Capítulo 1: Introducción y

Ambiente de Marketing

OBJETIVO DE LA UNIDAD:
Revisar la evolución y los enfoques de la administración en relación al
mercado, así como las filosofías y el concepto del marketing.

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1.1. INTRODUCCIÓN
Es innegable que en las últimas décadas la sociedad ha sufrido una profunda transformación, de
pasar de la base física de la producción a la base intelectual de la misma. La sociedad industrial

que revolucionó en su tiempo y marcó cambios fundamentales, ha dado paso a la sociedad del
conocimiento (Carrillo, 2005).

La trilogía de los factores de producción tradicionales (capital, tierra y trabajo) ya no son los
únicos que se requieren para la transformación y producción de bienes y servicios, actualmente
la información y el conocimiento se han convertido en los nuevos factores que requieren ser
gestionados por los gerentes de empresas.

Los sistemas administrativos, contables y económicos fueron desarrollados para manejar la

producción, basada fundamentalmente en recursos tangibles. En esta nueva coyuntura, donde el
conocimiento se constituye en la principal fuente de riqueza, los sistemas tradicionales no logran
captar, procesar y capitalizar esta nueva fuente de riqueza.

En la sociedad del conocimiento, las empresas deben competir en un ámbito global, puesto que
el gran desarrollo experimentado en las tecnologías de información y comunicación,
infraestructura, medios de transporte e integración de mercados, han reducido las barreras
geográficas de información y acceso a mercados.

Con el desarrollo de las diferentes filosofías, las empresas se han dado cuenta que las estrategias
utilizadas han ido cambiando con el pasar del tiempo. La forma de producir y vender (mercado)
fue dando un giro, porque el consumidor fue buscando productos que satisfagan sus necesidades.
A partir de este cambio y la manera de vender estos productos, se dio inicio a la fabricación
indagando en satisfacer las necesidades del consumidor y no producir productos que cueste
poder vender.

33
1.2. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN

El desarrollo de los enfoques en organización de empresas ha sido lento hasta fines del siglo
XIX. El punto de inflexión en el mismo se experimenta a partir de la revolución industrial, con
elementos tales como el poder de las máquinas, la producción en masa y el transporte eficiente.
Los diversos enfoques en organización de empresas han sido desarrollados desde diversas
disciplinas, como la economía, psicología y sociología. Entre los numerosos trabajos que han
realizado una revisión de los enfoques sobre la organización se encuentran los de (Rivas, 2009),
(Sanchez & Heene, 1997), (koontz, O´Donnell, & Weihrich, 1980).

El autor (Rivas, 2009)elabora un mapa donde sitúa los diversos enfoques, tomando en cuenta
las dimensiones: gestión de la complejidad, universalidad y determinismo de sus conceptos.
(Sanchez & Heene, 1997)ubican los diversos enfoques entre dos perspectivas teóricas distintas:
la económica, que tiene una orientación más hacia el entorno, y la del comportamiento
organizacional, que tiene una orientación más interna. Por su parte (Koontz, et al,
1980)identifican al menos once escuelas o enfoques de la teoría de la administración, a la que

El estudio de los enfoques de la administración para el desarrollo del presente capitulo se lo

considera desde el punto de n la siguiente figura se
presenta los principales enfoques bajo las perspectivas económica y del comportamiento
organizacional, así como la gestión de la complejidad.

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 Figura 1 Enfoques en Organización de Empresas

Fuente: Elaboración Propia a partir de (Rivas, 2009)y (Sanchez & Heene, 1997)

En base a la figura presentada se describe a continuación las diferentes etapas de los enfoques
de la Administración, considerando dos perspectivas: 1) Perspectiva Económica y 2)
Perspectiva Comportamiento Organizacional, según el grado de complejidad; alto, medio y
bajo.

1.2.1. Etapa I: Perspectiva Económica y Comportamiento Organizacional Bajo

En esta primera etapa las organizaciones se centran más en producir que en vender, debido a
que la oferta era menor que la demanda, reduciendo así las tareas de comercialización. En esta
etapa los enfoques de la organización dieron respuesta al crecimiento en tamaño y complejidad
de las industrias, llegando a considerar que el ser humano se mueve solo por interés económico.
Debido a que las organizaciones iban creciendo en tamaño y complejidad, se fueron
implementando instrumentos administrativos tales como lo
organigramas, manuales de funciones y procesos

Los enfoques que entran al primer grupo son: Enfoque de la Administración Científica y
Enfoque Funcional.

35
1.2.1.1. Enfoque Administración Científica

Este enfoque se caracteriza por la necesidad de incrementar los volúmenes de producción en el

contexto de la revolución industrial, es decir, de lo artesanal a la producción en masas.

(Shop Management)con su
conocido estudio de tiempos y movimientos hace énfasis en la optimización de tareas de
producción, buscando la racionalización del trabajo a nivel operativo, así como la
racionalización de la remuneración y del trabajador.

Principles of
Scientific Management, (Taylor F. W., 1911)planteó cuatro principios: desarrollo de una ciencia
de medición del trabajo de las personas; un proceso de selección científica, entrenamiento y
desarrollo de los trabajadores, un esfuerzo cooperativo de los trabajadores para asegurar que
todo el trabajo se realizará conforme a los principios de la administración científica y la idea de
que el trabajo y la responsabilidad son compartidos tanto por la administración como por el
trabajador.

Otro aporte es el de Henry Gantt con su gráfica de control de avances de proyecto, muy utilizada
hoy en día en la gestión de proyectos y planificación (Gantt, 1919).

En este periodo la oferta era menor que la demanda, por lo que la preocupación de las empresas
era lograr mayor eficiencia en la producción. La principal crítica al enfoque fue haber hecho
énfasis en que el ser humano se guía únicamente por el interés económico.

1.2.1.2. Enfoque Funcional

Durante las primeras décadas del siglo XX, las organizaciones experimentaron un crecimiento,
debido a que la oferta era menor que la demanda y se requería incrementar los volúmenes de
producción. Este periodo se caracterizó por un proceso migratorio del campo a las ciudades, la
transformación de los sistemas de producción y el crecimiento de las organizaciones en tamaño
y complejidad; en este ámbito económico se vivió la crisis mundial

36
Henry Fayol (1916)definió cinco funciones básicas de una organización; Seguridad, producción,
contabilidad, comercialización y administración. Además, planteó catorce principios, conocidos

Este enfoque funcional se centra en la estructura, considerando que la mejor forma de

organización es la que se basa en la división de funciones y estas en sus funciones y
procedimientos, las cuales son desarrolladas por uno o más puestos.

Frente al crecimiento y complejidad de las organizaciones, el enfoque funcional proporcionó

importantes instrumentos para la estructuración de las organizaciones, como ser los
organigramas, manuales de funciones y procesos. En este periodo se considera al ser humano
como un apéndice de las máquinas y limitando a las organizaciones como un sistema cerrado.

1.2.2. Etapa II: Perspectiva Económica y Comportamiento Organizacional Medio

En esta etapa se evidencia que las organizaciones buscan seguir creciendo minimizando costos,
existen mejoras en la relación con los trabajadores, se establecen límites para controlar a los
agentes o ejecutivos y así no aprovechen de sus posiciones jerárquicas para actividades ilícitas.
En este periodo las empresas buscan adaptar los modelos de gestión de empresas que tuvieron
éxito a las propias, toma atención la motivación a los trabajadores para el logro de metas y
mayor productividad. Los enfoques que comprende esta etapa son: Transaccional, Agencia,
Burocrático, Institucional y el de Relaciones humanas.

