IEU UNIVERISDAD

Matricula: 142555
Nombre:
JOSUE GALILEO BARRAGAN HERRERA

Grupo: LP56

Materia: TEORIAS DE LA ORGANIZACIÓN

Mtra. SAMANTHA ESPINOSA VARGAS

Actividad de Aprendizaje. CASO 1 EMPRESARIAL

Ixtapaluca, Edo Mex. 12 De junio de 2023

El presente trabajo tiene como objeto identificar la tendencia de la
teoría organizacional de la organización llamada Arcor, con el fin de poner en
práctica la información teórica revisada.

Arcor nace en 1951 como una mediana fábrica de dulces en la provincia de

Córdoba, desde sus inicios Arcor ha multiplicado sus activos 85 veces y sus
ventas 35 veces, por lo que vamos a mirar hacia atrás desde su nacimiento hasta
sus inicios Historia La década del 2000 vio el inicio de un proceso de profundo
cambio tanto al interior de la economía argentina como al interior de las empresas.

Como punto de partida se emplearon tres núcleos problemáticos:

a) La primera se refiere a la evolución y expansión de la organización de una sola

empresa a un grupo económico a través de un proceso de integración,
diversificación y descentralización productiva y geográfica.

b) El segundo término, la evolución de Arcor, implica el proceso mediante el cual

la estrategia desplegada por la empresa se integra con las características y
cambios del contexto, enfatizando el vínculo entre los ámbitos micro y
macroeconómico.

c) La clave del éxito de los noventa está en la última parte del supuesto de
décadas anteriores, en el que se construía una empresa competitiva en el marco
de una economía cerrada y protegida.

TEORÍAS O MODELOS ORGANIZACIONALES EN LOS QUE ARCOR EN

PRÁCTICA EN SUS DIFERENTES ETAPAS

Etapa 1 (1940) El inicio: espíritu emprendedor:

La teoría de la burocracia de Max Weber establece que la mejor manera de que

una organización esté suficientemente estructurada es estableciendo reglas
comprensibles y lógicas. De nuevo, las decisiones que se toman son de carácter
impersonal, y existe una evidente perfección y control técnico entre trabajadores y
directivos.

Etapa 2 (1950-1960) Los años ‘50 y’ 60:

Aumento de escala y desarrollo de la integración vertical. Principios de la

Administración Científica, propuesta por Henry Fayol, en la que distinguidas
estructuras empresariales enfatizan la importancia de la centralización, la división
del trabajo y la relevancia de separar las tareas gerenciales de las operativas o
técnicas.

Etapa 3 (1970) Década de 1970: diversificación y descentralización de la

producción.

Se trata de un modelo de los principios de la autogestión. La autogestión es el

proceso político, sociocultural y económico dentro de una organización productiva
o conjunto o serie de organizaciones que forman un grupo autogestionario mayor.
Las empresas que se consideran autogestionarias son organizaciones productivas
y de servicios dirigidas o dirigidas colectivamente por sus propios trabajadores. La
empresa practicó la autogestión y se convirtió en comuna popular. En este tipo de
empresas no existe un jefe o patrón único como tal, por lo que los trabajadores,
por medio de una sociedad democrática, absorben y se distribuyen las
responsabilidades y actividades de los directivos con base en criterios
establecidos grupalmente.

Etapa 4 (1980) Los años 80’s: Internacionalización y construcción de la

empresa multidivisional.

Se trata del modelo de administración creativa buscando un dominio cultural

estable para preservar y mantener las nuevas ideas que generen un mayor poder
de penetración en el sector meta (mercado) v.gr., a través del marketing.

Etapa 5 (1990). Desempeño y desarrollo de capacidades competitivas en los

’90.
Se trata de un modelo de administración por objetivos y resultados lo cual indica
que las personas tienen un potencial de crecimiento, pueden asumir
responsabilidades y compromisos y buscan perseguir los objetivos de la empresa
si les ofrecen la oportunidad y un ambiente social adecuado para llevarlo a cabo.
Son personas que están orientadas hacia los objetivos y resultados. En esta teoría
considera el trabajo como natural y que las personas quieren trabajar y en
circunstancias adecuadas obtienen gran satisfacción. Asimismo, considera que
estas personas tienen la capacidad de aceptar, buscar responsabilidades y aplicar
la imaginación, el ingenio y la creatividad. Plantea que la administración
participativa y orientada a los objetivos es la mejor manera de aprovechar el
potencial humano, proporcionando.

