform
Quantitative Risk Analysis. El proceso de analizar
numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los
objetivos generales del proyecto.
13. Riesgo/Risk. Un evento o condición incierto que, si se
produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los
objetivos de un proyecto.
14. Salida/Output. Un producto, resultado o servicio
generados por un proceso. Puede ser un dato inicial para un
proceso sucesor.
15. Técnica/Technique. Un procedimiento sistemático
definido y utilizado por una o más personas para desarrollar una
o más actividades, a fin de generar un producto o un resultado o
prestar un servicio y que puede emplear una o más herramientas

* Lectura de elaboración propia basada en la guía de los fundamentos para la dirección de

proyectos (Guía PMBOK®) del Project Management Institute, sexta edición.
1.1.7 Ejercicio práctico: Reflexión sobre la
gestión de riesgo

Ejercicio práctico: Reflexión sobre la gestión de riesgo

Con base a los contenidos que has revisado en el módulo realiza la siguiente
actividad de arrastrar y soltar para completar las frases presentadas a
continuación.
Esta actividad no es calificada.

Reflexión sobre la gestión de riesgos

1.1.8 Vídeo: El plan de gestión de riesgos

Video: El plan de gestión de riesgos

En el siguiente video, Vanessa Sayos te explicará un poco más sobre el
producto resultante de los procesos de planificación de riesgos: el plan de
gestión de riesgos. 

La gestión de riesgos se conforma de siete procesos de gestión.

Planificar la gestión de riesgos, identificar los riesgos, analizar cualitativamente los
riesgos, analizar cuantitativamente los riesgos, planificar la respuesta,
implementar la respuesta, y monitorear los riesgos.

A pesar de la presentación lineal de los procesos, la gestión de riesgos tal y como

anuncia nuestro primer factor crítico de éxito es por naturaleza iterativa. Es decir,
continuamente pasa de un proceso a otro y del otro al uno para mantenerse actualizada
y pertinente para el equipo del proyecto.
De los siete procesos de gestión de riesgos observaréis que cinco son de planificación.

El producto resultante de los procesos de planificación de riesgos es el plan de gestión

de riesgos.

El objetivo de planificar la gestión de riesgos es:

Definir cómo se van a gestionar las actividades de riesgos en el marco de un proyecto
concreto. Para ello necesitamos analizar la siguiente información clave:
Primero: el registro de actores.
Este documento nos aporta información acerca de los roles y las responsabilidades de los
distintos participantes en el proyecto, de manera que podamos asignar roles y
responsabilidades en la gestión de riesgos.
Otro documento muy importante, los procesos de la organización

estos nos aportan información acerca de cómo se gestionan los riesgos en las
organizaciones socias en el proyecto. Es posible que se requiera un ejercicio de
negociación para llegar a un acuerdo respecto de qué políticas, procesos, formatos,
aplicarán al proyecto.
Una vez decidido se incluirán esas políticas, procesos y formatos en el plan de gestión
de riesgos.
Por último, el tercer elemento de información esencial

en este proceso son los factores culturales del entorno, comportamientos, capacidades
instaladas en las organizaciones participantes. Uno de los factores culturales más
decisivos para la gestión de riesgos es el nivel de apetito y de tolerancia al riesgo. Es
decir, el nivel de riesgo que las organizaciones están dispuestas a aceptar y dónde se
establecen esos límites.
¿Son aceptables los sobrecostos? ¿En qué porcentaje?
¿Son aceptables los retrasos? ¿Es flexible el alcance del proyecto?
Mediante la discusión y negociación y sistematización de la información analizada
obtendremos el primer documento de gestión de riesgos, el plan de gestión de riesgos
que contiene las normas, los procedimientos, los formatos, los roles, las
responsabilidades, para la gestión de riesgos en el proyecto.
Definir estos elementos con mucha claridad y consenso por parte de los principales
actores involucrados en el proyecto es imprescindible para asegurar el segundo factor
crítico de éxito en la gestión de riesgos: El compromiso organizacional:
De cada proceso de planificación de riesgos obtendremos un producto, y ese producto
lo sumaremos al capítulo normativo de nuestro plan de gestión de riesgos. Hasta que al
final dispondremos de un documento completo que comunicará cómo gestionamos los
riesgos en el proyecto, quiénes los gestionan, y qué riesgos se van a gestionar . Al menos
de partida porque como todo documento en gestión de proyectos está destinado a
evolucionar, adaptarse y a cambiar a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

1.1.9 Lectura: Planificar la gestión de riesgos

Lectura: Planificar la gestión de riesgos

*Navega por el contenido a través de las secciones desplegables. 
Esta lectura tiene por objetivo presentar los conceptos, técnicas y herramientas
del proceso de Planificar la Gestión de Riesgos .

El Objetivo del proceso de Planificar la Gestión de Riesgos es disponer de

un documento, el Plan de Gestión de Riesgos, en el que se defina cómo se
van a llevar a cabo las actividades de gestión de riesgos en el Proyecto.

