Gestión de operaciones U. A. P.

GESTIÓN DE
ALMACÉN

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CAPITULO I

GESTIÓN DE ALMACÉN

1.1 ALMACÉN:

El almacén es una unidad de servicio en la estructura orgánica y funcional de

una empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo,
custodia, control y abastecimiento de materiales y productos.

1.2 LA GESTIÓN DE ALMACENES:

El concepto de almacén ha ido variando a lo largo de los años, ampliando su

ámbito de responsabilidad dentro de la función logística.

Actualmente, la Gestión de Almacenes se define como: Proceso de la función

logística que trata la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un
mismo almacén hasta el punto de consumo de cualquier material – materias
primas, semi elaborados, terminados, así como el tratamiento e información de
los datos generados.
Así, el ámbito de responsabilidad del área de Almacenes nace en la
recepción del elemento físico en las propias instalaciones y se extiende al
mantenimiento del mismo en las mejores condiciones para su posterior
tratamiento (proceso, transporte o consumo), guardando evidencia de ello.
La Gestión de Almacenes se sitúa en el Mapa de Procesos Logísticos entre la
Gestión de Existencias y el Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución. La
propia evolución de la Logística ha provocado el solapamiento de funciones y
responsabilidades, llegando a la confusión, principalmente entre la Gestión de
Inventarios y la Gestión de Almacenes. El mismo origen de la existencia de un
almacén – fundamentalmente, la necesidad de mantener inventarios – marca
el límite entre la Gestión de Existencias y la Gestión de Almacenes.
Del mismo modo, la Gestión de Almacenes ve finalizada su función cuando los
objetos almacenados pasan a ser pedido. A partir de ahí, el ámbito de
responsabilidad se traslada al Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución,
como se verá en el Manual correspondiente.

1.3 FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES:

La primera razón de ser de un almacén nace de la natural imposibilidad

práctica de reducir a cero el lapso de tiempo entre la preparación para
consumo de un elemento material y el acto en sí del consumo, bien por pura
imposibilidad de ajustar oferta con demanda, bien por las características del
producto (perecederos, inflamables…)
Este fundamento no acota el origen y destino del elemento almacenado. Por

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ello, es aplicable tanto a necesidades externas de consumo (clientes) como

necesidades internas (clientes internos) entre procesos o áreas.
En segundo lugar, existen razones puramente financieras que dan sentido al
uso de almacenes por parte de una empresa. Así, por ejemplo, puede salir
más rentable realizar aprovisionamientos en grandes cantidades para reducir
los precios, a pesar de necesitar mayor espacio para su almacenamiento, o
realizar movimientos de materiales en grandes cantidades.
Independientemente de estas consideraciones, las técnicas de Gestión de
Almacenes son aplicables a todo elemento físico material que forme parte de
la compañía. Es decir, no sólo aquellos que forman parte directa del negocio,
sino también cualquier documentación generada.

1.4 IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES:

Es una de las características principales de un almacén es la ausencia de

actividades que añadan valor de manera directa a los materiales que maneja.
A pesar de ello, los fundamentos de su existencia evidencian una posición vital
como proceso soporte de la función logística y justifican la necesidad de
desarrollar una Gestión de Almacenes en toda su extensión, con impacto
tangible en factores de primer nivel para la empresa, obteniendo los siguientes
beneficios:
- Reducción de tareas administrativas
- Agilidad del desarrollo del resto de procesos logísticos
- Optimización de la gestión del nivel de inversión del circulante
- Mejora de la calidad del producto
- Optimización de costes
- Reducción de tiempos de proceso
- Nivel de satisfacción del cliente

Para ello, los objetivos principales que se obtienen de un sistema de

almacenaje son:
- Rapidez de entregas
- Fiabilidad
- Reducción de costes
- Maximización del volumen disponible

La Gestión de Almacenes es ampliamente contemplada en la ISO 9000.

Desde la recepción de mercancías hasta su salida de almacén, pasando por
la adecuada conservación de los productos almacenados, la ISO 9000
normaliza las actividades desarrolladas en el almacén, así como las zonas que
una empresa debe habilitar para el aseguramiento de su sistema de calidad.
Pero además, la norma implica al almacén el cumplimiento de otros aspectos
como la identificación de los productos, factor este, fundamental para la
gestión de un almacén y para la trazabilidad de los mismos incluso más allá del

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almacén, también contemplado por la norma.

1.5 LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES:

Representado como un conjunto de actividades bajo la responsabilidad de la

gestión de almacenes. En él, un primer proceso de Planificación y organización
de la función de los almacenes como subproceso inicial y que se extiende a lo
largo de todo el proceso.
En un segundo nivel, los subprocesos que componen la gestión de las
actividades y objetivos de los almacenes y que abarca la recepción de los
materiales, su mantenimiento en el almacén y el movimiento entre zonas de un
mismo almacén.
Por último, la gestión de las identificaciones, registros e informes generados a lo
largo de los procesos anteriores.

Planificación y Organización

Este subproceso alcanza las actividades de carácter estratégico y táctico, al

tener que dar solución a las necesidades de recursos y ubicaciones en línea
con las políticas y objetivos generales de la compañía; como por ejemplo, la
modalidad de gestión de los almacenes, su ubicación, los recursos técnicos y
humanos necesarios, o la planificación de cada uno de los tres procesos
operativos (recepción, almacén y movimiento).

Diseño de la Red de Distribución y Almacenamiento

En primer lugar, una compañía necesita una Red de Distribución que permita
responder a cambios en la demanda utilizando una óptima combinación de
instalaciones, modalidades de transporte y estrategias.
Una Red de Distribución es el conjunto de todos los centros de distribución,
almacenes y rutas de transporte entre ellos.

El Diseño de una Red de Distribución es la planificación y ubicación

estratégica de los almacenes y centros de distribución de manera que
permitan gestionar el flujo de productos desde uno o más orígenes hasta el
cliente.
Desarrollar una adecuada red de almacenes para la compañía y los clientes
requiere considerar una cantidad significativa de elementos: Número de
almacenes, las ubicaciones, la propiedad de la gestión o el tamaño de los
mismos.
Tras tener identificadas las necesidades de distribución y almacenamiento, la
compañía debe decidir qué tipos de almacenes y centros de distribución se
ajustan a sus necesidades de manera más eficiente, así como la ubicación de
los mismos.

Responsabilidad de la Gestión de los almacenes

Tras definir la Red de Distribución que necesita la compañía, la primera gran

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decisión que una compañía debe realizar respecto al almacenamiento de sus

existencias es si debe auto gestionar los almacenes o subcontratarlos.
La decisión depende de numerosos factores.

1.6 ÁREAS DEL ALMACÉN:

Para finalizar este apartado vamos a diferenciar y delimitar las siguientes zonas:
Zona de Recepción o de Entrada: es aquella en la que se descarga la
mercancía, para después trasladarla al almacén. En primer lugar, debemos
conocer los muelles, que por estar localizados en la zona externa necesitan
espacio suficiente para que se pueda acceder y realizar la maniobra de los
vehículos fácilmente. Se destinará una puerta de acceso al almacén para
cada vehículo que tenga que descargar. Se adaptará el lugar de descarga a
la altura del vehículo mediante elevación del muelle o excavando un hoyo
con el fin de que el vehículo quede a la altura de la zona de descarga. Para
saber los puntos de entrada que serán necesarios se deberá calcular el tiempo
medio que tarda cada vehículo desde la espera hasta finalizar la descarga.
Con el tiempo medio por vehículo podemos determinar si nos hace falta uno,
dos o tres muelles, con el fin de que la recepción sea lo más eficaz posible y no
tenga un coste elevado. En esta misma zona se puede destinar un área de
control de la mercancía recibida, donde se comprobará el pedido que hemos
realizado al proveedor con la mercancía recibida. Determinados productos
requerirán una inspección de la misma, por lo que se deberá destinar un área
de inspección para depositar la mercancía recibida con el fin de ser
inspeccionada. En caso de que las paletas que vienen sean incompatibles
con las utilizadas para el almacenamiento, se deberá prever un área para el
trasvase de la mercancía de una paleta a otra.
Zona de Almacenamiento: es el lugar donde la mercancía quedará
depositada hasta el momento de su expedición. Para el almacenamiento
tendremos en cuenta las características de las unidades de carga, peso,
volumen y con qué frecuencia tendremos que hacer los inventarios. Estos
datos nos ayudarán a tomar decisiones respecto al tamaño y peso de las
paletas, el tipo de estanterías y colocación de las mismas y la amplitud
necesario en los pasillos; el control de inventarios nos determinará el lugar
donde tenemos que ubicar la mercancía en función de la rotación o
frecuencia de entrada y salida. En algunos almacenes, la zona destinada a
almacenamiento se suele subdividir en dos áreas, una de reposición de
existencias y otra de selección y recogida de mercancías.
Zona de Expedición: es el espacio donde se prepara la mercancía para enviar
a los clientes. Estará determinada según la cantidad de solicitudes recibidas y
el medio de transporte de reparto. En ciertos almacenes con gran movimiento
de mercancías, esta zona puede tener un área de consolidación, que sirve
para depositar y preparar la mercancía correspondiente a un pedido. En esta
misma área se puede realizar el embalaje. En caso de que esta actividad no
se pudiera desarrollar en el mismo lugar, debido a las características del
mismo, o por el volumen de pedidos solicitados, se destinaría un área de
embalaje. Una vez embalado el pedido se realizará un control de salidas que
consistirá en comprobar las mercancías preparadas con las mercancías
solicitadas. En el caso de no poder realizarse en el mismo espacio se dispondrá