1.2.2.1. Enfoque de los Costos de Transacción

El enfoque de los costes de transaccional identifica básicamente dos tipos: los costes de
producción y los costes de transacción; estos últimos referidos a la búsqueda del producto, a
establecer el contrato, supervisar y hacer cumplir en la práctica el mismo (Williamson, 1979).
Según (Coase, 1937)las transacciones suponen unos costes que dependen de la naturaleza de la
transacción y de la forma como se organice. La mejor forma de organización es la que minimiza
los costes de transacción.

Frente a la incertidumbre y los costos de transacción, las organizaciones internalizan sus

operaciones, por lo que si economiza en sus transacciones, la empresa se desarrollará. Las tres

37
dimensiones clave de las transacciones son: la especificidad de los activos, la incertidumbre y
la frecuencia de las relaciones. Las empresas, a la hora de elegir los límites organizativos, buscan
la minimización de la suma de estos costes de transacción más los costes de producción
(Williamson, 1979).

el comportamiento oportunista. Por otra parte, presenta un enfoque parcial, orientándose a

predecir el comportamiento de las organizaciones sobretodo en mercados externos y a la vez un
equilibrio parcial para la toma de decisiones de aprovisionamiento y la cadena de suministros
(Grant R. , 1996).

1.2.2.2. Enfoque de la Agencia

Una relación de agencia surge cada vez que un individuo depende de la acción del otro, lo que
implica siempre la existencia del problema del riesgo moral: la posibilidad de que el agente
busque objetivos personales en detrimento de los intereses del principal. Esta teoría estudia las
formas de optimizar para formalizar contratos entre agentes (ejecutivos) y principal
(accionistas).
La teoría de la agencia estudia las formas óptimas para formalizar contratos entre un agente y el
principal. (Eisenhardt, 1989), establece dos mecanismos de gobierno para controlar al agente:
el establecimiento de contratos basados en resultados y el desarrollo de sistemas de información.
La mejor forma de organización es la que crea los mecanismos que previenen que el agente
actué a favor de sus propios intereses y lo premia si actúa a favor de los intereses de la
organización.

1.2.2.3. Enfoque Burocrático

La burocracia surge como una crítica al enfoque clásico de la administración y de las relaciones
humanas. Plantea que la forma más eficiente de una organización, es la que se asemeja a una
máquina, de ahí la importancia del establecimiento de reglas, controles y jerarquías.

El principal exponente de este enfoque fue el Alemán Max Weber (1864-1920). La burocracia
busca la previsibilidad de funcionamiento de una organización, caracteriza a la autoridad en:
carismática, tradicional y racional legal. El enfoque basa su desarrollo en la autoridad racional

38
 legal; promueve las relaciones de grupo impersonales, la división del trabajo y especialización,
así como el carácter formal de las comunicaciones.

Las principales críticas se derivan de las funciones de la burocracia, así como la tendencia de
convertir a la administración en un fin así misma y no como un medio para lograr el objetivo de
la organización.

1.2.2.4. Enfoque Institucional

Este enfoque propone una distinción entre las instituciones propiamente dichas como iglesias,
ejércitos y gobiernos; así como las organizaciones privadas, debido a su complejidad y sus fines.
Según (DiMaggio & Powell, 1983)describe el isomorfismo institucional identificando tres tipos
de efectos: el coercitivo, referido a las presiones de las organizaciones de las que depende; el
mimético, que es la imitación de las organizaciones con más éxito y el normativo, que hacen
referencia a las normas compartidas por varias organizaciones.

De acuerdo a (Scott, 1987)afirma que las instituciones son las estructuras sociales que han
logrado un nivel de resistencia. Se componen de los elementos cultural-cognoscitivos y
normativos, que junto con actividades y recursos asociados, proporcionan estabilidad y
significado a la vida social.

En resumen, este enfoque busca que las empresas puedan generar una cultura particular en
relación con su medio y entorno, y de esta manera definir un enfoque único, perdurable.

1.2.2.5. Enfoque de las Relaciones Humanas

Los conflictos sociales, la creación de los sindicatos y la influencia de la legislación socio-

laboral y el desarrollo de las ciencias humanas, marcan el contexto de este enfoque.

Los trabajos de (Mayo, E., 1993)y resultados del experimento en la planta Hawthorne de la
Western Electric, demostraron la importancia de los grupos informales y evidenciaron que los
aspectos emocionales son más importantes que los físicos. Por su parte, (Lewin, 1935)demostró
que la participación social de los trabajadores influye positivamente en la productividad.

39
Los autores (Metcalf & Urwick, 2003)hacen referencia a los importantes aportes de Mary Parket
Follet (1920) que desde un enfoque sociológico resaltó la importancia de identificar las
motivaciones individuales y grupales para el desempeño de las ta reas en las organizaciones.
(Maslow, 1943)propuso la Teoría General de las Motivaciones, junto a (McGregor, 1960)
(Herzberg, 1959.), (Argyris, 1957), (Douglas & Likert, 1932)entre otros, que aplicaron los
principios de la psicología a las organizaciones.

Las principales limitaciones de este enfoque se refieren a su validez científica, puesto que se
sustenta más en experimentos clínicos que controlados. Por otra parte, la excesiva preocupación

1.2.3. Etapa III. Perspectiva Económica y Comportamiento Organizacional Alto

En esta etapa los trabajadores toman decisiones en diferentes niveles jerárquicos, contribuyendo
así al logro de objetivos. La organización es considerada como un sistema parcialmente abierto
y que necesita interactuar con su entorno para la recopilación de información del mercado y la
toma de decisiones. Teniendo en cuenta que no existen principios rígidos o universales al
momento de diseñar una estrategia, los enfoques a estudiar son: Comportamiento
administrativo, Sistemas, Contingencias, Competitivo de Porter y Desarrollo Organizacional.

1.2.3.1. Enfoque del Comportamiento Administrativo

Bajo este enfoque se concibe a la organización como un sistema articulado que promueve la
consistencia de las decisiones y actividades a lo largo de la organización. En este contexto, los
directivos y empleados toman decisiones en cada nivel de la organización, los objetivos son los
fines y estos se convierten en los medios del siguiente nivel(Simon, 1947).

(Taylor F. W., 1911), (Simon, H.,

1961)
algunas alternativas posibles para tomar una decisión y que está dispuesto a elegir la solución
adecuada en el proceso de la búsqueda de la solución óptima.

Este enfoque hace mención que la mejor forma de organización es la que permite a los
trabajadores tomar decisiones en distintos niveles y que contribuyen al cumplimiento de los

40
objetivos. Es decir, según a la jerarquía, complejidad e información con la que cuentan, las
mismas pueden ser: estratégica u operativas, programables o no programables, en condición de
certeza, riesgo e incertidumbre.

Sin embargo, una limitación seria no reconocer que existen factores internos y externos que
influyen en la consolidación y mantenimiento de ventajas competitivas.

1.2.3.2. Enfoque Sistémico

El biólogo alemán Ludwing von Bertalanffy propuso en 1936 la teoría general de sistemas, en

sistemas pueden adquirir nuevas características, dando como resultado la evolución continua.

