Manual 2020 06 Logistica Internacional (1920)

Logística
Internacional
LOGÍSTICA INTERNACIONAL 2
Curso Logística Internacional (1920)

Formato Manual de curso
Autor Institucional Cibertec
Páginas 215 p.
Elaborador Chiroque Zanabria, Enrique Daniel
Revisor de Contenidos Salome Aquino, Rosario Isabel
ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

Índice
Presentación 5
Red de contenidos 6
UNIDAD 1. CONCEPTOS GENERALES DE LOGÍSTICA INTERNACIONAL 7
1.1 Tema 1 : INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL 8

1.1.1 : ¿Qué es la Logística? 8
1.1.2 : Internacionalización de las Actividades Logísticas 11
1.1.3 : Importancia de las TIC en la Logística Internacional 13
1.2 Tema 2 : GESTIÓN DE LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO EN EL SIGLO XXI Y

22
VARIABLES DE LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL
1.2.1 : Definición de Redes de Abastecimiento Global 22
1.2.2 : Casos de Éxito de Cadenas de Abastecimiento Global 24
1.2.3 : Características de las Redes de Cadenas de Abastecimiento Global 36
1.2.4 : Análisis de las variables de situación actual de la Logística 38
1.2.5 : Competitividad Logística del país y de la empresa 39
1.3 Tema 3 : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 43

1.3.1 : Global Supply Chain Management 43
1.3.2 : Business Intelligence (BI) 45
1.3.3 : Customer Relationship Management (CRM) 57
1.3.4 : Comercio Internacional e integración de la Cadena de 60
Abastecimiento
UNIDAD 2. GESTIÓN DE INVENTARIOS, ABASTECIMIENTO

63
DE LA CADENA LOGÍSTICA Y TRANSPORTE INTERNACIONAL
2.1 Tema 4 : GESTIÓN DE INVENTARIOS 65

2.1.1 : Concepto y Clasificación de Inventarios 65
2.1.2 : Gestión de stocks y creación del valor estratégico 66
2.1.3 : Toma de inventarios 68
2.1.4 : Buenas Prácticas de Almacenamiento 72
2.1.5 : Lean Warehousing para el Comercio Exterior 72
2.2 Tema 5 : NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL 76

2.2.1 : Negociación Distributiva: Estrategias y Tácticas 76
2.2.2 : Negociación Integrativa: Estrategias y Tácticas 104
2.2.3 : Cómo se organiza un Plan de Negociación Comercial (Casuística) 106
IES CIBERTEC S.A.C. ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS

2.3 Tema 6 : GESTIÓN OPERATIVA DE COMERCIO EXTERIOR 116

2.3.1 : Gestión Logística de Importaciones y Exportaciones 116
2.3.2 : Aplicación de Incoterms 2020 en la Logística Internacional 124
2.4 Tema 7 : ANÁLISIS DE LA CARGA A TRANSPORTAR 145

2.4.1 : Tipos y naturaleza de la carga 145
2.4.2 : Preparación de la carga a transportar 148
2.4.3 : Unitarización: Empaque, Embalaje, Contenerización, ULD (Unit Load 151
Device),Cubicaje y Flete.
2.5 Tema 8 : TRANSPORTE INTERNACIONAL 160

2.5.1 : Operatividad Logística del Transporte Marítimo y de Aguas 160
Interiores
2.5.2 : Operatividad Logística del Transporte Aéreo 165
2.5.3 : Operatividad Logística del Transporte Terrestre 169
2.5.4 : Operatividad Logística del Transporte Ferrocarrilero 180
2.5.5 : El Contrato de Trasporte Internacional 181
UNIDAD 3. DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL 186
3.1 Tema 9 : COSTOS DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL 187

3.1.1 : Medición de los Costos Logísticos de la Distribución Física 187
Internacional
3.1.2 : Análisis de los Costos Logísticos de la Distribución Física 187
Internacional
3.2 Tema 10 : SEGURIDAD EN LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL 193

3.2.1 : Intermediación 193
3.2.2 : Seguridad Física y Documental 193
3.2.3 : BASC y C-Tpat 193
3.2.4 : ISO 28000 194
3.3 Tema 11 : SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LOGÍSTICA 197

3.3.1 : Gestión de sistemas informáticos ERP y la Logística Internacional 198
3.3.2 : Portales de Compras: B2MINING, AKLARA, Y ALIBABA 199
3.4 Tema 12 : PLATAFORMAS LÓGISTICAS 205

3.4.1 : Plataformas Logísticas de clase mundial 205
3.4.2 : Centros de Distribución Modernos 209
3.4.3 : Zonas Francas: Operatividad Logística 211
Bibliografía 215

Presentación
Logística Internacional es un curso de línea de la carrera de Administración y Negocios
Internacionales diseñado para capacitar a los estudiantes en temas relacionados a las actividades
de la gestión logística de una empresa y de la metodología para la elección de una cadena óptima
de distribución física internacional. Brinda además un conjunto de herramientas de gestión que
permiten a los alumnos utilizar la logística como un potencial eficiente del desempeño competitivo
del comercio exterior.
El manual para el curso ha sido diseñado bajo la modalidad de unidades de aprendizaje, las que se
desarrollan durante determinadas semanas. En cada una de ellas, el alumno debe identificar los
logros que debe alcanzar al final de cada unidad; el tema tratado, el cual será ampliamente
desarrollado; y los contenidos, que debe desarrollar, es decir, los subtemas. Por último, encontrará
las actividades que deberá desarrollar en cada sesión, que le permitirán reforzar lo aprendido en la
clase.
Por su naturaleza, el curso requiere sesiones de aprendizaje interactivas, con participación y

continua de los alumnos, mediante el concurso de opiniones trabajado por grupos de discusión y
formulación de soluciones a los diferentes casos planteados. El Docente recomendará las mejores
estrategias a emplear para la prevención y solución. En primer lugar, determina la importancia de
la logística internacional considerando la globalización de los mercados, posteriormente define y
gestiona las variables para tener en cuenta en la gestión de compras, almacenamiento,
procesamiento de pedidos, transporte internacional de mercancías y servicios. Por último, Se
concluye desarrollando y aplicando los métodos disponibles para el control del desempeño de la
gestión logística internacional, haciendo uso de las variables logísticas que inciden directamente en
la cadena de abastecimiento.

Red de contenidos
Logística Internacional
Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3
Gestión de Inventarios,
Conceptos Generales de Abastecimiento de la Distribución Física
Logística Internacional Cadena Logística y Internacional
Transporte Internacional

UNIDAD
1
CONCEPTOS GENERALES DE LOGÍSTICA
INTERNACIONAL
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno, determina la importancia de la logística internacional
considerando la globalización de los mercados.
TEMARIO
1.1 Tema 1 : INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL

1.1.1 : ¿Qué es la Logística?
1.1.2 : Internacionalización de las Actividades Logísticas
1.1.3 : Importancia de las TIC en la Logística Internacional
GESTIÓN DE LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO EN EL SIGLO XXI Y VARIABLES

1.2 Tema 2 :
DE LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL
1.2.1 : Definición de Redes de Abastecimiento Global
1.2.2 : Casos de Éxito de Cadenas de Abastecimiento Global
1.2.3 : Características de las Redes de Cadenas de Abastecimiento Global
1.2.4 : Análisis de las variables de situación actual de la Logística
1.2.5 : Competitividad Logística del país y de la empresa
1.3 Tema 3 : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

1.3.1 : Global Supply Chain Management
1.3.2 : Business Intelligence (BI)
1.3.3 : Customer Relationship Management (CRM)
1.3.4 : Comercio Internacional e integración de la Cadena de Abastecimiento
ACTIVIDADES PROPUESTAS
 Los alumnos identifican la logística internacional en la historia.

 Los alumnos relacionan el contexto internacional con el movimiento de las
mercancías.

1.1 INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL

1.1.1. ¿Qué es La Logística?
Logística es un término que muchas veces no es tan fácil de definir,

esto ocurre debido a que el mismo se encuentra ligado a otros
aspectos tales como transporte, comunicación, tecnología, etc.; en
cada uno de ellos la logística adquiere un significado muy especial y
diverso. Pero para que podamos comprender mejor su esencia
decimos que la logística es el grupo de métodos como medios que
necesitamos para poder realizar la organización de una compañía o
empresa, como también un servicio en particular. Como hemos
mencionado previamente, en el entorno comercial, encontramos
diferentes definiciones de esta palabra, ya que la logística ha
evolucionado de tal forma que se la puede encontrar en la industria
militar o técnica, como también en el arte, en la información y la
energía. Haremos hincapié a lo que se denomina logística
empresarial la cual se relaciona con la planificación y gestión de
distintas actividades como son la producción, las compras, el
transporte, almacenaje, distribución y mantenimiento. La logística
que se utiliza en las empresas se encuentra vinculada a los movimientos de almacenamiento los
cuales nos ayudan a controlar el flujo de productos y el consumo de la materia prima para
fabricarlos; el objetivo principal de la logística en sí es brindar niveles adecuados de servicio al
consumidor a un costo sumamente razonable.
Algunos estudiosos de la materia resumen esta definición diciendo que la logística tiene como fin
ubicar a un costo mínimo una cantidad de bienes comerciales en el lugar y momento correcto, es
decir, al momento de la demanda. Dentro de este término existe otro muy empleado que se
denomina “cadena logística”, la misma determina cómo y cuándo utilizar determinados recursos
en los lugares necesarios; esta cadena tiene dos etapas básicas: la primera es la encargada de
optimizar el flujo del material por medio de una red de transporte y sitios de almacenamiento.
La segunda etapa es la que coordina una secuencia

de recursos para poder llevar a cabo el proyecto
planeado. Como todo proceso, la logística tiene
objetivos, el que más se destaca es aquel que se
relaciona con la demanda; lo que trata la logística es
mejorar las condiciones de servicio, el costo y la
calidad de productos. Para ello lleva a cabo la
gestión de los medios (transporte, informática,
recursos humanos, etc.).

En las empresas estos factores son fundamentales para la conformidad de los requisitos de los
clientes, brindan una ventaja competitiva; a su vez, si se puede aminorar costos, la empresa
obtendrá una mayor ganancia.
Entre muchas de sus funciones, la logística posee al menos seis que son vitales: el almacenamiento,
la previsión de actividad en las cabinas de logística, el transporte que distribuye la mercadería, la
transformación del producto, preparación de los pedidos y el traslado de mercaderías de un sitio a
otro.
Características de la logística
Además de los ya nombrados, existen otros factores que intervienen o se vinculan con la logística,
en especial a la hora de su evolución, nos referimos a la eficiencia en la actividad productiva, el
aumento en las líneas de producción, la cadena de distribución debe mantener menos inventarios
a medida que transcurre el tiempo, los sistemas de información deben estar sumamente
desarrollados, etc.
“La logística es, de

alguna manera, el
servicio al cliente, pero
visto de una manera
mucho más técnica”

Si todo esto ocurre entonces es muy probable que la logística conlleve a los siguientes beneficios:
incremento de la competitividad y una mejor rentabilidad para el ente comercial, optimización de
la gerencia y la gestión logística a nivel nacional e internacional, una óptima coordinación a la hora
de decisiones relevantes tales como la compra, precio, empaque, distribución, servicio, etc.
Cliente, pero visto de una manera

mucho más técnica; es por ello por lo
que entre sus cualidades
encontramos “el grado de certeza”; la
misma hace referencia a que no es
sumamente urgente que el
transporte de la mercadería llegue
rápido, sino “con
certeza”.
La logística es, de alguna manera, el servicio a La confiabilidad es otro aspecto fundamental que
debe incluir la logística, decimos esto porque “la cadena logística” posee varios eslabones y si se
agregan algunos que no están relacionados las responsabilidades comienzan a segmentarse y si
estas últimas se desconocen, entonces el cliente pierde confianza. La flexibilidad es fundamental
en el proceso logístico, el prestador debe poder adaptarse de manera eficaz a los picos de demanda
que puedan surgir, si esto no ocurre entonces el cliente quedará insatisfecho.
Por último, contamos con los aspectos cualitativos, aquí no hablamos de la calidad de la mercadería,
sino del servicio (logístico) que nuestra empresa brinde, este debe ser homogéneo y para que esto
suceda se debe prestar más atención en el proceso productivo, desde el diseño del packaging hasta
el transporte de cada uno de los bienes.
Figura 1. Diseño del packaging

1.1.2. Internacionalización de las Actividades Logísticas
El entorno económico internacional es cada vez más dinámico y global, y la progresiva globalización
de los mercados se refleja, de un lado en el enorme crecimiento del comercio mundial en las últimas
décadas del siglo XX y de otro en el auge de la inversión directa en el extranjero que creció también
para esta misma época a tasas no previstas.
La internacionalización en un entorno así parece ser cada vez más necesaria para las empresas
nacionales. Sin embargo, esta decisión depende de un concienzudo análisis si se quiere que sea
acertada.
Tener visión de futuro y poseer predisposición al aprendizaje en temas logísticos son dos
características comunes a empresas que han logrado ser exitosas en su proceso de
internacionalización. Y para poder acceder más fácilmente a ellas debemos contar con un análisis
estratégico y un plan estratégico del negocio.
La mayoría de las empresas que se deciden a internacionalizar sus actividades y por lo tanto su
logística adoptan el viejo esquema de prueba y error. La decisión sobre qué y cuántos mercados
abordar, que medios de transporte utilizar, cómo entrar en ellos, el tipo de organización tendrá su
logística internacional o que operadores de almacenamiento irán a adoptar allí, son decisiones
incrementales que requieren de análisis rigurosos de índole estratégica.
Gran número de empresas encaran la internacionalización como una manera de crecer, sin
percatarse que las operaciones logísticas en el exterior mal manejado pueden disminuir sus
utilidades e implica riesgos que no se corren en el mercado nacional. Ser internacional resulta
especialmente costoso en logística, porque el objetivo no es ser más grande sino mejor.
Para compensar los costos de la internacionalización logística hay que agregar valor a la empresa.
La meta de una empresa al ser internacional es obtener ventajas competitivas que le permitan
superar a la competencia.
Por ello los directivos de una empresa al iniciar el proceso de internacionalización deben
preguntarse:
 ¿Por el hecho de ser internacional a mi empresa le irá mejor?

 ¿Por el hecho de ser internacional va a mejorar nuestra posición competitiva en el mercado?
 ¿Qué ventajas competitivas podemos alcanzar al convertirnos en una empresa
internacional?

Figura 2. Entorno económico
La respuesta a estas tres preguntas requiere de un detallado análisis. Las empresas que han sido
exitosas tienen el mérito de visualizar desde el inicio del proceso las metas logísticas que esperan
alcanzar por el hecho de ser internacionales. De este modo si al comienzo del proceso tenemos una
clara visión de los objetivos o ventajas logísticas que esperamos alcanzar, las decisiones para llegar
a ellas no serán tomadas al azar, sino como resultado de un plan estratégico el costo de producción
de un bien o servicio, debido a la disolución de los costos logísticos fijos
LECTURA PARA DISCUSIÓN
Si pretendemos ser internacionales debemos tener como objetivo obtener ventajas logísticas, y
son varias las que puedan alcanzarse con la internacionalización: eficiencia, flexibilidad,
aprendizaje, prestigio y acompañamiento a los clientes.
EFICIENCIA. Esta tiene tres fuentes principales de obtención: las ventajas comparativas, las
economías de escala, y los sistemas propios. Las ventajas comparativas son aquellas que aun
cuando no permiten hoy enfrentar el comercio internacional con una posición competitiva fuerte,
pero permiten explotándolas a nivel mundial ofrecer eficiencia a la empresa.
Las economías de escala entendidas como ahorro en el costo de producción de un bien o servicio,
debido a la disolución de los costos logísticos fijos. Los sistemas propios incluidos el Know How
logístico que las empresas desarrollan en base a su experiencia en diversos países, les permite
acertar en el desarrollo de estrategias logísticas internacionales.
FLEXIBILIDAD. Las empresas pueden alcanzar una mejor posición competitiva al ganar flexibilidad
a través de su expansión internacional. La primera forma de obtenerla es diversificando, lo cual
reduce el riesgo geográfico al no depender ya de un solo mercado.
APRENDIZAJE. El aprendizaje que las empresas desarrollan en los mercados externos es otra
fuente importante de ventajas logísticas, pues las empresas siempre podrán ser más operativas si
están en los mercados más exigentes.

PRESTIGIO. Para una empresa, ser internacional les agrega prestigio y valor de cara a sus clientes
que aprecian niveles de operación ya referenciados en los mejores mercados.
ACOMPAÑAR A LOS CLIENTES. Muchas empresas deben seguir a sus clientes, tal es el caso de las
firmas de auditoría y consultoría, y de los bancos. El CITIBANK ha acompañado a las
multinacionales norteamericanas en su trasegar por el mundo.
RESUMIENDO: al iniciar una empresa su proceso de internacionalización debe realizar un acucioso

análisis de las ventajas competitivas que podrían lograr en el plano internacional, las cuales una
vez identificadas le permitirán adoptar decisiones respecto del proceso, mucho más claras y
lógicas.
y lógicas.
1.1.3. Importancia de las Tic en la Logística Internacional
Desde comienzos de la década de 1990 se ha venido produciendo un profundo proceso de

transformación en todos y cada uno de los diferentes aspectos que definen la logística y las
operaciones que esta realiza en las empresas. De hecho, la dimensión del cambio ha sido tal, que
actualmente nadie pone en duda que nos encontramos ante un nuevo concepto logístico que puede
ser calificado como Logística Global.
De forma general se considera que la base del desarrollo de la nueva logística se fundamenta en el
uso intensivo del conocimiento, como la piedra angular sobre la que descansa el desarrollo de todas
las actividades y comportamientos mostrados por los diferentes agentes de esta. Así, basada en la
“intangibilización” de la actividad, se supone que el conocimiento ha sido “interiorizado” por los
diferentes operadores, y utilizado de forma intensiva, actuando a la vez como un factor productivo
y como un elemento estratégico capaz de constituir una importante fuente de ventajas
competitivas.
Numerosos estudios señalan la existencia de tres hechos clave, como responsables de la masiva
incorporación del conocimiento a la actividad logística. Los factores señalados son: el proceso de
globalización económica; los cambios en la demanda y el desarrollo y el uso intensivo de las
Tecnologías de la Información y Comunicación (en adelante TIC).
Figura 3. Estrategia operativa

Trataremos de manera expandida el último de los temas (el uso intensivo de las Tecnologías de la
Información y Comunicación), por considerarlo la plataforma de los dos anteriores el uso intensivo
de las TIC en la actividad logística desarrollada por los diferentes agentes, no solo facilita el
desarrollo de gran número de actividades de la misma, con el consiguiente ahorro de costes y
tiempo, sino que además ha generado un aumento del uso del conocimiento en la actividad
logística, con su consiguiente transformación. Concretamente el uso intensivo de las TIC en la
actividad logística es una constante que se viene observando desde mediados de la década pasada.
Progresivamente se aprecia cómo de manera general las TIC se han ido implantando de forma
general en el conjunto de las actividades desarrolladas por los diferentes operadores logísticos. No
obstante, su impacto ha sido superior en las empresas multinacionales y/o modernas, donde el uso
de las TIC se ha generalizado e intensificado en el desarrollo de actividades de suministro,
distribución, producción e inventarios.
Este fenómeno ha provocado dos hechos importantes para el entorno logístico. Por un lado, ha
facilitado el desarrollo y uso de un amplio abanico de innovaciones y mejoras en los procesos
logísticos como se conocían, con la consiguiente transformación de la actividad desarrollada por
gran parte de los operadores. Por otro, este hecho se ha traducido en la aparición de nuevas
actividades logísticas que derivan en la aparición de un nuevo sector: la industria de la información
logística (ERP, SAP etc. Etc.)
Figura 4. Procesos y operaciones

Figura 5. Procesos de trabajo
El objetivo de las TIC (Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones) es soportar a las

funciones operativas de los procesos internos al tiempo que facilitan la integración de cada agente
dentro de la Cadena Logística para que sea posible la Integración entre los Procesos y los Sistemas
de Información de forma satisfactoria se han de cumplir una serie de requisitos y afrontar las
barreras.
Figura 6. Requisitos para la integración
A la hora de hablar de Procesos de Negocio y de las TIC se han de distinguir el ámbito de acción de
cada tipo de soluciones y sistemas.