El principal beneficio de llevar a cabo este ejercicio de planificación es que

permite que todos los actores conozcan las normas, procesos,
procedimientos, roles, responsabilidades y formatos que van a aplicarse a
la gestión particular del proyecto en construcción.
 Figura 1 - Estructura del proceso de Planificar la Gestión de Riesgos

Elaboración propia basada en la Guía del PMBOK®, sexta edición

A continuación, se describen los principales elementos que conforman el
proceso de Planificar la Gestión de Riesgos:
 EL PRODUCTO
 LOS INSUMOS
 LAS TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
 CONCLUSIÓN
 PRINCIPALES TÉRMINOS Y DEFINICIONES DE ESTA LECTURA

 EL PRODUCTO

 Comenzamos por el final: ¿qué buscamos obtener con este

proceso?
o El Plan de Gestión de Riesgos 1 :  Es el Producto de este proceso,
donde quedan documentadas las decisiones tomadas acerca de cómo se van a
gestionar los riesgos en el Proyecto . La precisión y exhaustividad de este
documento definirán la calidad de la comunicación entre los actores vinculados a la
gestión de riesgos del Proyecto. Disponer de normas claras, acordadas entre las
partes y documentadas en el Plan de Gestión de Riesgos es fundamental para la
correcta gestión de expectativas de las partes y la coordinación de esfuerzos.

o 1 Ver plantilla básica de Plan de Gestión de Riesgos .

En la Plantilla básica del Plan de Gestión de Riesgos, hecha en Excel, obtuve la siguiente
información:
 LOS INSUMOS
 ¿Qué información necesitamos analizar para lograr este
producto?

o Los documentos de constitución del Proyecto 2 : Son los

documentos sucesivos que conforman la fase de diseño de un
proyecto y aportan información acerca de las políticas relacionadas
con el Proyecto.
o El Registro de Actores (Interesados): Aporta información
acerca de los actores vinculados al Proyecto, tal como organización a
la que pertenecen, cargo, roles y responsabilidades. Este documento
nos permitirá conocer qué actores hay que tener en cuenta para
definir cómo se van a gestionar los riesgos en el Proyecto y a qué
actores habrá que comunicarles el resultado.
o Los Procesos de la Organización: Aportan información
acerca de cómo se gestionan los riesgos en las organizaciones
participantes del Proyecto.
o Los factores culturales del entorno:  Aportan información
acerca de la cultura y las capacidades instaladas en materia de gestión
de riesgos en las organizaciones participantes. Un ejemplo
especialmente relevante de la cultura de riesgos en una organización
es su apetito al riesgo, es decir, en qué medida la organización acepta
el riesgo en relación con el beneficio que puede derivarse. Una
organización con gran apetito al riesgo tendrá un nivel de tolerancia
alto al riesgo, ya que busca obtener beneficios elevados, mientras que
una organización con poca tolerancia al riesgo buscará ganancias
menores pero seguras. Asimismo, el apetito al riesgo definirá los
límites al nivel de riesgo aceptable en un proyecto , y en función de
estos límites acordados por los actores se definirán los porcentajes
asignados a la probabilidad y el impacto en la matriz de análisis 3 .

o 2 Perfil de Proyecto, Propuesta de Desarrollo de Operaciones, Contrato de

Préstamo, etc.

o 3 La matriz de análisis y probabilidad es una herramienta utilizada en el proceso de

análisis cualitativo de los riesgos.
  LAS TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
¿Cómo analizamos esta información de entrada (insumo del
proceso) para transformarla en el Plan de Gestión de Riesgos
(producto del proceso)?

o Revisión documental: Permite efectuar el análisis ordenado de

toda la información relacionada con la gestión de riesgos documentada en
distintas fuentes constitutivas del Proyecto, así como en las políticas de la
organización u organizaciones dueñas del Proyecto .
o Análisis de Actores (Interesados):  Permite establecer los
requisitos, expectativas, influencia, impacto, afinidad y apetito al riesgo de los
actores registrados. Este análisis facilita la definición de qué actores han de
formar parte de cada uno de los ejercicios de la gestión de riesgos.
o Reuniones: Una vez definidos los actores que han de formar
parte del proceso normativo de la gestión de riesgos, se llevarán a cabo
reuniones para establecer, como mínimo, la siguiente información que
incluirá el Plan de Gestión de Riesgos:
 Los procesos de gestión de riesgos relacionados con al
Proyecto (por ejemplo: si se va a realizar o no el proceso de análisis
cuantitativo )
 Los responsables de dichos procesos (por ejemplo: si el
Gerente del Proyecto será el responsable de los procesos de gestión de
riesgos; si se nombrará un responsable del área; si el monitoreo de riesgos se
llevará a cabo por el/la especialista en monitoreo, etc.)
 Los niveles de autoridad (por ejemplo: quién aprueba el
plan de respuesta; quién decide el presupuesto asignable a una respuesta de
riesgos ; quién asigna los recursos, etc.)
 La estrategia de comunicación (por ejemplo: a quién y cómo
se comunica el plan de respuesta; a quién y cómo se convoca al taller de
identificación de riesgos ; a quién y cómo se comunica la materialización de un
riesgo, etc.)
 Los límites de Tolerancia al Riesgo (por ejemplo: qué
probabilidad de ocurrencia se considera de nivel alto; qué nivel de riesgo es
asumible por el Proyecto; qué nivel de riesgo obliga a planificar una
respuesta; qué nivel de impacto implica un porcentaje particular de retraso o
sobrecosto, etc.)
 Las herramientas y plantillas que se utilizarán en el
Proyecto para la gestión de riesgos (por ejemplo: la información que debe
contener el Registro de Riesgos ; los niveles de la Matriz de Probabilidad e
Impacto; el detalle necesario en el plan de respuesta respecto de la
asignación de recursos, etc.) 4
o Juicio de Experto: La gestión de riesgos es un área
particularmente integrada en la gestión de proyectos y de organizaciones,
por cuanto los riesgos emergen de distintas fuentes y afectan a distintos
objetivos. Por ello, el proceso de planificar los riesgos, así como el resto de
los procesos de gestión de riesgos, son responsabilidad del/de la Gerente o
Jefe/a del Equipo del Proyecto , quien se apoyará en un/a experto/a en gestión
de riesgos. Dicho/a experto/a deberá dominar las técnicas de facilitación y
construcción participativa de la planificación y poner su conocimiento en
gestión de riesgos al servicio del Equipo del Proyecto y los actores
involucrados.