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de un área de control de salidas. Para el diseño de esta zona hay que tener en
cuenta la concurrencia de medios de transporte en horas punta y que este
hecho no sea un inconveniente para dar al cliente un servicio eficiente.
Zonas Auxiliares: formadas por las áreas siguientes:
 Área de devoluciones: en ella se depositará la mercancía devuelta por
el cliente, por defectuosa o exceso de pedido, hasta que una vez
examinada la ubiquemos en el lugar correspondiente. También
podemos depositar en esta zona, de forma separada, los artículos que
nosotros tenemos que devolver a nuestros proveedores, por idénticas
causas.
 Área de materiales obsoletos: en ella se depositan los artículos y
herramientas que no estén en buenas condiciones de uso o venta y que
posteriormente se venderán como chatarra, si es posible, o se llevarán a
un depósito de basura.
 Área de oficinas o administración del almacén: aunque la empresa
disponga de oficina central, es preciso una pequeña oficina para
gestionar la documentación propia de las operaciones del almacén,
tales como pedidos, albaranes, notas de abono y otros documentos. El
ordenador o sistema de información de esta oficina debe estar en
constante comunicación con el de la oficina central, en lo que se
denomina una gestión integral de información.
 Área de servicios: es la zona destinada al descanso del personal.

1.7 ORGANIZACIÓN GENERAL Y DISPOSICIÓN DEL ALMACÉN:

Muelles de llegada
Son aquellas superficies que hay que reservar en la entrada y que afecta tanto
al interior como al exterior del edificio.
La parte exterior abarca las vías de acceso, llegada y salida, las zonas de
maniobra y las del muelle como tal. La importancia de esta superficie
condiciona, en muchos de los casos la ubicación general del edificio en la
parcela.
El diseño de muelles debería incluir desde un principio, el estudio del tráfico de
los envíos. Generalmente se adoptarán los valores siguientes:
 Ancho de vía de circulación para semirremolque: 5 metros.

 Radio de curva de giro: 30 metros.

 Espacio libre delante del muelle para las maniobras: 35 metros.

La disposición del muelle más clásica y más económica es aquella en que los
camiones aparcan perpendicularmente al muelle. En espacios pequeños, se
puede ganar espacio aparcando en batería.
Si varios camiones o remolques deben estar en el muelle simultáneamente, el
eje mínimo que debe respetarse para dos posiciones consecutivas es de 3
metros.

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El muelle debe hallarse a la misma altura que la plataforma de los camiones y

de los remolques, es decir, aproximadamente 1,20 metros, para ahorrar
tiempos de descarga con las carretillas (10 a 25 % del tiempo).
Los muelles se equiparán con rampas de carga ajustables que permitirán
completar la nivelación del muelle y de los vehículos y dejar paso a las
carretillas, la inclinación de no debe ser superior al 4 o 5%
Cualquiera que se la actividad principal del almacén se aconseja, prever una
longitud del muelle que permita alojar entregas efectuadas por camionetas o
furgonetas. La altura de este muelle debe ser del orden de 50 centímetros.

Zona de control
Para el caso de las llegadas procedentes del exterior hay que confrontar la
relación entre la entrega y el pedido que se espera y para comprobar la
carga. En esta zona se realizarán las primeras operaciones de identificación.

El stock de masa
El stock de masa se conoce también como zona de reserva. Dividir el stock
total en dos partes (uno de picking y uno de masa) no siempre es una decisión
fácil.
El stock de masa presenta dos grandes inconvenientes:
 Crea movimientos suplementarios, ya que es necesario trasladar los artículos
desde el stock de masa al stock de consumo.
 Se precisan de equipos estáticos y dinámicos particulares y los
correspondientes pasillos.
Estas deficiencias, pueden verse superadas por las ganancias que provoca la
zona de picking a efectos de productividad, ya que permite reducir los
tiempos de picking al especializar los equipos. Además el stock de masa, nos
permite reducir o mejorar los plazos de entrega a clientes.
Las zonas de carga
Se llaman también zonas de picking o stock de consumo, existen numerosos
esquemas para organizar la carga en la zona de pedidos. O bien el
preparador se desplaza hasta la dirección donde los artículos se hayan
almacenados, o bien los artículos pueden presentarse automáticamente
delante del operador. Una vez cargados, el preparador trasladará los artículos
hasta la zona de embalaje o de salida.
Las zonas de espera de salida
Existen tres razones para terminar la preparación de los envíos antes de que
llegue el vehículo que los llevará, de ahí la necesidad de disponer de zonas de
almacenamiento relativamente importantes.
Los imprevistos que pueden surgir durante la preparación, obligan a contar
con un margen de seguridad; a continuación están los imprevistos que
pueden sufrir los transportistas y que pueden hacer que lleguen tarde, y por
último la necesidad de perfeccionar la actividad de los preparadores.

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Las superficies de zonas de espera, corresponderá a las superficies de las

plataformas de los vehículos. Se marcarán pintando un límite blanco con el fin
de facilitar la labor de los carretilleros y ayudar a respetar la organización.
Reducir el ancho de los pasillos de carga de los transtockeurs repercutirá
directamente en los tiempos de carga, estos pasillos deben de tener un ancho
de 3 metros.
1.8 PROBLEMAS EN LOS ALMACENES:

El llenado excesivo de los locales puede causar daño a los materiales y

aumentar la eventualidad de reclamos y devoluciones por parte de los
clientes. Puede hacer difícil la rotación de los materiales, favoreciendo la
acumulación de mercancías superadas y de difícil venta. Puede también ser
inoportuna la atención de los pedidos, lo creará dificultades a la organización
de las ventas.

El Espacio y el Personal son insuficientes.

Muchas veces se deja que se vaya acumulando trabajo con el fin de liquidarlo
en un momento determinado; la plantilla del personal se dispone en función
de estas necesidades extremas, con lo cual lo único que se consigue es que
en los momentos de menos trabajo se produzca una situación de bajo
rendimiento que ocasiona costos y gastos perfectamente evitables.

El Personal es incapaz por falta de Entrenamiento.

Con demasiada frecuencia hay que recorrer trayectos y pasillos trazados sin
obedecer ningún tipo de sistema y muchas veces se van atendiendo los
pedidos recogiendo de manera memorista o según el parecer del operario. Así
se originan trayectos largo se inútiles además de la necesidad de mayor
tiempo de aprendizaje para acostumbrarse a esta carencia sistemática.

El Almacén está mal localizado o existe una mala distribución.

En el almacén se espera demasiado tiempo, se espera pro ejemplo con los

documentos relacionados con los pedidos y que tiene que venir de las
oficinas, esperan los medios de transporte, la carga y entrega de los productos
solicitados. Estos tiempos prueban una mala organización.

Deficiente colocación de la mercadería que dificulta la localización rápida

para acomodar y/o surtir la demanda.

Equipo de Almacenamiento Inadecuado, obsoleto o en mal estado.