Figura 7. Procesos de negocio
Según sea el estado actual de los Sistemas de Información de cada Agente, se plantean una serie de
acciones orientadas a alcanzar un escenario integral.
Figura 8. Sistemas de Información de cada Agente
Un cambio global de los sistemas plantea una transformación profunda en el ámbito de los
Procesos y del Negocio que ha de estar conducida por un Plan Estratégico de Sistemas.

Figura 9. Plan Estratégico de Sistemas
Los Beneficios que reporta el concepto de Logística Integral soportado por las TIC en base a un
Plan de Sistemas adecuado son evidentes:
Figura 10. Plan de Sistemas
Las TICs en las actividades logísticas de una empresa deben de cumplir con los siguientes requisitos
de ser:
Ventaja Competitiva: Deben de implementar todo aquello que es tecnológicamente adecuado para
crear valor de negocio desde la óptica de la logística.
Pensamiento integrado: consideramos su estrategia empresarial, sus procesos y contribuimos a su

éxito.
Aspecto humano: Tener en cuenta los diferentes objetivos y las exigencias de todas las partes
implicadas.

LECTURA: TICS PARA LA LOGÍSTICA
Permiten incrementar el nivel de competitividad de las empresas, al obtener una mayor eficiencia
de las cadenas de suministro en un entorno globalizado, Corporación Tecnológica, participa en el
Proyecto GLOBALOG a través de su unidad INFOTECH, especializada en Tecnologías de la
Información y Comunicaciones (TICs).
GLOBALOG e s un Proyecto Singular y Estratégico (PSE), apoyado por el Ministerio de Educación y

Ciencia que tiene un carácter integrado, por cuanto contempla trabajos de investigación básica
sobre técnicas y métodos para mejorar la eficiencia de las cadenas de suministro y de redes de
transporte, tanto desde una perspectiva de propuestas tecnológicas actuales como a través de una
prospectiva tecnológica para la logística dentro de 15 años. La estructura de GLOBALOG (www.pse-
globalog.com) contempla el desarrollo coordinado de siete subproyectos para abordar globalmente
la optimización de todos los mecanismos que intervienen en la gestión de los procesos logísticos de
distintas tipologías de Cadena de Suministro.
TECNALIA, como líder del subproyecto Piloto Integrado, será la encargada de definir y desarrollar
un marco operativo común denominado Plataforma Integral de Servicios Tecnológicos, así como de
validar los resultados tecnológicos en dos escenarios diferenciados: cadena de distribución
comercial y cadena de suministro de ámbito industrial.
El concepto de Plataforma Integral se asemeja al de un almacén de servicios que dará solución

tecnológica a problemas específicos en la gestión de la cadena de suministro estos servicios serán
los resultados obtenidos de las investigaciones realizadas en los diferentes subproyectos, que
abarcan temáticas tan diversas como la definición de nuevos modelos logísticos, pasando por
herramientas para el diseño estratégico y planificación operativa de la cadena de suministro o
utilidad es que sirvan para minimizar los riesgos sobre las mercancías durante el proceso de la
distribución con métodos de identificación y monitorización automática de las condiciones de la
carga a lo largo de todo el proceso de distribución.
El objetivo del Proyecto, su impacto en la competitividad del sector industrial y su interés socio
económico responden a la preocupación creciente por las tendencias del nuevo panorama industrial
en un entorno globalizado. En este contexto se han detectado diversas debilidades a las cuales
puede hacerse frente a través de mecanismos o herramientas de optimización logística y a las cuales
se pretende dar respuesta. Otro de los aspectos prioritarios de la investigación pretender dar
respuesta a la cada vez mayor concienciación medio ambiental de las empresas y de la población en
general.
Para él se identificarán los factores más importantes para que el tejido empresarial adopte las
prácticas de Logística Inversa y el diseño de productos y servicios que generen el mínimo impacto
medio ambiental y faciliten un mejor reciclaje al final de su vida útil. En el proyecto colaboran un
total de 29 agentes de muy diversa naturaleza, entre los que figuran Centros Tecnológicos, Centros
públicos y privados de I + D, Universidades, Autoridades Portuarias, y Empresas de primer nivel.
También cuenta con el apoyo de la plataforma tecnológica en Logística Integral LOGISTOP en la que
TECNALIA participa activamente.

Más información: Maite Álvarez, Responsable del Sector de Logística de TECNALIA - Infotech. Tel.
946002266, Fax: 9460022 99, e-mail: maite@robotiker.es
Figura 11. Foto de la reunión de lanzamiento del Proyecto GLOBA LOG en Valencia:

Resumen
1. La Logística es el grupo de métodos como medios que necesitamos para poder realizar la
organización de una compañía o empresa, como también un servicio en particular.
2. La logística tiene como fin ubicar a un costo mínimo una cantidad de bienes comerciales en el
lugar y momento correcto
3. La Logística tiene dos etapas básicas: la primera es la encargada de optimizar el flujo del
material por medio de una red de transporte y sitios de almacenamiento y una segunda etapa
es la que coordina una secuencia de recursos para poder llevar a cabo el proyecto planeado.
4. Como todo proceso, la logística tiene objetivos, el que más se destaca es aquel que se relaciona
con la demanda; lo que trata la logística es mejorar las condiciones de servicio, el costo y la
calidad de productos. Para ello lleva a cabo la gestión de los medios (transporte, informática,
recursos humanos, etc.
5. La logística conlleva a los siguientes beneficios: incremento de la competitividad y una mejor

rentabilidad, optimización de la gerencia y la gestión a nivel nacional e internacional, y una
óptima coordinación a la hora de decisiones relevantes.
6. Si como gestores logísticos queremos ser internacionales debemos tener como objetivo
obtener ventajas logísticas, y son varias las que puedan alcanzarse con la internacionalización:
eficiencia, flexibilidad, aprendizaje, prestigio y acompañamiento a los clientes.
7. Hoy en día las TICs se presentan en el ámbito empresarial como un factor interno de carácter
estratégico. Su fuerza como elemento de cambio reside en el conjunto de utilidades que
ofrecen a la logística como una herramienta que de forma directa agiliza y hace más eficiente
la realización de sus procesos.
8. Las TICs en las actividades logísticas de una empresa deben de cumplir con los siguientes
requisitos:
8.1. Ventaja Competitiva: Deben de implementar todo aquello que es tecnológicamente

adecuado para crear valor de negocio desde la óptica de la logística.
8.2. Pensamiento integrado: consideramos su estrategia empresarial, sus procesos y
contribuimos a su éxito.
8.3. Aspecto humano: Tener en cuenta los diferentes objetivos y las exigencias de todas las
partes implicadas.

Recursos
Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
 https://obsbusiness.school/es/blog-investigacion/operaciones/que-es-logistica-y-por-que-se-
confunde-con-gestion-de-cadena-de-suministro
 http://blogdelogistica.es/bases-de-la-internacionalizacion-del-sector-logistico/
 https://www.iebschool.com/blog/como-pueden-ayudar-tic-logistica/

1.2 GESTIÓN DE LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO EN EL SIGLO XXI Y

VARIABLES DE LA LOGISTICA INTERNACIONAL
1.2.1. Definición de Redes de Abastecimiento Global
Una Red de Abastecimiento Global es la implementación de una red logística basándose en la

implementación de una logística global cuyos elementos son los siguientes: el equilibrio estratégico
entre la oferta y la demanda basado en objetivos globales y, particularmente, el hecho de que se
basa en un enfoque de sistemas que privilegia la rapidez en la transferencia y en la accesibilidad de
información a través de todas actividades de aprovisionamiento.
El éxito en la solución de una operación tan desafiante para la empresa internacional depende de
que se atiendan tres necesidades principales:
1. Los objetivos y las políticas del funcionamiento de una logística global a través de las unidades
operativas.
2. Administrar los servicios, la capacidad y los inventarios, los cuales deben estar en equilibrio; de
igual forma, los objetivos y políticas.
3. El desempeño de los sistemas y los procedimientos de control como función importante en la

administración de una logística global.
Los conceptos producción, comercio y transporte, dentro de este nuevo esquema, no pueden
analizarse en forma separada, el uno no tiene razón de ser sin los otros. Una producción altamente
eficiente no garantiza niveles de competitividad en los mercados si no se cuenta simultáneamente
con un transporte también altamente eficiente y competitivo.
La competitividad en los procesos productivos, en el transporte y en la transferencia de las

mercancías es un requisito para mejorar nuestras condiciones de participación en los mercados
internacionales.
En un modelo de éxito probado para la aplicación de la logística global se usan tres niveles discretos
de control administrativo:
 Estratégico
 Táctico
 Operativo
En la logística global, los sistemas y flujos de información de integración horizontal requieren:
 Administración de la captura y flujo de datos a través de las fronteras entre las áreas
funcionales sin demoras y distorsiones.
 Sistemas de conexión para compras, producción y control de inventarios, distribución,
entrada de pedidos y servicio.
 Propiedad compartida de la información y un alto grado de visibilidad a través de todas las
funciones de los planes, las asignaciones, los inventarios y de los clientes.

No cabe duda de que este enfoque holístico en las redes de abastecimiento global pone cargas de
trabajo adicionales en los niveles superiores de la administración; requiere la incorporación de un
enfoque logístico dentro de las decisiones estratégicas de los negocios, e implica el uso de un
enfoque de control de sistemas que modifica las divisiones funcionales tradicionales.
Ninguno de esos retos es fácil, pero el ambiente competitivo ofrece una alta recompensa para quien
lo supere.
Figura12. Nodos involucrados en las Redes Logísticas

1.2.2. Casos de éxito de cadenas de abastecimiento global
- CASO IKEA: GESTIÓN DE COMPRAS: CAPACIDAD DE

NEGOCIACIÓN CON SUS PROVEEDORES
Es importante destacar que IKEA no fabrica la mayor

parte de sus productos, fabrica directamente, en sus 33
fábricas propias en 10 países, menos del 10 por ciento
de los productos que vende en las tiendas IKEA,
fábricas que ha ido adquiriendo últimamente, y que
sirven de laboratorio para conocer mejor los procesos
de producción, la calidad y el respeto al
medioambiente de sus productos, y así poder controlar
mejor lo que hacen sus más de 2.300 proveedores en
más de 60 países que fabrican el 90 por cierto de los
productos que se venden en las tiendas IKEA
(aproximadamente el 20 por ciento de los proveedores
de IKEA proporcionan cerca de 80 por ciento de su línea de productos), también ha llegado en
algunos países a asociarse con alguno de los proveedores.
Para asegurarse el contar con unos proveedores de calidad, que cumplan con su filosofía de la
empresa, ha desarrollado un código de conducta donde se expresan los requisitos mínimos que se
esperan de todos los proveedores de IKEA, relativos a condiciones sociales y laborales, mano de
obra por debajo de la edad permitida por la ley, medio ambiente y silvicultura. Además, los
proveedores deben cumplir las leyes nacionales y las convenciones internacionales.
El código de conducta de IKEA se basa en: La

Declaración sobre los Derechos Humanos de la ONU
de 1948, la Declaración de la OMT (Organización
Mundial del Trabajo) los Principios y Derechos
Fundamentales en el Trabajo de 1998, y la
Declaración de Río sobre Desarrollo Sostenible de
1992. A través de la red de Oficinas de Compras
(Trading Service Offices), 40 oficinas de compras en
33 países, IKEA garantiza que los proveedores
apliquen y cumplan los requisitos establecidos en el
Código de Conducta.
Figura 13. IKEA
IKEA está animando a sus proveedores para que instituyan sistemas de gerencia ambientales
en sus operaciones y muchos proveedores han satisfecho ya los requisitos según los estándares de
calidad medioambiental.

Aproximadamente el 75 por ciento de la materia prima para los productos de IKEA, el

empaquetando y los catálogos vienen de bosques, por esta razón IKEA se ha implicado activamente
con varias organizaciones en establecer los principios para una silvicultura sostenible.
Distribución y tiendas. Suministrar la cantidad correcta de productos a las tiendas en el plazo

adecuado es clave en la operatividad de IKEA, y el sistema de tiendas IKEA se basa en franquicias, el
Grupo IKEA conforma el mayor grupo de franquiciados con más de 100 tiendas, franquiciadas que
son analizados a fondo por Inter IKEA Systems B.V., con sede en Delft, Países Bajos, que es la
propietaria y quien concede las franquicias del Concepto IKEA. Las tiendas funcionan a través de
diferentes franquiciados en 29 países.
Como desde la propia compañía se anuncia: “IKEA es mucho más que solo sus productos. Es una
forma de vender. Para que el concepto funcione, es
necesario que todos los elementos estén
presentes. Por eso, los productos IKEA
solo se venden en tiendas IKEA que han recibido la
franquicia de Inter IKEA Systems B.V. Como se puede
deducir el buen funcionamiento del transporte de
sus productos es crucial en la operatividad de esta
empresa. La logística es fundamental, es necesario
administrar correctamente los inventarios y la
gestión de sus centros de distribución y
almacenes. Las tiendas IKEA están situadas en las
afueras de las ciudades (en las afueras el precio del
terreno es más bajo) lo que ayuda a mantener el
precio de los productos lo más bajo posible.
Figura 14. Picking del producto
El cliente colabora en la reducción de costes al seleccionar los productos, recogerlos en la tienda,

transportarlos hasta su hogar y montarlos. El cliente, al recoger los productos en el almacén,
llevárselos a casa y montarlos él mismo siguiendo las instrucciones, contribuye a conseguir los
precios asequibles.
Los productos llegan a las tiendas IKEA embalados en

pallets. El embalaje se recoge y recicla. El fabricante
ya ha colocado las etiquetas de precio.
La presentación del producto en las tiendas es

importante. No se trata solo de mostrar productos,
sino también de servir de fuente de inspiración con
soluciones inteligentes de decoración.
Clientes. IKEA no solo tiene claro el concepto que el cliente es lo más importante, sino que además
de trabajar por ofrecer precios asequibles en productos de diseño y funcionales, acorde con sus
gustos y necesidades, busca aumentar el vínculo emocional que mantiene con estos, identificándose
con lo que piensan y sienten sus clientes. Y para ello mejor que las palabras son los actos, así en

cada país donde se encuentra IKEA se realizan actuaciones que persiguen el bien común de la
sociedad, además de prohibir que trabajen niños en las fábricas de sus proveedores, financia becas,
colabora en la realización de cursos de silvicultura, participa en campañas para identificar los
bosques a proteger, etc.
Figura 15.
Como la propia compañía comenta: “Si los problemas ambientales tales como efectos de la
contaminación y de salud se están convirtiendo en más de una preocupación para la gente diaria,
deben también ser una preocupación para IKEA”
- DELL: MAESTRO DEL MODELO DE VENTA DIRECTA AL CLIENTE
Dell es actualmente el primer fabricante mundial de ordenadores

personales, por encima de empresas como IBM, Toshiba,
COMPAQ o HP, actualmente dispone de una cuota de mercado
del 14%, que sigue creciendo como lo ha hecho desde el año
2001, donde a pesar de la recesión y la caída en las ventas de PCs,
Dell ha logrado a diferencia de sus principales competidores un
incremento en sus ventas del 8%.
¿Qué diferencia a Dell de sus competidores?
El aspecto fundamental en el que Dell ha logrado desarrollar una estrategia enfocada a dar a cada
cliente una respuesta personalizada a sus necesidades. Esta estrategia de venta DIRECTA ON LINE al
cliente, se redefine cada día y con una gran claridad, por países, por segmento de mercado, por tipo

de producto, los clientes pueden conseguir exactamente lo que quieren, definir las características
de sus ordenadores y servidores, pagando solamente por lo que necesitan.
Para ello cuida con mucho detalle la presentación, la navegación y la estructura de su web, no
obstante Internet se ha convertido en el sistema de venta por excelencia de Dell, a la vez que
constituye el sistema de soporte al cliente para resolver sus problemas.
Desde su sitio web el cliente puede encontrar lo que quiere rápidamente, al disponer de una
navegación fácil y simple, puede analizar vía Internet las configuraciones de los equipos, resolver on
line la mayor parte de los problemas que le puedan surgir los clientes, interactuar con técnicos de
Dell o con otros clientes, bajar archivos y actualizar el software, existen asesores de productos, call-
center, biblioteca, artículos, documentos, etc.
Se trata en definitiva de una verdadera comunidad de conocimiento para resolver on line los
problemas de hardware y software de los equipos Dell. Y para asegurar una completa satisfacción
a cualquier problema ha establecido contratos de colaboración con empresas locales
especializadas.
No obstante, en el año 1996, decidió preguntar directamente a sus clientes y usuarios de
ordenadores en general, que era lo que más necesitaban, a lo que respondieron que un APOYO
TÉCNICO, SIMPLE Y RÁPIDO. Dell se puso manos a la obra, lo construyo a través de Internet, y hoy
en día constituye una de las claves de su rápido crecimiento.
Innovación a través de Internet Experimenta con nuevas formas de llegar al cliente a través de
Internet, para dar al cliente lo que exactamente quiere, aportando rapidez, oferta personalizada y
comodidad.
Para Dell es fundamental el servicio al cliente, conocer al cliente y dar una respuesta rápida a sus
necesidades, en su estrategia es fundamental contar con un cuidado servicio y soporte adecuado
al cliente desde la web antes y después de la compra, para Dell, el soporte de sus relaciones con el
cliente es lo primero, de allí la importancia para Dell que brinda en cada momento de un sistema
de soporte excelente y "directo".
Figura 15. Pantalla DELL