A partir de los trabajos de Bertalanffy (1956)surgen dos escuelas en el ámbito de la

administración: La escuela de la teoría matemática o cuantitativa que aplica modelos
matemáticos en las decisiones. Esta escuela se enfoca en la teoría de las decisiones y la
investigación de operaciones (Savage, 1954); (Wald, 1954); (Neumann & Morgenstern,
1947)por otra parte, la propia escuela de la teoría de sistemas.

Este enfoque de los sistemas considera a la organización como un sistema abierto con
interacción con su entorno, enfatizando en la comunicación para la toma de decisiones. El éxito
de una organización dependerá de la coordinación armónica de los diferentes subsistemas y la
consideración de la organización como un sistema abierto.

Una de las principales limitaciones del enfoque de sistemas es la distinción entre un sistema
abierto y cerrado, así como sus implicaciones administrativas, debido a la confrontación entre
estas dos perspectivas.

1.2.3.3. Enfoque de la Contingencia

El enfoque de la contingencia toma varias formas y surge como oposición a las teorías clásicas
de la administración; propone que no existen principios rígidos y que los mismos no están
limitados en número para su aplicación en cualquier organización o situación.

41
El enfoque de contingencia o situacional tiene dos corrientes: La escuela de los sistemas socio-
técnicos por (Burns & Stalker, 1961)y la corriente contingencial de (Woodward, 1965).

Las principales ideas de la teoría de las contingencias son: a) no existe una mejor manera o
universal de organización, b) el diseño de una organización y sus subsistemas deben considerar
el entorno, c) las organizaciones eficaces consideran al entorno, pero también la relación interna
de sus subsistemas, d) las necesidades de la organización son satisfechas de mejor manera
cuando se diseña correctamente la organización y e) el estilo gerencial es el apropiado para el
tipo de tareas a ejecutar y la naturaleza del grupo de trabajo.

Es necesario diseñar organizaciones con estructuras y modelos diferentes, con áreas bien
organizadas, con principios burocráticos y con un sistema abierto con flexibilidad y autonomía.
Los autores (Burns & Stalker, 1961)sostienen que el mejor diseño de organización depende de
su tecnología, tamaño y medio ambiente. (Chiavenato, 2006)sostiene que el enfoque contingente
se muestra ecléctico e integrador, pero al mismo tiempo relativista y situacional.

1.2.3.4. Enfoque Competitivo de Porter

Según (Porter M. E., 1980)la naturaleza e intensidad de la competencia en una industria está
dada por cinco fuerzas: la amenaza de nuevos competidores, el poder de negociación con los
clientes, el poder de negociación con los proveedores, la amenaza de productos sustitutos y la
rivalidad competitiva.

El análisis de las cinco fuerzas competitivas, el análisis de la cadena de valor y el planteamiento

de estrategias genéricas (liderazgo en costes, diferenciación y enfoque), son los principales
aportes de Michael Porter al enfoque de la estrategia competitiva.

Porter identifica como línea prometedora de investigación a la perspectiva de recursos y

capacidades, aunque se muestra crítico con respecto a que la ventaja
En este sentido ha reformulado su marco conceptual
contemplando explícitamente la dimensión longitudinal y dinámica a través del tiempo.

42
Entre las limitaciones de este enfoque se tiene la subjetividad para la construcción de la matriz
de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas; su aplicación en entornos predecibles
y estables; así como el hecho de que la estructura sigue a la estrategia.

1.2.3.5. Enfoque Desarrollo Organizacional

El enfoque del desarrollo organizacional toma como base al enfoque del comportamiento en
camino al enfoque sistémico. Este considera a la empresa como un sistema orgánico,
desarrollando los conceptos de cultura organizacional, cambio y desarrollo.

El desarrollo de la organización requiere de la participación de la alta dirección, así como de los

diferentes niveles de la organización. Los grupos son la clave del cambio, en el proceso de
recolección de datos, diagnóstico organizacional y acción de intervención.

Los experimentos de (Lewin, 1935)y las complementaciones de (McGregor, 1960)demostraron

la dificultad de trasladar las habilidades adquiridas en el entrenamiento a la vida laboral.

La mejor forma de organización es la que promueve el cambio planeado basado en

intervenciones, donde la colaboración de los diferentes niveles de la organización es
fundamental.

Algunos críticos mencionan que el desarrollo organizacional no es más que un conjunto de

descubrimientos y principios del enfoque de las relaciones humanas y del comportamiento. Por
otra parte, el campo de acción no se encuentra lo suficientemente delimitado, existiendo una
contradicción en que sus principios se basen en el conocimiento científico.

Hasta este momento se han expuestos los distintos enfoques, desde la administración científica
donde factor clave es la producción en masa, hasta el enfoque del Desarrollo Organizacional,
donde describe que la mejor forma de organización es la que involucra a todos los trabajadores
para promover un cambio dentro de la empresa.

43
1.2.4. Etapa IV. Introducción al Enfoque Basado en Competencias

1.2.4.1. Enfoque Basado en Competencias (EBC)

Durante la década de 1980 el principal desarrollo en el análisis estratégico estuvo enfocado hacia
la relación existente entre la estrategia y el entorno (Grant R. M., 1991). Con el paso del tiempo
resurgió el interés en el rol de los recursos organizacionales como la fuente de las ventajas
competitivas.

Los autores (Sanchez, R.; Heene, A.; Thomas, H., 1996)caracterizan a la empresa como un
sistema de activos tangibles e intangibles organizados de una manera estratégicamente lógica
para alcanzar sus metas y utilizar ciertos procesos administrativos para guiar la creación,
producción y marketing de los productos. Mencionan, además, que el nuevo énfasis de esta
perspectiva está en los activos intangibles, tales como la tecnología, habilidades y sinergias.

Según (Foss & Knudsen, 1996)describen a las competencias como el capital del conocimiento
idiosincrático que permite al que lo contiene el desarrollo de actividades de manera más
eficiente. Por otro lado, argumentan que el conocimiento tiene un componente tácito y que el
mismo está distribuido de manera asimétrica en la organización, ya que reside en los individuos.
Un aspecto importante que menciona (Sanchez et al, 1996)es que las firmas deben verse como
organizaciones de aprendizaje que mantienen su flexibilidad estratégica y operacional al pensar
y actuar sistemáticamente, buscando la renovación a través de un repensar continuo de sus
fuentes fundamentales de ventajas competitivas.

Estos autores definen a la flexibilidad organizacional como la habilidad y voluntad de la firma

para configurar cualquiera de sus capacidades de gestión y recursos organizacionales, en un
sinfín de maneras, de modo que pueda dar una respuesta positiva a las oportunidades o
necesidades de mercado.

Para ello, es necesario crear una infraestructura de información que promueva el flujo de
información interna y externa, así como utilizar equipos de auto regulación para alcanzar una
estructura organizacional no jerárquica que incentive la creatividad e iniciativa. Resaltan
también la importancia de crear una visión compartida que guíe a la organización hacia ese

44
futuro deseado, coordinando las decisiones y acciones en el proceso de identificación, creación
y renovación de competencias.

Siguiendo esta línea de pensamiento, (Montresor, 2004)define a la firma como un set de recursos
tangibles e intangibles, que tiene capacidades específicas para configurar, explotar y
posiblemente renovarlas, así como competencias idiosincráticas para utilizarlas en las
actividades de resolución de problemas y rutinas.