o 4 En cada Módulo correspondiente y como información adicional a las lecturas se

anexan las plantillas utilizadas por el Banco Interamericano de Desarrollo en los talleres de
análisis de riesgos de proyectos financiados mediante préstamos con garantía soberana.
 CONCLUSIÓN
Planificar la Gestión de Riesgos es el primer proceso del área de conocimiento,
porque establece las normas a seguir para la realización de todos los demás procesos
de gestión de riesgos en el Proyecto.
Cada proyecto debe dotarse de estas normas, en el marco de las políticas, procesos y
cultura de las organizaciones participantes, para lograr el compromiso
organizacional, así como individual de todos los miembros del Equipo del Proyecto,
como factor crítico de éxito de la gestión de riesgos.
Las normas, procesos, procedimientos, formatos, lím tes, roles y responsabilidades
de la gestión de riesgos en el Proyecto son elementos mínimos e imprescindibles a
clarificar y documentar para una correcta gestión, así como para lograr la
comunicación eficiente entre todos los actores implicados.
Figura 2 - Componentes del Plan de Gestión de Riesgos
Es importante recordar que las expectativas de los actores vinculados al Proyecto
son un área clave de riesgo y la mejor forma de gestionar eficientemente las
expectativas es la comunicación .
Una vez definida y aprobada la normativa para gestionar los riesgos en el
Proyecto, se puede proceder con el resto de los procesos de planificación de
riesgos, cuyos Productos se añadirán al Plan de Gestión de Riesgos para
completarlo.
De cada proceso de planificación de los riesgos se obtendrá un documento que se
anexará al Plan de Gestión de Riesgos para completar la documentación de
planificación de los riesgos del Proyecto.

 PRINCIPALES TÉRMINOS Y DEFINICIONES DE ESTA LECTURA

 Actor / Interesado / Stakeholder. Un individuo, grupo u organización que
puede afectar, verse afectado o percibirse a sí mismo como posible afectado
por una decisión, actividad o resultado de un proyecto.
 Análisis de Actores / Análisis de Interesados / Stakeholder Analysis.  Una
técnica que consiste en recopilar y analizar de manera sistemática
información cuantitativa y cualitativa, a fin de determinar qué intereses
particulares deben tenerse en cuenta a lo largo del proyecto.
 Apetito al Riesgo / Risk Appetite.  El grado de incertidumbre que una
entidad está dispuesta a aceptar, con miras a una recompensa.
 Factores Ambientales o Culturales de la Empresa / Enterprise
Environmental Factors. Condiciones que no están bajo el control directo del
equipo y que influyen, restringen o dirigen el proyecto, programa o
portafolio.
 Juicio de Experto / Expert Judgment.  Un juicio que se brinda sobre la base
de la experiencia en un área de aplicación, área de conocimiento, disciplina,
 industria, etc., según resulte apropiado para la actividad que se está
ejecutando. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o
persona con educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación
especializada.
 Lineamiento / Guía / Guideline.  Una recomendación o asesoría oficial que
indica políticas, estándares o procedimientos acerca del modo en que debe
realizarse algo.
 Negociación / Negotiation. El proceso y las actividades para resolver
controversias mediante consultas y diálogos entre las partes involucradas.
 Plan de Gestión de Riesgos / Risk Management Plan.  Un componente del
plan para la dirección del proyecto, programa o portafolio, que describe el
modo en que las actividades de gestión de riesgos serán estructuradas y
llevadas a cabo.
 Planificar la Gestión de Riesgos / Plan Risk Management.  El proceso de
definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto.
 Procesos de la Organización / Organizational Process Assets.  Planes,
procesos, políticas, procedimientos y bases de conocimiento que son
específicos de la organización ejecutante y que son utilizados por la misma.
 Registro de Actores (Interesados) / Stakeholder Register.  Un documento
que incluye la identificación, evaluación y clasificación de los interesados
del proyecto.
 Responsabilidad / Responsibility.  Una asignación que puede delegarse
dentro de un plan para la dirección del proyecto de modo tal que el recurso
asignado incurre en la obligación de llevar a cabo los requisitos de la
asignación.
 Restricción / Constraint. Un factor limitante que afecta la ejecución de un
proyecto, programa, portafolio o proceso.
 Rol / Role. Una función definida a ser realizada por un miembro del equipo
del proyecto, como probar, archivar, inspeccionar o codificar.
 Umbral de Riesgo / Límite de Riesgo / Risk Threshold.  La medida del nivel
de incertidumbre o el nivel de impacto en el que un interesado pueda tener
particular interés. Por debajo de ese umbral de riesgo, la organización
aceptará el riesgo. Por encima de ese umbral de riesgo, la organización no
tolerará el riesgo.
* Lectura de elaboración propia basada en la guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos (Guía PMBOK®) del Project Management Institute, sexta edición.
 1.1.10 Evaluación de conocimiento (no
calificada)