Página de inicio de Dell en Internet, con una navegación “simple y fácil”. La navegación está muy
lograda, te permite identificar al momento lo que buscas rápidamente, permite personalizar la
página de inicio en función de lo que realmente te interesa.
Gestión de la cadena de suministro “Fundamentalmente, en este momento ponemos on line todos

los procesos de nuestro negocio, ya sea el trato con nuestros proveedores, nuestras operaciones
internas o nuestros clientes. Todo está poniéndose on line y www.dell.com es el centro”- Michael
Dell, Presidente del Directorio y Gerente General, Dell Computers.
Dell ha eliminado intermediarios y revendedores de sus productos, lo que le permite reducir

agresivamente los márgenes de beneficio y por tanto ofrecer unos precios más atractivos que la
competencia actual.
Dell integra en su propia empresa a sus clientes y a sus proveedores, lo que le permite una gestión
ágil y flexible de su cadena de suministros, con lo que logra entregar sus productos "a medida", de
forma fiable y en muy poco tiempo. A través de una integración total de los sistemas informáticos
conecta las necesidades de los clientes con los proveedores de los componentes, el ensamblado del
producto, los mecanismos de entrega rápida, el seguimiento de su pedido y los servicios de apoyo,
todos ellos entrelazados para alcanzar los niveles más altos de rentabilidad y satisfacción del cliente.
Eliminación de stocks, al haber integrado sus sistemas con los de sus proveedores, el cliente está
haciendo directamente los pedidos de sus componentes a los proveedores, con lo que elimine el
coste económico de disponer de importantes stocks, así como el riesgo de obsolescencia en un
sector tan dinámico como el de la venta de material informático. Esto permite a Dell modificar su
inventario cada 10 días de media. De esta forma cuando Intel saca
un nuevo procesador Pentium, Dell no necesita eliminar modelos antiguos.
EL CASO WAL-MART: CUANDO USTED VE UN BUEN MOVIMIENTO, BUSQUE UNO MEJOR. SAM
WALTON HIZO DE LAS VENTAS AL POR MENOR SU JUEGO; Y NADIE PUDO VENCERLO.
Cuando autoservicio y descuentos se

convirtieron en un gran negocio en los 60,
Sam Walton definió las reglas y se las
explicó incesantemente a sus empleados,
que llamó socios. Y se estableció así un
nuevo paradigma poderoso.
Solo a unos pocos años de sus primeras fases, el promedio de tiendas que hacían descuentos casi
duplicó y triplicó sus ventas. En 1992, el año de la muerte de Sam Walton, Wal-Mart tenía 1.900
súper tiendas con más de 430.000 empleados. Las ventas alcanzaron 55 mil millones de dólares con
ganancias cercanas a los dos mil millones. Así se formó el hipermercado más grande del mundo. En
1985, Forbes reveló que Sam Walton era el hombre más rico de EEUU.
Wal-Mart recibió elogios por ser una de las compañías mejor administradas de EEUU. Con Wal-Mart
el poder cambió de los fabricantes a los canales de distribución. Luego, el mismo patrón se vio con
Home Depot y Toys “R” Us. Un cambio similar podría darse con CarMax o Amazon.com en un futuro
cercano. Y así como McDonald´s, Toyota y otros han transformado ineficiencia en ventaja

competitiva al reparar eslabones débiles en su cadena de valor, Wal-Mart arregló el eslabón

formando una sociedad con su proveedor más grande, “Procter & Gamble”, para alinear objetivos,
coordinar y compartir información. Ningún proveedor podía hacer negocios con esas compañías,
salvo que quisiesen convertirse en un eslabón fuerte; y para algunos competidores, representaba
una oportunidad para llenar el espacio.
Las firmas que querían hacer negocios con Wal-Mart tenían que cambiar sus modelos de negocios
instrumentando mejoras en sistemas, intercambios de datos electrónicos y entrega “justo a
tiempo.” Desde 1972 a 1990, el “stock” superó ampliamente los mejores sueños de aquellos que lo
compraron. Cien acciones, adquiridas en 1970 por 1650 dólares, tenían un valor de 2.6 millones en
1992. En 1971, Sam Walton instrumentó el plan de participación en las ganancias para todos sus
empleados. Con orgullo justificable, Walton repitió varias veces que un camionero de Wal-Mart que
comenzó en 1972 terminó con más de 700.000 dólares de participación de ganancias, 20 años
después, y otro trabajador acumularía 475.000 dólares a los 40 años.
A pesar de que Wal-Mart tendía a ser más barato que Kmart, Woolco, Target y otros hipermercados
de descuento tenía que ser diferente con respecto al servicio, debido a la pasión de sus empleados
y porque otras tiendas ofrecían un servicio de un nivel más bajo. El personal de Wal-Mart tenía que
ser amigable, entusiasta y provechoso, porque el éxito de Wal-Mart dependía de él.
Sam Walton aprendió que las tiendas grandes podrían tener éxito en ciudades con menos de 5000
habitantes, si ofrecían algún incentivo a la gente para hacer un viaje de entre 10 y 20 kilómetros.
Las comunidades rurales donde puso sus tiendas podían mantener una tienda de descuento y no
dos. Uno de los elementos clave en el éxito de Wal-Mart ha sido la falta de competencia en
pequeñas poblaciones rurales. El destino feliz de Wal-Mart fue ser subestimado.
Una vez que él estaba allí, ninguno de los llamados “vendedor de descuento” comparable podía
establecerse. Esa fue la ventaja clásica de ser el primero. El que pega primero, pega dos veces. Wal-
Mart estaba ganando poder monopólico sobre un mercado cuyo potencial solo Walton comprendió.
Los Wal-Mart estaban surgiendo en una ciudad tras otra que ninguno conocía y ninguna de éstas
ciudades podía tolerar dos tiendas del tamaño de Wal-Mart. Era la fórmula perfecta para el
crecimiento de valor y ganancia superior: una oportunidad de vida, tan pronto como nadie se diese
cuenta rápidamente.
Nuevos paradigmas de ganancia
En 1960 había dos nuevos paradigmas que emergieron de las ventas al por menor y llegaron a ser
muy rentables: autoservicio y descuentos. Sam Walton era un apasionado lector de la literatura de
negocios, y una vez, después de leer un libro sobre los nuevos conceptos, se subió a un bus para
recorrer cientos de kilómetros y verificar él mismo esas tiendas.
La mayoría de las tiendas en esos tiempos se organizaba alrededor de los mostradores, y los
vendedores mostraban la mercadería solo si se les solicitaba. Lo que vio Walton fue que el nuevo
concepto de autoservicio permitía a los clientes comparar productos en los estantes, y los podían
comprar más barato. Una tienda de descuento opera con un pequeño margen de ganancia, pero la
idea central en el concepto es hacerlo con un volumen de ventas importante, por supuesto. Los
precios reflejaban los bajos costos. El comprador promedio gastaba más dinero en una tienda
cuando el formato, por así decirlo, era autoservicio. Pero las tiendas de autoservicio y de descuento
tendían a ser pequeñas, especializadas y situadas en grandes ciudades y sus suburbios.

¿Cómo comenzó Sam Walton?
En 1945 tomó un préstamo de 20.000 dólares de su suegro, él puso 5.000, y compró una tienda de
ramos generales en Newport, Arkansas. En 1950, cinco años después, su tienda era la mejor y la
más rentable de todo Arkansas. Pero el éxito de Sam Walton no iba a durar. Cuando su arrendatario
decidió adquirir el negocio para su hijo, Walton no tenía ningún deseo de vender, pero inexperto
como era, obvió poner una cláusula común en el contrato de “leasing” que le hubiese permitido
renovarlo. Tuvo que comenzar todo nuevamente y lo hizo en Bentonville, otra pequeña ciudad de
Arkansas. Cuando Walton abrió esta tienda su suegro negoció un alquiler de 99 años. Sam Walton
no repetiría el desastre de Newport, de eso estaba seguro.
Pronto aquella tienda en Bentonville había triplicado su volumen y obtenido comparables ganancias
con las de Newport. Walton tenía una estrategia única: eligió pasar lo que había ahorrado en
compras a sus proveedores y al cliente con la visión de hacer en volumen lo que sacrificaba en
margen. Y un factor más creó oportunidades para Sam Walton: el crecimiento del fabricante de
marca, productos publicitados en todo el país. Colgate, después de todo, es Colgate, así se venda
caro en tiendas donde se vende de todo o con descuento en Wal-Mart.
Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento sería el futuro. Comprar
barato, apilarlo alto, y venderlo barato, era su lema. En 1962, otros pensaron como Walton, pero a
diferencia de los demás, él se centró en el cliente. Ellos perdieron la disciplina cuando Walton
encontró nuevas formas de reducir costos prácticamente cada día.
Cuando se acumularon ahorros en los costos, él pasó los ahorros al cliente, y eso se convirtió en su
fórmula de éxito y la religión de las tiendas Wal-Mart en los años siguientes. Walton estaba
totalmente concentrado en el cliente. Por ejemplo, si el precio de lista era de 2 dólares, pero el
pagaba solo 50 centavos, su sobrecarga sería de solo el 30 por ciento. No interesaba cuánto pagaba,
si hacía un gran negocio, siempre lo pasaba al cliente, y los clientes se daban cuenta y votaban por Wal-Mart.
Walton puso su primer Wal-Mart en Rogers, Arkansas. Cuando abrió la primera tienda Wal-Mart,
Walton comenzó a salir del negocio de las tiendas de ramos generales. Pero la mayoría de los
operadores de esas tiendas, en aquella época no podían cambiarse los lentes del viejo paradigma.
Estaban haciendo lo que hace la mayoría de la gente, yendo para atrás en el futuro.
Su primera tienda Wal-Mart tenía 5.000 metros cuadrados y vendía de todo, desde indumentaria
de niños a libros y repuestos para autos. Los anuncios en los periódicos decían que Wal-Mart vendía
solamente artículos de primera calidad. Walton abrió una docena de tiendas, una tras otra, en los
seis años previos al inicio de su cotización en
Bolsa en 1970. Entre 1976 y 1980 Walton abrió 151 nuevas tiendas. Le encantaba explorar nuevos
lugares en un avión pequeño que piloteaba él mismo. Volaba bajo, sobre una ciudad. Una vez que
había elegido un sitio, aterrizaba y después hacía un negocio.
Wal-Mart insistía en que no trataría con representantes de ventas de los fabricantes. Los fabricantes
tenían que enviar a sus propios ejecutivos. Wal-Mart se ahorraba un 6 por ciento en comisión
haciendo eso. Wal-Mart no autorizó ninguna decoración de oficinas ejecutivas, pero se convirtió en
la compañía más avanzada tecnológicamente en ventas al por menor. Walton reconoció que la clave
para mantener bajos costos y ganancias altas era el control de inventario, ordenando los productos

necesarios en la cantidad necesaria. Muy poco inventario significaba pérdida de ventas; demasiado
inventario significaba excesivo costo, control de inventario, en giro, requería control de información.
¿Qué era lo que vendía? ¿Qué había en las tiendas? ¿Qué se había pedido? ¿O se había vuelto a
pedir? Por lo tanto, Wal-Mart era una de las primeras grandes cadenas que instaló códigos de barras
en las cajas registradoras conectadas a una computadora central. Luego la compañía instaló un
sistema de comunicaciones satelitales que emitía los datos desde las tiendas hacia Bentonville, la
sede. A principios de los 90 la empresa había gastado más de 500 millones en su red de
comunicaciones.
La tecnología satelital expandió la habilidad de Wal-Mart de controlar el imperio y acortó las

distancias a lo largo de la línea de comando de Wal-Mart, desde la tienda a la casa central, desde
centros de distribución y aún hasta las plantas de los fabricantes. Y el centro computarizado
permitió observar la manera en que la gente compraba y recogía información de los clientes y el
comportamiento de compra. Sam Walton, por lo tanto, convirtió el flujo de las transacciones de
productos en un conocimiento profundo y sistemático de las preferencias de los clientes,
sensibilidad del precio, y comportamiento de compra. Su “merchandising” de precisión reemplazó
el “merchandising” de conjeturas. El conocimiento de cliente de Wal-Mart ayudó a reducir la
disfuncionalidad de falta y de exceso de inventario. Sam Walton escuchó lo que las transacciones le
decían sobre el cliente.
La compañía tenía quince aviones para ahorrar dinero en transporte en oficinas regionales. Los
ejecutivos dormían de a dos por habitación y manejaban los autos de alquiler más baratos. Viajar
desde Bentonville, en vez de establecer oficinas regionales, le ahorró a la compañía 2 por ciento en
ventas anualmente. Había muchos círculos virtuosos en Wal-Mart. Un competidor podía verlos y
comprenderlos. Pero era extraordinariamente difícil emularlos.
Sam Walton viajó solo una vez en primera clase, siempre se ajustaba a la política de la compañía y
hasta compartía la habitación en los hoteles, como los demás. Tenía una “pick-up” roja sin aire
acondicionado y los asientos estaban manchados de café. En una reunión, se puso de pie para
mostrarle a toda la marca de su campera: “Walmart,” exclamó: “50 dólares, ¿y los pantalones?
“Wal-Mart” por 16 dólares.”
Sam Walton cambió la manera de hacer compras. Aprendió todas las reglas de la venta al por menor
primero, luego las rompió, reconociendo que los nuevos paradigmas de autoservicio y descuento
pudieron dar resultado en los pueblos pequeños y rurales de América. Nos enseñó los valores de
negocio universales, como la frugalidad, la disciplina, y estar centralizado en el cliente siempre. Si
todo alrededor de Sam Walton cambiara durante su vida de hombre de negocio, el jamás se
desprendería de esas características. Parece que Howard Schultz, de Starbucks, quien fue como Sam
Walton subestimado por demasiado tiempo, y también por sus competidores, aprendió mucho de
él: el crecimiento a través de economía local, el efecto positivo que tenía las opciones de acciones
para los empleados, para la marca y la bolsa y, por, sobre todo, la habilidad de averiguar quiénes
eran exactamente los clientes, escuchar de cerca lo que querían, y dárselo.

CASO ZARA: SU CAPACIDAD DE CRECIMIENTO EN EL INICIO DE UN CICLO RECESIVO ES LO QUE SORPRENDE

AL MUNDO
Inditex nace en 1963 y a inicios del siglo XXI es

referencia mundial. Un modesto negocio surgido
en los 60 en una capital de provincia sin tradición
textil ha logrado alcanzar a las multinacionales que
lideran el sector. Hasta aquí la historia tiene
precedentes. Su capacidad de crecimiento en el
inicio de un ciclo recesivo es lo que sorprende al
mundo. Estas son las claves:
Galicia es un país muy poco habituado a los éxitos empresariales. Por ello, cuando una empresa
autóctona adquiere dimensiones notables en el exterior, no deja de provocar una cierta perplejidad
entre sus naturales. Este es el caso del grupo coruñés (Inditex), más conocido por su buque insignia
comercial Zara, que ha sorprendido también a analistas y académicos por su rápido posicionamiento
en el mercado internacional.
De vender confección doméstica en el mercado local durante la década de los sesenta, ha pasado a
diseñar, producir y distribuir todo tipo de prendas de vestir y complementos para el consumo de
masas en más de 30 países —en tres continentes—, compitiendo ventajosamente con líderes, como
la estadounidense Gap o la sueca Hennes & Mauritz, y superando a otras que hasta no hace mucho
se situaban entre las más relevantes.
Del origen a la expansión. Los orígenes del grupo hay que vincularlos necesariamente a la figura de
su presidente, que, en la más estricta tradición americana, resultaba un perfecto desconocido. Sin
ningún precedente familiar en el negocio del textil, Amancio Ortega Gaona aparcó en él de una
manera muy circunstancial, algo que recuerda a las biografías de los hombres de empresa que
recrearon las factorías de Hollywood: a fines de los 50 era un simple repartidor —más tarde
dependiente— de algunas de las primeras tiendas de confección coruñesas, como Camisería Gala,
La Espuma o el emblemático establecimiento La Maja.
En esta plataforma aventajada adquirió una valiosa experiencia profesional, desde el contacto con
las tendencias de la incipiente moda de masas hasta el acceso directo a los fabricantes de tejidos y
a las redes de distribución. Allí aprendió a conocer de primera mano las preferencias de los
consumidores y a valorar lo que significaba su rápida satisfacción en términos de oportunidad.
Disponía así de algunas de las claves del éxito que en el futuro marcarían el carácter de sus
actividades, pero también, de la formación indispensable en todo hombre de negocios.
Sus primeras tentativas como empresario comenzaron de manera muy modesta, primero en la
vivienda familiar —con la única ayuda de los suyos como empleo—, compaginando el trabajo para
otros con el propio; luego en un local comercial alquilado, experimentando en diseños de batas y
lencería.
Sus contactos con fabricantes de tejidos catalanes y valencianos les dieron acceso a precios de
mayorista. Conseguir un perfecto aprovechamiento de esas telas sobre las que se redibujaban miles
de veces los patrones para optimizar su utilización eliminando retales, confeccionarlas y distribuirlas
sin intermediación entre sus antiguos clientes le permitieron vender a unos precios sin
competencia.

Con los beneficios de la actividad familiar, Ortega dio el salto en 1963 a una producción de mayor
escala y pensando en el consumo de masas. Así es como nació Confecciones Goa —el acrónimo es
una inversión de las iniciales de su nombre— en un conocido polígono industrial coruñés, que
contaba ya con fábrica propia
inicialmente con unos 125 empleados hasta alcanzar los 380— y comercializaba lencería y ropa
femenina de su sello entre minoristas, mayoristas, centrales de compra, algunas de ellas
extranjeras, y más adelante entre las grandes superficies —Simago, Pryca, Continente— que por
entonces comenzaban a emerger en el mercado español.
Su negocio integraba ya las actividades de diseño y confección (las sociedades Goa y Noite para
lencería y Samlor para otras prendas femeninas), mientras que el aprovisionamiento de tejidos y la
distribución dependían básicamente de operadores exteriores.
El desarrollo de una primitiva integración vertical data de 1975, tras la creación de la primera tienda
Zara en Coruña para comercializar prendas de mujer, hombre y niño, un segmento del mercado que
cubría una demanda emergente de ropa de diseño y calidad aceptables a precios razonables. De
este modo se incorporó la distribución al ciclo productivo. Era la primera vez que se realizaba algo
semejante en el sector de la moda.
Los establecimientos de Ortega, sin embargo, habían reunido en una sola firma ambas funciones,
por lo que disponía de márgenes mayores que sus competidores y podía, por tanto, vender a precios
más bajos. La ventaja inicial con la que concurría permitió a Ortega establecer al año siguiente la
sociedad Goasam, en Arteixo (A Coruña), como propietaria de Zara, que ya conformaba una
pequeña cadena comercial en la ciudad herculina.
Gran parte del éxito alcanzado por sus tiendas en el mercado regional derivaba de una elección
adecuada del lugar de emplazamiento: dado que no emitía publicidad por ahorro de costes, habían
de estar situadas en lugares céntricos, muy concurridos por el tipo de público al que iba dirigido el
producto, y disponer del reclamo de un escaparate de poderoso atractivo, muy conceptual y logrado
con economía de medios. Pero no se trataba tan solo de acercar la oferta a los consumidores, sino
también de conocer sus preferencias y, sobre todo, de darles una rápida respuesta en forma de la
mercancía deseada. Y junto a esto, el stock cero.
Ortega había conocido, por el contacto y la experiencia adquirida con sus antiguos empresarios, la
desventaja que suponían los invendidos en términos de inmovilización de capital circulante: o se
liquidaban rápidamente o quedaban condenados para siempre al almacén.
Con este poderoso armamento, el mercado local y regional se presentaban ya pequeños a la altura
de los primeros ochenta. Era, pues, necesario iniciar la expansión en el mercado español, para lo
que contó con la colaboración de un primer grupo de managers (en parte, procedentes del staff de
la Escuela de Estudios Empresariales de La Coruña).
Esta ayuda resultó fundamental, porque en el salto de la firma familiar a la de mayor escala era
donde fracasaban muchos curtidos hombres de negocios. Ortega, no obstante, supo realizarlo de
manera razonable, delegando funciones en aquellas actividades que no dominaba. Para dar
cobertura a esta transición surgió en 1985 Inditex, que pasó a ser la sociedad matriz y supuso un
punto de inflexión.

Por primera vez aumentaba su capacidad productiva de manera relevante, algo en lo que tuvieron
mucho que ver la reformulación del diseño propio, que se había afianzado y depurado de manera
progresiva, y el desvío de parte de la producción — deslocalización— hacia talleres particulares y
cooperativas locales, creados al margen del holding.
Pero también fue el momento en que Zara se expandió por el territorio peninsular en busca de un
mercado de masas, instalando puntos de venta en las principales capitales de provincia.
En 1985 el grupo disponía ya de siete empresas de confección, casi 1.100 empleados y 41
establecimientos en toda España.
A finales de los años ochenta, la concentración vertical de las empresas de Ortega avanzaba con
paso seguro y decidido e incluía diseño propio, confección, comercialización y distribución. Sin
embargo, la creciente saturación y madurez del mercado español indujo a modificar la estrategia
de crecimiento. El grupo estaba ya preparado para iniciar su primera expansión exterior —para lo
que se creó Zara Holding B.V. con sede en Holanda por motivos tributarios— a partir de su salida
natural, Portugal (1988), y poco después EEUU y Francia (1989).
Sin embargo, la necesidad de abastecer a un número creciente de puntos de venta en toda España,
así como las primeras tentativas de llegar al mercado internacional habían creado algunos
estrangulamientos en la cadena productiva, que se resolvieron con la incorporación de varias
secuencias de robots que flexibilizaron en mayor medida los procesos de fabricación.
El sistema, que había sido diseñado por los ingenieros dela fábrica japonesa de automóviles Toyota,
añadía sensibles innovaciones a la cadena clásica, creada en el cambio de siglo para la factoría de
Henry Ford.
A los servidores de Toyota se les exigía trabajar de pie, lo que puede parecer fatigoso, pero resultaba
básico para desarrollar una actividad poli funcional. De hecho, todos ellos rotaban en sus puestos y
acababan por dominar el conjunto del ciclo, sin realizar siempre la misma operación, algo que en la
cadena clásica provocaba graves patologías personales.
En lugar de fomentar la competencia, el sistema estimulaba la cooperación y la creatividad entre

los trabajadores, reforzando el espíritu de equipo, de modo que unos suplían a otros cuando se
manifestaba necesario. Y del sector del automóvil para el que fueron creados, Toyota se adaptó a
otras actividades, entre ellas la confección textil. En 1991 fueron incorporados a la producción de
Inditex —algo muy perceptible en la facturación del grupo—, aunque tan solo en alguna de las fases
del proceso, el corte de las telas previamente diseñadas y el ensamblaje de determinadas prendas
que exigían una mayor rapidez de acceso al mercado.
El resto de las operaciones más intensivas en empleo eran realizadas, por sociedades y cooperativas
independientes, que poco a poco se expandieron por Galicia y norte de Portugal.
La incorporación de los robots permitió eliminar los estrangulamientos en el ciclo y aplicar en mayor
grado el procedimiento del JIT, pero también aumentar la escala de la producción. De ese modo, se
reanudó con fuerza la expansión del grupo en el exterior.
En 1992 se abrieron las primeras tiendas en México; en 1993 en Grecia; en 1994 en Bélgica y Suecia;
en 1995 en Malta; en 1996 en Chipre; en 1997 en Noruega, Turquía, Japón e Israel; en 1998 en
Argentina, Reino Unido, Venezuela, Líbano, Dubái, Kuwait y China; en 1999 en Holanda, Alemania,

Polonia, Arabia Saudita, Bahréin, Canadá, Brasil, Chile y Uruguay y, finalmente, en 2000 en Austria
Dinamarca, Andorra y Qatar, hasta contabilizar algo más de 1.000 establecimientos a final de año.
Inditex opera en tres continentes países y ha logrado penetrar en 4 de los mercados europeos clave:
Francia, Alemania y Reino Unido. Este año también lo hizo en Italia, un área de elevadísimas barreras
de entrada.
La complejidad del sistema de distribución llegó a tales niveles de respuesta que fue preciso crear
un centro logístico totalmente informatizado (1995), y un sistema de telecomunicaciones integrado,
para unir la sede central de Inditex en Arteixo con los centros de aprovisionamiento, producción y
venta en todo el mundo.
En síntesis, estas claves pueden detectarse tanto desde la oferta como desde la demanda. Está claro
que una producción flexible, al asegurar en cada momento el suministro exacto de producto
acabado —en cantidad y variedad— que el mercado reclama, obviando el coste de almacenaje y
obsolescencia que, en la textil resulta insoportable, constituye uno de los factores de su éxito. Sin
embargo, es también una práctica que emplean sus competidores. La ventaja de Inditex reside aquí
en los altos niveles de flexibilidad que puede alcanzar, lo que consigue mediante una estrategia
múltiple.
En primer lugar, a través de la integración vertical de sus empresas, que incluyen los procesos de
producción, pero solo en parte, la que abastece al operador comercial más dinámico (Zara). En
segundo lugar, la introducción del procedimiento JIT, que permite modificar sobre la marcha la
producción propia —no la adquirida en el exterior— en función de los cambios observados en el
comportamiento de los consumidores.
La creación de un centro logístico informatizado, que comunica con cada los puntos de venta en el
mundo, conforma un tercer elemento que flexibiliza la producción en la medida en que posibilita
reponer el producto consumido —tallas, colores, patrones—, se introduzcan en fábrica las
modificaciones que dicta cada mercado específico y se conozca, además, en tiempo real la
facturación de cada uno punto. Por último, Inditex dispone de la ventaja que le proporciona la
descentralización y autonomía de cada uno de sus sellos comerciales a la que se suman las
economías generadas por la centralización de servicios comunes.
El perfecto conocimiento de las preferencias de los consumidores constituye la primera ventaja

competitiva. A ello se ha de añadir un estudio muy cuidado de las peculiaridades de los mercados
(que varían con la edad, sexo, cultura o capacidad adquisitiva, etc.), en función de los cuales se han
diseñado los distintos sellos comerciales. La fidelización de los consumidores, obtenida desde una
mercadotecnia heterodoxa y de bajo coste, sin apenas publicidad aparente, acaba por dibujar el
cuadro de las ventajas competitivas.