Equipo de Manejo de Materiales Insuficiente o Inadecuado.

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CAPITULO 2

FUNCIONES DEL SISTEMA DE ALMACÉN

2.1 CONCEPTO DE LAS FUNCIONES DEL ALMACÉN:

Nos asombra la velocidad con que avanzan hoy en día los negocios, en sus
técnicas de ventas, producción y administración. Esta aceleración ha sido un
paso obligado por la creciente demanda masiva de artículos para un
consumidor cada vez más exigente en la calidad y en el precio de lo que
compra. Esta tecnología va a la par de la investigación científica de las
necesidades y hábitos del consumidor; va al mismo paso del descubrimiento
de nuevos materiales para hacer más funcional y bella la mercancía, y da a
conocer la invención de nuevos artículos para usos antes desconocidos y de
procedimientos más científicos para producirlos y distribuirlos en los mercados.

En la misma carrera y con el mismo paso acelerado está el desarrollo

intelectual y cultural del hombre, está su capacitación como dirigente
profesional y está su propio bienestar económico para integrarse al ritmo que
sigue la prosperidad de la comunidad de la cual es miembro. El papel de los
almacenes en la organización

En el estudio y la aplicación de la administración moderna, el almacén es un

medio para lograr economías potenciales y para aumentar las utilidades de la
empresa. Este concepto ahuyenta la idea de que un almacén es un mal
necesario cuya función principal es la de agregar gastos y disminuir utilidades.
Ahora se piensa de una manera científica al integrar sus funciones a las de
ventas, compras, control de inventarios, producción y distribución.

También se le da al almacén la altura que debe de tener dentro de la

organización en la selección de su personal: desde el puesto ejecutivo de jefe
del almacén o de control de inventarios, hasta el último puesto de mozo o
cargador. Se estudia científicamente su localización, las medidas adecuadas
de su área y la división de sus espacios, los medios de almacenamiento y
manejo de productos y materiales, los diseños más indicados de estantería y,
muy especialmente, los procedimientos y prácticas administrativas que han de
normar su funcionamiento económico y eficiente. Todo esto debe partir de la
definición y establecimiento de objetivos y políticas.

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2.2 LA FUNCIÓN DEL ALMACÉN SE INTEGRA EN EL CONCEPTO DE GESTIÓN

GENERAL DE LA EMPRESA:

La gestión se define como la administración y dirección de una empresa

atendiendo a una serie de procedimientos y reglas que, mediante la
coordinación y organización de los recursos disponibles, persigue cumplir los
objetivos prefijados de la manera más eficaz posible. En el caso de la gestión
de almacén su objetivo no es solamente el citado de salvaguardia de los
materiales allí guardados sino, y muy especialmente, la de actuar como
regulador entre los ritmos de salida de unas fases (ejemplo: compras o salidas
de líneas de producción) y los de entrada de las siguientes (ejemplo: entradas
en líneas de producción o ventas). Es, en segundo lugar, el agente del sistema
que garantiza que la cobertura de los procesos productivos o comerciales no
se detenga ni sufran trastornos indeseables, denominándose entonces gestión
de existencias.

Hay que indicar que el proceso productivo puede ser de cualquier índole.
Desde lo más intuitivo de comprender, como es la actividad de una fábrica,
hasta cualquier servicio prestado, como puede ser un parque temático de
atracciones. El almacén debe garantizar el funcionamiento constante y
preciso de todas las atracciones del parque, tanto desde la venta del servicio
o productos (juegos, comidas, regalos, productos de las tiendas) hasta el
mantenimiento de las propias atracciones.

Los inventarios o stocks, definidos como una provisión de materiales con el

objeto de facilitar la continuidad del proceso productivo y la satisfacción de
los pedidos de consumidores y clientes, se presentan prácticamente en
cualquier organización, y en particular, en las empresas industriales, sean éstas
pequeñas, medianas o grandes.

En el caso de una empresa comercial, el aprovisionamiento consiste en la

compra a los proveedores de los productos terminados que la empresa va a
vender a sus clientes sin mayor transformación. En empresas con líneas de
producción, los inventarios se amplían y adquieren naturalezas diversas
(materias primas, productos en proceso de elaboración, productos
terminados, piezas y repuestos, etc.).

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2.3 FUNCIONES DEL ALMACÉN:

La manera de organizar y administrar el departamento de almacenes

depende de varios factores, tales como el tamaño y plan de organización de
la compañía, el grado de centralización deseado, la variedad de productos
fabricados, la flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de manufactura
y de la programación de la producción. Sin embargo, para proporcionar un
servicio eficiente, las siguientes funciones son comunes a todo tipo de
almacenes:

1. recepción de materiales en el almacén

2. registro de entradas y salidas del almacén

3. almacenamiento de materiales

4. mantenimiento de materiales y del almacén

5. despacho de materiales

6. coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios

y de contabilidad

2.4 EJEMPLOS DE FUNCIONES DEL ALMACÉN:

1. recibir para su cuidado y protección todos los materiales y suministros:

materias primas, materiales parcialmente trabajados, productos
terminados, y piezas y suministros para la fabricación, para
mantenimiento y para la oficina.
2. proporcionar materiales y suministros, mediante solicitudes autorizadas,
a los departamentos que los requieran.
3. controlar los productos terminados para su posterior destino.
4. hacerse cargo de los materiales en curso de fabricación o de las
materias primas que se almacenen con el fin que maduren o se curen
para poderlas utilizar (madera verde, cerveza, etc.)
5. mantener el almacén limpio y en orden, teniendo un lugar para cada
cosa y manteniendo cada cosa en su lugar, es decir, en los lugares
destinados según los sistemas aprobados para clasificación y
localización.

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6. mantener las líneas de producción ampliamente abastecidos de

materias primas, materiales indirectos y de todos los elementos
necesarios para y un flujo continuo de trabajo.
7. custodiar fielmente todo lo que se le ha dado a guardar, tanto su
cantidad como su buen estado.
8. realizar los movimientos de recibo, almacenamiento y despacho con el
mínimo de tiempo y costo posible.
9. llevar registros al día de sus existencias.

2.5 EL ESCALAFÓN MÁS ELEMENTAL DE UN ALMACÉN:

JEFE DE ALMACÉN:
-Depende del Director Comercial o General (también Técnico de recursos),
responde ante estos del buen funcionamiento del almacén
-Dirige, coordina y supervisa las tareas de todos los demás empleados del
almacén.
PERSONAL ADMINISTRATIVO:
Si el departamento de administración es lo suficiente grande, se aplicará un
escalafón similar al de cualquier oficina, con su JEFE DE OFICINA, JEFE DE
NEGOCIADO, etc.
ENCARGADO DE ALMACÉN:
Está directamente a las órdenes del Jefe de Almacén es el que dirige al
personal de las categorías inferiores agrupados por actividades.
Pueden reemplazar al Jefe de Almacén.
Es el que recibe todos los productos, los etiqueta y ubica, prepara los pedidos
de los clientes, realiza inventarios permanentes (5 productos cada día), repone
la exposición
Controla, coteja y comprueba las recepciones y albaranes de entrega.
Transmite la conformidad al administrativo.
Identifica con una referencia interna la mercancía a fin de poder ubicar y
localizar la mercancía.
VENDEDOR DE EXPOSICIÓN:
Realiza las compras de sus productos
Atiende y factura a sus clientes y cuadra su caja
Atiende a los proveedores, negocia (con el gerente) y da de alta todos los
artículos
Actualiza periódicamente la exposición
Atiende la centralita de teléfono
OFICIAL EXPENDEDOR O DEPENDIENTE:

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Son los empleados que, con conocimientos prácticos de los artículos cuyo
despacho les está adjudicado, se encargan de realizar las expediciones o
ventas, presentando al consumidor las orientaciones precisas sobre utilidad,
calidad, precio, etc.
AUXILIAR DE ALMACÉN-REPARTIDOR-RE PONEDOR-CARRETILLERO:
Son los que se hacen cargo de las mercancías una vez decepcionadas y
antes de ser expedidas.
Ejecutan su clasificación, recuento, conservación y distribución en el interior
del almacén.
Transportan y ubican, de acuerdo con los auxiliares, la mercancía en el interior
del almacén.
PERSONAL DE MANTENIMIENTO:
El mantenimiento del almacén puede ser interno, en cuyo caso existirá un
escalafón de categorías relacionadas con el mismo, pero lo mas corriente es
que dichas tareas sean contratadas a empresas externas.