Evaluación de conocimiento (no calificada)

A continuación, encontrarás preguntas de dos tipos:
 Selección múltiple: solo tienen una alternativa correcta entre 4
opciones.
 Respuesta múltiple: tienen más de una alternativa correcta.
En el caso de preguntas de respuesta múltiple, el enunciado de la pregunta te indicará
la cantidad de opciones que debes seleccionar.
Este cuestionario no es calificado. Tienes únicamente dos intentos para responder a
las preguntas de este cuestionario.
Una vez que agotes tus dos intentos, podrás comprobar tus respuestas y ver la
explicación a cada pregunta haciendo clic en el botón "mostrar respuesta" que
aparecerá al final del cuestionario.
Recuerda que para enviar tus respuestas debes hacer clic en “Enviar” (o “Submit”).

Evaluación de conocimiento
0 puntos posibles (no calificables)

¿Todos los proyectos de desarrollo requieren que se gestionen los riesgos?

(Selecciona una opción.)

A. Sí, porque todos los proyectos tienen algún nivel de incertidumbre.

B. Sí, porque todos los proyectos tienen un alto nivel de incertidumbre.

C. No, no todos, porque algunos proyectos tienen un bajo nivel de incertidumbre.

D. No, no todos, porque algunos proyectos carecen de incertidumbre.

sin responder
¿Cómo se define un “riesgo” en el marco de la gestión de los riesgos en proyectos de
desarrollo? (Selecciona una opción.)

A. Es un problema que impacta al proyecto.

B. Es un evento incierto que podría impactar al proyecto.

C. Es una amenaza que podría impactar al proyecto.

D. Es una debilidad en el diseño del proyecto.

sin responder
Identifica un factor crítico de éxito en la gestión de los riesgos de un proyecto.
(Selecciona una opción.)

A. Debe centrarse en las amenazas.

B. Debe desarrollarse de manera lineal.

C. Debe promover el compromiso organizacional.

D. Debe ser independiente de las otras áreas de conocimiento.

sin responder
El equipo ha identificado y documentado un riesgo que puede impactar los resultados
del proyecto de forma aparentemente muy importante. ¿Qué debería hacer el jefe del
equipo o gerente del proyecto a continuación? (Selecciona una opción.)

A. Monitorear el riesgo

B. Planificar una respuesta al riesgo

C. Implementar una respuesta al riesgo

D. Hacer el análisis cualitativo del riesgo

sin responder
¿Cuál es el primer componente del plan de gestión de riesgos? (Selecciona una
opción.)

A. La lista de riesgos identificados y priorizados en el proyecto

 B. El conjunto de recomendaciones a seguir para mitigar los riesgos identificados

C. El documento que recoge la metodología estándar de gestión de riesgos del

BID

D. El conjunto de reglas acordadas para gestionar los riesgos del proyecto

sin responder
¿Cuáles son los principales elementos que debe contener el primer producto del
proceso de gestión de riesgos? (Selecciona tres opciones.)

A. Las normas para la gestión de riesgos

B. Los roles y responsabilidades para la gestión de riesgos

C. El compromiso expreso de todos los actores involucrados

D. Los procedimientos y formatos para la gestión de riesgos

E. Todos los riesgos que serán objeto de gestión

sin responder
Identifica tres de los componentes del plan de gestión de riesgos. (Selecciona tres
opciones.)

A. El plan de respuesta a los riesgos

B. El registro de riesgos identificados

C. La matriz de análisis cualitativo de los riesgos

D. La descripción de los procesos de la organización

E. La identificación de los factores culturales del entorno

sin responder
¿Cómo pueden favorecerse el compromiso y la coordinación entre los actores
participantes (stakeholders) de un proyecto en la gestión de los riesgos? (Selecciona
tres opciones.)