Respecto a la generación de ventajas competitivas sostenibles en las organizaciones, (Barney,

1991)sugirió que se logra mediante la implementación de estrategias que permiten explotar sus
fortalezas internas, a través de sus respuestas a las oportunidades del entorno, mientras que al
mismo tiempo neutralizan sus amenazas externas y evitan sus debilidades internas.

Menciona también que las organizaciones deben implementar estrategias con las siguientes
características: que creen valor, que las mismas no hayan sido implementadas simultáneamente
por otro competidor potencial y que los competidores no sean capaces de duplicar los beneficios
de dicha estrategia.

El Enfoque basado en competencias (EBC) proporciona un vehículo para entender cómo las
diferencias y similitudes entre empresas pueden aparecer sistemáticamente dentro de una
industria, en el que las empresas individualmente buscan distinguir sus productos que sirven a
las necesidades similares de los clientes (Sanchez et al, 1996)

El EBC tiene la virtud de recoger varias líneas de pensamiento, cuyo aspecto común es resaltar
el rol que juegan los activos intangibles en la generación de ventajas competitivas sostenibles.
Por ello, la empresa debe poseer la habilidad para acumular, proteger y desarrollar competencias
(Foss & Knudsen, 1996; Foss & Knudsen, 1996)

Entre sus principales líneas de pensamiento están: el enfoque basado en recursos y capacidades,
el enfoque de las capacidades dinámicas, el enfoque basado en el conocimiento y el enfoque
basado en el aprendizaje.

Las críticas a este enfoque están basadas en su carácter estático, puesto que las ventajas o
desventajas competitivas se forman a lo largo del tiempo y a la vez cambian con el tiempo

45
(Helfat & Peteraf, 2003)hecho que debe ser considerado. Por otro lado, se concentran
exclusivamente en los recursos individuales que poseen las empresas (Foss & Knudsen, 1996).

1.2.4.2. Enfoque Basado en Recursos y Capacidades (EBRC)

El punto de partida para la formulación estratégica, de acuerdo a Michael Porter, es la posición

relativa que tiene una empresa en una industria específica y a partir de esta visión externa
determinar qué estrategia es la que puede maximizar el rendimiento de la misma. En esta
perspectiva, conceptos como atractivo del sector, grupo estratégico o crecimiento de mercado,
son utilizados para explicar la rentabilidad de la empresa.

Este análisis supone que las empresas pertenecientes a un mismo sector son iguales en cuanto a
recursos y estrategias disponibles, y que las diferencias entre las empresas solo se pueden
mantener a corto plazo.

En este sentido y en contraposición al enfoque de Porter, el Enfoque basado en Recursos y

Capacidades (EBR) parte por evaluar los recursos que posee la empresa y su potencial para la
generación de valor, para luego generar una estrategia que le permita captar el máximo valor de
forma sostenible.

Una pionera definición de la firma bajo esta este enfoque es la de Penrose en su libro TheTheory
of the Growth of the Firm
distribución entre los diferentes usos y en el curso del tiempo, se determina por decisiones
(Penrose & Pitelis, 2009).

De igual manera, (Conner & Prahalad, 1996)mencionaron que el enfoque de recursos indica que
las diferencias en el desempeño entre las compañías están dadas por las asimetrías que existen
en el uso del conocimiento, capacidades organizacionales y recursos. En esta misma línea,
Mahoney y Pandian (1992)sostienen que el desarrollo de capacidades distintivas es la fuente de
la ventaja competitiva en las organizaciones y que la mejor forma de organización será aquella
que gestione más racionalmente sus recursos y capacidades.

El EBR permite entender mejor el vínculo que existe entre las tecnologías de la información y
el desempeño organizacional. El argumento se basa en que las firmas poseen recursos y que los

46
organizan de manera que se alcance una ventaja competitiva, la misma que ayudará a la
organización para alcanzar un mejor desempeño a largo plazo (Mills & Smith, 2011).

(Camisón & Boronat, 2004)indican que este enfoque resalta la importancia de los elementos
internos (idiosincrásicos) que posee una empresa como diferenciales para el logro de resultados.
Mencionan, además, que el origen de las ventajas competitivas sostenibles y de las rentas
económicas se encuentra en la propia empresa.

Se identifican dos escuelas en el EBR: la escuela estructural, que se centra en los atributos que
deben poseer los recursos para generar una ventaja competitiva (Barney, 1986); (1991);
(Wernerfelt, 1984); (Dierickx & Cool, 1989) y la escuela de proceso, que se centra en la
adquisición, desarrollo y generación de conocimiento. (Nonaka, 1991); (Nonaka, 1994); (Grant
R. M., 1991); (Kogut & Zander, 1992), (Teece, Pisano, & Shuen, 1997).

Una de las principales críticas efectuadas al EBR está basada en su carácter estático, puesto que
no toma en consideración a los factores externos que rodean a los recursos. Por otro lado,
tampoco considera que las ventajas y/o desventajas competitivas cambien en el tiempo, por lo
que estos aspectos deberían ser tomados en cuenta (Helfat & Peteraf, 2003).

1.2.4.3. Enfoque de las Capacidades Dinámicas (ECD)

Los autores (Teece et al., 1997)definen

organización para integrar, construir y reconfigurar las competencias, y alinearlas a los cambios

Las capacidades dinámicas se refieren a aquellas que desarrolla la organización a fin de

reconfigurar sus competencias en congruencia con el cambiante entorno. Por otra parte, las
capacidades dinámicas permiten crear, aplicar y proteger los activos intangibles que apoyan a
sostener la ventaja competitiva a largo plazo (Teece D. J., 2007).

Según (Prahalad & Hamel, 1990)complementan la visualización de la empresa como un

conjunto de productos y servicios, con la visión de la empresa como un conjunto de
competencias, por lo que el equipo gerencial debe: a) identificar las competencias centrales
existentes, b) establecer la agenda de adquisición de competencias centrales, c) desarrollar

47
competencias centrales, e) aplicar competencias centrales, f) proteger y defender el liderazgo
de competencias centrales.

De acuerdo a (Prahalad & Hamel, 1990)las competencias centrales se refieren al aprendizaje

colectivo, entendidas como la coordinación de diversas habilidades de producción e integración
de múltiples corrientes de tecnología. (Javidan, 1998)propone una jerarquización de
necesidades, diferenciando los recursos, capacidades, competencias y competencias centrales,
en función del grado de dificultad y valor para la organización. Los recursos son los insumos de
la cadena de valor de la empresa y se constituyen en los cimientos de las competencias; mientras
que las competencias se refieren a la habilidad de la empresa de explotar sus recursos mediante
procesos de negocios y rutinas que gestionan la interacción de los recursos. Una característica
distintiva de las capacidades es que éstas residen en las funciones de la empresa, competencias
a su entorno.

Por lo que este enfoque debe partir de una clara definición del término dinámicas y capacidades.
El primer término hace referencia a la capacidad de renovar competencias, pero de manera
congruente con el entorno empresarial cambiante. Por otro lado, el término de capacidades se
refiere al rol de la gestión estratégica en la adaptación, integración y reconfiguración de las
habilidades internas, externas, recursos, competencias y funciones, que de igual manera deben
estar acordes al entorno.