2.6 EL ALMACÉN EN LOS OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN:

Una de las habilidades más importantes del administrador moderno es la de

mantener una inquietud constante, entre los miembros de su empresa, para
mejorar las operaciones administrativas y productivas, buscando siempre la
manera de obtener mayores utilidades con menos inversión y esfuerzo. A su
vez, la administración de los almacenes es una de las operaciones de mayor
importancia para una compañía, ya que su resultado se refleja directamente
en los estados financieros, además es una función primordial en el plan
general de la operación de la empresa, donde cada actividad embona en un
patrón calculado para producir una acción conjunta y dirigida a una meta.
Una administración así integrada tiene como fin la unificación y coordinación
de todos los esfuerzos humanos para conseguir los objetivos con una mayor
efectividad y un menor costo. Es imperioso conocer los objetivos de la empresa
para planear los almacenes y dirigir sus actividades. El responsable de los
almacenes debe recibir de la alta gerencia la información precisa y
comprensible de tales objetivos para que él y su personal orienten sus esfuerzos
hacia ellos, y para que puedan delinear las funciones del almacén.

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CAPITULO 3

TIPOS DE ALMACENES

3.1 CONCEPTO:

Por regla general, toda actividad empresarial requiere la existencia de

almacenes. Cada tipo de almacén tiene una serie de características
diferentes, que nos sirven para poderlos clasificar y agrupar atendiendo a
una relación de criterios como los que exponemos a continuación:

3.2 Según su función en la red logística:

podemos distinguir los almacenes siguientes:

 Almacén de consolidación:
Es el almacén en el que se concentra una serie de pequeños pedidos
de diferentes proveedores, para agruparlos y así realizar un envío de
mayor volumen.

o Este tipo de almacén tiene la ventaja de que reduce los costes

de transporte al agrupar varios pedidos en uno de mayor
tamaño; permite aplicar la técnica del Just in Time y favorece el
flujo de los productos a los clientes.

 Almacén de división de envíos o de ruptura.

Es el almacén en el que se realiza la función contraria a la del caso
anterior, es decir, cuando un pedido es de gran volumen para enviarlo
al cliente, en este almacén se divide para realizar envíos de menor
tamaño.

3.3 Según su situación geográfica y la actividad que realicen:

Podemos distinguir entre:

Almacén central:

Es el almacén más próximo a los centros productivos con el fin de disminuir los
costes. Una de las funciones que tiene este tipo de almacén es suministrar
productos a los almacenes regionales. Se caracteriza por que en él se
manipulan unidades de carga completas, tales como paletas.

Almacén regional:

Es el almacén que se localiza cerca de los lugares donde se van a consumir los
productos. Se caracteriza por su especial diseño: adecuado para recibir
grandes vehículos para la descarga de mercancía y con una zona de

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expedición menor. La ruta de distribución de los productos del almacén a los

centros de consumo no debe ser superior a un día.

Almacén de tránsito:

Se trata de un recinto especialmente acondicionado para la recepción y

expedición rápida de productos.

Se suele localizar en algún punto intermedio entre el almacén regional y el

lugar de consumo, cuando entre ambos hay una distancia que se tarda en
cubrir un tiempo superior a un día. Suele aplicar equipos y sistemas de
almacenaje sencillos.

3.4 Según el tratamiento fiscal que reciben los productos almacenados:

Podemos distinguir los siguientes tipos de almacenes:

Almacén con productos en régimen fiscal general:

Es aquel en el que los productos almacenados no gozan de exenciones

fiscales, por lo que se les aplican los impuestos vigentes y de forma general.

Almacén con productos en régimen fiscal especial:

Es el almacén cuyos productos están exentos de impuestos ordinarios mientras

estén situados en ese espacio en concreto; un ejemplo de ello son las zonas
francas, los depósitos aduaneros, etcétera

3.5 Según el recinto del almacén:

Tenemos los siguientes tipos:

Almacén abierto. Es aquel que no requiere ninguna edificación, la

superficie destinada a almacenaje -al igual que los pasillos- queda
delimitada por una valla, o bien por números o señales pintadas. Debe
almacenarse productos que no se deterioren cuando estén expuestos a
la intemperie.
Almacén cubierto. Es el almacén cuya área destinada al depósito de
los productos está constituida por un edificio o nave que los protege. En
ocasiones hay productos que necesitan estar protegidos de la luz, tener
unas condiciones térmicas especiales, etc., por lo que debe existir un
edificio adecuado para estos casos.

3.6 Según el grado de mecanización:

Podemos distinguir distintos tipos de almacenes, en función de cómo se

manipulen los productos, se usen los equipos y se apliquen los sistemas de
almacenaje:

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Almacén convencional:

Es aquel cuyo equipamiento máximo de almacenaje consiste en estanterías

para el depósito de paletas, con carretillas de mástil retráctil. Esto influirá en las
dimensiones del almacén, cuya altura oscilará entre 6 y 7 m; además deberá
tener pasillos anchos para que discurran sin dificultad las carretillas.

Almacén mecanizado:

Es el almacén en el que la manipulación de productos se realiza mediante

equipos automatizados, por lo que reduce al mínimo la actividad realizada por
los trabajadores. Su altura sobrepasa los 10 m, por lo que permite almacenar
mayor volumen de productos. Todo esto requiere que las unidades de carga
tengan las mismas dimensiones.

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CAPITULO 4

LAYOUT

4.1 ¿Qué es el diseño de layout?

Consiste en la integración de las diferentes áreas funcionales (que conforman

la solución de una instalación logística) en un edificio único. Abarca no sólo el
arreglo y composición de las secciones funcionales internas a dicho edificio (lo
que se encuentra dentro de las cuatro paredes), sino también las demás áreas
externas. Esto último también se distingue como diseño de masterplan. Estos
modos de aproximación difieren si el layout se diseñará a partir de un predio
existente o no, si ya existe una nave, si las alturas de los espacios están
restringidas, si ya están construidos los accesos al predio, si existen edificios que
no pueden reubicarse y una larga lista de condiciones.

4.2 ¿Qué se recomienda antes de iniciar?

Lo mejor es reflexionar y encontrar un método que simplifique y sustente la

solución final, así como recortar el árbol de alternativas posibles de un modo
lógico y estructurado. Para ello se debe reunir la mayor información posible.
Tómese un tiempo antes de empezar con cálculos, tablas y CAD. Reflexione
sobre qué pasos realizará para su diseño de layout.

4.3 ¿Cuáles son las principales áreas a considerar en el diseño de layout?

Zonas de recepción y expedición, almacenamiento, preparación de pedidos

(picking), control e inspección de calidad, patios de maniobra y
estacionamientos, entre otros. Sin embargo, para hacer un diseño de layout
completo es necesario realizar un exhaustivo listado de éstas y otras áreas que
hacen la funcionalidad de la solución, como por ejemplo, área de
mantenimiento, carga de baterías, sanitarios, vestidores, oficinas (de control,
administrativas, vigilancia, casetas), armado de ofertas o maquilas y
transferencias.

4.4 ¿Qué se necesita para empezar un diseño de este tipo?

El listado antes mencionado debe incluir no sólo el dimensionado de cada una

de las áreas (cuánta superficie requiero y altura), los procesos y sus horarios,
sino además el equipamiento que se requerirá en cada caso: 1) Tipo de
unidades de carga a manipular (pallets, tambos, cajas, bobinas, etcétera); 2)
tipo de estantería y modulación (selectivo, doble profundidad, drive-in, push-
back); 3) tipo de vehículos (transpaletas, montacargas, reach-trucks); 4)
cantidad de personal; 5) condiciones ambientales; 6) nivel de iluminación; 7)
servicios y suministros; 8) elementos de seguridad, y 9) otros, según el destino.

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4.5 ¿Qué es importante jerarquizar?

Ls relaciones funcionales (importancia, frecuencia, seguridad), flujos de

materiales y procesos, dentro y entre dichas áreas, para determinar su
proximidad o lejanía física, por medio de diagramas de flujo o matrices
funcionales.

4.6 ¿Cuáles son los criterios más relevantes para el diseño de layout?

