“DISEÑO ORGANIZACIONAL Y PROCESOS”

Unidad 2 – Sesión 4 y 5:
“Metodología para el diseño de la estructura
organizacional”
 Temario

 Metodología para el diseño de la estructura

 Identificación de objetivos y actividades
 Análisis de actividades
 Estructura de actividades
 Selección de modalidad de agrupamiento
 Áreas funcionales
 Estructura final
 Organigrama
Metodología para el Diseño de la Estructura
Organizacional

Herramienta : Macroestructura
 Metodología para el Diseño de la Estructura
Organizacional

3A
MODELO DE
AGRUPAMIENTO

1 5
2 3B 4
IDENTIFICACION DEFINICION
ANALISIS DE ESTRUCTURACION GRAFICA DEL
DE OBJETIVOS Y TAMAÑO DE
ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES ORGANIGRAMA
ACTIVIDADES ORGANIZACIÓN

3C
IDENTIFICACIÓN
DE LA
ESTRUCTURA ACTUAL

Metodología adaptada de J. Vigo

 Metodología
CASO: para el
Diseño de la
CLUB PARAISO Estructura Organizacional
 Club Paraíso: organización actual
Asamblea General de
Asociados

Junta Calificadora y
de Disciplina

Tribunal de Honor Asesoría Legal ESTRATEGIA

Comité Electoral Gerencia Objetivos

General

Actividades
Administración y Actividades
Atención a socios Operaciones Seguridad Servicios anexos
Finanzas recreacionales

Admisión de Mantenimiento
Contabilidad Restaurant
socios de Equipos

Cobranzas Servicios a Limpieza Enfermeria

asociados
Jardines y áreas
Concesiones
verdes
 Metodología para el Diseño de la Estructura
Organizacional

3A
MODELO DE
AGRUPAMIENTO

1 5
2 3B 4
IDENTIFICACION DEFINICION
ANALISIS DE ESTRUCTURACION GRAFICA DEL
DE OBJETIVOS Y TAMAÑO DE
ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES ORGANIGRAMA
ACTIVIDADES ORGANIZACIÓN

3C
IDENTIFICACIÓN
DE LA
ESTRUCTURA ACTUAL
1. Identificación de Objetivos y Actividades
 Objetivos empresariales
 Función de Planeamiento
 Expresados en niveles o estratos
 1er. Nivel: Visión
 2do. Nivel: Objetivos
 3er. Nivel: Metas
 Características:
 Unidad de Propósito  Misión
 Especificidad  que conseguiré
 Estabilidad  duradero
 Concretización  llevarlo a la práctica
 Independencia > Refuerzo otros
RED DE OBJETIVOS EMPRESARIALES