A. Requiriendo una revisión individual de los riesgos

 B. Implicando a los actores parte (stakeholders) en el diseño del plan de gestión de
riesgos

C. Pidiendo a cada participante que elabore su propio plan de gestión de riesgos

D. Compartiendo el marco normativo acordado para la gestión de los riesgos

E. Diseñando un plan de gestión de riesgos preciso y exhaustivo

sin responder
Acabas de ser nombrado gerente de un proyecto y necesitas iniciar el proceso de
gestión de los riesgos. ¿Qué insumos necesitas para comenzar? (Selecciona tres
opciones.)

A. El registro de actores

B. El registro de riesgos

C. Los procesos de la organización

D. El plan de gestión de riesgos

E. Los documentos de constitución del proyecto

sin responder
Eres el jefe de un proyecto y estás trabajando con tu equipo en la definición del marco
normativo para gestionar y medir los riesgos en el proyecto. ¿Qué documento estás
elaborando? (Selecciona una opción.)

A. El plan operativo anual

B. El plan de gestión del proyecto

C. El plan de ejecución del proyecto

D. El plan de gestión de riesgos

sin responder
¿Quién debe ser el responsable final del proceso de planificar la gestión de riesgos?
(Selecciona una opción.)
 A. El fefe del equipo

B. El experto en riesgo

C. Cualquier miembro del equipo

D. El jefe de división de la organización dueña del proyecto

sin responder
Como jefe del proyecto necesitas conocer quiénes son los responsables y sus niveles
de autoridad dentro en la gestión de los riesgos. ¿Dónde puedes encontrar esta
información? (Selecciona una opción.)

A. En el registro de riesgos

B. En el registro de actores

C. En los procesos de la organización

D. En el plan de gestión de riesgos

1.1.11 Evaluación de conocimiento (calificada

Módulo 1: Fundamentos de la gestión de riesgos en proyectos de desarrollo/1.2
Conclusiones del módulo 1

Video: Principales lecciones del módulo 1

En el siguiente video, Allan Quijano, especialista en gestión de riesgos, resume las ideas
principales de este módulo.
La gestión de riesgos nos permite tomar decisiones en un entorno de incertidumbre.
El proceso es siempre el mismo. Primero, identifico el riesgo; después, mido la probabilidad de que
ocurra y el impacto; y finalmente, respondo .
Toda decisión implica riesgos, cuanto mayor es el nivel de riesgos mayor es la amenaza y mayor también
la oportunidad. Vamos a recordar nueve definiciones y conceptos claves que hemos analizado en este
módulo:
El primero, el riesgo es un evento incierto que de producirse tiene un impacto positivo o negativo en el
proyecto.
El segundo, el problema, en cambio, es un hecho cierto, ya presente, con un impacto negativo en el
proyecto.
El tercero, la gestión de proyectos se divide en diez áreas de conocimiento, una de las cuales es la
gestión de riesgos que responde a la pregunta ¿y si...?

El cuarto, si gestionamos los riesgos de manera aislada al resto de las áreas de conocimiento no
lograremos gestionarlo con éxito.
El quinto, la gestión de riesgos se conforma de siete procesos de gestión.

El sexto, la gestión de riesgos es iterativa por naturaleza.

El séptimo, el primer proceso de la gestión de riesgos es planificar la gestión de riesgos.
 El octavo, el producto resultante se denomina plan de gestión de riesgos y por último,
el noveno el objetivo de planificar la gestión de riesgos es definir cómo se van a gestionar las actividades
de riesgos en el marco de un proyecto concreto.

2.1.1 Descripción y objetivos del módulo

Descripción y objetivos del módulo

Al final de este módulo serás capaz de:
 Reconocer los fundamentos y aportes del proceso de identificación de riesgos. 
 Reconocer la metodología del proceso de identificación de riesgos. 
 Reconocer los 3 elementos (causa, evento e impacto) que componen la
estructura del metalenguaje para el registro del riesgo.  
 Reconocer los criterios de calidad del enunciado de un riesgo.  
 Aplicar la estructura del metalenguaje y los criterios de calidad del enunciado
para registrar riesgos. 
Esto se va a cumplir a través de:
2.1.2 Video: La identificación de riesgos

Tras definir el plan de gestión de riesgos comenzaremos a trabajar en la identificación de riesgos, en

este video Vanessa Sayos, te cuenta cómo hacerlo. 
Una vez que hemos definido el plan de gestión de riesgos ya tenemos las normas, los
procesos y procedimientos, los formatos, los roles y las responsabilidades para la gestión
de riesgos en el proyecto. Así que podemos comenzar a trabajar nuestros
documentos de planificación de riesgos.