Encontrar posibles sinergias de utilización entre diferentes áreas nos permitirá

reducir superficies: quizás algunas áreas se utilizan únicamente durante
algunas horas en el día, quedando disponibles para otras actividades, por
ejemplo, andenes de recibo y expedición simultáneos.

4.7 ¿Cómo deben ser las áreas más importantes?

Deberán ser lo más regulares, simétricas posibles e intentar mantener un

perímetro rectangular. Esto facilita la visualización de la instalación tanto para
la gestión como para su operación. En cada caso se analizará la conveniencia
de acceder a las mismas por los lados menores o los mayores. Coordinar la
estructura del edificio (pisos, columnas) y sus instalaciones (existentes o las que
se propongan) con las áreas funcionales, de modo que unos sean múltiplos de
otras, facilitando la flexibilidad de la solución (reubicación, crecimiento futuro).

4.8 ¿Qué es más importante, unos centímetros adicionales en los pasillos o

algunos pallets más para almacenar?

En general, priorizar el espacio de circulación frente al de almacenamiento,

cuando sea necesario ajustar pasillos o áreas de maniobra (es preferible ganar
centímetros a un pasillo que a las estanterías). Muchas veces lo que se gana
en almacenamiento se pierde por la lentitud de la operación, daños a los
equipos, estanterías y accidentes. Además, es más difícil encontrar cirujanos
de precisión entre los montacarguistas.

4.9 ¿Cómo es preciso planificar?

Planificar los pasos y los sentidos de circulación entre áreas evitando cuellos
de botella o cruces conflictivos allí donde se prevean flujos elevados o muy
frecuentes. Considere el efecto del cambio de turno. Recordar que por los
pisos circulan vehículos y personas, previendo la señalización y separación
clara entre ellos, o al menos, definir los espacios para prevenir accidentes.

4.10 ¿Cuál es la configuración óptima de un layout?

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Gestión de operaciones U. A. P.

En función de las operaciones que se planee desarrollar y de su volumen. Para

un almacén que contendrá mercancía paletizada con un ABC muy marcado
y donde prevalece el movimiento de pallets completos, una configuración de
flujo en “U” (un único frente de recepción y expedición) optimiza los recorridos
y ocupación de los montacargas. Para una plataforma donde el cruce de
andén es característico, el flujo en “l” (recepción y expedición en frentes
opuestos) facilita el control de los diferentes procesos. También existen
configuraciones mixtas, pero la selección final dependerá de un análisis
detallado de los recorridos, espacio disponible, sentido de las ampliaciones,
fases de implementación, etcétera.

4.11 ¿Cómo debo considerar las ampliaciones futuras?

Debe planificar las futuras áreas de expansión o crecimiento para garantizar el

menor cambio a las áreas o instalaciones existentes o construidas en una
primera fase, simplificando la construcción, el montaje y arranque de las áreas
futuras. Como regla general, plantee el crecimiento en el sentido de la mayor
longitud de su nave. De este modo puede crecer por módulos regulares, hacer
más flexibles las etapas de ampliación e interferir lo menos posible con las
instalaciones (pluviales, desagües, eléctricas). Preste atención a las cámaras
de refrigeración y en particular las de congelación, pues sus pisos son
especiales y debe evitar en el futuro tener que romper los pisos ya construidos.

4.12 ¿Cuándo es mejor emplear patios de maniobra con muelles en diente de

sierra?

Comparados con los patios con muelles perpendiculares, los andenes en

diente de sierra permiten patios con menor desarrollo en su profundidad, pero
mayor desarrollo en longitud y con una facilidad extra para el estacionamiento
de los camiones (siempre y cuando estén en el sentido de circulación
correcto). Pero la ejecución de estos muelles, los pisos, aleros y cerramientos
del edificio requieren mayor cuidado y calidad. Son adecuados si existe poca
disponibilidad de terreno, y si es factible mantener un único sentido de
circulación en el patio… y si este sentido es de derecha a izquierda (mirando
desde los muelles).

4.13 ¿Dónde conviene ubicar las oficinas?

Lo más importante es poder controlar el ingreso y egreso de personal y lograrlo

a través de un único punto en la instalación, así como al pasar de una área a
otra. Esto aplica también para el flujo de ingreso de personal desde el exterior
hasta las oficinas, y separando cuando sea posible el flujo de quienes trabajan
en la instalación y quienes visitan la misma (proveedores, clientes), tanto de las
personas como de sus vehículos (estacionamientos separados, evitar cruces
de calles internas).

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Gestión de operaciones U. A. P.

4.14 ¿Qué elementos deben tener estas instalaciones?

Si existe el espacio, conviene ubicarlas en un edificio separado (pero cercano

o junto) a la nave principal, para permitir independencia constructiva (mayor
rapidez) y mejorar las condiciones de trabajo: accesos, iluminación natural,
ventilación, comedores con áreas descubiertas, incluso para aprovechar las
mejores vistas del entorno. Si no existe espacio, y tiene altura libre suficiente
(más de seis metros), considere ubicarlas sobre los andenes. Sin embargo,
disponga las columnas de modo que no le obstruyan y dificulten la maniobra.

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CAPITULO 5

ALMACENAMIENTO DENTRO DE LA LOGÍSTICA

5.1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL:

Se define logística empresarial «todo movimiento y almacenamiento que

facilite el flujo de productos desde el punto de compra de los materiales hasta
el punto de consumo, así como los flujos de información que se ponen en
marcha, con el fin de dar al consumidor el nivel de servicio adecuado a un
costo razonable».3
El profesor Lamber, integra el término logística en otro más general y la define
como la parte de la gestión de la cadena de suministro (Supply Chain
Management (SCM)) que planifica, implementa y controla el flujo eficiente y
efectivo de materiales y el almacenamiento de productos, así como la
información asociada desde el punto de origen hasta el de consumo con el
objeto de satisfacer las necesidades de los consumidores.4
Según Council of Supply Chain of Management Professionals, CSCMP
(anteriormente conocido como Council of Logistics Management, CLM)

«la Logística es aquella parte de la gestión de la Cadena de Suministro que

planifica, implementa y controla el flujo -hacia atrás y adelante- y el
almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes, servicios e información
relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de
satisfacer los requerimientos de los consumidores».5
«Logística es la acción del colectivo laboral dirigida a garantizar las
actividades de diseño y dirección de los flujos material, informativo y
financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben
ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al
cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar
demandados con elevada competitividad y garantizando la preservación del
medio ambiente.»6
Es una disciplina encargada de gestionar flujos de materia, energía e
información; a un sistema que debe proveer los recursos necesarios para
prestar el servicio o llevar el producto: en la cantidad requerida, con la calidad
exigida, en el tiempo exigido, a un bajo costo y en beneficio de la comunidad
social.
5.2 OBJETIVOS PRINCIPALES:
La misión fundamental de la Logística empresarial es colocar
los productos adecuados (bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el
momento preciso y en las condiciones deseadas, contribuyendo lo máximo
posible a la rentabilidad de la firma.

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Gestión de operaciones U. A. P.

La logística tiene como objetivo la satisfacción de la demanda en las mejores

condiciones de servicio, costo y calidad. Se encarga de la gestión de los
medios necesarios para alcanzar este objetivo (superficies, medios de
transportes, informática) y moviliza tanto los recursos humanos como los
financieros que sean adecuados.
Garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos de
los clientes, da una ventaja competitiva a la empresa. Hacerlo a coste menor
permite mejorar el margen de beneficio de la empresa. Conseguirlo
garantizando la seguridad permite a la empresa evitar sanciones pero también
comunicar en temas actuales como el respeto del medio ambiente, los
productos éticos… Estos tres parámetros permiten explicar el carácter
estratégico de la función logística en muchas empresas (la presión del entorno
crea la función). Actualmente los Directores de Logística son miembros de los
comités de dirección de las empresas y reportan a los accionistas.
Los dominios de responsabilidad de los logísticos son variados: operacionales
(ejecución), tácticos (organización de la empresa) y estratégicos (planes
estratégicos, prospectiva y responsabilidad y conocimiento).