PREGUNTAS GUÍA
 Peter Drucker observa en Innovación and Entrepreneurship que “ninguna otra área ofrece
mejores oportunidades para una innovación exitosa que el éxito inesperado.” ¿Cómo
aprendieron los líderes de los diversos casos estudiados acerca de las operaciones de
manejo de inventarios, distribución y almacenes? Fundamente su respuesta.
 Robert R. Updegraff en su libro “Los Cinco Acercamientos Creativos a lo Obvio” incluye la
siguiente pregunta: ¿Qué oportunidad se está perdiendo a raíz de que nadie se ha
molestado en desarrollarla? ¿Qué oportunidades logísticas se estaba perdiendo por parte
de los competidores de las empresas de los Casos anteriormente desarrollados se estaban
dejando pasar? Fundamente su respuesta.
 La ley universal de los negocios es R = M x V (retorno equivale a margen multiplicado por
velocidad o giro de activos). ¿Cómo las redes apoyaron que se produzca la ganancia en el
diseño de negocios de cada uno de los casos? Fundamente su respuesta.
 Identifique una industria o negocio donde uno de los paradigmas logísticos de los casos
antes estudiados pudo haberse aplicado, pero todavía no se ha hecho. Fundamente su
respuesta.
1.2.3. Características de las Redes de Cadenas de Abastecimiento Global
1. PRONÓSTICO.
2. PLANEACIÓN:
De Materiales De Producción De Distribución
Consiste en determinar la Consiste en determinar el Determinar los canales y
cantidad total de insumos proceso, formas y etapas a Las necesidades de
(incluida mano de obra desarrollar en la parte de distribución que va a tener
que se necesitará en el producción (cronograma y El producto (forma de
Proceso productivo metas) transporte, necesidades de
conservación etc.)

MANEJO INICIAL DE LOGÍSTICA:

Pedidos Inventarios Recepción Entrada
Consiste en ordenar a Consiste en manejar Es la parte de logística Consiste en verificar la

producción, la adecuadamente todo que se encarga de entrada de mercancías
demanda efectiva y el stock de materiales y recibir las órdenes de a la planta
flujos de mercancía Mercancías en compra y enviarlas al
pedidos Fábrica o en almacén lugar correspondiente
4. EMPAQUE.
5. ALMACENAMIENTO.
6. TRANSPORTE DE MERCANCÍAS.
7. CENTROS DE DISTRIBUCIÓN Y ESTRATEGIA DE SERVICIO.

Distribución Servicio
Es aplicar los canales de entrega de mercancía, Es contar con una estructura suficiente, que
teniendo en cuenta las formas de pago, los pueda servir a los clientes en todas sus
costos y las facilidades, con el fin de llegar inquietudes, dudas o quejas.
adecuadamente a los clientes. Incluye: Ventas, servicio directo, asistencia
técnica, manejo de garantías etc.
VARIABLES DE LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL

1.2.4. Análisis de las variables de la situación actual de la Logística Internacional de

una empresa
El análisis de las variables de la situación actual de la logística internacional en las empresas se

encuentra dividido en dos partes, en la primera parte se exponen las variables y su análisis
correspondiente en cuanto a la aplicación de la logística como área departamental, así como
también la influencia de esta para el desarrollo de otras áreas y el progreso y eficiencia de la
empresa en base a la logística. Posteriormente se analiza el caso de las empresas en la cual se aplicó
el modelo de minimización de costos basado en la logística aplicada en las áreas funcionales de la
empresa.
A continuación, se encuentran los puntos comunes en cuanto a la situación logística internacional

de las empresas:
 Las empresas más nuevas son las que tienen integradas la logística internacional como área
departamental de la empresa.
 En su mayoría las empresas con capital extranjero son las que cuentan con área de logística
internacional.
 La mayoría de las empresas con mayor número de empleados tiene área de logística. En
base a los estudios realizados a diferentes compañías, podemos decir que en la mayoría de
los resultados obtenidos no se destacó el concepto de logística internacional como un área
departamental, encontramos que aun en las compañías se trabajan independientes a las
áreas integradoras de la logística como son: abastecimiento de materiales, almacén,
producción y embarques.
Otro punto notable es que aquellas empresas que cuentan con la aplicación de la logística dentro
de su planta son aquellas que tienen una continua relación comercial con los Estados Unidos y
Europa.
En esta segunda parte analizaremos la aplicación del modelo de costos en planta incluyendo la
aplicación de la logística para minimizar los costos. Primeramente, se lleva a cabo un análisis de su
planta para constar si tenían integrada la logística como área departamental para administrar y
controlar el flujo de materiales,
Los puntos más destacados en esta revisión son los siguientes:
1.- Re trabajo de actividades. -analizar si cada departamento trabaja como una empresa individual,
por lo tanto, cada departamento saca sus propios reportes y resultados de la operación de la
planta.
2.- Costos elevados en el área de producción. - los costos son elevados por desperdicios de material
en la producción, por mayor mano de obra utilizada, por turnos extras que pagar, así como costos
fijos como electricidad.
3.- Problemas de entregas a clientes, no llegaba el material a tiempo con el cliente y no podían ser
certificados como proveedor JIT.

4.- Sobre inventarios de material, al no llevar un control estricto de los consumos de producción se
compraba material extra para protegerse.
1.2.5. Competitividad Logística de país y de empresa
La Competitividad Logística de país y de empresa es la conjunción de actividades de distintos

operadores logísticos que hacen posible que un producto pueda ser principalmente exportado y en
una menor importancia importado.
El Estado cumple dos roles dentro de la Competitividad Logística de país y de empresa. Por un lado,
como fiscalizador de las operaciones (para lo cual establece competencias y trámites para certificar
la calidad de los productos que exportamos) y por otro lado un rol como promotor de estas. En su
rol de fiscalizador, el Estado debe facilitar las operaciones aduaneras (pocas entidades,
simplificación de trámites, eliminación de duplicidades en las funciones y ahorro de tiempo al
exportador). En su labor promotora, debe otorgar información adecuada, periódica, clara y
oportuna sobre la demanda de infraestructura, y adicionalmente, recomendar y promover
condiciones internas para mejorar la misma.
El Estado debe brindar las condiciones logísticas necesarias para que el crecimiento del comercio
exterior, no solo para las grandes empresas consolidadas sino también para las pequeñas y
medianas empresas.
Ello supone, por un lado, mejorar las ventajas competitivas de nuestros productos de exportación a
través de la generación de capacidades en las empresas peruanas que potencien aspectos como
innovación, estrategia de mercado y diseño de estructuras de operaciones, facilitando la integración
de estas en la cadena de valor de los productos de exportación y con ello el posicionamiento en
mercados externos.
Y, por otro lado, se requiere que la regulación de las actividades logísticas por parte del Estado sea
eficiente y efectiva, evitando demoras o incremento de costos por exceso de trámites burocráticos,
cobros innecesarios o superposición de funciones entre los distintos estamentos gubernamentales.
Adicionalmente, implican un adecuado manejo de políticas públicas que aseguren un marco

regulatorio predecible para que los ciudadanos puedan realizar sus actividades logísticas en
igualdad de oportunidades.
Al respecto, algunos índices comparativos usados a nivel internacional para medir el nivel de
competitividad logística del Estado señalan que el Perú tiene aún grandes retos para mejorar en lo
que respecta a infraestructura.
Destacan entre ellos el Índice de Libertad Económica del Heritage Foundation, el Índice de
Competitividad del World Economic Forum y el índice de acceso al mercado del Banco Mundial, que
grafican y cuantifican lo costoso y cuán burocrático es aún en la logística del Comercio Exterior en
el Perú – señalando una tendencia preocupante. Para el exportador - desde el pequeño empresario
que desea conformar un negocio exportador hasta el gran exportador que está embarcando sus
productos en el puerto - el Estado representa un importante actor dentro de su actividad: por un
lado, existen diversas entidades del Estado que le otorgan servicios de acreditación para hacer
operativo su negocio (licencias, certificaciones, permisos, etc.), por otro lado, existen entidades que

regulan condiciones de eficiencia en los mercados, y por último, existen otras entidades que
desarrollan actividades de promoción de la actividad exportadora. Y en su conjunto, es el Estado
quien brinda las condiciones mínimas de gobernabilidad económica para hacer sostenible su
negocio.
Mientras existan barreras de acceso a información oportuna para el exportador, mientras más
engorroso sea el trámite ante una entidad, mientras más costoso en términos monetarios sea dicho
trámite y mientras existan duplicidades en funciones o demoras en los servicios, mayores serán los
costos para la exportación y, más aun, mayores serán las oportunidades perdidas en clientes
potenciales y negocios no concretados.
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) ha liderado un importante esfuerzo

público/privado para lograr concertar una estrategia para el desarrollo de nuestra capacidad
exportadora cuyos objetivos, principios, fines y metas se han plasmado en Plan Estratégico Nacional
Exportador (PENX) 2003-2013 para Perú. Dicho Plan contempla cuatro grandes objetivos de los
cuales uno tiene que ver con la competitividad logística:
 Objetivo 1. Lograr una oferta estratégicamente diversificada, con significativo valor

agregado, de calidad y volúmenes que permitan tener una presencia competitiva en los
mercados internacionales.
 Objetivo 2. Diversificar y consolidar la presencia de las empresas, productos y servicios

peruanos en los mercados de destino priorizado.
 Objetivo 3. Contar con un marco legal que permita la aplicación de mecanismos eficaces de
facilitación del comercio exterior, fomente el desarrollo de la infraestructura y permita el
acceso y la prestación de servicios de distribución física y financieros en mejores
condiciones de calidad y precio.
 Objetivo 4. Desarrollar una cultura exportadora con visión global y estratégica que fomente
capacidades de emprendimiento y buenas prácticas comerciales basadas en valores.

Resumen
1. El sistema logístico puede ser visto como una red de abastecimiento global integrada por
nodos o puntos específicos interceptados entre sí, en donde estos nodos representan áreas
físicas dentro de la empresa como almacenes, plantas, puntos de venta y transportes a
través de los cuales se genera el flujo de los materiales. Aunada a esta red interna podemos
asociar los nodos externos correspondientes a los clientes como puntos de entrega,
cerrando de esta forma un ciclo en la red logística.
2. Es importante distinguir que a esta red de flujo de materiales se integra paralelamente otra
red de información que está basada en pedidos generados a proveedores, ventas a clientes,
niveles de inventario, plazos de entrega, costos, contabilización, estadísticas, en donde cada
uno de estos representan los nodos de la red de información, los cuales se encuentran
respaldados por documentos en papel o procesamiento de información contenida en
ordenadores o servidores de gran capacidad mostrando información como facturas,
remisiones, reportes, cheques, etc. La circulación sobre la red logística de información se
puede generar mediante enlaces de fax, telégrafo, correo, teletipo, teléfono e inclusive
algunas técnicas más actuales como el uso del correo electrónico (e-mail) o comunicación
EDI (Intercambio Electrónico de Datos). Ambas redes que se han mencionado son
interdependientes y de estas depende el eficiente funcionamiento del sistema logístico, por
lo cual se requiere una amplia coordinación entre las redes.
3. El análisis de las variables de la situación actual de la logística internacional en las empresas

se encuentra dividido en dos partes, en la primera parte se realiza el análisis
correspondiente a la aplicación de la logística como área departamental, así como también
la influencia de esta para el desarrollo de otras áreas y el progreso y eficiencia de la
empresa. Posteriormente se analiza la aplicación del modelo de minimización de costos
basado en la logística aplicada en las áreas funcionales.
4. La Competitividad Logística de país y de empresa es la conjunción de actividades de distintos

operadores logísticos que hacen posible que un producto pueda ser principalmente
exportado y en una menor importancia, importado.
5. Algunos índices comparativos usados a nivel internacional para medir el nivel de

competitividad logística del Estado señalan que el Perú tiene aún grandes retos para
mejorar en lo que respecta a infraestructura. Destacan entre ellos el índice de Libertad
Económica del Heritage Foundation, el índice de Competitividad del World Economic Forum
y el índice de acceso al mercado del Banco Mundial, que grafican y cuantifican lo costoso y
cuán burocrático es aún la logística del Comercio Exterior en el Perú – señalando una
tendencia preocupante.

6. El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) ha plasmado en Plan Estratégico

Nacional Exportador (PENX) 2003-2013 para Perú. Dicho Plan contempla cuatro grandes
objetivos de los cuales uno tiene que ver con la competitividad logística como el Objetivo 3.
Contar con un marco legal que permita la aplicación de mecanismos eficaces de facilitación
del comercio exterior, fomente el desarrollo de la infraestructura y permita el acceso y la
prestación de servicios de distribución física y financieros en mejores condiciones de calidad
y precio.
Recursos
 https://elviento365.com/ct/educacion/6953/
 https://archivo.elcomercio.pe/especial/zona-ejecutiva/actualidad/logistica-global-conoce-5-
mejores-practicas-sector-noticia-1993337
 https://blogs.ucjc.edu/cc-transporte-logistica/2017/07/cadenas-de-suministro-globales/
 https://www.dinero.com/edicion-impresa/especial-comercial/articulo/gerencia-redes-
abastecimiento-logistica/21954
 https://meetlogistics.com/cadena-suministro/competitividad-logistica/

1.3 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
1.3.1. Global Supply Chain Management.

Ante las crecientes presiones competitivas y la mayor apertura de oportunidades globales, las
cadenas de suministro se han tornado más complejas. A lo largo de las últimas décadas, la gestión
efectiva y proactiva de la cadena de suministro ha dejado de ser una cuestión meramente operativa
para transformarse en factor clave para el éxito empresario. Para generar y sustentar un
crecimiento rentable es vital que se cuente con una cadena de suministro extremadamente ágil.
Tanto los fabricantes como los minoristas deben recrear su pensamiento para abastecer a sus
clientes en múltiples canales. Se han producido numerosos cambios “perturbadores” que afectan
la forma en que se conducen los consumidores en un entorno minorista caracterizado por
permanentes modificaciones y, en nuestra calidad de profesionales de la cadena de suministro,
debemos comprender cómo impactan tales modificaciones en nuestro quehacer cotidiano. El
comercio electrónico, la distribución en múltiples canales, entre otros factores, hacen que las redes
eficientes y efectivas dependan del éxito del abastecimiento y la innovación en la cadena de
suministro. Se analizará el impacto de la distribución y se estudiarán los enfoques adoptados por
una empresa de la envergadura de Amazon y otras ideas “piloto” que son objeto de investigación
en torno a este tema.
Rick Blasgen disertará sobre la importancia de la gestión de la cadena de suministro, no solo a los
efectos del control de costos, sino de la generación de ganancias. El Consejo de Profesionales en
Gestión de la Cadena de Suministro ha identificado ciertas tendencias alrededor del mundo, que
impulsan la forma en que deben introducirse cambios en las cadenas de suministro. En la medida
en que continuamos expandiéndonos a nivel internacional, nuestras cadenas de suministro deben
tornarse cada vez más resilientes. Las empresas más progresistas están perfeccionando la gestión
de sus cadenas de suministros, conducta que rápidamente se está transformando en regla.
Uno de los cambios más trascendentes que anticipamos en las áreas de gestión de la cadena de
suministro y de las operaciones logísticas es un intenso foco en la adquisición de habilidades
específicas, una necesidad imperiosa de contar con profesionalismo en todos los niveles, desde los
operarios hasta los máximos ejecutivos. Por otra parte, continuará centrándose la atención en el
significativo valor que estos profesionales aportan a sus organizaciones. Hoy en día, los
profesionales involucrados en la cadena de suministro deben adquirir habilidades más amplias que
sus predecesores para gestionar estratégicamente las complejidades interfuncionales existentes
entre las diferentes áreas de una y otra empresa. Además, deben estar dotados de cualidades
interpersonales, gerenciales y técnicas, para que logren gestionar con éxito las modernas cadenas
de suministro, de un extremo al otro. Por ser eternos estudiantes, siempre interesados en aprender,
mejorar y evolucionar, reconocemos que una característica clave de todo buen gerente de una
cadena de suministro es la capacidad de lograr una fluida comunicación dentro de sus empresas y
fuera de ellas, con sus proveedores y clientes, requisito indispensable para el éxito de las actividades
comerciales. Una comunicación efectiva es el sustento de la colaboración exitosa, sin la cual las
cadenas de suministro serían un mero conjunto de empresas que siguen sus propios caminos.
Quien haya dicho “lo que hoy es imposible será posible mañana” debe haber sido un profesional de
la cadena de suministro. Lo imposible es lo que enfrentamos y logramos a diario, en todos los
rincones del planeta, cuando garantizamos que los productos que los consumidores necesitan les
lleguen a través de la compleja red conocida como cadena de suministro global. Sin embargo, el
logro de estas proezas formidables exige el compromiso de expandir nuestros conocimientos,

habilidades y conexiones en forma permanente. Los miembros del Consejo de Profesionales en la

Gestión de la Cadena de Suministro estamos comprometidos en ofrecer la capacitación y las
conexiones globales que los ayudarán a transformar lo imposible en posible. El aprendizaje
permanente es esencial para sus carreras.
Desde nuestra posición de líderes en gestión de cadenas de suministro, nos sentimos obligados a
hacernos notar y a que se nos tenga presentes a través de la capacitación de los líderes en
actividades comerciales globales acerca del impacto irrefutable y fundamental que produce la
gestión de las cadenas de suministro, en operaciones que abarcan desde la producción hasta la
distribución, y en la viabilidad de nuestras organizaciones, tanto en cuanto a los resultados
financieros como en el largo plazo. Compartimos con ellos la responsabilidad de demostrar por qué
la gestión de la cadena de suministro es una tarea de importancia clave, un componente crítico para
los negocios, que debe ponerse en manos expertas.
LECTURA
Para entender la cadena de suministro global
Como gran ciudad ubicada en la región occidental e interior de China, Chongqing depende menos
de las exportaciones y más del consumo y la inversión domésticos. Tras colocar capital en
promisorios proyectos infraestructurales, esta urbe priorizará en lo adelante el abordaje del delito
y el fomento a la protección ecológica.
Recientemente, Chongqing comenzó a atraer desde las áreas costeras a fabricantes de productos
electrónicos que ensamblan computadoras y otros artículos de alto valor. Esta ha sido una decisión
particularmente acertada, porque las PC, los celulares, los libros electrónicos y las tabletas digitales
son artículos de alto valor y, mientras haya buen flujo aéreo que permita conectarse con los
principales mercados de ultramar, estas fábricas no necesitan estar situadas en las áreas costeras.
Una diferencia pequeña en los salarios podría inducir a las compañías electrónicas a cambiar sus
sitios de producción, dados los exiguos márgenes de ganancia de que disponen hoy. Lo que más
necesitan éstas son suficientes y buenos graduados de Ingeniería, así como el decisivo aporte de las
industrias de apoyo.
Queda bien claro que el Gobierno municipal de Chongqing ha entendido la importancia de la

geografía en la cadena de suministro global y se ha propuesto atraer a todas las principales fábricas
a la ciudad. Para mí lo asombroso de este caso es que Chongqing haya comenzado a entender que
las cadenas de suministros funcionan no sólo en la manufactura del sector privado, sino que
también los servicios del Gobierno son parte de dicha cadena.
Como es bien sabido, la cadena de ensamblaje fue inventada por Henry Ford, quien detectó que
adiestrar a los trabajadores para trabajar en una línea de producción y especializarlos en una
porción de la operación haría más eficiente el proceso de fabricación de autos.
Muy pronto, las compañías manufactureras también comenzaron a integrarse en todas direcciones,
con el fin de dominar las cadenas de producción y distribución. Los gigantes mundiales productores
de alimentos se especializan en alimentos del agro, como Nestlé, controlan las marcas de fábrica
predominantes y mantienen procesos de producción globales.