Otras características de las ventajas competitivas mencionadas por los autores hacen referencia
a que las mismas están constituidas por el mercado de productos, por la idiosincrasia de la
organización y por la dificultad que conlleva el imitar esos recursos. (Palacios D. , 2002)indica
que las capacidades pueden clasificarse en individuales y colectivas, a la vez que en estáticas o
dinámicas; pudiéndose encontrar una serie de combinaciones entre estas dimensiones. En este
sentido, las capacidades individuales estáticas están relacionadas a las habilidades que tienen
las personas, siendo que las capacidades colectivas - estáticas se refieren más a las habilidades
o destrezas de interacción colectiva.

En el campo de las capacidades dinámicas - individuales, se hace mención al aprendizaje como

elemento crítico y las capacidades dinámicas colectivas a la innovación como proceso
interactivo de aprendizaje.

48
El enfoque de recursos y capacidades se centra en la selección de recursos apropiados, cuyas
principales limitaciones se encuentran en su carácter estático. En cambio, el Enfoque de
capacidades dinámicas (ECD) acentúa el desarrollo y la renovación de los recursos.

El ECD intenta llenar estos vacíos adoptando un acercamiento de proceso, actuando como
almacenador e intermediario entre los recursos y el entorno empresarial cambiante. Los recursos
dinámicos ayudan a una organización a ajustar su mezcla de recursos de tal modo que pueda
mantenerse la continuidad de la ventaja competitiva.

1.2.4.4. Enfoque Basado en el Conocimiento (EBC)

El Enfoque basado en el conocimiento (EBC) emergió en la década de los noventa como

consecuencia de la importancia de los recursos intangibles frente a los tangibles.

Los cambios registrados en el mercado de los productos y recursos han cobrado dinamismo e
intensidad en los últimos tiempos, afectando de esta manera la evolución de las estrategias
organizacionales hacia el conocimiento y la era de la información (Spender & Grant,
.

Bajo este enfoque se considera a la empresa, por una parte, como una institución que crea y
aplica conocimiento (Nonaka, 1994); (Nonaka & Takeuchi, 1995); (Spender, 1996), así como
una distribuidora e integradora de conocimiento (Grant R. , 1996)resaltando la importancia de
los mecanismos de coordinación. En esta misma línea, la integración del conocimiento se
constituye en la esencia de la capacidad organizacional. Sin embargo algunos autores critican
que este enfoque es demasiado estático.

El aspecto dinámico a este enfoque fue revelado por (Zander & Kogut, 1995)quienes
especificaron cinco constructos que caracterizan al conocimiento organizacional a nivel
individual, grupal y a la vez a la capacidad organizacional. Estos constructos son:
codificabilidad, tecnicidad, complejidad, dependencia sistémica y capacidad del producto de ser
observable. Miden a la vez la facilidad con que las capacidades son gestionadas, transferidas e
imitadas.

49
Los autores (Zander & Kogut, 1995)indicaron que el conocimiento puede dividirse en
(Nonaka, 1994)presentó la distinción entre el conocimiento
explícito y tácito, siendo el primero el conocimiento que se encuentra en la organización y el
tácito en los individuos.

Por esta razón o característica básica del conocimiento, surge la principal limitación a este
enfoque. El conocimiento si no es aplicado en las firmas, no tendrá un impacto sobre el
desempeño organizativo, por lo que se hace evidente la alta dependencia que tiene al factor
humano para ello. Otros aspectos, como la tecnología, cultura y la estructura organizacional,
deben ser consideradas en este enfoque (Mills & Smith, 2011).

1.2.4.5. Enfoque Basado en Aprendizaje

Los autores (Templeton & Lewis, B.R., y Snyder, C.A., 2002)definen el aprendizaje
o
información, interpretación de información y memoria organizacional) dentro de la
organización que influye intencional o no intencionalmente el cambio organizacional

El aprendizaje continuo implica un movimiento interactivo y dinámico basado en conocimiento

entre diferentes niveles: individual, grupal y organizacional; por lo que conceptualizarlo no es
una tarea fácil (Huber, 1991).

Por su parte (Teece et al., 1997)conceptualizan al aprendizaje organizacional como una

capacidad dinámica, que permite a las organizaciones y sus empleados generar nuevo
conocimiento.

El aprendizaje organizacional ocurre en varios niveles e involucra diferentes procesos. (Crossan,

Lane, & White, 1999)identifican los siguientes procesos relacionados a los niveles: insumos y
resultados. (Spender, 1996)define al apr
análisis, o el proceso de comunicación del conocimiento que ha sido previamente generado por

Bajo esta definición, en una era en que es crucial el aprendizaje organizacional y tener un
mejoramiento contínuo del desempeño para permanecer competitivo. Las compañías deben

50
enfocarse en la transferencia interna de las capacidades, lo cual en la práctica no resulta fácil.
(Szulanski, 1996).

Sin embargo, (Szulanski, 1996)demostró que contrariamente a la creencia convencional que

culpa a factores motivacionales, como aquellos que dificultan la transferencia del conocimiento;
los que no permiten una adecuada transferencia del conocimiento son los factores relacionados
al conocimiento, como la falta de capacidad de absorción por parte del receptor, la ambigüedad
causal o una relación difícil entre la fuente y el receptor.

A continuación, véase el proceso de aprendizaje y sus niveles:

Tabla 1 Procesos de Aprendizaje y Niveles

Niveles Procesos Insumos/Resultados

Individual Intuición Experiencias

Imágenes
Metáforas

Grupal Interpretación Idioma

Mapa Cognitivo
Conversación/Diálogo

Organizacional Integración Entendimientos compartidos

Ajuste Mutuo
Sistemas interactivos

Institucionalización Rutinas
Sistemas de Diagnóstico
Reglas y Procedimientos
Fuente: (Crossan, Lane, & White, 1999)

El proceso de aprendizaje nos muestra los tres niveles por la cual las personas, asociaciones, y
empresas, han ido desarrollando para transmitir el conocimiento en resultados y como éstos
pueden manejarse según el nivel que corresponde.

En base a los diferentes enfoques a continuación se presenta el modelo BMS (Business

Management System) desarrollado por (Atac, 2002)es un modelo integral de negocios, la cual
facilita la comprensión de la labor gerencial, al separar la operación del negocio de la gestión.
Este modelo considera no solo los recursos tradicionales, (recursos humanos, activos físicos y

51
financieros) sino también a los recursos intangibles como la información y el conocimiento, y
la generación de redes y contactos, para la generación de ventajas competitivas.

En la siguiente figura se presenta el esquema general del modelo:

Figura 2 Estructura del modelo BMS

Fuente: Zegarra P. (2011)en base (Atac, 2002) Modelo BMS

En el desarrollo de los diferentes enfoques se ha podido observar como estos han ido
evolucionando con el tiempo. De una fase netamente productora, donde la mano de obra además
era considerada como el apéndice de la máquina y la oferta era menor que la demanda, se pasó
a una etapa diferente, donde las organizaciones fueron creciendo y desarrollando organigramas,
manuales de funciones y la creación de sindicatos por parte de los trabajadores marcan esta
época de expansión por las compañías.

52
La importancia de los recursos tangibles como fuente de generación de ventajas competitivas
no era suficiente por lo que algunos autores aportaron desde un nuevo enfoque basado en el
conocimiento; el cómo las organizaciones pueden encontrar ventajas competitivas sostenibles a
partir de integrar y gestionar recursos intangibles como: la información, conocimiento las
relaciones y contactos.