5.3 CADENA LOGÍSTICA:

En negocios, o en cualquier tipo de empresa la logística puede tener un
enfoque bien interno, bien externo que cubre el flujo desde el origen hasta la
entrega al usuario final. En el área militar, los expertos en lnistro propias e
interrumpir las del enemigo y algunos dirían que se trata del elemento más
importante (puesto que una fuerza armada sin alimentos/combustible es algo
inútil)
Existen dos etapas básicas de logística:

 una optimiza un flujo de material constante a través de una red de

enlaces de transporte y de centros del almacenaje.
 la otra coordina una secuencia de recursos para realizar un
determinado proyecto. Todo ello al mínimo coste global para la
empresa.

Los sistemas de flujo logístico se optimizan generalmente para una de varias

metas: evitar la escasez de los productos (en sistemas militares, especialmente
referido al combustible y la munición), reducir al mínimo el coste del transporte,
obtener un bien en un tiempo mínimo o almacenaje mínimo de bienes (en
tiempo y cantidad). El flujo logístico es particularmente importante en la
fabricación just in time (justo a tiempo) en la cual el gran énfasis se pone en
reducción al mínimo del stock. Una tendencia reciente en grandes cadenas
de distribución es asignar estas metas a los artículos comunes individuales, más
que optimizar el sistema entero para un objetivo determinado. Esto es posible
porque los planes describen generalmente las cantidades comunes que se
almacenarán en cada localización y éstos varían dependiendo de

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Gestión de operaciones U. A. P.

la estrategia. El método básico de optimizar un sistema de estándar de

distribución es utilizar un árbol de cobertura mínima de distribución para
diseñar la red del transporte, y después situar los nodos de almacenaje
dimensionados para gestionar la demanda mínima, media o máxima de
artículos. Muy a menudo, la demanda está limitada por la capacidad de
transporte existente fuera de la localización del nodo de almacenaje. Cuando
el transporte fuera de un punto del almacenaje excede su almacenaje o
capacidad entrante, el almacenaje es útil solamente para igualar la cantidad
de transporte por unidad de hora con objeto de reducir picos de carga en el
sistema del transporte.

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CAPITULO 6

COSTOS

6.1 DEFINICIÓN:

Un "costo" es cualquier gasto que puede ser atribuido a un ítem o actividad

particular y que puede estar relacionado con acontecimientos del pasado o
con actividades presupuestadas.

Una "unidad de costo" es un producto o servicio al cual se pueden cargar

costes. El término no se restringe sólo al producto o servicio final suministrado a
los clientes, sino que incluye también a los productos y servicios intermedios
transferidos internamente en la empresa.

Un "centro de costo", por otro lado, no es una unidad de output (salida) sino
una localización física en una organización, a saber un departamento o
sección, o incluso una pieza de equipo. Estas localizaciones se identifican por
tener un único número en el sistema de codificación.

Los centros de costos y las unidades de costo, a veces se asemejan en que los
costos en los centros de costo son todos cargados, de algún modo, a las
unidades de costo a efectos de control, la fijación de precios y la toma de
decisiones.

6.2 CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS:

De acuerdo a la Función Administrativa:

Costos de Producción: son aquellos costos que asociados con la actividad de

fabricación, se relacionan con la producción de un artículo.

Costos de Distribución y Ventas: son los que se incurren en el área que se

encarga de llevar el producto desde la empresa hasta el último consumidor,
citamos por ejemplo la publicidad, el transporte, las comisiones, etc.

Costos de Administración: son los que se originan en el área administrativa

como son por ejemplo los sueldos del gerente, personal de oficina, etc.

Costos Financieros: se relacionan con la obtención de fondos para la

operación de la empresa, tenemos por ejemplo el costo de intereses que la
empresa paga pro préstamos, costos de otorgación de créditos a los clientes,
etc.

De acuerdo con el Grado de Medida:

Costo Total: es el valor de los bienes y servicios consumidos para fabricar un

conjunto de unidades de productos.

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Gestión de operaciones U. A. P.

Costo Unitario: el es valor de los bienes y servicios consumidos para fabricar

una unidad de producto. Este costo es obtenido dividiendo el costo total de
artículos manufacturados entre el número de unidades producidas. Los costos
unitarios facilitan el cálculo del inventario y el costo de productos vendidos.

De acuerdo con su Facultad de Atribución:

Costos Directos: son aquellos que se pueden atribuir directamente al producto,

la mano de obra pro ejemplo.

Costos Indirectos: son aquellos que prestan algún grado de dificultad para
atribuir directamente en el producto, el salario de los supervisores, alquileres,
por ejemplo.

De acuerdo con su comportamiento con el Nivel de Actividad:

Costos Variables: son aquellos en los cuales el costo total cambia en

proporción directa a los cambios en el volumen de producción, mientras que
el costo unitario permanece constante. Tenemos por ejemplo la materia prima,
las comisiones de venta, etc.

Costos Fijos: son aquellos en los cales se mantiene fija la cantidad asignada de
dinero sea cual sea la cantidad producida. Por ejemplo tenemos los alquileres,
los salarios administrativos, etc.

Costos Mixtos: estos costos contienen características de ambos componentes.

De acuerdo con el Tipo de Costo Incurrido:

Costos Desembolsables: son aquellos que implican una salida de efectivo,

dichos costos se convertirán las tarde en costos históricos. (la mano de obra).

Costos de Oportunidad: son aquellos que se originan al tomar una

determinada decisión para adecuarse a una alternativa abandonando los
beneficios de otras opciones, por ejemplo cuando consideramos la decisión
de producir más unidades o adquirir maquinaria para reducir costos en un
determinado porcentaje.

A continuación se describen los diferentes tipos de costos que guardan

relación con las actividades logísticas y que deben ser conocidos por los
ejecutivos del área para poder analizarlos, controlarlos y evaluarlos en pro de
una mejor administración de aquellos insumos, materiales que maneja el área
de logística.

6.3 ELEMENTOS DEL COSTO LOGÍSTICO:

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Gestión de operaciones U. A. P.

Costo Unitario: se refiere al precio de compra, más los gastos relacionados con
los fletes, aduanas, transporte a destino, etc, en los materiales importados con
que se abastece a producción o ventas. En el caso de los materiales
nacionales, se considera como un costo unitario al precio de los artículos
puestos en los almacenes de la empresa.

Gastos de Ordenar: es la suma de todos los gastos efectuados desde la

preparación de la requisición hasta la emisión de la orden de compra y su
envío al proveedor.

Gastos de Seguimiento: corresponde a la suma de todos los gastos efectuados

para lograr que el proveedor cumpla con remitir la mercadería
oportunamente en la fecha ofrecida.

Costo de Renovación: también llamado precio de adquisición. Es la suma de

todos los gastos inherentes al abastecimiento de materiales en un lapso
determinado (un año normalmente) dividido entre el número de órdenes de
compra emitidos en el mismo periodo de tiempo. Los gastos que se efectúan
para la renovación de las existencias o para su adquisición se pueden
clasificar en:

Costo de Capital: corresponden a este rubro los intereses sobre el capital

invertido en las existencias. El dinero produce intereses y cuando no se tiene
cuesta conseguirlo. Los inventarios forman gran parte del capital de trabajo de
una empresa, que la transformarse en materiales no produce intereses
mientras no tiene movimiento. Es como mantener dinero ocioso que al estar
convertido en materiales no puede invertirse en otras actividades productivas.

Por este motivo, muchas empresas se encuentran faltas de liquidez pero con
enormes cantidades de stocks.

Costo de Seguros: tener materiales implica el riesgo de perderlos por robo,

incendio, deterioro, etc., y por ello las empresas aseguran sus existencias; el
valor de la prima del seguro que toma la empresa es un gasto que
corresponde al costo de poseer materiales en almacenes y que generalmente
es fijado como un porcentaje sobre el valor promedio del inventario.

Costo de Almacenamiento: tener materiales en los almacenes exige cuidarlos,

ubicándolos en un determinado espacio y mantenerlos para evitar su
deterioro, así como controlarlos para eliminar los desperdicios, la
obsolescencia y la acumulación de materiales sin movimiento. Esto origina
horas hombre para el control y cuidado de todos y cada uno de los artículos
almacenados, que lógicamente, es mayor cuanto mayor es el volumen y la
variedad de los materiales con que cuenta la empresa.