La cadena de suministro demuestra la importancia de las redes en el comercio global. Las ciudades
son simplemente eslabones de estas cadenas de comercio, fabricación y distribución. Las urbes
costeras inventaron la idea de la ciudad mono productora, como en los casos de las especializadas
en baterías o encendedores, tras comprender que la producción especializada y agrupada propicia
el diseño de economías a escala, desde la perspectiva de producción, ensamblaje, investigación y,
en última instancia, distribución.
Lo que la mayoría no comprendió fue la importancia del gobierno en el diseño y la construcción de

la cadena de suministro. Las cadenas de suministro no crecen espontáneamente. Se han extendido
por la geografía porque las ciudades asiáticas orientales entendieron lo beneficioso de atraer
industrias específicas con el incentivo de las zonas especiales de desarrollo, las cuales reducen los
costes de las transacciones, tienen una infraestructura superior y también una masa de fuerza
laboral barata y gerencia talentosa. Las cadenas de suministro chinas prosperaron debido a la mano
de obra barata, pero también en virtud de una buena dosis de probadas habilidades técnicas y
administrativas, que se formaron al calor de valiosos centros universitarios nacionales.
Mediante la competición entre las ciudades por atraer industrias, las cadenas globales chinas de
suministro se hicieron más eficientes, porque los gobiernos de dichas ciudades comprendieron que
era posible aumentar la eficacia de la cadena de suministro acudiendo no solo a la infraestructura
superior, sino también a la reducción de la intervención del gobierno y los costes burocráticos que
retrasaban la cadena de suministro. Al garantizar que haya una amplia fuente de mano de obra
experta, se reduzcan los impuestos y se mejore la gestión aduanal, lo que incluye la entrega de
licencias, e incluso la inspección y la aplicación de la ley, es posible mejorar la eficacia de la cadena
de suministro, de modo que se beneficien por igual los sectores privado y público.
Por ejemplo, si es fundamental que los productos de alta calidad salidos de las fábricas lleguen a los
aeropuertos y pasen por las aduanas en un término de 24 horas, para que sean enviados por flete
aéreo directo a los mercados de exportación, las cadenas chinas de suministro pueden superar a la
mayoría de los competidores con más eficientes plazos de expedición.
El éxito de las cadenas de suministro obedece al hecho de que los productos son diseñados,
fabricados y entregados rápidamente al cliente con el estilo, cantidad y calidad que el mercado
desea. Las cadenas que no tienen suficientes clientes no pueden competir y simplemente fenecen.
Pero además de apoyar y estimular el crecimiento de las cadenas de suministro del sector privado,
creo que está aumentando la conciencia de que los servicios del gobierno también son parte de una
cadena de suministro, en la cual el ciudadano es un cliente. La dificultad estriba en cómo entregar
esos servicios con celeridad y eficiencia al ciudadano, a un mínimo de costo y con alto nivel de
transparencia y confiabilidad.
La respuesta está en los buenos mecanismos de retroalimentación que supervisan lo que desean
los ciudadanos. Claramente, Chongqing entendió que lo sus ciudadanos desean un buen nivel de
seguridad pública, medos delitos y un mejor entorno ecológico. (Pueblo en línea).
1.3.2. Business Intelligence (BI)
Al inicio, la mayoría los usuarios no tenían acceso directo con las computadoras, esto comenzó a
cambiar y dio un giro inesperado en los años 70´s, cuando se dio el bum de las computadoras y se
convirtieron en la moda.

Este tipo de computadoras eran utilizadas por los negocios para realizar las transacciones y el
número de reportes era limitado y predeterminado por este tipo de dispositivos. Los sistemas de
información eran saturados por lo que tenían que esperar para la recepción de reportes que
tardaban días, incluso semas esto sucedía si requerían de reportes personalizados que no estaban
dentro de los estándares disponibles.
Con el paso del tiempo se desarrollaron sistemas de información ejecutiva, para crear este tipo de
sistemas se modificaron los sistemas tradicionales para cubrir las necesidades y apoyar las
actividades y funciones de los ejecutivos y administradores. Con la entrada de las computadoras y
conexiones en red, las herramientas de BI fueron retroalimentadas de tecnología con la finalidad de
crear sus rutinas básicas y reportes personalizados.
La siguiente figura muestra la breve historia de cómo fue evolucionando lo que ahora conocemos
como Business Intelligence u organizaciones inteligentes. De igual manera se presenta el desarrollo
de las aplicables en la toma de decisiones.
Figura 16. Ciclo de vida de las aplicaciones de soporte a la decisión
Inteligencia de negocios
En 1965 se apoyó la decisión tradicional que consistía en reportes generados de un estándar.

En 1975 se tomó en consideración la integración del cliente para la toma de decisiones, es decir se
comenzó a incursionar en datos cuantitativos y cualitativos.
Para 1985 la base de datos se amplió de manera considerable y podía ser utilizada la información
de uso doméstico.
En el año de 1995 los data warehousing (almacén de datos) era utilizado por las corporaciones, ya
que manejaba grandes cantidades de datos y podían ingresar datos nuevos con un tiempo de
espera de cero. Y el acceso a la información podía ser analizada en tiempo real y al mismo tiempo
recibir modificaciones sin necesidad de esperar tiempo para que los cambios se realicen. Los
reportes ya eran totalmente personalizados y agilizó la toma de decisiones, pues eran generados
con los datos vigentes hasta el momento.

Características principales de este tipo de sistemas y como ayuda a la toma de decisiones:
 Colección de datos
 Integrado
 Variable en el tiempo
 Mantiene un expediente completo de la organización: transaccional y operacional.
 Favorece el análisis y divulgación eficiente de datos.
En el año 2000 la aplicación del software era CRM (customer relationship management) posee
diferentes significados en la administración basada en la relación con los clientes. El modelo de
gestión de toda la organización se basaba en la orientación al cliente/mercados, se relaciona con el
marketing directo de base de datos.
Software para la administración de la relación con los clientes: Es la combinación de datawarehouse,

la información de la gestión de ventas y la relación de los clientes con la empresa y finalmente en el
2005 nace el término de business Intelligence, tema que será visto de talladamente en este artículo.
Antecedentes de la Inteligencia de negocios
Se le conoce como inteligencia de negocios o business Intelligence, es el conjunto de productos y

servicios que permite que los usuarios puedan acceder y analizar de forma rápida y sencilla, a la
información para su adecuada toma de decisiones a nivel operativo, táctico y estratégico como a
continuación se presenta el término Business Intelligence (Inteligencia de Negocios) hizo su
aparición en 1996 cuando un reporte de Gartner Group (empresa pública estadounidense, se dedica
a la investigación tecnológica, consultoría y análisis de negocios) dijo textualmente lo siguiente:
“Para el año 2000, la Democracia de la Información emergerá en las empresas de vanguardia, con
las aplicaciones de Inteligencia de Negocios ampliamente disponibles a nivel de empleados,
consultores, clientes, proveedores y el público en general. La clave para surgir en un mercado
competitivo es mantenerse delante de sus competidores. Se requiere más que intuición para tomar
decisiones correctas basadas en información exacta y actualizada. Las herramientas de reporte,
consulta y análisis de datos pueden ayudar a los usuarios de negocios a navegar a través de un mar
de información para sintetizar la información valiosa que en él se encuentra – hoy en día esta
categoría de herramientas se les llama “Inteligencia de Negocios”.
Definición de Business Intelligence
La aplicación de Bi, son herramientas que da soporte a las decisiones en tiempo real, tienen accesos
interactivos, análisis y permite manipular la información crítica para la empresa.
Estas aplicaciones, permite a los usuarios, identificar oportunidades y detectar los problemas de la
empresa, antes de que crezcan y se vuelvan poco manejables.
Los usuarios acceden y apalancar gran cantidad de datos de almacenamiento, analiza sus relaciones
y entiende e interpreta las tendencias que apoya la toma de decisiones. Estas herramientas ahorran
tiempo y evitan la mala interpretación de los datos y refuerza los puntos clave con información
concisa y específica.

Evita la acumulación de información que en ocasiones es impreciso leer o usar. Los principios de la
inteligencia de negocios son:
 Toma de decisiones
 Explotación de la información
 Enfoque al usuario
Inteligencia de negocios a nivel operativo, táctico y estratégico
Se le conoce como inteligencia de negocios o business Intelligence, al conjunto de productos y

servicios que permite que los usuarios puedan acceder y analizar de forma rápida y sencilla, a la
información para su adecuada toma de decisiones a nivel operativo, táctico y estratégico como a
continuación se presenta Inteligencia de negocios Nivel operativo.
La inteligencia de los negocios permite a los colaboradores de este nivel que en su rutina diaria
manejan información, la reciban de una manera oportuna, exacta y adecuada.
El nivel de operativo maneja principalmente herramientas de reportes u hojas de cálculo con

formatos fijos que está en constante actualización.
Pongamos el ejemplo de un supervisor de ventas cuya principal apoyo para realizar

satisfactoriamente su trabajo es una hoja de cálculo, para que monitoree que se cumplan las cuotas
de ventas de los vendedores que están a su cargo, una de las columnas tendría información fija
(cuota de ventas) y la siguiente columna donde se anoten los datos diarios de ventas ( en términos
monetario) de cada uno de sus vendedores y con estos datos puede realizar un análisis y tomar
decisiones respecto a las metas que cumple cada trabajador o en su caso sus deficiencias.
Herramientas a nivel operativo de BI
Matrix. - Es una plataforma de infraestructura convergente del sector, lo que significa que es una
nube virtual, que se relaciona con el almacenamiento de datos para entregar la mejor solución
integral.
Se adapta a las demandas de las empresas dinámicas y modifica infraestructuras complejas en
minutos y no en meses, como ocurre en la vida real. Y entrega soluciones de los análisis que se
solicita al programa.

Características del programa
Matrix es una herramienta que satisface las necesidades de Inteligencia de Negocios a nivel
operativo.
Inteligencia de Negocios a Nivel Táctico

Este nivel permite analizar los datos a nivel medio, permite analizar y consultar información
mediante la utilización de software, sin intervención de terceros.
Ejemplo:
Supongamos que a un gerente le llega un reporte impreso, o pre impreso, donde indica que las
ventas en algún producto o servicio se han elevado considerablemente. Una herramienta de
nombre Funcion@, crea un análisis que marca las tendencias y variables del posible incremento.
Se da cuenta el gerente que el incremento de la demanda se debe a nuevos productos, clientes o
estrategias promocionales.
Con esta herramienta de igual manera se puede determinar si es cíclico (y que ocurre en un periodo
definido y su tendencia incrementa en una época o tiempo determinado), determina si estos
incrementos son normales o anormales.
El gerente puede dictar estrategias para aumentar el impacto positivo o minimizarlo en caso de que
sea negativo.
En el siguiente apartado se muestra como la herramienta de Deinsa Función sirve de apoyo para el
nivel táctico en las empresas BI.

Herramienta a nivel táctica de BI. Deinsa
Función
Esta herramienta es muy importante desde el punto de gerencial, es de gran ayuda para las
siguientes áreas: finanzas, auditoría, tesorería, planificación, entre otras.
Esta herramienta nos ahorra tiempo en cuanto la elaboración y generación de un reporte como un
estado financiero, y permite dedicar más tiempo a su análisis.
A continuación, se detalla la ficha técnica de para esta herramienta de BI. Sus características
principales son:
Ficha técnica del programa:
Inteligencia de Negocios a Nivel Estratégico

Permite monitorear y analizar las tendencias, patrones, metas y objetivos estratégicos de la alta
dirección.
Un ejemplo de IN en este nivel está constituido por: Balanced Scorecard (término introducido
por Robert Kaplan y David Norton.
¿Qué es Balanced Scorecard?

O también conocido como cuadro de mando integral, es un esquema con múltiples dimensiones
para describir, implementar y administrar una estrategia en cualquier nivel, mediante la
relación de objetivos, iniciativas y mediciones a las estrategias organizacionales. Conducen a la
empresa a estrategias definidas que se convierten en planes de acción. Tiene concordancia con
normas internacionales.
Herramienta de BI aplicado al nivel estratégico.

Delphos, permite implementar de manera clara y concisa el Balanced Scorecard, Administra las
organizaciones en sus puntos clave, indicadores, metas y objetivos, de una forma integral, que
trabaja coherentemente con la estrategia de la organización.
Este sistema manda alertas y envía correos electrónicos de forma automática para que todos los

destinatarios designados para recibir la información y estén esterados sobre la problemática y el

mensaje llegará de forma automatizada aquella persona con las habilidades y conocimientos listos
para darle una solución.
A continuación, se muestra la ficha técnica de Delphos.

 Inteligencia de negocios
 Importancia de BI en las organizaciones
La toma de decisiones es ineficiente si la entrada de datos es capturada de forma ineficiente, por lo

que con frecuencia el análisis de la información es tan basta que la solución puede llegar muy lenta
o incluso fuera de tiempo. Es por eso por lo que la importancia de manejar BI es crucial, para el éxito
o fracaso de una empresa con datos considerablemente altos y variables.
Las tecnologías de BI buscas incrementar la eficiencia organizacional y su efectividad, agilizando el

flujo de datos dentro de la organización.
Existen otros datos dentro del Bi, que incluso redefinen los procesos ya existentes por unos nuevos,
que eliminan pasos o en su caso crean nuevas capacidades.
Este nuevo enfoque aceleró el crecimiento de las tecnologías y las herramientas de software se
incrementaron un 7.7 % en el 2004.
Los proveedores con mayor aceptación en el mercado global de acuerdo con estudios
realizados por el grupo Gartner son:
Tecnologías de BI
Las compañías han descubierto nuevas maneras de usar los datos para poyar la toma de decisiones,
principalmente durante el periodo formativos de las organizaciones. Están interesados en conseguir
la optimización de procesos y para realizar reportes en el nivel operativo.
Los 5 estilos de BI
Los vendedores de Bi. Han construido nichos de software que se concentran en 5 estilos de BI:
 Reporte empresarial.
Los reportes escritos son usados para generar reportes estáticos altamente formateados
destinados a su distribución con mucha gente.
 Cubos de análisis. De negocios.
 Provee de capacidades analíticas a los administradores

 Vistas Ad Hoc Query y análisis.

 Herramientas OLAP permite a los expertos en el área visualizar la base de datos y analizar la
respuesta para ser presentada en información transaccional de bajo nivel.
Data mining y análisis estadísticos. - Estas herramientas son utilizadas para prevenir o descubrir las
relaciones causa – efecto entre dos parámetros. Entrega de reportes y alertas.
Las áreas de distribución son empleados para enviar reportes completos o avisos a un número
grande de usuarios, se basan en suscripciones o fechas de calendario (ejemplo Liverpool, Telmex,
aparecen notas de atraso de pago, fecha límite para realizar el pago entre otros.
Hasta este punto, las grandes empresas han tenido que comprar diferentes conjuntos de
herramientas de BI a distintos vendedores, con cada herramienta dirigida a una nueva aplicación de
BI y cada una de ellas dando al usuario funcionalidad en solo uno de los estilos de BI.
Se da lugar a dos dimensiones, el eje vertical muestra la sofisticación e interacción con el proceso
analíticos y mientras que la horizontal, solo se representa la escala.
Figura 17.
Localizar los 5 estilos de BI dentro del cuadrante.
La siguiente nos muestra las tecnologías más usadas para business Intelligence.

Desafíos críticos para el éxito de BI

Como toda tecnología tiene sus fallas si no se usa de forma adecuada, a continuación,
mencionaremos las posibles casusas por las cuales un Bi, puede fallar, y los 10 grandes desafíos que
tienen las empresas que enfrentar para poder tener éxito en la inteligencia de negocios.
Las empresas fallan principalmente porque ven la solución de problemas como soluciones aisladas
por departamento y no como un mismo sistema.
Falta de compromiso de los niveles organizacionales. - Poca disponibilidad por parte de los
elementos que representan los negocios. No hay suficiente personal disponible o con las habilidades
requeridas. Desconocimiento o mala interpretación del software de BI.
Su estructura de trabajo no está debidamente detallada. - No existen antecedentes de

análisis o sus procesos no están debidamente estandarizados.
Desconocen el impacto que la mala interpretación de los datos. -escasa información o la

sobreinformación pueden ocasionar a la empresa y poner en riesgo la rentabilidad del negocio.
Desconocen la importancia y necesidad de una base de datos. - Confían de más en métodos o

herramientas no alineados a los objetivos y metas institucionales.
Riesgos de BI. - Si se tienen las herramientas adecuadas con el personal inadecuado y/o poco
capacitado, la empresa corre el riesgo de quebrar por el mal uso que se le da a la tecnología.
Se vean opacados los resultados obtenidos por el desempeño financiero.

Se trabaja con una relación escasa con los proveedores y se pierden los beneficios de trabajar con
ellos y con otros socios de negocios.
La tecnología evoluciona rápidamente, todas ellas al introducirse en la empresa corren un riesgo de

no ser manejadas adecuadamente y en su totalidad, hasta que son comprendidas y dominadas.

Un riesgo importante es la habilidad de los vendedores para cumplir y plasmar su viabilidad.
Acceso erróneo de los datos. - Que la empresa tenga múltiples herramientas de BI, con datos poco
claro y metas incompatibles con la organización. Induce a tener diferentes conclusiones de los
mimos datos.
Cuadrantes mágicos de Business Intelligence Empresarial. - Es una herramienta analítica que fue
creada y promovida por la empresa Gartner, la cual es una representación gráfica del mercado
compartido de un tiempo determinado.
Estos cuadrantes mágicos ayudan a las empresas a identificar y poder diferencias a los proveedores
de servicios en el campo de las tecnologías de información.
De acuerdo con lo definido por Gartner, los líderes son aquellos fabricantes que tienen una visión
clara de la dirección del mercado y que desarrollan competencias para mantener su posición actual.
Estos cuadrantes fueron actualizados en noviembre del 2004, con referencias de las plataformas de
BI.
Figura 18.