De largo plazo
o generales
• Visión
Nivel 1

• Objetivos
Nivel 2

• Metas
Nivel 3

Temporales o
de corto plazo
 Identificación de Actividades
 Actividades
 Distintos trabajos, acciones, operaciones, obra o
tareas que deben realizarse para lograr objetivos.
 Surgen a partir de los objetivos a cumplir
 Características que deben cumplir:
 Concretas
 Especificas
 Estables
 Importantes
 Expresadas en forma directa, simple y breve
 Club Paraíso: objetivos y actividades
n objetivo
1 CRECIMIENTO
2 MEJORA DEL SERVICIO
3 MEJORA DEL SERVICIO
4 MEJORA DEL SERVICIO
5 MEJORA DEL SERVICIO
6 PRESTIGIO INTERNACIONAL
7 MEJORA DEL SERVICIO
8 MEJORA DEL SERVICIO
9 MEJORA DEL SERVICIO
10 PRESTIGIO INTERNACIONAL
11 PRESTIGIO INTERNACIONAL
12 MEJORA DEL SERVICIO
13 PRESTIGIO INTERNACIONAL
14 MEJORA DEL SERVICIO
15 MEJORA DEL SERVICIO
16 PRESTIGIO INTERNACIONAL
17 MEJORA DEL SERVICIO
18 PRESTIGIO INTERNACIONAL
Actividad
Gestionar financiamientos para inversiones en Infraestructura e las diversa sedes.
Implementar los sistemas informáticos para interconexión entre las sedes
Capacitar al personal en nuevas tecnologías
Crear competencias deportivas internas para los socios y sus familiares
Innovar los procesos de servicio con tecnología de punta para las operaciones de los servicios del club
Promocionar y consolidar Imagen del club tanto en eventos nacionales como internacionales
Impulsar los eventos sociales y empresariales para que tengan alto impacto
Implementar un portal Web para promocionar los eventos del club y mantener informado al socio
Implementar sistema de mantenimiento preventivo de las instalaciones deportivas y sociales del club
Evaluar y consolidar los torneos y eventos sociales con ámbito internacional para ser sede o participar
Buscar y consolidar alianzas estratégicas con clubes del exterior
Mejorar el servicio y atención al cliente con estándares internacionales
Conseguir financiamiento para competencias deportivas internacionales (torneos)
Pagar los estudios de especialización a aquellos empleados competentes
Considerar a los empleados dentro de la reparticipación en las utilidades de la empresa
Mejorar los eventos sociales y empresariales para que se a de ámbito internacional
Incentivar a los socios en la practica de deportes
Captación de socios clase A (con alta imagen publica nacional e Internacional)
 Metodología para el Diseño de la Estructura
Organizacional

3A
MODELO DE
AGRUPAMIENTO

1 5
2 3B 4
IDENTIFICACION DEFINICION
ANALISIS DE ESTRUCTURACION GRAFICA DEL
DE OBJETIVOS Y TAMAÑO DE
ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES ORGANIGRAMA
ACTIVIDADES ORGANIZACIÓN

3C
IDENTIFICACIÓN
DE LA
ESTRUCTURA ACTUAL
 Análisis de Sensibilidad

1. Aporte: evalúa a la actividad en el nivel de

influencia directa e inmediata con los
resultados. (3 niveles)

2. Desempeño: evalúa el nivel de influencia de la

actividad en la variación de su desempeño en los
resultados organizacionales. (3 niveles). Es decir si
una actividad es realizada con excelencia o con
deficiencia, esta variación afecta fuertemente a los
resultados de los objetivos.
 Análisis de Sensibilidad
GRADUACIONES
VARIABLES
1 2 3
APORTE Trabajo separado de los Aporta directamente, aunque no Produce resultados o aporta en
(Influencia de la propiamente productores de en forma inmediata, a la forma directa e inmediata la
Actividad en los resultados. Puede influir sobre obtención de resultados obtención de los mismos
resultados) éstos, pero en forma sólo
indirecta
40 220 400
DESEMPEÑO Sus eventuales desviaciones no Las posibles desviaciones en los Para que el conjunto de la
(Desempeño de la afectarán significativamente resultados de esta actividad entidad alcance los mejores
actividad y su los resultados empresariales. Es comprometerían los resultados resultados, es imprescindible el
efecto con los admisible una considerable empresariales, aunque no de superior desempeño de esta
resultados tolerancia en el rendimiento manera concluyente. Existe actividad. Cualquier
- desviaciones-) cierta tolerancia en la relación desviaciones su resultado tendría
resultado-efecto sobre los incidencia de semejante o
resultados empresariales. superior magnitud sobre la
gestión
40 330 600
Resultado Nivel Descripción

Hasta 500 3 Escasa sensibilidad

De 501 hasta 800 2 Sensible

Fuente: Vigo (1999) Más de 800 1 Superior sensibilidad

 Análisis de Relaciones
B. ANÁLISIS DE RELACIONES:
De Efectividad: relación por
afinidad de trabajo, busca el
mayor aporte posible a
resultados, como:
 Optimizar
 Calidad y
 Uso económico de recursos
CLASIFICACIÓN:
• A: Relación fuerte, alta
relación por la naturaleza.
• B: Relación normal, normal
relación por la naturaleza y/o
tienen un Flujo de trabajo
continuo.
• C: No relación o indiferente
Representación: Diagrama de
relaciones
 Club Paraíso

ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES Organización: Club Paraiso

SENSIBILIDAD DE LAS ACTIVIDADES RELACIONES ENTRE LAS ACTIVIDADES

NIVELES 40% EXCELENTE
ACT APORTE DESEMPEÑO TOTAL SENSIBILIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I C C C C C C C C C C C A C C C C C
2 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II C C C C C B C C C C C C C C C C
3 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II C C C C C C C C C C A B C C C
4 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I C C C C C A C C C C C C A C
5 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II C C C A C C C C C C C C C
6 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I C C C C A C C C C C C A
7 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I C C C C C C C C A C C
8 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II C C C C C C C C C C
9 1 (Valor: 40) 3 (Valor: 600) 640 II C C C C C C C C C
10 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I C C C C C C B C
11 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II B C C C C C B
12 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II C C C C C B
13 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I C C C C C
14 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II A C C C
15 2 (Valor: 220) 1 (Valor: 40) 260 III C C C
16 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I C C
17 4 (Valor: 400) 4 (Valor: 600) 1000 I C
18 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II
 Metodología para el Diseño de la Estructura
Organizacional

3A
MODELO DE
AGRUPAMIENTO

1 5
2 3B 4
IDENTIFICACION DEFINICION
ANALISIS DE ESTRUCTURACION GRAFICA DEL
DE OBJETIVOS Y TAMAÑO DE
ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES ORGANIGRAMA
ACTIVIDADES ORGANIZACIÓN

3C
IDENTIFICACIÓN
DE LA
ESTRUCTURA ACTUAL
 3B. Estructuración de Actividades

1. Las actividades que recibirán calificación I por su mayor

sensibilidad respecto a los objetivos y resultados
empresariales, deben localizarse en los estratos
superiores de la estructura, de modo que
permanentemente constituyen focos de atención por
parte de la gerencia.

2. En ningún caso las actividades I deberán subordinarse a

otras de menor sensibilidad, evitándose así riesgo de
que trabajos no fundamentales releguen a los de mayor
importancia y más inmediata influencia sobre los
resultados empresariales.
 Estructuración de Actividades
Aplicación al Caso Club Paraíso

I ACT 1 ACT 4 ACT 17 ACT 7

ACT 13 ACT 10 ACT 6 ACT 16

ACT 5 ACT 8 ACT 2 ACT 18 ACT 11

II
ACT 9 ACT 3 ACT 14 ACT 12

III ACT 15
 Estructuración de Actividades

3. Pueden asociarse, conformando una misma unidad

organizativa, las actividades cuyas relaciones hayan
merecido las calificaciones A y eventualmente B
(Cuando no tengan relación con nadie), siempre y
cuando tengan idéntico grado de sensibilidad (I con I, II
con II, III con III). Este punto trata que las actividades de
igual relevancia , se ubiquen en la estructura de
manera tal que reciban semejante cuota de atención
directiva. Para nuestro ejemplo:
 Estructuración de Actividades
Aplicación al Caso Club Paraíso

ACT 4 ACT 10 ACT 7

I ACT 1 ACT 13
ACT 17 ACT 6 ACT 16

ACT 5 ACT 8 ACT 2 ACT 18 ACT 11

II
ACT 9 ACT 3 ACT 14 ACT 12

III ACT 15
 Estructuración de Actividades

4. Las actividades de sensibilidad II podrán

adscribirse a las de sensibilidad I con las
cuales tengan una relación A, sólo si
contribuyen al desarrollo deberán asociarse si
representan peso o sobrecarga para
actividades prioritarias. En nuestro ejemplo:
 Estructuración de Actividades
Aplicación al Caso de Club Paraíso