Etapa 6 (2000). La empresa global.

Se trata de modelos sociotécnicos lo cual implica que es un sistema abierto, en

donde la atención se direcciona también hacia el ambiente y hacia la
autorregulación, que es la esencia de los grupos de trabajo. Este nuevo modelo
implica un cambio en el diseño de la organización. De manera tradicional, en el
modelo clásico organizacional de Taylor, los ingenieros planean la organización
sin tomar en cuenta la relación entre las personas y la tecnología. En este modelo
se considera la necesidad de generar un diseño que sí tome en cuenta dicha
relación.

Análisis por cada etapa y su justificación deberá tener una extensión de

media cuartilla.

Etapa 1 El inicio: espíritu emprendedor.

La búsqueda de la competitividad costo mediante la obtención de economías de

escala, la autoproducción de insumos básicos y la construcción de un sistema
distribución eficiente indica que esta esta etapa corresponde al momento
fundacional en el que se conjugan una serie de circunstancias internas y externas
que cimentan los primeros años del desarrollo de la organización tales como:
a) Sus fundadores habían vivido y desarrollado actividades allí durante casi dos
décadas, lo que le proporcionaba una red de contactos y relaciones.

b) El lugar ofrecía ventajas de costo importantes.

c) Mano de obra e infraestructura de vivienda disponible

d) Ubicación en un nudo de comunicaciones de caminos y ferrocarril, lo que

facilitaba la distribución en un mercado regional con fuerte capacidad de demanda.

e) Disposición agua y proveedores de leche, ambos insumos de muy buena

calidad y claves para la actividad instalada.

Etapa 2. Los años ‘50 y’ 60: Aumento de escala y desarrollo de la integración

vertical.

Estos primeros veinte años constituyeron una etapa de construcción de ventajas

competitivas en la producción y en la distribución, a través de la escala, de la
integración productiva y la creación de una red de distribución en el mercado
nacional. Un aspecto clave en esta etapa fue la orientación de la empresa hacia la
eficiencia, es decir, a la necesaria reducción de costos. Desde el momento de la
fundación de ARCOR, se había comenzado a fabricar los insumos que necesitaba
para la producción, lo que, más tarde se convertiría en una tendencia habitual de
la empresa. Su fundador Fulvio Pagani decía en 1987, recordando esta situación
desde sus comienzos: “nosotros hemos seguido construyendo el 70 u 80% de
nuestras maquinas; el resto lo importamos y tratamos de copiarlas. Y las
maquinas que nosotros mismos construimos están al nivel de las más modernas
del mundo”

Etapa 3. Los años’ 70: Diversificación y descentralización de la producción.

La expansión de la empresa se sustentó en la diversificación de productos (de las
golosinas a los alimentos), de mercados geográficos (avance sobre el área
metropolitana, exportación a otros mercados) y en un incipiente proceso de
internacionalización productiva. La diversificación, la descentralización geográfica
y el avance hacia nuevos mercados. Incursionó en la producción de alimentos, sin
dejar de atender el sector de golosinas. Se crearon una gran cantidad de
sociedades vinculadas, convirtiéndose ARCOR en la cabeza de un grupo
 económico que controlaba a empresas legalmente a través de una mayoría
accionaria. Una de las características que marcaron esta etapa fueron las
constantes oscilaciones en medio de un contexto macroeconómico difícil y más
inestable que las décadas precedentes. Algunas de las características del entorno
fueron altas tasas de inflación, retracción de la demanda, conflictos laborales e
inestabilidad política por la dictadura militar. ARCOR se vio muy afectada por la
apertura externa en 1977, sus costos de financiación se elevaron
considerablemente, lo cual se hizo evidente en el descenso del crecimiento: sus
ventas se redujeron un el 50% y sus activos en un 30%.

Etapa 4. Los años 80’s: Internacionalización y construcción de la empresa

multidivisional.