Cuadrante mágico de las plataformas de BI Fuente: Gartner Research (noviembre 2004)
Estos cuadrantes mágicos deben ser considerados como una herramienta y no como una guía.
Que se puede hacer con el BI:
 Generar reportes globales o por secciones

 Crear base de datos de clientes
 Se pueden crear escenario en torno a una decisión y hacer pronósticos de ventas y/o
devoluciones
 Compartir información entre departamentos
 Crear escenarios con respecto a una decisión – hacer pronósticos de ventas y devoluciones –
compartir información entre departamentos
 Análisis multidimensionales
 Generar y procesar datos
 Cambiar, modificar o alterar la estructura de toma de decisiones
 Mejorar el servicio al cliente
Uso de BI en los diferentes departamentos. - Son muchas las ventajas que representa el BI y que
conjunta personas y tecnología para la solución de problemas
Las áreas o campos de acción son:
Ventas. - Detección de clientes, análisis de Productos, ventas, líneas, mercados, pronósticos e

incluso se pueden realizar proyecciones.
Marketing. - Segmentación y análisis de clientes, tendencias
Finanzas. - Análisis de gastos, razones financiera y cartera vencida
Producción. - Parámetros y análisis de productividad, desperdicios, calidad, rotación de inventarios.
Distribución de productos. - Motivos por los que se pierden pedidos. (Ricardo Sánchez Montoya,
2003)
Componentes de Business Intelligence
Los componentes de BI son:
Multidimensionalidad. - La información proviene de diversas fuentes tales como: hojas de cálculo,

bases de datos, ya que la herramienta debe poder reunir información completa, aunque se
encuentre separadas para resumirla y tenga un alcance de análisis profundo, con bases sólidas y
datos actualizados
Data Mining. - Hace una adecuada clasificación de acuerdo con las actividades competentes y
observar tendencias nuevas, comportamientos o cambios

Agentes. - El software analizan los datos sin necesidad del raciocinio de las personas, pues están
programadas para interpretar datos.
Data Warehouse. - Como respuesta de las TIC´S para descentralizar la toma de decisiones,
colocando está en las áreas necesarias de la información y para quienes toman decisiones, buscan
y analizan.
Etapas para implementación de Aplicaciones BI

Para que BI apoye la toma de decisiones los datos deben ser los correctos y deben ser interpretados
adecuadamente.
Figura 19. Proceso de BI

 Fase 1 – Dirigir y Planear:

Es definir lo requerimientos para el manejo de la empresa, mediante un grupo de analistas, se
formulan preguntas e hipótesis para alcanzar el objetivo y cubrir las necesidades.
 Fase 2 – Recolección de Información:

Se debe identificar la información en base de datos, sin importar que provengan de un sistema
independiente, con la finalidad de obtener los resultados esperados.
 Fase 3 – Procesamientos de Datos:

Se deben integrar los datos en un mismo formato para que puedan ser analizados. Los datos
de la etapa 3 son interpretados y procesados.
 Fase 4- Análisis y Producción:

Se crean reportes personalizados, que trazarán los cursos de acción a seguir, y proporciona
datos o indicadores relevantes para la toma de decisiones.

 Fase 5- Difusión:
Se generan los reportes personalizados y esperados, para su interpretación y se tracen los
cursos de acción y se gestionen.
1.3.3. Customer Relationship Management (CRM)
CRM (Customer Relationship Management), en su traducción literal, se entiende como la Gestión

sobre la Relación con los Consumidores, pero es tan genérico como toda frase en inglés traducida
al español. Pero para su mejor comprensión básicamente se refiere a una estrategia de negocios
centrada en el cliente.
Según Don Alfredo De Goyeneche, en su publicación en la revista Economía y Administración de la

Universidad de Chile, se refiere a que en "CRM estamos frente a un modelo de negocios cuya
estrategia está destinada a lograr identificar y administrar las relaciones en aquellas cuentas más
valiosas para una empresa, trabajando diferentemente en cada una de ellas de forma tal de poder
mejorar la efectividad sobre los clientes". En resumen, ser más efectivos al momento de interactuar
con los clientes. Bajo este concepto, sería bueno profundizar, ya que estas tres palabras incluyen
mucho más. El CRM como lo define Barton Goldenberg, consiste en 10 componentes:
 Funcionalidad de las ventas y su administración

 El telemarketing
 El manejo del tiempo
 El servicio y soporte al cliente
 El marketing
 El manejo de la información para ejecutivos
 La integración del ERP (Enterprise Resource Planning)
 La excelente sincronización de los datos
 El e-Commerce
 El servicio en el campo de ventas.
Sin embargo, la palabra lealtad, sintetiza prácticamente su significado, ya que CRM se dedica a
adquirir y mantener la lealtad del cliente, específicamente de aquellas cuentas más valiosas.
"Obtendrás más de la billetera de tus clientes, cuando te tomes el tiempo de estar al pendiente de
ellos"; así lo conceptualiza Janice Anderson, vicepresidenta de CRM Solutions de Lucent
Technologies.
Los beneficios del CRM no solo se concretan en la retención y la lealtad de los clientes, sino también
en tener un marketing más efectivo, crear inteligentes oportunidades de cross-selling y abrir la
posibilidad a una rápida introducción de nuevos productos o marcas.
En definitiva, lo que desean las empresas es reducir el costo de obtener nuevos clientes e
incrementar la lealtad de los que ya se acercaron. Estos últimos pasan a conformar uno de los
activos más valiosos de la empresa.
Pero ¿a través de qué canales?, ¿Cuáles son los más viables para comunicarnos con nuestros
clientes?

El correo directo resulta el medio tradicional más usado para establecer la comunicación entre la
empresa y sus clientes. Los Call Center (o centros de llamados) son uno de los medios que han
crecido en los últimos 10 años y, su efectividad se ha visto reflejada en la satisfacción de cada uno
de sus clientes.
Otros medios para captar clientes y comunicarse con ellos son el e-mail e Internet, los que serán
analizados posteriormente en el capítulo cuatro.
En el proceso de implementación de un sistema CRM no debe estar involucrado solo la parte

tecnológica, sino que toda la empresa debe de vivir la aventura de la adopción del CRM. ¿Cómo
hacerlo? Barton Goldenberg con sus 14 años de experiencia en esta área lo resume en 10 factores
de éxito:
 Determinar las funciones que se desean automatizar

 Automatizar solo lo que necesita ser automatizado
 Obtener el soporte y compromiso de los niveles altos de la compañía
 Emplear inteligentemente la tecnología
 Involucrar a los usuarios en la construcción del sistema
 Realiza un prototipo del sistema
 Capacita a los usuarios
 Motiva al personal que lo utilizará
 Administra el sistema desde dentro
 Mantén un comité administrativo del sistema para dudas o sugerencias
Con la implementación del sistema CRM, la compañía deberá de ser capaz de anticiparse a los
deseos del cliente. El sistema debe ser un medio de obtener información sin llegar al grado de acosar
al cliente.
La velocidad de respuesta debe de ser alta, ya que el usuario no va a esperar eternamente, además
de ofrecer varias opciones para que este pueda establecer contacto con la empresa. Un "one stop
call" y servicio de 24 horas sería lo ideal para el usuario
Finalmente, el verdadero significado de CRM para la empresa es: incrementar ventas, incrementar
ganancias, incrementar márgenes, incrementar la satisfacción del cliente y reducir los costos de
ventas y de marketing.
¿Cuál es el futuro de esta popular tendencia del mercado?
Si por CRM (Customer Relationship Management) se entiende el sector de las compañías de

software que promete implementar soluciones que resolverán infinidad de problemas, aumentarán
las ganancias y reducirán costos de forma casi mágica, a CRM le aguarda una vida corta. Por el
contrario, si CRM es considerado desde un punto de vista más amplio, -como una herramienta para
escuchar al cliente, aprender a entenderlo, y adecuar productos y servicios a sus necesidades
particulares-, entonces la aplicación se volverá cada vez más valiosa, sobreviviendo a largo plazo.
Si bien el concepto que dio vida a CRM es tan antiguo como los negocios mismos, en los últimos
cincuenta años, a medida que las compañías comenzaron a convertirse en corporaciones globales y
a prestar servicios a millones de clientes, su importancia fue relegada a segundo plano, lo que trajo

a colación que el servicio al cliente se volviese impersonal, anónimo y que su calidad fuese
estandarizada. De la capacidad de cada compañía para volver a poner en práctica los fundamentos
sobre los que CRM está basado -tratar a los clientes adecuadamente, reconocer su individualidad y
satisfacer sus necesidades particulares-, depende no solo el futuro de esta herramienta, sino
también el de la compañía misma que necesitará cada vez más brindar un servicio al cliente de
excelencia para estar en condiciones de competir en el mercado.
¿Cómo aprovechar las ventajas de la comunicación electrónica?
La Web, email y otros canales electrónicos (como Call Centers) pusieron información, antes difícil
de obtener, al alcance de la mano del cliente, lo que hizo que este esté mejor informado y, en
consecuencia, se haya tornado más crítico y poderoso.
Las mencionadas vías de comunicación también hicieron que les resultase más sencillo ponerse en
contacto con las compañías, las cuales necesitan ahora responder eficientemente a esta demanda
de atención.
Para responder a las necesidades de sus clientes de forma eficaz, las compañías utilizarán CRM para
reunir y analizar información sobre ellos, y posteriormente distinguir sus preferencias.
Luego, emplearán el producto resultante para el beneficio de ambas partes, lo que las conducirá a
establecer relaciones únicas con ellos. Este proceso no solo requiere la implementación de la nueva
tecnología, sino, fundamentalmente, un cambio en la forma de relacionarse con el cliente: es
necesario hablar menos y escuchar más, y modificar procesos, por ejemplo, testeando las ofertas
de marketing y definiéndolas de acuerdo con las necesidades del cliente.
CRM brinda a la compañía la valiosa oportunidad de conocer al cliente y, por ende, aprender a
servirlo. No debe ser desaprovechada.
LAS REALIDADES DEL CRM
Por todos son conocidas las importantes oportunidades "teóricas" que el CRM ofrece. En los casos
exitosos se encuentran resultados en el área operacional como incrementos de ventas hasta del
43% por vendedor, incrementos de la satisfacción de los clientes del 22%, reducciones de ciclo de
ventas del 24%, etc.
Sin embargo, algunos datos sobre el éxito en las implantaciones de CRM son escalofriantes. Según
Meta Group, del 55 al 75 % de los proyectos CRM no alcanzan objetivos. Gartner Group afirma que
actualmente, un 65% de los proyectos CRM fallan y ese porcentaje crecerá hasta el 80% en el año
2003. Estos problemas están principalmente basados en no alcanzar las expectativas, así como en
un aumento importante de los presupuestos iniciales.
Si se analiza el decálogo de los motivos de fallo de CRM, se encuentra que son similares a los
de otras áreas relacionadas con el e-business:
1. Pensar que la tecnología es la solución. La tecnología solo tiene sentido tras tener
perfectamente definidos los objetivos de negocio. En un estudio del CRM Forum se indica
que sólo en un 4% de los casos con problemas, estos han sido debidos a la solución adoptada
con lo que se observa que la tecnología no es el elemento crítico en proyectos CRM.

2. Falta de apoyo por parte de la dirección debido a la falta de conocimiento de las

oportunidades que el CRM ofrece.
3. No existe "pasión por el cliente" en la cultura de la organización.
4. Retorno de la inversión poco claro debido a que no es un sector maduro y existe un
desconocimiento generalizado sobre su ROI.
5. Falta de visión y estrategia. Es un problema habitual no tener una estrategia claramente
definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el área de CRM. Además, el
problema se incrementa cuando no existe una correcta asignación de recursos y una correcta
metodología para el desarrollo del proyecto.
6. No redefinir los procesos. Al igual que en otro tipo de proyectos tecnológicos, es necesario
redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados deseados. Se necesita
redefinir la manera en la que se hacen las cosas en la organización para conseguir resultados.
7. Mala calidad de los datos e información. Uno de los pilares de CRM es el conocimiento del
cliente (customer intelligence) y dentro de este concepto la calidad de los datos e
información es básica ya que a partir de ellos es de las que se extraen conclusiones.
8. Problemas con la integración. Un estudio de IDC apunta que menos de un 10% de los
encuestados han integrado su CRM con su ERP o sus "data warehouse".
9. No gestionar correctamente el cambio. Al igual que cualquier proyecto de envergadura, es
necesaria una correcta gestión del cambio y de la cultura organizacional.
10. Poca implantación de CRM analítico: La parte analítica de CRM se encarga de extraer
conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran cantidad de datos. Sin
la parte analítica, no se consigue una visión global del cliente y por tanto la mayoría de las
ventajas que CRM ofrece.
Además, habría también causas debidas a la "inmadurez" del mercado: soluciones poco
evolucionadas y validadas, falta de soluciones "verticales", falta de consultores especializados, etc.
Para explicar la situación actual de CRM, se puede emplear el "Gartner Hype Cycle", ciclo definido
por Gartner para modelizar la introducción y el desarrollo de nuevas tecnologías.
En este ciclo de vida de la tecnología, tras su aparición y el crecimiento inicial, suele haber un pico
de expectativas por encima de los resultados reales. Tras ese momento, hay una "desilusión" que
hace decrecer las expectativas al mismo tiempo que los resultados tangibles crecen convergiendo
ambos en el medio plazo.
De hecho, la situación actual y evolución de CRM es totalmente análoga a los de los ERP de hace
algunos años, el momento en el que el uso de ERP se generalizaba. En los inicios de los ERPs, los
fracasos venían en muchas ocasiones por conceptos similares a los que aparecen en los estudios y
experiencias prácticas sobre CRM: falta de visión de negocio, no remodelar procesos, falta de apoyo
de la dirección, ROI poco claro, etc.
1.3.4. Comercio Internacional e Integración de la Cadena de Abastecimiento
La creciente integración del comercio mundial a través de tratados bilaterales, con procedimientos
aduaneros específicos, con destinos y mecanismos logísticos diferentes hace que los procesos de
comercio exterior se puedan multiplicar elevando su complejidad y dificultad. El reto sigue siendo
la gestión de datos y la trazabilidad de las operaciones.

Existen muchos factores que pueden estar afectando las operaciones de comercio exterior, sin
embargo, uno de los más importantes es el costo de las operaciones internacionales debido a la
ineficiencia de los procesos de exportación e importación. En busca de mejorar esto, se han
desarrollado herramientas para la gestión del Comercio Internacional, una de ellas es respalda
globalmente por Thomson Reuters.
Dinero tuvo conocimiento de los alcances, beneficios y características que deberían suministrar las
herramientas informáticas.
En esencia, una herramienta de comercio exterior que busca flexibilizar a través de datos la cantidad
de información que puede resultar útil a las empresas, tiene características que permiten satisfacer
las necesidades sin importar si el perfil de la empresa es hacia la exportación o enfocada en la
importación.
Las condiciones que más se han detectado resultan difíciles de gestionar en las empresas y suelen
estar relacionadas con tres tipos de control; el control logístico, el financiero y el legal. El logístico
básicamente es toda la trazabilidad de la operación entre origen y destino, el legal es la conectividad
con las aduanas de cada uno de los países, y el control financiero involucra la auditoria de costos,
prorrateo de los gastos, costeo de material. La idea es que existan herramientas que ayuden a
controlar toda la operación de Comercio Exterior.
La plataforma de Thomson Reuters por ejemplo incluye flujo de trabajo de exportador e importador,
así como módulos de información y análisis para acuerdos comerciales internacionales, regímenes
aduaneros especiales, detección de partes restringidas (Restricted Party Screening - RPS) y comercio
financiero. Usando hoy esa plataforma ya existen usuarios en más de 40 y que suman cerca de 1.200
clientes en diferentes sectores económicos.
En declaraciones a Dinero, Taneli Ruda, director general de la división de Global Trade Managment
de Thomson Reuters, señala que “este tipo de soluciones les permite a las corporaciones
multinacionales conectar información clave de la cadena de suministro para obtener visibilidad
completa, de principio a fin, de su proceso comercial global, de modo de reducir el riesgo, mantener
el cumplimiento normativo, permitir acciones rápidas y precisas, y maximizar las ganancias”.
Las corporaciones multinacionales deben gestionar y asumir la responsabilidad por una estructura
de cadena de suministro cada vez más grande y compleja. Según Ruda, “un buen ejemplo es el valor
de todos los productos y servicios comercializados en Brasil, Argentina, Chile, Colombia, México,
Perú y España que se ha incrementado en más de 500% (o USD 1,4 billones) en los últimos 20 años.
Además, que el segmento de comercio internacional representa casi un tercio del PIB Global, y el
número de Tratados de Libre Comercio (FTAs) que en 1994 sumaban 100 ya sobrepasaron los 370
el año pasado”.
La globalización y la necesidad de intercambiar bienes y servicios en cadenas de suministro

internacionales cada vez más complejas abren las puertas a la tecnología de la información para
facilitar esta labor y poder hacer más eficientes los engorrosos procesos tanto legales, financiero y
comerciales a los que se ven expuestos los empresarios que se suman al comercio internacional.

Resumen
La gestión de la cadena de suministro se inicia en la adquisición de materia bruta y termina con la
entrega del producto final al cliente, pasando por toda esta serie de agentes implicados en la
cadena. Es por ello que el Supply Chain Manager requiere de unas buenas habilidades de
comunicación, negociación y gestión.
El Supply Chain Management es un factor clave para el éxito de una empresa, adquiriendo una
importancia especial en la estrategia de ciertas empresas que basan su mayor ventaja competitiva
en la gestión de su cadena de suministro.
Las transformaciones del mercado propiciadas por los grandes avances técnicos y tecnológicos
experimentados en las últimas décadas han obligado a repensar la gestión y la planificación de las
cadenas de suministro, cada vez más extensas, complejas y de alcance global, algo que a nivel
internacional se describe bajo el título de global supply chain management, o gestión de cadenas de
suministro globales.
Business Intelligent es la habilidad para transformar los datos en información, y la información en

conocimiento, de forma que se pueda optimizar el proceso de toma de decisiones en los negocios.
Un CRM es una solución de gestión de las relaciones con clientes, orientada normalmente a
gestionar tres áreas básicas: la gestión comercial, el marketing y el servicio postventa o de atención
al cliente.
El uso de un CRM forma parte de una estrategia orientada al cliente en la cual todas las acciones
tienen el objetivo final de mejorar la atención y las relaciones con clientes y potenciales. La
herramienta CRM y la orientación al cliente proporcionan resultados demostrables, tanto por
disponer de una gestión comercial estructurada y que potencia la productividad en las ventas como
por ofrecer un conocimiento profundo del cliente que permite plantear campañas de marketing
más efectivas.
Las funciones de atención al cliente de una herramienta CRM potencian además la fidelización y
satisfacción de los clientes, lo que tiene un impacto muy positivo en términos de ventas recurrentes
y cruzadas.
Recursos
 https://retos-operaciones-logistica.eae.es/global-supply-chain-management-retos-de-la-logistica-
internacional/
 https://www.sinnexus.com/business_intelligence/
 https://www.elegircrm.com/crm/que-es-un-crm

UNIDAD
IDAD
2
GESTIÓN DE INVENTARIOS, ABASTECIMIENTO
DE LA CADENA LOGÍSTICA Y TRANSPORTE
INTERNACIONAL

Al término de la unidad, el alumno conoce y gestiona las variables para tener en cuenta en
la gestión de compras, almacenamiento, procesamiento de pedidos, transporte
internacional de mercancías y servicios.
TEMARIO
2.1 Tema 4 : GESTIÓN DE INVENTARIOS

2.1.1 : Concepto y Clasificación de Inventarios
2.1.2 : Gestión de stocks y creación del valor estratégico
2.1.3 : Toma de inventarios
2.1.4 : Buenas Prácticas de Almacenamiento
2.1.5 : Lean Warehousing para el Comercio Exterior
2.2 Tema 5 : NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

2.2.1 : Negociación Distributiva: Estrategias y Tácticas
2.2.2 : Negociación Integrativa: Estrategias y Tácticas
2.2.3 :
Cómo se organiza un Plan de Negociación Comercial (Casuística)
2.3 Tema 6 : GESTIÓN OPERATIVA DE COMERCIO EXTERIOR

2.3.1 : Gestión Logística de Importaciones y Exportaciones
2.3.2 : Aplicación de Incoterms 2020 en la Logística Internacional
2.4 Tema 7 : ANÁLISIS DE LA CARGA A TRANSPORTAR

2.4.1 : Tipos y naturaleza de la carga
2.4.2 : Preparación de la carga a transportar
Unitarización: Empaque, Embalaje, Contenerización, Uld (Unit Load
2.4.3 :
Device),Cubicaje y Flete.