ACT 4 ACT 10 ACT 7

I ACT 1 ACT 13
ACT 17 ACT 6 ACT 16

ACT 5 ACT 8 ACT 2 ACT 18 ACT 11

II
ACT 9 ACT 3 ACT 14 ACT 12

III ACT 15
 Estructuración de Actividades

5. Las actividades de sensibilidad III no deben

mezclarse con las de sensibilidad I, ya que su
agrupación tendería a perturbar la ejecución de
las prioritarias y a la vez, a desatender a las menos
sensibles. Exceptúase los casos en que aquellas
sirvan en forma exclusiva o preponderante a estas
en beneficio a sus ejecución.
 Estructuración de Actividades
6. Las actividades de sensibilidad III no debieran en
ningún caso ubicarse en posiciones de privilegio, que
las conviertan en foco de atención de la alta
dirección, perjudicando a otras de mayor incidencia
sobre los resultados. Tal inadecuada posición de una o
más actividades III, puede y de hecho con frecuencia
da lugar también a un fenómeno opuesto: no obstante
su sujeción formal a determinado ejecutivo superior,
este, preocupado por tareas de mayor impacto sobre
las metas y objetivos, desatiende aquellas,
separándose de este modo “unidades satélites
independientes”, virtualmente no sujetas a supervisión,
coordinación y control alguno.
 Estructuración de Actividades
Aplicación al Caso de Club Paraíso

Actividades Deportivas
Finanzas ACT 6
ACT 4 ACT 10 ACT 7
ACT 1
ACT 17 ACT 16
ACT 18 ACT 11
ACT 13 Actividades
Comercial ACT 12 Sociales
Operaciones Recursos Humanos
ACT 5 ACT 3 ACT 14
Sistemas

ACT 9 ACT 15 ACT 8 ACT 2

 Estructuración de Actividades

7. Por excepción, independiente de su sensibilidad

determinadas actividades vinculadas fuertemente a
valores claves – llámese imagen empresarial, calidad del
producto o servicio, atención y apoyo al cliente, etc.,
pueden adscribirse al ejecutivo mayor que este en
condiciones de administrarlas mejor.
8. Finalmente a las unidades Organizativas se le coloca el
nombre mas apropiado según las actividades que
desarrolla y se esquematiza según las reglas de los
Organigramas, tomando en cuenta el modelo de
agrupación seleccionado en el punto 3 de la
Metodología y agregando el ápice estratégico, como
cabeza visible de la estructura.
 Estructuración de Actividades
Aplicación al Caso de Club Paraíso

Primer Borrador de la estructura Organizacional:

ORGANIGRAMA RESULTANTE

Gerencia
General

Servicios
Finanzas Comercial Servicios
Deportivos
Sociales

Recursos
Sistemas Operaciones
Humanos

Resultado del análisis de actividades,

no incluye necesariamente el organigrama original
 Metodología para el Diseño de la Estructura Organizacional

3A
MODELO DE
AGRUPAMIENTO

1 5
2 3B 4
IDENTIFICACION DEFINICION
ANALISIS DE ESTRUCTURACION GRAFICA DEL
DE OBJETIVOS Y TAMAÑO DE
ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES ORGANIGRAMA
ACTIVIDADES ORGANIZACIÓN

3C
IDENTIFICACIÓN
DE LA
ESTRUCTURA ACTUAL
 3.C. Identificación de la Estructura Actual

 Es de Mucha Importancia determinar cual es la estructura que

actualmente viene usando la organización.

 Esta estructura debe representarse en un organigrama.