Costos de Posesión o Almacenaje: contar con las existencia cuesta a la

empresa una fuerte cantidad de dinero en las diversas actividades

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Gestión de operaciones U. A. P.

relacionadas con el mantenimiento y el control de los materiales que

almacena, por ello es que a mayor cantidad almacenada es mayor el costo
anual de poseer materiales. Estos costos se expresan como un porcentaje del
promedio anual del valor del inventario, en el cual se consideran gastos de
caja y costos intangibles pero reales en que se incurren por tener existencias,
los costos de posesión se clasifican en:

Costo de faltantes o rotura de stock: la no existencia de un artículo o materia

prima necesaria par ala empresa, cuando esta lo necesita, tiene un costo que
en algunos casos llega a ser de consideración, por cuanto la falta de este
material puede interrumpir las operaciones de la industria, generando mano
de obra y equipo ociosa, elevando el costo de fabricación o a veces realizar
compras de "último momento" a un mayor precio que el que pudo obtenerse
de haber tenido existencias en almacén.

6.4 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE COSTOS:

La gestión de costos proporciona información para la gerencia, entre los

objetivos a cumplir se encuentran:

Determinar los costos para precios de valorización de inventarios y mediar las

utilidades.

Determinar el costo de producción, costo de productos fabricados y costo de

productos vendidos.

Determinar el valor de los inventarios iníciales y finales de las materias primas,

los productos en proceso y los productos acabados.

Ofrecer información a la gerencia para el planeamiento y control sistemático

de las operaciones y actividades de rutina de la empresa.

Análisis del comportamiento de costo.

Determinación del punto de equilibrio.

Determinación del volumen de producción.

Determinación del precio.

Evaluación del desempeño.

6.5 GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTO:

Es una perspectiva a largo plazo, para reducir los costos de un producto.

Reducir costos en el presente para desarrollar en el futuro comprende:

Análisis Financiero.

Análisis de la Cadena de Valor.

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Gestión de operaciones U. A. P.

Posicionamiento Estratégico.

Análisis de Direcciona dores de Costo.

6.6 REDUCCIÓN DE COSTOS:

Durante más de una década se ha hecho hincapié en la reducción de costos,

esta, se impulsa por varios factores:

Es necesario reducir los costos por unidad a fin de ser competitivo tanto en el
mercado interno, frente a las importaciones, como en el mercado exterior.

El personal es muy costoso.

En épocas de recesión, hay escasas perspectivas de crecimiento del

mercado, por lo que se hace hincapié en las ganancias mejorando los
resultados contables mediante la reducción de costos.

La reducción de costos siempre resulta atractiva para la administración, en

general, es un área de escaso riesgo y el costo ahorrado se traduce en un
aumento inmediato de las ganancias que los ingresos provenientes de nuevos
negocios.

En todos los negocios se busca la forma de reducir costos. Si en el proceso de

producción se reduce el espesor de una lámina de acero de 25 cm a 5 cm, los
costos de mano de obra se reducirían a la mitad y la energía en un 30%.

Las organizaciones engordan gracias a los buenos tiempos, por lo que la

reducción de costos produce, al principio, grandes beneficios. Pero los
beneficios disminuyen mas y mas a medida que se eliminan esta gordura fácil
Los beneficios competitivos de la reducción de costos aparecen temprano si
sus principales competidores reducen sus costos lentamente, pero tan pronto
como estos comiencen a mantener el ritmo desaparecerá la ventaja
competitiva. En consecuencia, la reducción de costos como ejercicio
periódico y el control de costos como actitud permanente darán buenos
resultados inmediatos, pero los beneficios no serán continuos. La estrategia no
es suficiente.

La reducción de costos tiene el mismo peligro que la eficiencia, existe el riesgo

de olvidar el futuro y reducir tanto lso costos que se ponga en peligro el futuro
desarrollo. Algunas actividades no se pueden justificar con juicio en el
presente, sino que necesitan una potencial redistribución en el futuro. Si se
abandonan tales actividades, el balance mejra momentáneamente, pero no
hay nada que alimente el futuro. Se postergan los proyectos sino pueden
justificar inmediatamente sus costos. Por ejemplo la adquisición de un
montacargas.

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Gestión de operaciones U. A. P.

Esta permanente actitud de conciencia de los costos puede conducir con

facilidad a una peligrosa mezquindad.

No se trata solo de optar por renunciar al beneficio sino justifica el costo. Se

trata de hallar maneras de obtener el mismo beneficio a menor costo.

¿Qué es mejor: controlar los costos en todo momento o realizar ejercicios

periódicos de reducción de costos? La respuesta es sencilla, debemos optar
por ambas cosas.

La respuesta real depende de la naturaleza de la empresa. Si se necesita

escaso riesgo, sería preferible un estricto control de costos a fin de evitar su
desviación. Pero si la empresa sí exige riesgos pueden ser convenientes los
ejercicios periódicos de reducción de costos, ya que el control de costos
podría inhibir nuevos riesgos.

6.7 CONTROL DE COSTOS:

Costos Estandarizados: se establecen estándares para controlar los costos de

las actividades.

Control Presupuestal: implica que cada parte de la organización prepare su

presupuesto de ingreso y/o gastos para el siguiente periodo.

Control de Pérdidas: implementar procedimientos precautorios que incluyan

auditorías y sistemas de control de inventarios. Para minimizar el robo y extravío
de bienes, materiales, herramientas, tiempo de trabajo, llamadas telefónicas,
dinero, etc, cometidos por el personal interno, de servicios, o externo a la
organización.

6.8 EFECTIVIDAD DE COSTOS:

Inversiones de Capital: considerar alternativas que generen cambios

estructurales en el proceso de producción y que a mediano y largo plazo
produce beneficios económicos.

Análisis de Costo Beneficio: evalúa oportunidades de inversión potenciales

para establecer prioridades entre ellas.

Informática, Mecanización y Automatización: de ser necesario para reducir los

costos después de su aplicación.

6.9 COSTOS DE ALMACENAMIENTO:

Todo material almacenado genera determinados costos, a los cuales
denominaremos, los costos de existencias dependen de dos variables; la
cantidad en existencias y tiempo de permanencia en existencias y el tiempo
de permanencia en existencias. Cuanto mayor es la cantidad y el tiempo de
permanencia, tantos mayores serán los costos de existencias. El costo de

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Gestión de operaciones U. A. P.

existencias (CE es la suma de los sos costos: el costo de almacenamiento (CA)

y el costo de periodo (CP) Vemos:

a. El costo de almacenamiento:
El costo de almacenamiento (CA) Se calcula mediante la siguiente
ecuación:
CA = Q/2x Tx Px I
Donde:
Q= cantidad de material en existencia en el periodo considerado.
T= Tiempo de almacenamiento.
P= Precio Unitario de material y,
I= Tasa de almacenamiento expresada en porcentaje del precio unitario.
Sin embargo, el CA esta compuesto por una parte variable (la cantidad
de material y el tiempo) y una parte fija (alquiler de la
bodega, salarios delpersonal de la bodega, seguro contra incendio y
robo, maquinarias y equipos instalados, entre otro). La parte fija no
depende de la cantidad y tiempo de almacenamiento. Por ello, es
prudente utilizar una formula mas amplia – la tasa de almacenamiento
(TA) que constituye la suma de las siguientes tasas (tosas expresadas en
porcentaje):
Ta = Tasa de almacenamiento Físico:
Ta = 100 x Ax Ca
CxP
Donde:
A= Área ocupada por las existencias.
Ca= Costo anual del metro cuadrado de almacenamiento.
C= Consumo anual del material.
P= Precio Unitario material.
Tb= Tasa de retorno del capital detenido en existencias:
Tb= 100x Ganancia
QxP
Donde:
Q x P= Valor de los productos almacenados.
Tc= Tasa de seguros del material almacenado
Tc= 100x Costo anual del equipo
QxP
Td= Tasa de transporte , manipulación y distribución del material
Td= 100x devaluación anual del equipo
QxP
Te= Tasa de absoloscencia del material:
Te= 100x Perdidas anuales por antigüedad

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Gestión de operaciones U. A. P.