En los 80’s la empresa adquiere una definitivamente los rasgos de un grupo

económico, lo que se traduce a nivel organizativo en la adopción a fines de la
década una estructura multidivisional dando un salto significativo en cuanto a sus
dimensiones que se refleja en un incremento sustancial de la facturación y el
activo. En este periodo, a diferencia de los anteriores en los que se focalizaba en
la eficiencia en el sector productivo, la empresa se orientó hacia el marketing, el
magnamente y las finanzas. En los últimos años de la década, su fundador lideró
un proceso de desarrollo de una nueva estructura de organización, incorporó
nuevos talentos y avanzó hacia un modo de gerenciamiento más descentralizado
y apoyado en una línea gerencial de alta calidad. Fue una etapa de búsqueda
constante de disminución en los costos a través de mejoras organizativas, tanto de
las unidades de negocios, como de las áreas geográficas y de áreas funcionales.

Esta expansión no pudo soslayar las oscilaciones en la rentabilidad, producto de

un contexto macroeconómico de turbulencia y creciente inflación. El balance
económico de toda la década fue negativo: hubo una reducción del 10% de PBI,
una caída en el producto industrial del 24%, el consumo cayó un 15,8 %. La
desocupación llegó al 7,4%.

Etapa 5. Desempeño y desarrollo de capacidades competitivas en los ’90.

El cambio principal y estratégico en esta área puede ser sintetizado en dos
grandes acciones constitutivas:

1) el desarrollo de una gestión integrada de Recursos Humanos;

2) la profesionalización de la gestión de Recursos Humanos.

Estas acciones se materializaron en la adopción de estrategias particulares y en la

definición de aspectos organizativos, de desarrollo de los recursos, de
administración de personal, de selección e incorporación, de formación y
capacitación y de relaciones sindicales. Asimismo, los sistemas de administración
de personal fueron modernizados a través de la informatización de procesos y del
establecimiento de un sistema completo de indicadores de gestión y de evaluación
de desempeño. Se desarrolló un agresivo proceso de detección e incorporación de
profesionales universitarios en algunas áreas de la firma en las que había un
menor componente de tal nivel de educación formal.

Etapa 6. La empresa global

En esta etapa, la empresa está consolidando una participación en el desarrollo de

diversas alianzas estratégicas con empresas mundiales de primera línea, a través
de acuerdos de producción y comercialización, como es el caso de Nestlé,
Brachs’s, Danone y Bimbo. se encuentra con una alta integración de sus recursos
humanos calificados, que permiten mejorar la gestión operativa de la empresa.
Además, cuenta la capacidad de desarrollar ventajas competitivas específicas,
comercialización creciente y distribución consolidada en el interior del país y
desarrollada al exterior.

Conclusión acerca de qué modelo o teoría es la que mejor le funcionaría a

una empresa con esas características.

Vivimos en un mundo cambiante y definir qué modelo es el más adecuado

depende del contexto organizacional (factores internos y externos) que afectan
cualquier propósito organizacional, pero no creo que deba ser un modelo único,
más bien creo que tenemos que crear cuerpo híbrido, con la gestión preventiva y
el factor humano como pilares del desarrollo continuo, los que repasamos en
clase, creo que podemos mezclar entre modelos sociotécnicos, lo que significa
que es un sistema abierto y la atención también está dirigida al medio ambiente.
autorregulación, esa es la naturaleza de los grupos de trabajo. Este nuevo modelo
implica un cambio en el diseño organizacional. Tradicionalmente, en el modelo
organizacional clásico de Taylor, los ingenieros no consideraban la relación entre
las personas y la tecnología al planificar la organización. En este modelo se
considera la necesidad de generar un diseño que sí tome en cuenta dicha relación
y el modelo japonés el cual integra las prácticas exitosas de las escuelas de la
cultura japonesa con las norteamericanas. Pone esencial atención en las
relaciones humanas como complemento a la administración científica. El autor de
este modelo indica que las organizaciones requieren dedicar más fuerza a cubrir
las necesidades de su capital humano, tanto de forma individual como grupal. En
este modelo se indica que el incremento en la productividad en las organizaciones
se logra involucrando a los empleados en los procesos administrativos, basándose
en la confianza en ellos, en el establecimiento de interacciones sociales entre ellos
y los jefes y en la competencia de los administradores para organizar verdaderos
equipos de trabajo eficientes conforme a la personalidad de los trabajadores.