 En caso de que actualmente la empresa no tenga organigrama, es

necesario construirlo sin mejoras, fiel a como están actualmente
trabajando.
 Caso Aplicativo: estructura
actual- tipo de estructura
Asamblea General de
Asociados
Estructura
Junta Calificadora y
de Disciplina
Funcional
Hibrida:
Tribunal de Honor Asesoría Legal

Comité Electoral Gerencia

General

Administración y Actividades
Atención a socios Operaciones Seguridad Servicios anexos
Finanzas recreacionales

Admisión de Mantenimiento
Contabilidad Restaurant
socios de Equipos

Cobranzas Servicios a Limpieza Enfermeria

asociados
Jardines y áreas
Concesiones
verdes
 Metodología para el Diseño de la Estructura
Organizacional

3A
MODELO DE
AGRUPAMIENTO

1 5
2 3B 4
IDENTIFICACION DEFINICION
ANALISIS DE ESTRUCTURACION GRAFICA DEL
DE OBJETIVOS Y TAMAÑO DE
ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES ORGANIGRAMA
ACTIVIDADES ORGANIZACIÓN

3C
IDENTIFICACIÓN
DE LA
ESTRUCTURA ACTUAL
 4. Estructura Final y Organigrama Final

 Para obtener la estructura final , que representaremos en

un organigrama, debemos tomar las siguientes decisiones
de diseño :
 La estructuración (3.B) será la base para la estructura final.
 Complementar la estructuración con el modelo de agrupamiento
seleccionado (Tipo de estructura).
 Compara la estructuración vs. la estructura actual, para
determinar que áreas están ausentes en la estructuración, y tomar
la decisión de:
 Cerrar esas áreas, por que no contribuyen a los objetivos empresariales.
 Incluirlas por que la legislación lo requiere o por control interno.
 Tercerizar dichas áreas, si es que da valor a la empresa.
 CLUB
PARAISO
Decisiones finales
Estructura
 Club Paraíso
DECISIONES DE DISEÑO DE LA ESTRUCTURA FINAL

Decisiones de ajuste en la Estructuración

1) Unión en el nivel I de la actividad 6 con la actividad 18, 11 y 12 para

formar el la unidad organizativa de Comercial debido a la relación
fuerte que se tiene entre ellas.

2) Unión en el nivel II de las actividades 3 y 14 con la actividad 15 para

formar la unidad organizativa de Recursos Humanos debido a
relación fuerte que se tiene entre ellas.
Decisiones de ajuste al comparar la estructura resultante con la actual

1. Se mantendrá la Asamblea General de socios, las Juntas de

Calificación, Honor y el Comité Electoral por ser órganos de control
y por ser parte del estatuto y naturaleza societaria de la empresa.

2. El departamento de Asesoría Legal se propone tercerizarla, debido

a que no es parte neurálgica de las operaciones de la
Organización, por ello ya no estará en la nueva estructura.

3. El departamento de seguridad se propone tercerizarla y que sea

controlada por el departamento de Operaciones.

4. El departamento de Contabilidad se mantendrá en la estructura, en

el área de finanzas debido a un control estricto de los costos.

5. El departamento de servicios anexos se mantendrá en a estructura

por ser generadores de dinero o ser esencial para la calidad de
servicio a los socios.
Decisiones para la aplicación del Modelo de
agrupamiento

1. Se incluirá un área administrativa en cada sede, para

el control y la flexibilidad que necesitan de lo servicios
en las operaciones de cada sede. Esto es sumamente
importante ya que la estrategia corporativa de
crecimiento esta orientada al desarrollo de sus sedes.

2. El departamento de sistemas se colocará cerca de la

gerencia general como área de Tecnoestructura, ya
que la empresa debe emplear mayor Tecnología en
sus operaciones.
 Club Paraíso
Asamblea General de
Asociados

Junta Calificadora y
de Disciplina

Tribunal de Honor Estructura

Organizacional Final
Comité Electoral Gerencia
General
Sistemas

Servicios Servicios
Finanzas Comercial Servicios anexos
Deportivos Sociales

Recursos
Operaciones
Humanos

Administración
Sede Central

Administración
Sede Campo

Administración
Sede Playa
 Resultado de la metodología

Estructura original Estructura

resultante Estructura final
Decisiones diseño
 Caso Práctico

CASO:
VC Gourmet
Pag. 24 Cuaderno de Trabajo