La información que necesitamos como insumo para este proceso de Planificación de

riesgos se va a centrar en tres espacios:
El entorno país, el sistema de ejecución y el proyecto.
El objetivo de este proceso es documentar el mayor número de riesgos que podrían
afectar positiva y negativamente a nuestro proyecto.
Comenzamos realizando una revisión documental para saber qué pasa y qué ha pasado
en cada uno de nuestros espacios de atención.
Respecto del entorno país: Buscaremos información macroeconómica, ¿cómo se ha
comportado la tasa de cambio, y la inflación y los aranceles? Analizaremos la evolución
de todos aquellos elementos relacionados con el comportamiento macroeconómico
que podrían influir en nuestro proyecto. Sobre todo, en el costo de nuestro proyecto.
Buscaremos también información política y en particular, la información electoral.
¿Han influido históricamente los periodos electorales en la ejecución de los proyectos?
Un tercer factor que vale mucho la pena analizar como información de entrada es la
legislación ambiental y la conflictividad ambiental y social. ¿Hay medidas o
reivindicaciones sociales o ambientales que hayan generado algún tipo de impacto
históricamente en la gestión de los proyectos similares al nuestro?
Realizaremos un esfuerzo muy similar de recopilación de información respecto del
sistema de ejecución:
¿Quién hace qué en las organizaciones o instituciones con las que vamos a trabajar?
¿A qué procesos va a estar sujeto el proyecto más allá de los procesos de gestión?
¿Dónde se concentra el poder? ¿Dónde la responsabilidad de decisión?
¿Cómo se ha desempeñado históricamente esta institución con la que vamos a trabajar?
¿Cómo se desempeña actualmente?
Y por último, por supuesto, nuestro proyecto: Analizaremos la planificación, el mapa
de actores, los supuestos, los contratos que obligan al proyecto y os aseguro algo un
número muy elevado de los riesgos en cualquier proyecto están relacionados con estos
dos elementos: La gestión de actores y los supuestos . Incluidos aquellos en los que
habréis basado vuestras estimaciones de costo y tiempo. Actores y supuestos son una
inmensa fuente de riesgos.

Una vez analizada la información realizaremos una pre identificación de elementos o

ideas de riesgo, y las volcaremos en listas de control o también en una estructura
desglosada de riesgos.
Estos documentos de sistematización de la pre-identificación los llevaremos a un
ejercicio de identificación participativa.
Los factores críticos de éxito tres y cuatro de la gestión de riesgos son:

Llevar a cabo una identificación exhaustiva y desde múltiples perspectivas. Para ello, el
ejercicio de identificación requiere de técnicas de facilitación que garanticen la
apropiación como condición para el compromiso organizacional. Mejoramos nuestras
listas de control o la estructura desglosada de riesgos mediante entrevistas o grupos
focales hasta que consideramos que está lista para la sesión plenaria de identificación
participativa.
Y allí en un taller lo más amplio y variado posible nuestra pre-identificación de riesgos
será sometida a análisis y transformada en un registro de riesgos.

Las técnicas de análisis documental y facilitación nos permitirán transformar la

información de entrada en una lista de riesgos que podrían afectar a nuestro proyecto, a
la que denominamos registro de riesgos. La calidad de ese registro y la calidad del
propio proceso de identificación dependerá directamente de la calidad de información
de entrada y de la calidad en la aplicación de las técnicas y herramientas de
identificación por parte del equipo. ¿Cómo aseguramos que nuestro registro de riesgos
sea un documento de calidad?
Más aún, ¿a qué nos referimos con si es un documento de calidad?

2.1.3 Lectura: Identificación de riesgos - Guía

metodológica

Lectura: Identificación de riesgos

*Navega por el contenido a través de las secciones desplegables. 
Esta lectura tiene por objetivo explicar el proceso de Identificar los
Riesgos que pueden afectar al Proyecto y registrar sus características . Se
presentan las herramientas y técnicas empleadas en el proceso de
identificación, la estructura del metalenguaje para registrar los riesgos y
los criterios de calidad de su enunciado.

El Objetivo del proceso de Identificar los Riesgos es documentar los

riesgos que pueden afectar al Proyecto.

El principal beneficio de este proceso es que el Equipo del Proyecto debate

acerca de lo que podría acontecer y a su vez analiza y registra por qué
podría acontecer y cómo afectaría el logro de los objetivos de gestión del
Proyecto si aconteciera.

Para revisar este tema a profundidad leer en Descargas el material en PDF sobre la
Identificacion de riesgos.

 LA ESTRUCTURA DEL PROCESO DE IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

 LOS INSUMOS
 LAS TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
 EL PRODUCTO
 CONCLUSIÓN
 PRINCIPALES TÉRMINOS Y DEFINICIONES DE ESTA LECTURA
2.1.4 Video: Registro de riesgos

Video: Registro de riesgos

En el siguiente video aprenderás a elaborar el registro de riesgos, producto
resultante de la identificación de riesgos. 

La gestión del riesgo es la gestión de la incertidumbre. Y la incertidumbre se vence con

información.

¿Qué ocurre si la información no es de calidad? ¿Qué ocurre si no la analizamos con calidad?

Lo que ocurre es simplemente que no lograremos gestionar la incertidumbre. La incertidumbre
nos gestionará a nosotros. Gestionará nuestro proyecto. Si invertimos nuestros ahorros en bolsa
con un registro falso del desempeño de las empresas o si no sabemos leer un gráfico de la
evolución histórica de las acciones estamos totalmente entregados a la suerte. Podemos perderlo
todo, podemos ganarlo todo, podemos cualquier cosa menos controlar nuestro proyecto.
Puesto que la información es nuestra arma más poderosa para gestionar el riesgo
hemos de asegurar su calidad. ¿Cómo? Vamos a comenzar a verlo.
Hemos realizado la identificación exhaustiva de riesgos en nuestra sesión plenaria, participativa
con múltiples perspectivas y ahora podemos proceder a elaborar el registro de riesgos que es el
producto resultante de este proceso de identificación.