2.5 Tema 8 : TRANSPORTE INTERNACIONAL

2.5.1 : Operatividad Logística del Transporte Marítimo y de Aguas Interiores
2.5.2 : Operatividad Logística del Transporte Aéreo
2.5.3 : Operatividad Logística del Transporte Terrestre
2.5.4 : Operatividad Logística del Transporte Ferrocarrilero
2.5.5 : El Contrato de Trasporte Internacional
 Los alumnos conocen la gestión de inventarios y el transporte de carga, bajo la óptica

de la logística internacional.
 Los alumnos desarrollan la capacidad de negociar los elementos de la carga de
transporte internacional.

2.1 GESTIÓN DE INVENTARIOS

2.1.1. Concepto y clasificación de inventarios
El inventario es en muchas empresas uno de los trabajos que debe realizarse día a día, para otros
puede ser una labor semanal o incluso mensual de acuerdo con sus necesidades.
Existen muchas definiciones de inventario, pero aquí destacaremos los puntos en común:
 La relación detallada de todos los bienes, derechos y deudas de la empresa.
 El documento más simple en Contabilidad. Sirve para ver, de forma general, con lo que cuenta
la empresa para desarrollar su actividad.
 Conjunto de mercancías o artículos que tiene la empresa para comerciar, permitiendo la

compra, venta o la fabricación en un periodo económico determinado.
 Es uno de los activos más grandes existentes en una empresa.
 El inventario lo tenemos tanto en el balance general como en el estado de resultados.

Comprende, además de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o
mercancías para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la
producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios; empaques y
envases, y los inventarios en tránsito.
Encierra los bienes en espera de su venta (las mercancías de una empresa comercial, los productos
terminados de un fabricante), los artículos en proceso de producción y los que serán consumidos
directa o indirectamente en la producción. Esta definición de los inventarios excluye los activos a
largo plazo sujetos a depreciación.
Tipos de inventario
La clasificación del inventario facilita su incorporación a los procesos organizacionales. Analizaremos

los más importantes:
 Inventario inicial: Se realiza al dar comienzo a las operaciones.
 Inventario final: Se realiza al cierre del ejercicio económico, generalmente al finalizar el

periodo, y sirve para determinar una nueva situación patrimonial.
 Inventario perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el almacén,
por medio de un registro detallado que puede servir también como mayor auxiliar, donde se
llevan los importes en unidades monetarias y las cantidades físicas. Inventario intermitente:
Este se puede efectuar varias veces al año y se recurre a él por diversas razones.
 Inventario físico: Es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar todas y cada una de
las diferentes clases de bienes que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar
cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valorada de las exigencias.

 Inventario de productos terminados: Todas las mercancías que un fabricante ha producido para
vender a sus clientes.
 Inventario en tránsito: Se utiliza con el fin de sostener las operaciones para abastecer los
conductos que ligan a la compañía con sus proveedores y sus clientes, respectivamente.
 Inventario en proceso: Son existencias que se tienen a medida que se añade mano de obra,
otros materiales y demás costos indirectos a la materia prima bruta, la que llegará a conformar
ya sea un sub-ensamble o componente de un producto terminado; mientras no concluya su
proceso de fabricación, ha de ser inventario en proceso.
 Inventario máximo: Debido al enfoque de control de masas empleado, existe el riesgo de que
el inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artículos; por lo tanto, se establece un
nivel de inventario máximo. Se mide en meses de demanda pronosticada.
 Inventario mínimo: La cantidad mínima de inventario a ser mantenida en almacén.
 Inventario disponible: Aquel que se encuentra disponible para la producción o venta.
 Inventario en línea: Aquel que aguarda a ser procesado en la línea de producción.
 Inventario agregado: Se aplica cuando al administrar la existencia de un único artículo

representa un alto costo.
 Inventario en cuarentena: Aquel que debe de cumplir con un periodo de almacenamiento antes
de disponer del mismo.
 Inventario de mercancías: Lo constituyen todos aquellos bienes que le pertenecen a la

empresa, los cuales los compran para luego venderlos sin ser modificados.
 Inventario de suministros de fábrica: Son los materiales con los que se elaboran los productos,
pero que no pueden ser cuantificados de una manera exacta.
2.1.2. Gestión de stocks y creación del valor estratégico
El no reconocimiento de la importancia estratégica de la administración de los inventarios conduce

a que la compañía incremente su vulnerabilidad tanto a nivel de costos como entorno a su capacidad
de respuesta y de servicio al cliente.
Ello se presenta cuando al interior de las empresas las áreas relacionadas con la logística encarnan
un rol exclusivamente operativo, depositando en ellas las labores de bodegaje y despacho de
mercancías sin suministrarle recursos físicos ni tecnológicos suficientes, compartirle información
sobre la planeación y las políticas de abastecimiento, ni programas de entrenamiento y formación
para el personal.

Lo anterior conduce a:
 Tiempos lentos de respuesta a los requerimientos realizados por parte de las áreas usuarias,
motivado por la ausencia de ubicaciones eficientes, equipos adecuados para la movilización,
facilidad de ubicación de los productos, y acumulación de múltiples y diversos pedidos.
 Recurrentes errores en la preparación de pedidos por no contar con espacios adecuados e

identificación clara de las posiciones y los productos.
 Elevada tasa de averías por carencia de recursos adecuados para la manipulación de los
productos, escases de espacio para un correcto almacenamiento y baja capacitación del
personal.
 Faltantes constantes de inventario, tanto por la debilidad en los registros de entrada y salida de
mercancía, como por la vulnerabilidad generada por los poco eficientes procedimientos de
control.
 Rupturas de inventario de alta demanda, así como elevados niveles de inventario obsoleto,
generados por la desconexión en la planeación y el flujo de información con las áreas de
compras y las generadoras de demanda.
 Exceso de rotación de personal, por ausencia de espacios para la promoción interna, así
como la carencia de un entorno agradable para el desarrollo de su labor, impactando
negativamente a la curva de aprendizaje del equipo humano.
 Presión excesiva al área de compras (Compras de Urgencia) para lograr reabastecimiento

ante la imposibilidad de satisfacer la demanda de las áreas usuarias.
Es recurrente que, para intentar proteger los niveles de servicio de la empresa, se termine optando,
casi de forma inconsciente, por elevar los niveles de inventarios y de esta manera eludir el impacto
que podrían tener los faltantes y las averías de los stocks sobre el desempeño de las líneas de
producción, así como en la capacidad de respuesta de cara a los clientes.
Dicha decisión trae consigo impactos no tan satisfactorios desde la óptica de los costos, puesto que
va a ser necesario incurrir en mayor espacio, personal y elementos de manutención para el
desarrollo de las operaciones de bodegaje.
De otra parte, al incrementar los niveles de inventario se va a impactar el capital de trabajo,

conduciendo frecuentemente a tener que elevar los niveles de endeudamiento, trayendo consigo
el pago de intereses y disminución final de la rentabilidad. Esto en algunos casos va acompañado de
mayores costos de capital para la empresa, puesto que será necesario adquirir bodegas, estanterías
y demás elementos propios para la operación, pero si se contase con óptimos recursos para la
gestión de los inventarios, tanto físicos, como tecnológicos y humanos, los niveles de incertidumbre
van a bajar, y por tanto no será necesario cubrirse con elevados niveles de inventario y derivar en
los innumerables costos de almacenamiento físico y financiero para intentar blindar su operación.

Recuerde:
La Administración de los Inventarios debe contener:
 Planeación de la Demanda
 Claras políticas de Inventario
 Espacios adecuados y suficientes para la protección de la mercancía
 Control eficiente de los Inventarios
 Fortalecimiento del flujo de información
 Indicadores de Gestión
 Conocimiento del producto y de los procesos
 Entrenamiento y Capacitación
2.1.3. Toma de inventarios
Aquí mostramos como ejemplo el procedimiento de toma de inventarios de EGASA 2
PROGRAMACIÓN DEL INVENTARIO
Paso 1-. La Gerencia de Administración y Finanzas dispondrá la oportunidad en que deba realizarse
el Inventario General, que de preferencia deberá ejecutarse en la segunda quincena del mes de
diciembre de cada año.
Paso 2.- La Gerencia de Administración y Finanzas en función al plazo establecido fijará el

cronograma de inventario para todos los almacenes que cuenta la empresa.
PREPARACIÓN DE INVENTARIO
Paso 3.- El Contador General comunicará mediante Memorándum dirigido al Dpto. de Logística la
ejecución del inventario con indicación de la fecha, hora y lugar, así como las demás instrucciones
que se consideren necesarias.
Paso 4.- El jefe de Logística procederá a:
 Dispondrá se preparan los almacenes para la toma de inventario poniendo especial énfasis en
el orden y limpieza.
 Designará al personal que deberá atender al equipo de inventario.
 Adoptará las acciones pertinentes para contar con medios adecuados para la realización
eficiente del inventario.
Paso 5- El Dpto. de Contabilidad, teniendo en cuenta la planificación efectuada sobre los inventarios
a realizarse dispondrá:
 El nombramiento de los jefes de equipo por Almacén, así como la conformación de los grupos
para el proceso de inventario.
 Entregará al personal de inventario la Hoja de Instrucciones para la Toma de Inventario (Ver
anexo 1)

 Entregará al equipo de inventario las fichas de toma de Inventario (Ver anexo 2)

 Coordinará con el Dpto. de Logística la movilidad y la entrega de útiles de inventario y otros
elementos necesarios para efectuar la labor.
Paso 6.- El jefe del Dpto. de Contabilidad cursará con la anticipación pertinente, un
memorándum de nombramiento y notificación a los jefes de equipo con la finalidad de que
estos se encuentren listos para efectuar la labor requerida.
Paso 7.- El jefe de equipo verificará que el proceso mecanizado de información del almacén a su
cargo se encuentre debidamente al día, lo que permitirá verificar la existencia de los ítems de
almacén según registros.
Paso 8.- El Contador general y los jefes de equipo se reunirá con el personal que efectuará la toma
de inventario y explicará los mecanismos, procedimientos y demás instrucciones necesarias para
efectuar la labor debiendo absolver las dudas que pudiera tener el equipo de inventario. En esta
reunión previa se designará los grupos de trabajo, así como la estrategia y forma de efectuar la labor
en el almacén indicado. Se entregará asimismo el material de trabajo necesario para la labor de
campo a realizar.
EJECUCION DE INVENTARIO
Paso 9.- En el día, lugar y hora señalados se reunirán el jefe de equipo con el personal a su cargo
presentándose ante el titular del almacén por inventariar, con la autorización correspondiente,
dejando copia de esta al encargado de dicho almacén.
Paso 10.- El jefe de Inventario o el jefe de equipo en su caso dará las instrucciones necesarias sobre
el movimiento de almacén al almacenero con el objeto de poder efectuar la labor sin ningún tipo
de complicaciones. En este paso el almacenero deberá transportar los materiales pendientes de
entrega a la zona de despacho debiendo estos corresponder a los de las notas de salida del corte
documentario. En el caso de los materiales pendientes de ingreso a la fecha del corte documentario,
deberán ser internados y ubicados en el lugar que les corresponda.
En caso de que el inventario se efectúe en movimiento antes de proceder al ingreso o salida de un

material, el almacenero deberá comunicar al jefe de equipo para que este proceda a controlar e
inventariar los materiales que se procesan, debiendo este, en todos los casos anotar su visto en los
documentos de almacén y anexo de corte documentario.
El almacenero y su personal intervendrán en el inventario solo para indicar el lugar donde se
encuentran ubicados los bienes y para aclarar aspectos requeridos por el equipo de inventarios.
Paso 11.- Seguidamente se procederá a efectuar el corte documentario debiendo firmar el jefe de
equipo todas las notas de ingreso y salida que se encontrasen en proceso de trámite anotando en
un documento denominado Corte de Inventario la relación de los documentos antes señalados y
demás ocurrencias necesarias previas al inicio de la labor de conteo. Dicho documento será suscrito
por el Contador general, jefe de equipo y encargado del almacén.
Paso 12.- Una vez concluido el corte documentario, el encargado del almacén procederá a ingresar
al sistema mecanizado las notas de ingreso y salida de almacén por tramitar que figuran el en
documento Corte de Inventario. El jefe de equipo procederá a verificar el ingreso de esta

información en el aplicativo de inventario, procediéndose a imprimir el listado oficial de toma de

inventario el cual será emitido en los siguientes ejemplares:
 Original: Jefe de equipo

 Copia: Encargado de cada Almacén.
Los listados en mención serán desglosados una vez concluido el proceso físico de inventario.
Paso 13.- Una vez concluido el corte documentario físico el personal inventariador procederá a
ubicarse en los stands o zonas asignadas procediendo el conteo de los materiales de acuerdo con lo
indicado en el instructivo recibido.
Paso 14.- El inventario será al “barrer “y se realizará por parejas, donde uno contará y otro apuntará
en las hojas de trabajo en filas debidamente ordenadas consignando los nombres de los
inventariadores y la fecha en cada una de las hojas.
El proceso de anotación deberá contener el código del ítem, la cantidad encontrada y el código de
ubicación de ser el caso. Seguidamente la persona que cuenta anotará en la tarjeta de control visible
la fecha de inventario, el término inventario en la descripción, la cantidad inventariada y un visto
que evidencie la labor efectuada. En el caso de no existir o encontrarse deteriorada la tarjeta de
control visible, recomendará al almacenero para que la sustituya.
Al término del día se entregarán las hojas de trabajo al jefe de equipo quien las custodiará hasta el
día siguiente.
Paso 15.- Una vez concluida la labor de conteo de los materiales el personal inventariador suscribirá
todas las hojas de trabajo procediendo a entregar el jefe de equipo dichos documentos. El jefe de
equipo podrá ir requiriendo hojas de trabajo terminadas a medida que transcurre el inventario con
la finalidad de ir adelantando su trabajo de centralización de datos.
Paso 16.- El jefe de inventario o el jefe de equipo en su caso procederán al traslado de los datos
contenidos en las hojas de trabajo al listado de control de inventario en original y copia siguiendo
el procedimiento que se detalla:
a) Se verificará la cantidad inventariada con el saldo que figura en el listado.
b) En caso de encontrarse diferencia, inmediatamente se efectuará el reconteo en presencia del

jefe de inventario y el jefe de almacén.
c) De persistir la diferencia esta será refrendada por el jefe de inventario y el almacenero en la

línea correspondiente del listado.
Paso 17.- Terminada la labor de verificación, al final de los listados deberán suscribirlos
necesariamente el encargado del Almacén y el jefe de equipo haciendo un resumen de los faltantes
y sobrantes.
Se procederá seguidamente a desglosar el listado en original y copia entregando al encargado del
almacén el ejemplar que le corresponde.

Paso 18.- Al finalizar el proceso de inventario físico el equipo de inventariadores entregarán al jefe
de equipo el material de trabajo, quien a su vez lo entregará al Contador General. Toda la
documentación de trabajo, base de constatación del inventario será archivada.
RESULTADO DE INVENTARIO
Paso 19.- El Contador General en función a los papeles de trabajo elaborará un informe de
inventario que será entregado a la Gerencia de Administración y Finanzas para que esta determine
el destino de las diferencias de inventario previo análisis e instancias que correspondan en estos
casos.
Paso 20.- El Departamento de Almacenes será notificado para que proceda a procesar las
diferencias de inventario en el kardex físico con las correspondientes Notas de Ingreso y Salida por
diferencias de Inventario. El Departamento de Contabilidad de igual forma procederá a contabilizar
y procesar en el registro de kardex valorado de almacén dichas diferencias contra una cuenta
denominada variaciones de inventario positivas o negativas según sea el caso.
Paso 21.- La Gerencia de Administración y Finanzas en función al resultado de inventario, solicitará

al jefe del Departamento de Logística un informe que determine las causas de las variaciones.
Deberá tener en cuenta los criterios que se detallan a continuación:
Sobrantes de Inventario. - Determinar su origen, principalmente por las siguientes causas:
a) Documento fuente no registrados en el kardex físico.
b) Bienes entregados en menor cantidad a la autorizada en el respectivo comprobante de salida.
c) Entrega de un bien similar en lugar del que figura como sobrante.

Cuando los sobrantes tengan su origen en la entrega de un bien similar en lugar del sobrante,
implica que la misma cantidad del bien sobrante debe figurar como faltante en bien similar
entregado. En este caso se procederá a realizar el ajuste correspondiente el mismo que será
verificado por el jefe de inventario.
Faltantes de inventario. -
En este caso se determinará lo siguiente:
a) Faltantes por merma: Tratándose de bienes sólidos o líquidos que por su naturaleza se
volatilizan, será aceptada siempre y cuando esté dentro de la tolerancia establecida.
b) Faltantes por negligencia o sustracción: El almacenero o servidor a cargo de la custodia son

responsables tanto pecuniaria como administrativamente de la pérdida.
c) Faltantes por volumen de movimiento: En estos casos se determinará los que corresponden a
instrumentos de medida y/o en cantidad dentro de márgenes aceptables.
Paso 22.- En razón a los informes mencionados y a otros elementos de juicio que considere
conveniente procederá a determinar el destino de las diferencias.

Paso 23.- La Gerencia de Administración y Finanzas tomara las medidas que el caso amerite
debiendo en todo caso comunicar al Departamento de Contabilidad el resultado del destino de las
diferencias para que este proceda a contabilizar según corresponda.
Paso 24.- La Gerencia de Administración y Finanzas informará a la Gerencia General el resultado del
inventario para su conocimiento y fines consiguientes, así como entregará una copia de este al
Departamento de Control Interno.
Paso 25.- Fin del procedimiento
2.1.4. Buenas Prácticas de Almacenamiento
Para el siguiente tema, revisar la normativa local RESOLUCION MINISTERIAL N°585-99-SA/DM, DEL
27-11-1999.
2.1.5. Lean Warehousing para el comercio exterior
Es el mundo del almacén en relación con la filosofía Lean. ¿Por qué aplicar “lean” en nuestro
almacén? La respuesta es poco original, básicamente, para reducir al máximo las ineficiencias que
tengamos en nuestras operaciones logísticas. Si hablamos de las operaciones primarias de un
almacén, nos referiremos a mover y guardar, si hablamos de las actividades básicas, entonces nos
centraremos en: recibir, almacenar, preparar y expedir. En ambas operaciones, el principio que
debe regir la gestión de un almacén “lean” es el de “touch once”, el “one piece flow” adaptado a los
almacenes. ¿Qué quiere decir esto? Cuanto menos toquemos y movamos los materiales mejor, esto
como resultado se traducirá en una mayor eficiencia en la gestión.
¿Qué conceptos “lean” debemos tener claros? No podemos acumular determinados materiales
ajenos a la actividad diaria (obsoletos, scrap, documentos, etc.). Unos almacenes lean debe
transmitir transparencia de acción y visibilidad en las operaciones logísticas, es decir, mayor espacio
es igual a mayor gestión visual. Para no entrar en el colapso de las operaciones, la saturación del
almacén debe estar por debajo del 85%, esto se consigue mediante la optimización del lay-out.
Para tener en cuenta:
 Fiabilidad de stocks.
 Nivelación de tareas.
 Establecimiento de ventanas horarias.
 Trabajar en “pull”, con unidades de embalaje lo más adaptadas posible a la demanda.
 Movimiento de equipo en función de la frecuencia de la demanda.

Algo que nos ayudará a conseguir trabajar con la filosofía “lean” es tener presente el principio de
las 5S:
1. SEIRI (Ordenar). Vaciar la zona de trabajo de lo que no es necesario.

2. SEITON (Organizar). Cada objeto, herramienta, mercancía en su sitio y accesible.
3. SEISO (Limpiar). Limpiar las zonas de trabajo, promover la higiene de los empleados.
4. SEIKETSU (Estandarizar). Escribir los estándares de orden y limpieza, integrarlos en la
organización del tiempo.
5. SHITSUKE (Respectar los procedimientos). Mantener los estándares a través de la
formación, la comunicación y disciplina.
En conclusión, mediante el Lean Manufacturing aumenta la productividad y se reducen los stocks,

el plazo de entrega, la superficie utilizada y los costes asociados a la calidad. También promueve la
comunicación, la autonomía, la motivación y el saber hacer.