1.3. FILOSOFIAS DEL MARKETING

De la misma manera como ha vendido evolucionando el termino de administración en sus

distintos enfoques y en diferentes contextos, también el marketing ha venido sufriendo una
secuencia de modificaciones conocidas como filosofías o conceptos.

Según los autores (Kotler, P; Armstrong , G; Saunders, J; Miquel, S; Bigne J. , E; Wong, V;

Camara , D, 2000, págs. 11-22)señala que toda empresa necesita una filosofía de valor que debe
implantarse en toda organización para logar las metas planteadas. Por ello la importancia de
contar con filosofías que guíen la empresa a conseguir los objetivos financieros y de marketing.

A continuación, se presentan las cinco Filosofías que las organizaciones pueden optar para poder
alcanzar sus objetivos: Producción, producto, ventas, marketing y marketing social

1.3.1. Filosofía de Producción

El enfoque de producción sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que
estén muy disponibles y sean de bajo costo.

Los directores de organizaciones lineadas con este enfoque concentran sus esfuerzos en alcanzar
economías de escala, reducción de costes y amplia distribución. Parten del supuesto de que los
consumidores están fundamentalmente interesados por la disponibilidad del producto y en pagar
precios bajos.

Esta filosofía se caracteriza por vender productos a una mayoría de clientes, sin ofrecer un
servicio de venta personal detallado.

53
1.3.2. Filosofía del Producto

Según (Kotler, Camara, Grande, & Cruz, 2000)mencionan que los consumidores comprarán un
producto siempre y cuando estos ofrezcan mejor calidad o mejores resultados.

Los directivos de las empresas se enfocan en fabricar buenos productos y mejorarlo a lo largo
del tiempo. Asumen que los compradores administran los productos bien hechos y pueden
valorar la calidad y ventajas de los mismos. La otra cara de la moneda es que se encuentran

nuevos factores de calidad (Judge, 1998).

Las empresas con este enfoque por lo general diseñan productos sin tener en cuenta la opinión
del consumidor. Confían en los técnicos ingenieros que pueden diseñar productos excepcionales
sin considerar los productos de la competencia. El Marketing no es vender lo que se tiene, sino
producir lo que se puede vender.

1.3.3. Filosofía de Venta

Esta filosofía sostiene que si a los consumidores no se les impulsa o anima a comprar, no
compraran los suficientes productos de la empresa. Se caracteriza por manejar políticas
agresivas de ventas y promoción.

Para (Lambin J. , 1996)esta filosofía,

considera que los consumidores no compraran los productos suficientes de la empresa, a menos
que é .

Es aplicada cuando una empresa tiene exceso de capacidad, y su finalidad es vender lo que
fabrican, en lugar de preguntar al mercado.

los consumidores no piensan consumir habitualmente, como: seguros, diccionarios o

enciclopedias especializadas, entre otros.

54
1.3.4. Filosofía de Marketing

La filosofía de marketing es la única de las filosofías que se enfrenta con a los enfoques
anteriores. Si bien está basado en una larga historia, sus principios no se cristalizaron hasta
mediados de los años cincuenta (McKitterick, 1957), (Borch, 1957), (Keith, 1960).

Este enfoque sostiene que la clave para alcanzar los objetivos de las organizaciones esta en
identificar las necesidades y deseos del público objetivo y, en ser más efectivos que los
competidores a la hora de crear y ofrecer valor.

El enfoque en marketing ha sido expresado de muchas formas muy surgentes:

Sin embargo (Levitt, 1960) Profesor de la Universidad de Harvard hizo una síntesis de las
diferencias entre el enfoque ventas y el enfoque en marketing:

El enfoque ventas se centra en las necesidades del vendedor: el enfoque en marketing en las
necesidades del comprador; el enfoque ventas se preocupa por las necesidades del vendedor
para transformar su producto en tesorería; el enfoque en marketing se preocupa por satisfacer
las necesidades del cliente a través del producto y del conjunto de beneficios asociados con su
entrega y consumo

Este enfoque marketing descansa en cuatro pilares: mercado objetivo, necesidades del cliente,
marketing integrado y rentabilidad.

1.3.5. Filosofía Marketing Social

El enfoque en marketing social sostiene que las organizaciones deben identificar las
necesidades, deseos e intereses de sus públicos objetivos, y satisfacerlos de manera más efectiva

55
que la competencia, de forma que preserven o realcen el bienestar a largo plazo de los
consumidores y la sociedad.

Ante esta situación (Kotler, et al, 2000)considera la siguiente crítica:

La industria de comida rápida de hamburguesas ofrece alimentos de sabor agradable pero no

muy saludables. Las hamburguesas tienen demasiado contenido de grasas, al igual que las
patatas fritas y los dulces. Los productos vienen embalados, lo que genera muchos residuos.
Para satisfacer los deseos de los consumidores, estos restaurantes están atentando contra la
salud y creando problemas medioambientales .

Esta filosofía busca generar concie9ncia en las empresas que utilizan materiales dañinos contra
la salud y el medio ambiente. Aunque en la actualidad se habla bastante de certificados o
licencias medio amiéntales para funcionar, son pocas las empresas que siguen considerando ese
concepto en toda su cadena de valor.

Las filosofías de marketing han ido paralelamente evolucionando con los enfoques de la
administración, por lo que sigue el contexto inicial de la administración como tal, la
organización y estructura de la empresa, el valor del cliente interno y del entorno de la firma,
hasta llegar a gestionar lo intangible para consecución de fuentes de ventajas competitivas.

A continuación, se presenta un breve resumen comparativo de las filosofías del marketing:

Tabla 2 Filosofías del Marketing

Filosofía de producción
Principal función producir, debido a
que la oferta era menor que la demanda
del mercado.
Por lo tanto, los consumidores prefieren
productos que estén disponibles y sean
muy costeables (low cost).
La misión mejorar la eficiencia de la
producción y la distribución.
Esta filosofía se caracteriza por
aumentar la capacidad de producción,
sin mayor esfuerzo en venta personal.
Filosofía de producto
Sostiene que los consumidores
prefieren productos que ofrecen mejor
calidad y desempeño.
La estrategia de marketing se centró en
mejorar continuamente sus productos.
Enfoque basado en la diferenciación de
productos con mejores desempeños.
La principal crítica a esta filosofía fue
fabricar productos sin conocer las
necesidades del consumidor. Frases
que se tiene, sino producir lo que se

Filosofía de ventas Filosofía de marketing

56
 Su objetivo en vender más a los Conocer que necesita el cliente para
consumidores utilizando marketing posterior fabricar, es el comienzo de un
agresivo. nuevo enfoque del marketing.
Utilizar promociones y descuentos para Las empresas buscan satisfacer las
logar las ventas fue una de las necesidades de un segmento o nicho de
estrategias utilizadas. mercado a cambio de un margen de
El objetivo es vender lo que la renta atractivo.
compañía produce y no producir lo que Nace la orientación hacia el cliente y a
el mercado quiere. la generación de valor a lo largo de la
Enfoque en ventas con principal centro cadena de valor.
de atención, el vendedor. El centro de atención, el cliente.
Concepto de Marketing social
Cuestiona si el concepto de marketing puro toma en cuenta posibles conflictos entre los
deseos a corto plazo del consumidor y su bienestar a largo plazo
La estrategia de marketing debe entregar valor a los clientes de tal forma que se mantenga
o mejore el bienestar tanto de los consumidores como de la sociedad.
Fuente: Elaboración Propia en base a (Kotler & Armstrong, 2000)

1.4. DEFINICIÓN DE MARKETING

El término marketing en la actualidad ha sufrido un sinfín de sinónimos erróneos por el que ya

muchos asemejan al concepto venta directa y por ende pierde el verdadero significado. Por este
motivo a continuación se presenta los siguientes conceptos que colaboraran a una adecuada
definición y desglose de información.