+ =
El primer paso para la correcta elaboración del registro de los riesgos identificados puede
resumirse en el quinto factor crítico de éxito de nuestros 10 factores clave:
La declaración completa del riesgo, y es que el enunciado del riesgo tiene un
metalenguaje muy específico: Hay que definir la causa, el evento y el impacto.
Para asegurar que estamos registrando un evento incierto es recomendable que el registro del
riesgo tenga una forma condicional. Si...

Veamos un ejemplo:
Si se aprueba el arancel a la importación de productos tecnológicos durante los próximos dos
años se verá afectado el coste del equipamiento de la planta
generando un sobrecosto del 15% en el presupuesto del proyecto.

Si se aprueba el arancel es una condición incierta, externa al proyecto que generará un evento en
uno de los productos de nuestro proyecto. Y dicho evento tendrá un impacto en los objetivos de
gestión del proyecto. Entendiendo por objetivos de gestión el alcance el coste, el tiempo, y la
calidad.
Para asegurar que nuestro registro de riesgos es de calidad aplicaremos siempre el filtro de los
conocidos como criterios SMART: para calidad:
Exactamente igual que se hace con la definición de un objetivo.
Específico, una causa, un evento, un impacto por registro.
Medible, puesto que vamos a tener que evaluarlo.
Atribuible a un elemento concreto del proyecto.
Realista, que pueda ser gestionado por el proyecto.
Ubicado en el tiempo puesto que el tiempo es clave para garantizar la eficiencia de la respuesta.

Registro a registro llevaremos a cabo el mismo ejercicio: construir el enunciado de riesgos

completo, en formato condicional, identificando la causa, el evento y el impacto y pasarle el
filtro SMART; para asegurarnos que la declaración del riesgo cumple con todos los criterios de
calidad.
Como probablemente habéis intuido, el registro de los riesgos es un control de calidad de nuestro
propio esfuerzo de identificación. Identificamos todos aquellos riesgos que puedan identificar
positiva o negativamente a nuestro proyecto y después trabajamos su enunciado para asegurar
que nos dotamos de un registro de riesgos gestionables.
Y esta es precisamente la respuesta a la pregunta a qué nos referimos con si el registro es o no es
un documento de calidad. ¡Exactamente!
Nos referimos a si nos sirve o no para gestionar los riesgos, es decir, para responder al riesgo
de forma eficiente. Y ahora una pregunta más, ¿a qué nos referimos con eficiente?
2.1.5 Caso de estudio: Fortalecimiento del
sector salud

Caso de estudio: Fortalecimiento del sector salud

Este caso de estudio fue elaborado por los instructores del curso con el objetivo
de definir un perfil de un proyecto de desarrollo el cual servirá de base para la
planificación de la gestión de riesgos a lo largo del curso. 

Tendrás oportunidad de realizar tres (3) ejercicios prácticos relacionados con el

proyecto "Fortalecimiento del sector salud". Estos ejercicios prácticos están ubicados
en los módulos 2, 3 y 4.  Al finalizar cada ejercicio podrás descargar una plantilla
completa, cada plantilla documenta   las decisiones acerca de cómo se gestionarán los
riesgos en el proyecto.     

¡Empecemos!

Acaba de ser nombrado un nuevo gerente de proyectos. En su primera semana en el

Ministerio a cargo de la unidad ejecutora de financiamiento externo de la que eres
parte, el nuevo gerente ha convocado a todo el equipo   para llevar a  cabo una sesión de
análisis de riesgos del proyecto “Fortalecimiento del sector salud”.

No es uno de tus proyectos, sin embargo, el gerente quiere que todo el equipo de la
unidad participe en el ejercicio para asegurar una identificación exhaustiva de riesgos y
con múltiples enfoques. Para quienes no conocen el proyecto, el gerente ha enviado una
ficha de información relevante a utilizar como fuente de identificación.
 LOGICA DE INTERVENCIÓN:
Objetivo: Ampliar la cobertura en salud de la población de la región norte
(10,000 habitantes según censo población año 2007).
 2.1.6 Video: Ejercicio de registro de riesgos
identificados

Video: Ejercicio de registro de riesgos identificados 

En el siguiente video, Santiago Fretes y Vanessa Sayos realizarán
un ejercicio de control de calidad para el registro de riesgos del
proyecto "Fortalecimiento del sector salud".

Hola Vane. ¿cómo estás?