QxP
En resumen, la tasa de almacenamiento (Ta) es la suma de todas las tasas
explicadas:
TA= Ta + Tb + Tc + Td + Te + Tf

b. Costo de pedido:

El costo de pedido (CP) es el valor en peso de los costos incurridos en el

procesamiento de cada pedido de compra. Para calcular el CP, se parte del
costo anual de todos los costos involucrados en el procesamiento de los
pedidos de compra, divididos por el número de pedidos procesados en el
pedido.
CP= Costo anual de los pedidos (CAP)

Numero de pedidos en el año (N)

El CAP se calcula a través de los siguientes gastos efectuados en el año:
1. Mano de obra utilizada para emisiones y procesamiento de los pedidos.
2. Materiales utilizado en la confederación del pedido (formularios, papel,
sobres, entre otros).
3. Costos indirectos: gastos efectuados indirectamente,
como luz, teléfono, fax, gastos de oficina, entre otras).

Calculados el CA y el CP, se obtiene el CE:

CE = CA + CP
Todos los esfuerzos para calcular y controlar las existencias se hacen para
reducir al mínimo el CE

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Gestión de operaciones U. A. P.

CAPITULO 7

LOCALIZACIÓN DE ALMACENES

7.1 OBJETIVO:

Proporcionar a las participantes herramientas y técnicas que optimicen sus

decisiones en localización y que sus proyectos se conviertan en habilidades de
ejecución que logren mejorar sus ventajas competitivas.

El objetivo de esta exposición es darles a conocer de porque un almacén se

ubica en un lugar en particular, que hay detrás de eso es decir, las decisiones
que se tomaron en cuenta para llegar a escoger ese lugar estratégico, así
como la distribución que debe llevar el almacén por dentro para un mejor
funcionamiento.

7.2 ¿A QUIENES VA DIRIGIDO?

Empresarios, Directores Ejecutivos, Gerentes y Administradores responsables de

áreas relacionadas con planeación estratégica, logística, ventas,
comercialización, cadena de abasto, servicio a clientes, distribución,
administración y operación.

7.3 BENEFICIOS:

 Utilizar métodos prácticos y de inmediata aplicación en la planeación

estratégica de la cadena de suministro.
 Evaluar diferentes posibilidades de ubicación desde el punto de vista
financiero y de servicio.
 Aplicar el conocimiento adquirido a la localización de puntos nodales
dentro de la red, como plantas, proveedores, almacenes, puntos de
venta y centros de servicio, donde los bienes temporalmente se
detienen en su trayecto hacia los clientes finales.
 Identificar los puntos críticos de localización que disminuyan el riesgo en
la posición competitiva en el mercado.

7.4 COMO ENCONTRAR EL LUGAR INDICADO:

Para encontrar el lugar indicado en el que se debe establecer el almacén se

deben tomar muchas decisiones que se basan en algunos criterios como:
* Proximidad con los clientes
* Clima de negocios
* Costos totales
También se debe tomar en cuenta por cual medio de transporte llegaran los
materiales o productos al almacén y de ahí como llegaran a manos del
cliente, es decir si por:
* Carretera
* Agua
* Aire

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Gestión de operaciones U. A. P.

* Vías férreas
* Ductos
* Entrega a mano

7.5 LOCALIZACIÓN DE UN ALMACÉN:

Pocos conceptos han dado lugar tradicionalmente en logística a

planteamientos más sofisticados para tratar de encontrar soluciones que
optimicen la ubicación de almacenes en función de los costes de transportes.
Todos ellos están basados en encontrar una localización física de almacenes
que minimice los costes de transporte en su conjunto

7.6 CONCLUSIONES DE LOS MODELOS DE LOCALIZACIÓN Y ELECCIÓN DEL

MODELO:

En los tres métodos que se han comentado anteriormente para la determinar

la solución de localización estática de un centro, se han realizado una serie de
simplificaciones que se pueden resumir en:
• La demanda (cliente) puede concentrarse en un punto. Esto permite
emplear la notación de centro de gravedad.
• Los modelos tratados se basan en los costes variables, no teniendo en
cuenta los diferentes costes de inversión (capital necesario para establecer un
almacén, valor de los inventarios)
• Los costes de transporte se incrementan proporcionalmente con la distancia.
• Las distancias se han considerado a vuelo de pájaro (en línea recta. Es
sencillo incluir un factor de ruta para convertir esas distancias en reales.
• Los productos se agrupan en una categoría homogénea. Como se ha
comentado en este capítulo y en anterior, la localización del almacén no
únicamente depende de la minimización de los costes de transporte totales,
sino que son también puntos muy importantes la disponibilidad y precio del
suelo, y muy especialmente en una empresa de transporte por carretera,
disponer de una buena accesibilidad y estar próximo a la red de carreteras y
autopistas.

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CAPITULO 8

MÉTODOS DE LOCALIZACIÓN

8.1 MÉTODOS DE LOCALIZACIÓN DE INSTALACIONES DE PRODUCCIÓN Y

SERVICIOS:

Desde la década de los 60, etapa donde ocurre la maduración de la teoría de

la localización como área de investigación, se han creado y desarrollado
infinidad de métodos analíticos cuyas aflicciones se extienden más allá de la
administración de empresas, lo cual la convierte en un área pluridisciplinaria.

Dichos métodos constituyen una herramienta de apoyo esencial ante la toma

de decisiones sobre localización de instalaciones, las cuales a su vez, son un
elemento fundamental del plan estratégico general de cualquier empresa
(aún cuando muchas de ellas la tomen sólo una vez en su historia), pues una
buena selección de la ubicación puede contribuir a la realización de los
objetivos empresariales, mientras que una localización desacertada puede
conllevar un desempeño inadecuado de las operaciones.

8.2 MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS:

Este modelo permite una fácil identificación de los costos difíciles de evaluar
que están relacionados con la localización de instalaciones.

Los pasos a seguir son:

1. Desarrollar una lista de factores relevantes (factores que afectan

la selección de la localización).
2. Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa
en los objetivos de la compañía.
3. Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, 1-10 o 1-100
puntos).
4. Hacer que la administración califique cada localidad para cada
factor, utilizando la escala del paso 3.
5. Multiplicar cada calificación por los pesos de cada factor, y
totalizar la calificación para cada localidad.
6. Hacer una recomendación basada en la máxima calificación en
puntaje, considerando los resultados de sistemas cuantitativos
también.

8.3 GRÁFICOS DE VOLÚMENES, INGRESOS Y COSTOS:

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Gestión de operaciones U. A. P.

Distintos factores cuantitativos pueden expresarse en términos de costo total.

Al localizar una determinada instalación pueden ser afectados los ingresos y
los costos. El análisis del punto de equilibrio puede ser utilizado para determinar
los rangos dentro de los cuales cada alternativa resulta ser la mejor. Este
estudio se puede hacer matemática o gráficamente siguiendo los pasos que
se enumeran a continuación:

1. Determinar los costos variables y los costos fijos para cada sitio.
Recuerde que los costos variables son la parte del costo total que
varía en forma directamente proporcional al volumen de
producción.
2. Trazar en una sola gráfica las líneas de costo total para todos los
sitios.
3. Identificar los rangos aproximados en los cuales cada una de las
localizaciones provee el costo más bajo.
4. Resolver algebraicamente para hallar los puntos de equilibrio
sobre los rangos pertinentes.

8.4 MÉTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD:

Puede utilizarse para la ubicación de un almacén que demanda servicio a

varias tiendas detallistas, para ubicar plantas de fabricación teniendo en
cuenta el punto desde donde se reciben los productos o materias primas y el
punto(s) al cual(es) se dirige su salida (destino). Este método tiene en cuenta la
localización de los mercados y los costos de transporte. El problema consiste
en una localización central que minimice el costo total de transporte (CTT), el
cual se supone proporcional a la distancia recorrida y al volumen o peso de los
materiales trasladados hacia o desde la instalación, por lo que se expresa:

Es el costo unitario de transporte correspondiente al punto

Volumen o peso de los materiales movidos desde o hacia

3
Gestión de operaciones U. A. P.

Distancia entre el punto y el lugar donde se encuentra la instalación

El producto el igual al peso o importancia que cada punto

tiene en el emplazamiento de la instalación.

Para llegar a la solución óptima puede calcularse el centro de gravedad

dentro del área marcada por las distintas localizaciones. Las coordenadas
que definen ese punto central se determinan empleando las expresiones
siguientes:

Para medir las distancias se puede trabajar sobre un mapa o plano de

escala. Las distancias más utilizadas son la distancia rectangular y la
distancia elucida.