Para el autor (Kurtz L. D., 2012)marketing es:

Una función organizacional y un conjunto de procesos para crear, comunicar, y transmitir

valor a los clientes, así como para manejar las relaciones con los clientes de modo que
beneficien a la organización y a sus grupos de interés .

Para la (American Marketing Association (AMA), 1985-2004))define Marketing de la siguiente:

la distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos
individual

Sin embargo, para el 2005 La American Marketing Association (AMA)cambió la definición del
concepto para reflejar mejor las realidades de competir en un mercado actual:

57
 os para crear, comunicar y
entregar valor a los clientes y para administrar las relaciones con los clientes de maneras que

Según (Kotler P. , y otros, 2000)definen marketing:

Como un proceso social y de gestión a través del cual los distintos grupos e individuos
obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor
para otros .

Esta definición descansa sobre los siguientes conceptos básicos que a continuación se desarrolla:
necesidades, deseos y demandas; productos y servicios; valor; coste y satisfacción; intercambio,
transacción y relaciones; mercados; marketing.

Las Necesidades, deseos y demandas: El punto de partida del marketing reside en las
necesidades de las personas y mercado.

Una necesidad, es la carencia de un bien básico. Las necesidades existen en la esencia de la

naturaleza humana y en su propia condición. Entre las necesidades están las físicas como
alimentación, vestidos y seguridad; necesidades sociales como aceptación y pertenencia a un
grupo y las necesidades individuales, como la autorrealización personal.

Cuando una persona siente que una necesidad no está suficientemente satisfecha, va a hacer dos
cosas:

Buscar el producto que le satisfaga.

Tratar de reducir o eliminar la necesidad, es decir, buscará productos que
sustituyan en menor o mayor grado esa necesidad.

Los deseos, son la carencia de algo específico que satisface las necesidades básicas. Por ejemplo:
si necesita algún alimento para la tarde lo más común es que lo satisfaga con un exquisito filete.
Si necesita estima y desea un automóvil, tal vez compre un Mercedes Benz. Por lo tanto, los
deseos varían de sociedades según sus tradiciones y costumbres.

58
A medida que aumenta la cantidad de productos ofrecidos, los fabricantes tratan de desarrollar
ofertas que se adecuen mejor a los deseos desarrollados.

La demanda como tal son deseos de un producto específico, en función de una capacidad de
adquisición determinada. Muchas personas desean un automóvil Mercedes Benz, pero
solamente algunas pueden adquirirlo. Por la importancia que amerita las empresas deben medir
no solo cuantas personas desean sus productos, sino cuantas pueden adquirirlo. Para conocer
todo esto las empresas realizan entrevistas en profundidad, dinámicas de grupos y análisis
cuantitativos de resultados en sus segmentos.

Productos y servicios: Los individuos satisfacen sus necesidades y deseos con bienes ya
sea tangibles o intangibles.

Un producto es todo aquello susceptible de ser ofrecido para satisfacer una necesidad o deseo.
En general es un objeto físico, tal como un automóvil, un televisor.

El servicio hace referencia a prestaciones intangibles. Cuando pensamos en productos físicos,

su importancia no radica en poseerlos sino en los servicios que nos proporcionen para satisfacer
nuestros deseos. No compramos un automóvil para admirarlo, sino para satisfacer nuestra
necesidad de transporte. Los servicios pueden prestarse también a través de otros medios;
personas, lugares, actividades, organizaciones e ideas.

Valor, coste y satisfacción: ¿Cómo eligen los consumidores entre la variedad de bienes
para satisfacer una misma necesidad? La respuesta está en que los consumidores toman
sus decisiones en base a las expectativas netas de valor que les plantean las distintas
ofertas.

La expectativa neta de valor, es la diferencia entre los valores positivos y negativos que se
espera recibir.

En síntesis, la expectativa neta de valor está relacionado con los factores de tiempo, costo y cuan
satisfecho se sienta por el producto o servicio el consumidor.

El nivel de satisfacción de una persona es el resultado de comparar su percepción de los valores

recibidos con sus expectativas de valor a obtener

59
 Si la percepción está por debajo de las expectativas: el cliente estará insatisfecho
y no volverá a comprar.
Si la percepción es igual a las expectativas: el cliente estará satisfecho.
Si la percepción de valor supera las expectativas, el cliente estará deleitado y
recomendará comparar el producto a sus amigos.

Por lo tanto, las empresas que quieran asegurar su futuro deben satisfacer, o todavía mejorar,
deleitar a los clientes.

Intercambio, transacciones y relaciones: El intercambio es el acto de obtener un

producto deseado de otra persona ofreciéndole algo a cambio. El intercambio es el
concepto básico sobre el cual descansa el marketing.

El intercambio deber ser visto más como un proceso que como un suceso. Se dice que dos partes
están inmersas en un proceso de intercambios si están negociando y moviéndose hacia un
acuerdo; si se alcanza el acuerdo se llama transacción.

La transacción, es la unidad básica del intercambio. Supone un conjunto de valores entre dos
partes, ilustrado de la siguiente manera: A da X a B, y recibe Y a cambio. Existen dos tipos de
transacciones la monetaria y el trueque. La primera es el tradicional o compra de un bien o
servicio a cambio de dinero. El segundo es el intercambio entre dos bienes que suple la
necesidad de ambos. También puede convertirse en un intercambio de servicios.

Las Relaciones conocido también como Marketing Relacional, busca construir relaciones de
largo plazo basada en la confianza mutua con los clientes, distribuidores, comercios y
suministradores. Logrando un proceso y entrega de productos de calidad, buen servicio y precios
razonables, conocido como red de cooperación vertical de marketing, por lo que menciona que
el valor final que recibe el usuario depende no solo de las decisiones de la empresa
transformadora, sino de la buena cooperación que exista con suministros, fabricantes,
mayoristas y minoristas.

60
Mercado: Un mercado es el conjunto de consumidores potenciales que comparten una
necesidad o deseo y que podrían estar dispuestos a satisfacerlo a través del intercambio de otros
elementos de valor.

Originalmente es utilizado al lugar donde compradores y vendedores se reunían para

intercambiar sus bienes, tales como las plazas de las ciudades. Aunque en la actualidad los
modernos sistemas de comunicación como el internet han hecho que con un clic se pueda
realizar compras a distancias inimaginables y en minutos sin establecer contacto físico con el
vendedor.

A continuación se presenta el sistema simple de marketing en base a la definición del mismo:

Figura 3 Sistema simple de marketing

Fuente: (Kotler & Armstrong, 2000)

Este sistema de marketing muestra la importancia que tiene la comercialización en una empresa,
resumida con la función de Producción y de Mercadeo. También se aprecia el proceso de
intercambio que es importante y explicado en el enfoque transaccional.