Súper bien, Santi, ¿y tú?
Súper bien, Vane.
Pues mira, quisiera pedirte ayuda con algo porque el gerente del proyecto nos pidió a
cada uno de los equipos de la unidad ejecutora que revisáramos el programa de
Fortalecimiento del sector salud. Quiere que estemos listos para una sesión conjunta de
análisis de riesgos. Y como sabes, entonces queremos, pues, prepararnos con la
identificación preliminar de esos riesgos. ¿Te acuerdas de ese proyecto?
Sí, claro, del Hospital Central y las unidades móviles...
Exacto Vane, ese proyecto. Pues genial, ¿Podría mostrarte entonces los registros de dos
riesgos que tenemos?
Seguro.
- Excelente, pues te los muestro porque lo tengo aquí anotados. - Vale.
Mira, tendríamos entonces un primer riesgo que hemos identificado, la causa sería:
si no se obtiene la licencia ambiental Okey...tendríamos el siguiente evento: Se vencería el
plazo del contrato adjudicado para el diseño y la construcción del hospital.
Lo que generaría el siguiente impacto: Una demanda por parte de la empresa
constructora. ¿Cómo ves eso Vane? Vale.

Bueno, de entrada, muy bien. Solamente vamos a mirar algunos detalles. ¿Te acuerdas,
por ejemplo, la causa, te acuerdas que tenemos que pasarle el filtro de los criterios de
calidad SMART?
Lo recuerdo.
Mira a ver si puedes hacerla más específica y ubicada en el tiempo.

Excelente, déjame pensarlo entonces. Pues sí, tienes razón, porque nosotros tenemos un
tiempo crítico para la obtención de la licencia que son tres meses , entonces, cómo te
suena si la causa la reescribiera así:
Si no se obtiene la licencia ambiental para la construcción del hospital central en un plazo
máximo de 3 meses...

Ahora está perfecto. Vamos a echarle un vistazo al impacto.

Recuerdas que el impacto es: El efecto que el evento tendría en los objetivos de gestión
del proyecto, alcance, coste, tiempo o calidad.
Desde ese punto de vista, ¿cómo ves tu registro?
Pues perfecto, me haces pensar nuevamente porque en realidad creo que lo que tengo
registrado como impacto en realidad es parte del evento.
Entonces, si yo lo pienso, ¿qué ocurriría si la empresa denuncia?
Nosotros tendríamos que pagarle una indemnización y ese pago de la indemnización
es lo que generaría un impacto en el costo del proyecto. Es así, ¿no?
Está fenomenal.
Excelente, entonces qué te parece si planteo el registro del riesgo de la siguiente
manera, míralo: Si no se obtiene la licencia ambiental para la construcción del hospital
central en un plazo máximo de 3 meses, se tendrá que indemnizar a la empresa
contratada para el diseño y la construcción de la obra. Lo que generaría un sobrecosto
del 10% que son aproximadamente, 3.5 millones del presupuesto del proyecto. Y cabe
resaltar que ese 10% es el valor contractual pactado, para efectuar el pago de una
probable indemnización.
Perfecto, impecable, ya lo tienes.¡Excelente!¿Quieres que hagamos otro?
Buenísimo, si no te quito mucho tiempo sería fantástico.
Dale. Pues entonces, lo que tenemos identificado como causa si el sindicato no logra un
acuerdo con el ministerio tendríamos el siguiente evento no se contará con personal
para las unidades móviles. Lo cual generaría un impacto de que no se logre la meta
prevista de unidades móviles en funcionamiento. ¿Cómo ves este registro Vane?
Okey.Bien, bien, buen inicio. Vamos a hacer el mismo proceso que hemos hecho antes.
Midamos la causa, ¿SMART? Pues me dejas pensando nuevamente y creo que hay
ciertas falencias como en el ejercicio anterior, creo que puedo hacerla más específica y
ubicarla en el tiempo. Así es que, ¿cómo te suena esto para la causa? Si el sindicato de
médicos y enfermeras no logra un acuerdo con el ministerio antes de que finalice el año
en curso
que, recordemos, es el tercer año del proyecto.

Perfecto. ¿Y qué hay del evento? Vamos a mirar el evento, recuerda que tiene que ser
atribuible el riesgo a un producto específico del proyecto.
Pues tienes razón Vane, creo que nuevamente cometí este error común de que en el
impacto en realidad tengo parte del evento Entonces el producto al que es atribuible
ese riesgo son las 60 unidades móviles en funcionamiento.
Eso es. ¿Y cuál sería el efecto que tendría ese riesgo en nuestro proyecto?
Pues perfecto Vane, porque si lo pienso de esa manera El impacto sería el efecto que
ese evento tendría si se materializa el riesgo. Ajá.
Nuestro impacto sería... ¿qué te parece esto? Generaría una desviación negativa del 75%
de la meta prevista de nuestro resultado dos del proyecto. Ese resultado dos es el número
total de puestos de atención primaria por cada 10 mil habitantes.

¡Excelente!
Pues fantástico, entonces cómo quedaría el registro, te lo muestro. Finalmente, con
todas estas apreciaciones:
Si el sindicato de médicos y enfermeras no logra un acuerdo con el ministerio antes de
que finalice el presente año que, recordemos, es el tercer año del proyecto,60 unidades
móviles no podrán ponerse en funcionamiento en el plazo previsto lo cual podría generar
una desviación negativa del 75%en nuestra meta prevista para el resultado 2 que eran las
unidades de atención primaria por cada 10 mil habitantes.
Ya lo tienes.
Eres fantástica Vane, te agradezco mucho en serio.
Gracias Santi, cuando quieras.
Nos vemos.