Otro punto importante en este sistema esta, en cómo la necesidad de satisfacer, conlleva a
transferencia de información y comunicación entre los involucrados, logrando la negociación
que es fundamental para lograr no solo transferencia de conocimiento, sino la transacción final
de la compra del bien. Por este motivo se considera importante poder añadir lo señalado por el
profesor (Ogliastri E, 2009)en un curso realizado en INCAE, Costa Rica, acerca de negociación:

las partes no vayan a fondo en la búsqueda de sus intereses intereses son la esencia del
problema, lo que realmente motiva la negociación .

61
En este contexto la negociación es la que lleva a la exposición de los intereses de las partes
buscando la creación de valor para las mismas, en la compra o venta de un bien o servicio
persiguiendo el concepto común de ganar-ganar.

1.5. RESUMEN DEL TEMA

Durante el desarrollo del presente capítulo se estudió la evolución de los diferentes enfoques de
la administración en relación al mercado, pasando de una organización basada en la producción
a un enfoque basado en el conocimiento y por competencias. Donde además de producir y
ofrecer un bien o servicio, lo predominante es diferenciarse proporcionando valor para el cliente.

También se vio como las organizaciones fueron creciendo en tamaño y complejidad, hasta llegar
a reducir costos, mejorando la estructura organizacional, especializándose en el trabajo y
promoviendo las relaciones de grupos.

Ante un periodo donde los trabajadores eran considerados como el apéndice de las máquinas,
surgen los sindicatos y la legislación laboral a favor de ellos. Siguiendo esta línea las
organizaciones analizaron que todos los trabajadores toman decisiones en todos los niveles y
jerarquías. Algunos autores mencionan que las organizaciones mantienen un sistema abierto que
interactúa con su entorno y grupos de interés, manifestando que no existe una sola única forma
de estructura u organización de una empresa.

El modelo BMS como herramienta para gestionar empresas forma parte de una alternativa para
administrar un negocio o compañía. La utilización de activos intangibles como la información
y el conocimiento, las redes y contactos, son fuentes de generación de ventajas competitivas.
Esto ha llevado a las empresas que a la hora de formular sus estrategias pueda tomar en cuenta
estos recursos internos para diferenciarse en el sector donde se encuentren.

Las similitudes y comparaciones de las filosofías de marketing con los enfoques de la

administración, es sinónimo de una evolución paralela, debido a la necesidad de ofrecer un
mejor servicio o producto a consumidor. Enfocarse en la necesidad del cliente para satisfacer
un deseo o suplir una escases ha llevado a que la venta de productos fuese personalizada y con
valor agregado.

62
PALABRAS CLAVES

Enfoques de la Administración, Recursos, Capacidades, Dinámicas, Gestión del Conocimiento,

Modelo Business Management System (BMS), Ventaja Competitiva, Generación de Valor,
Filosofías de Marketing, Producción, Producto, Venta, Marketing Social. Marketing,
Negociación.

CASO DE ESTUDIO

AJE CAMBIA DE PIEL

Madagascar es un país insular, situado en el océano índico, frente la costa sureste de África y al
este de Mozambique. Es la isla más grande del continente africano y la cuarta más grande del
mundo. Cuenta con especies únicas en el mundo, como los lémures, y se encuentra dentro de la
lista de países megadivertidos. El idioma nacional es el malgache y el segundo el francés.

Esta información puede ser, en la mayoría de los casos, desconocida para europeos y
latinoamericanos. No obstante, no para Juan Lizariturri, CEO de la multilatina peruana de

Añaños Jerí.

Madagascar calza a su medida de AJE a su propuesta de precios bajos. Se trata de una economía
emergente, donde el 70% de la población vive bajo la línea de pobreza. Su población estimada
es de 22,5 millones de habitantes, cobrando un 90% de ella menos de dos dólares al día. Con
este país sumaran su tercer mercado africano. Nigeria y Egipto fueron los primeros, en 2015.
Allí instalaron fábricas de producción con inversiones superiores a los US$ 60 millones.
poblaciones jóvenes, con bajos consumos de bebidas,
donde la gente no tiene renta suficiente pero que está en crecimiento y donde tú puedes hacer
una propuesta en la que la primera bebida refrescante que tomen sea la tuya. En Nigeria estamos
400% sobre nu
dice Lizariturri.

63
y donde el precio resulta un punto determinante en la decisión de
en negocios César Arbe, de Arbe Asociados.

Con Madagascar suman veinte los países en los que AJE distribuye sus productos, en Big Cola
como buque insignia. No obstante, no son los mejores tiempos para el conglomerado de los
Añaños Jerí. En 2015, la empresa, que ocupa el puesto nueve en el Ránking de Multilatinas
elaborado por América Economía Intelligence, vio caer sus ventas en 11,4% a US$ 1.550
hubo varios
downgrades: en marzo de 2015 la bajamos a BB, en septiembre de ese año era B+ y en febrero
de este ya era B-
Corporate Reting de la calificadora Firch Ratings.

Juan Lizariturry advierte que la preocupante situación financiera de la empresa se debe en buena

todos los ingresos en moneda local cuando consolidamos en dólares. Es increíble. Puedes haber
hecho un fantástico año en Colombia creciendo 10% en moneda local, y resulta que eso es perder
en dólares consolidados en 30%. Eso por un lado. Por el otro, las materias primas con las que
trabajamos y que están dolarizadas han estado subiendo, y eso afecta. Finalmente, con la caída
de los precios de los minerales y el petróleo, el crecimiento sufre y se reduce en dos o tres

Cambio de piel

2015 fue un año de transformación de gobierno corporativo en la que se refiere a la estructura y

la forma de gestionar la empresa. El ingreso de Juan Lizariturri fue para liderar un comité
ejecutivo que se encargue del día a día de la operación. Con ellos, los hermanos Añaños Jerí,
liderados por Ángel, pasaron a conformar un consejo que se encarga de la estrategia de la visión.

internamente. En 2015 hicimos una parte importante de ese proceso y hoy estamos
prácticamente terminándolo. Es un consejo muy enfocado en la visión, en desarrollo, en la
innovación y en el liderazgo de la compañía, y por el otro lado un comité con un equipo muy
concentrado en la gestión y en la mejora de las eficie

64
para la gestión es una de las decisiones más acertadas de la familia, pues de esta manera han
logrado un buen balance en la relación empresa-familia, donde la familia dirige con la mirada
puesta en las inversiones y hay un profesional que es de la familia con la mirada puesta en la
a
para Ejecutivos de la Universidad de Piura.

Para Carlos Aguirre Gamarra, catedrático de Economía y Finanzas de la Universidad ESAN, las

debería incluir directores independientes y no seguir conformando básicamente por la familia;

se sigue con la carencia de directores independientes, que no participen en el accionariado y que
puedan discrepar con total libertad con los dueños. Esto obviamente enriquece a un consejo
d

Por Fernando Chavarría León, en Lima y Santiago.

Revista America Economía
Septiembre 2016, Nº 463, págs. 24-28.

Material utilizado sólo para análisis de casos de empresas. No como instrumento de gestión de compañías.

DESARROLLO DEL CASO

En base a la lectura anterior responda las siguientes preguntas:

Según el nuevo concepto de marketing, defina la Estrategia de Negocio de la Empresa

Multilatina Peruana Aje Group.
Señale las variables de ingreso, más importantes de la compañía multilatina para su
ingreso al mercado de gaseosas en Madagascar.

65
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