Resumen
La gestión de inventarios es un punto determinante en el manejo estratégico de toda organización.
Las tareas correspondientes a la gestión de un inventario se relacionan con la determinación de los
métodos de registro, los puntos de rotación, las formas de clasificación y los modelos de
reinventario, determinados por los métodos de control.
Los objetivos fundamentales de la gestión de inventarios son:
 Reducir al mínimo "posible" los niveles de existencias y

 Asegurar la disponibilidad de existencias (producto terminado, producto en curso, materia
prima, insumo, etc.) en el momento justo.
 Costos asociados a los inventarios
Los costos asociados al proceso de sostener un inventario se diferencian según la naturaleza de la

organización y consisten en:
Costo de ordenar
 Para la actividad comercial: Consiste en el proceso de emitir una orden de pedido (llamadas
telefónicas, preparación de formatos, gastos administrativos de papeleo, además de los
gastos intrínsecos a un proceso de pedir determinada cantidad de unidades como lo son los
asociados a los procesos de recepción).
 Para la actividad productiva (fabricación o ensamble): Consiste en los costos asociados a los
procesos de alistamiento de corridas de producción, además del proceso logístico de
transmisión de órdenes "concepto de cliente interno".
Costo de tenencia o sostenimiento del inventario
Los costos asociados al mantenimiento de un inventario (administrado por la organización) se ven

preponderantemente determinados por la permanencia de la media de las unidades logísticas en
un lugar determinado para ello en función del tiempo, dado que cada unidad representa un costo
de manipulación en los procesos de recepción, almacenamiento, inspección y despacho.
Otro factor que incide en el costo de mantenimiento es el conocido costo de oportunidad, el cual se
relaciona con la inversión realizada en la operación de los inventarios y que axiomáticamente
ocasiona que la organización prescinda de su disponibilidad para inversiones en procesos que
estimulen la generación de valor agregado.
Vale la pena recordar que sobre los costos de tenencia (mantenimiento) recaen aquellos
considerados en distintas fuentes como "costos de servicios de stock" como lo son: los seguros, los
impuestos y los sobre stocks.
Un factor no menos importante en el costo consolidado de mantenimiento es el riesgo, este factor

agrupa los costos de obsolescencia, los costos de averías y los costos de traslado.

Para el inventario administrado por un tercero es importante la determinación de la naturaleza de

los costos (fijos y variables) ya que estos en mayor medida jugarán un rol fundamental en la
determinación de las unidades óptimas de pedido.
Costo de quiebre de Stock (Costo de inexistencias)
El costo de quiebre de stock funciona como un "Shadow Price" en relación a cada unidad en
inventario que posibilita el proceso de partida doble en la búsqueda de un equilibrio entre costos
de operación de inventario.
Sin embargo, identificar de manera cuantitativa el costo total por quiebre de stock es una tarea
compleja, dado que una necesidad insatisfecha puede generar la pérdida de un cliente y la pérdida
de credibilidad de la organización, factores difícilmente cuantificables y que solo a través de un
sistema de gestión de calidad podría lograr óptimas aproximaciones, aunque igualmente subjetivas
de las consecuencias del quiebre de stock.
Los inventarios se pueden catalogar según su grado de terminación en:
 Inventarios de Materias Primas

 Inventarios de Insumos y Materiales (Materias primas de segundo orden)
 Inventarios de Productos en proceso
 Inventarios de Productos terminados
 Inventarios de Productos en Embalaje
Recursos
 https://www.gestiopolis.com/gestion-de-inventario/
 https://debitoor.es/glosario/definicion-gestion-de-inventarios
 https://logisticayabastecimiento.jimdofree.com/gesti%C3%B3n-de-inventarios/
 https://www.gestiopolis.com/gestion-de-inventario/

2.2 NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL
2.2.1 Negociación Distributiva Estrategias y Tácticas
Hace 18 meses, Larry decidió mudarse más cerca de su trabajo. Luego de tomar esta decisión, puso
su casa en venta y comenzó a buscar una nueva casa sin ningún resultado. Catorce meses después,
Larry finalmente recibió la primera oferta para comprar su casa, y después de una corta negociación
fijó precio de venta. Como todavía no había encontrado una casa para comprar, pospuso el cierre
de la venta por seis meses más; para poder tener tiempo para buscar. La compradora, Bárbara, no
estaba muy contenta con la espera, debido a la dificultad de conseguir un banco que garantizara
por adelantado y por tanto tiempo las tasas de interés. Larry ajustó el precio, para que Bárbara
aceptara la nueva fecha, pero era claro que ella, habría sido más feliz si la fecha se adelantara.
Existían relativamente pocas casas en el mercado en el área donde Larry quería vivir, y ninguna de
ellas le satisfacía. Él, bromeando decía que, al menos que algo nuevo apareciera en el mercado,
acamparía en una tienda en las áreas comunes de camping. Dos meses más tarde, apareció una casa
en el mercado con los requisitos que él pedía. La vendedora, Mónica, fijó el precio en $145.000, lo
cual estaba $10.000 sobre el monto que Larry esperaba pagar y $5000 por debajo de lo máximo que
él estaría dispuesto a pagar. Larry, se dio cuenta que entre más pagara por la casa, dispondría de
menos dinero para hacer algunos cambios deseados, como comprar nuevos adornos, tapicería,
mobiliario y contratar una empresa de mudanza.
En la casa de Mónica, ya había adornos bonitos. Ella se estaba mudando a una nueva casa; si ella no
pudiera usar estos adornos en la nueva casa; Larry, podría comprarlos o incluirlos en la venta. Podría
hacer lo mismo con muchas alfombras, mesas y otros artículos.
Larry, también se dio cuenta que la nueva casa de Mónica, se esperaba que estuviera lista pronto,
más o menos para cuando él estuviera cerrando la venta de su casa actual.
Este ejemplo, provee los elementos básicos de una situación de negociación distributiva. Si bien
existen varias definiciones de negociación distributiva, es más útil definirla como negociación
competitiva, o ganar-perder. En una situación de negociación distributiva, las metas de cada parte
están usual y fundamentalmente en conflicto con los intereses de la otra parte. Los recursos están
fijados y limitados, y cada parte desea maximizar su pedazo de los recursos. Como resultado, cada
parte usará un grupo de estrategias para maximizar su parte de los resultados obtenidos.
La mayoría de esas estrategias y tácticas cuidan la distribución de la información cuidadosamente-

la información se da a la otra parte solo cuando esta, es una ventaja estratégica-. Por otra parte, es
altamente recomendable tener información de la otra parte para mejorar el poder de la
negociación. La negociación distributiva es básicamente, una lucha sobre quién se llevará la mayor
parte de una torta reducida (generalmente dinero).
Si uno o ambos logran o no sus intereses, depende de las tácticas y estrategias que estrategias que
empleen (Walton and McKersie, 1965). Para muchos, las estrategias y tácticas de la negociación
distributiva son “de lo que se trata la negociación”. Imágenes de cuartos llenos de humo y de
hombres discutiendo y peleándose por sus puntos de vista, vienen a la mente. Mucha gente se
siente atraída por esta visión de la negociación y tratan de aprender, desarrollar sus habilidades en
la negociación dura; otra gran mayoría, se distancian de este tipo de negociación y preferirían irse
que negociar.

De esta manera, argumentan que esta forma de ver la negociación es antigua, machista y ofensiva.
Algunas personas han sugerido que, incluyendo este capítulo en el libro, estamos promoviendo una
visión antigua de hombre-dominador de la negociación. De todas formas, tenemos dos razones para
presentar una larga discusión de la negociación distributiva en este volumen. Primero, algunas
situaciones de interdependencia que los negociadores enfrentan son distributivas por naturaleza, y
ellos necesitan entender estas situaciones, para salir bien de ellas. Segunda, porque mucha gente
usa las estrategias y las tácticas de la negociación distributiva casi exclusivamente; entonces es
necesario entender cómo esas estrategias y tácticas funcionan para contrarrestar sus efectos. No
tratamos de glorificar las técnicas de la negociación distributiva; generalmente es contraproducente
y costoso usarlas. Generalmente causan que los negociadores se concentren en las diferencias entre
las partes y no en lo que estas tienen en común. No obstante, estos efectos negativos, las tácticas y
técnicas de la negociación distributiva tienen su espacio, especialmente cuando un negociador
quiere maximizar el valor obtenido en un acuerdo individual y cuando la relación con la otra parte
no es muy importante.
Cuando esté negociando, no asuma que la otra parte comparte sus mismos valores éticos. A pesar
de que Ud. piense que no es ético, usar parte de las tácticas expuestas en este capítulo, puede ser
que otros negociadores se sientan bien usándolas. Alternativamente, Ud. puede sentirse cómodo
usando algunas tácticas que pueden hacer sentir a la otra parte mal. Algunas de esas prácticas
discutidas, comúnmente se aceptan como comportamiento ético cuando se negocia
distributivamente (por ejemplo: hacer creer que su MAAN, 1 es mejor de lo que en realidad es); por
el contrario, otras prácticas se consideran inaceptables.
UNA SITUACIÓN DE NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
Para entender cómo funciona el proceso de la negociación distributiva, regresemos al ejemplo de

la compra de la casa nueva. Se mencionaron varios precios: 1) El precio de venta fijado por Mónica,
2) El precio que Larry le gustaría pagar por una casa nueva, 3) El precio sobre el cual, él no pagaría
para comprarse una casa nueva. Estos precios, representan las claves en el análisis de cualquier
situación de negociación distributiva.
El precio preferido por Larry es su precio meta, el punto en el cual al negociador le gustaría cerrar
el trato, su meta óptima. El precio más allá donde Larry, no pasaría es el punto de retiro, la última
oferta del negociador. Lo máximo que él pagaría o el mínimo monto que fijaría y así sucesivamente.
Finalmente, el precio de apertura es la oferta inicial de la vendedora; Larry podía enfrentar, con su
oferta inicial, el precio de apertura que hizo la vendedora. Usando la compra de la casa como
ejemplo, podemos abordar el rango de posibles precios como un continuo (figura 20).
Figura 20. Visión del comprador

¿Cómo decide Larry su oferta inicial? Hay muchas formas de responder esta pregunta.
Fundamentalmente, para hacer una buena oferta Larry debe entender algo acerca del proceso de
negociación.
En el Capítulo 1, se explicó que cuando los individuos negocian esperan tanto recibir como dar, y
Larry necesita relacionar esto con su oferta inicial. Si Larry, abrió la negociación en este precio meta
($135.000), y si después tuvo que hacer algunas concesiones, con la primera concesión se hubiera
movido lejos de su precio meta hacia un precio más cerca de su punto de retiro. Si realmente quiere
lograrlo, debería empezar por un precio más bajo que el del precio meta para crear espacio
suficiente para poder realizar concesiones. Al mismo tiempo, el precio inicial no puede estar tan
lejos del precio meta. Si Larry hace la primera oferta demasiado baja ($100.000), Mónica podría
suspender las negociaciones pensando que él, es irracional o tonto. A pesar de que los juicios sobre
como determinar las primeras ofertas pueden frecuentemente ser complejos y pueden tener una
influencia dramática en el curso de una negociación, digamos por ahora que Larry se decidió por
$133.000 como una primera oferta razonable (menos que su precio meta y muy por debajo de su
punto de retiro). De todas formas, recuerde que, aunque en este ejemplo solo se trata de precios,
todos los otros asuntos en la agenda de negociación pueden tener oferta inicial, precio meta y punto
de retiro. Ambas partes en la negociación deberían establecer oferta inicial, precio meta, y punto
de retiro. Las ofertas iniciales están en las declaraciones iniciales que cada uno hace (i.e., la lista de
precios del vendedor y la primera oferta del comprador).
Figura 21.
El precio meta, se aprende o se infiere a medida que la negociación se realiza. La gente,

generalmente da sus márgenes entre oferta inicial y precio meta a medida que realizan concesiones.
El punto de retiro, aquel del cual una persona no pasaría o donde suspendería la negociación, no es
conocido por la otra parte y es el secreto mejor guardado (Raiffa, 1982). Una de las partes, puede
que no se entere del punto de retiro de la otra aún después de haber terminado una negociación
exitosa. Y aún, después de una negociación no exitosa, uno de los negociadores puede inferir que
el punto de retiro del otro estaba cerca de la última oferta que el otro estaba dispuesto a considerar
antes de que se terminara la negociación. Tanto la oferta inicial como el punto de retiro de los
negociadores normalmente están colocados en orden inverso; el punto de retiro sería un alto precio
para el vendedor y un precio bajo para el comprador. Siguiendo el ejemplo, Larry estaría dispuesto
a pagar hasta $150.000 por la casa que Mónica pidió $145.000. Larry especulando puede pensar
que ella, pudiera aceptar algo menos de $145.000 y probablemente pensaría que $140.000 sería
aceptable. Lo que Larry no sabe (pero le gustaría) es el precio más bajo que Mónica aceptaría.
¿Serán $140.000, $135.000? Asumamos que es $130.000. Por la otra parte, Mónica inicialmente no
sabe nada acerca de la posición de Larry, pero va a saber pronto su oferta inicial cuando él ofrezca
$133.000. Mónica, puede sospechar que el precio meta de Larry no está tan lejos (nosotros sabemos
que es $135.000) pero no tiene idea de su punto de retiro ($150.000). Esta información (Lo que
Larry infiere acerca de la posición de Mónica) se grafica en Figura 21 La Visión del comprador de la
Negociación de la casa (Ampliada)

El espacio entre los puntos de retiro se llama zona de acuerdo posible, espacio de negociación, o
espacio para el acuerdo; y es particularmente importante. En esta área se lleva a cabo la
negociación, cualquier cosa que este por fuera de esa zona, va a ser rechazada por los negociadores.
Cuando el punto de retiro del comprador está por encima del vendedor él quiere pagar
mínimamente más de lo que ella quiere vender mínimamente- como lo vemos en el ejemplo de la
casa. Existe una buena zona de acuerdo posible. Cuando es a la inversa, - el punto de retiro del
vendedor está por encima del comprador y este, no pagará más de lo mínimo que aceparía el
comprador
Estamos ante una zona de acuerdo negativa-. En el ejemplo de la casa, si Mónica aceptase mínimo
$145.000 y Larry solo llegará a $140.000, entonces también sería una zona de acuerdo posible
negativa. Las negociaciones que comienzan con zonas de acuerdos posibles negativas terminan en
“empates” muy rápido. Solo se pueden resolver, sí una de las partes se persuade de cambiar su
punto de retiro, o sí algo más fuerza una solución que a ninguno de los dos les gusta. Sin embargo,
como los negociadores no empiezan sus discusiones hablando de sus puntos de retiro (empiezan
hablando de sus ofertas iniciales y demandas), resulta difícil saber si realmente existe una zona de
acuerdo posible positiva, hasta que los negociadores estén realmente en el proceso de negociación.
Ambas partes se dan cuenta que no había coincidencia en sus puntos de retiro, solo hasta que el
regateo de la negociación se haya terminado; en este momento, tendrán que decidir si terminan las
negociaciones o revalúan sus puntos de retiro. El proceso lo describiremos detalladamente más
adelante.
El Papel de las Alternativas al Acuerdo Negociado
Adicionalmente a definir oferta inicial, precio meta y puntos de retiro; un cuarto factor puede entrar
en la negociación: la alternativa, es decir un resultado que puede provenir de un acuerdo con otra
persona. En algunas negociaciones, las partes tienen solo dos opciones: alcanzar el trato con el
oponente o no alcanzarlo. Sin embargo, en otras negociaciones ambas partes o una de ellas pueden
tener una alternativa. En el ejemplo de la compra de la casa, probablemente podría aparecer otra
casa en venta en la ciudad donde Larry quiere comprar. Igualmente, sí Mónica espera el tiempo
suficiente (o baja el precio de la casa) es seguro que aparezca otro comprador interesado.
Si Larry, selecciona otra casa para comprar, habla con el propietario y negocia el mejor precio que
puede; ese precio representa su alternativa. Asumamos, que la alternativa de Larry es $142.000 y
la alternativa de Mónica es $134.000. El precio de la alternativa puede ser idéntico al punto de
retiro, aunque no necesariamente tienen que ser iguales. Sí la alternativa de Larry es $142.000,
entonces él podría rechazar cualquier oferta que le hiciera Mónica sobre $142.000 porque podría
comprar la segunda casa en ese monto. Pero la alternativa de Larry, puede que no sea tan buena
en otros puntos diferentes al precio, puede que la urbanización no le gusta tanto, puede que esté
10 minutos más lejos de su trabajo o le gusta como Mónica decoró el apartamento y le gusta tanto
que quiere mudarse a ese sitio.
En esta situación, Larry puede mantener su punto de retiro en $150.000, entonces él está dispuesto
a pagarle a Mónica hasta $8.000 más que la alternativa que había negociado, simplemente porque
quiere comprar la casa de Mónica.

Figura 22
Las alternativas son importantes porque dan al negociador el poder de dejar cualquier negociación
cuando el acuerdo que se le plantea no es muy bueno. El número de verdaderas alternativas que
un negociador tiene cambia considerablemente de una situación a otra. En las negociaciones en las
cuales hay muchas alternativas, se pueden fijar metas muy altas y hacer menos concesiones. En las
negociaciones en donde no las hay, como cuando estamos negociando con un único proveedor, hay
menor poder de negociación. Un buen negociador distributivo, identifica bien sus alternativas antes
de empezar una negociación de manera que pueda tener una idea de cuán firme puede ser en una
negociación. En su discusión sobre negociación distributiva, Walton y Mckersie (1965), no
trabajaron las alternativas como un punto clave. Suponemos que no lo hicieron porque su teoría de
negociación distributiva derivaba de las relaciones laborales, en las cuales los trabajadores y
patrones solo tenían dos opciones básicas: cerrar el contrato o la huelga. Esto es, los sindicatos no
podían encontrar otra compañía para trabajar, y la gerencia no podía salir a buscar otros
trabajadores. El poder de las alternativas ha sido descrito por Fischer, Ury y Patton (1991), en su
discusión de las Mejores Alternativas a un Acuerdo Negociado (MAAN).
Punto de Acuerdo: El proceso fundamental de la negociación distributiva es alcanzar un acuerdo

dentro de una zona de acuerdo posible positiva.
El objetivo de ambas partes es obtener la mayor parte posible del rango de negociación – esto es,
llegar al acuerdo lo más cerca posible del punto de retiro de la otra parte. En una negociación
distributiva, ambas partes saben que pueden llegar a un acuerdo por menos de lo que ellos hubieran
preferido, pero esperan que el punto de acuerdo sea mejor que su propio punto de retiro. Entonces
ambas partes, deberán creer que, si bien no era lo óptimo, es lo mejor que pudieron alcanzar.
Es esencial que cada parte crea que el acuerdo que logró es el mejor, así podrán estar dispuestos a
apoyar y garantizar el acuerdo después de las negociaciones. Las partes que asumen que no están
conformes con el acuerdo logrado, o piensan que perdieron; frecuentemente tratan de salirse del
acuerdo o tratan de recuperar lo que perdieron. Sí Larry piensa que obtuvo la peor parte del trato,
él puede hacerle la vida imposible a Mónica haciendo reclamos posteriores o argumentando daños
ocultos en la casa. Otro factor que puede afectar la satisfacción con el acuerdo es si las partes
pueden negociar de nuevo en el futuro o si no se verán más. Si Mónica, se está mudando de la zona,
entonces Larry debería asegurarse de evaluar el acuerdo actual cuidadosamente, porque si necesita
realizar alguna reparación, no podría contactarla posteriormente. El Paquete Negociado, en el
ejemplo de compra de la casa, como en casi todas las negociaciones; el acuerdo es necesario por
diversas razones: el precio, la fecha de cierre, renovación a la casa y el precio de los accesorios que
quedarían en esta. Estos tópicos son el paquete negociado. En este contexto, cada punto tiene su
propia oferta inicial, precio meta y punto de retiro. Algunos son obviamente

importantes para ambas partes; otras son importantes para solo uno de los negociadores. Los
negociadores necesitan saber qué es importante para ellos y para su contraparte; necesitan estar
seguros de que están tomando estas prioridades en cuenta durante la planificación del proceso de
negociación. Por ejemplo, en la negociación que estamos describiendo, un tópico secundario que
era muy importante para ambos era la fecha del cierre del negocio el día cuando la propiedad de la
casa se transferiría. El día de venta era parte del paquete negociado. Larry, se dio cuenta que cuando
la nueva casa de Mónica estuviera lista, ella querría dejar su propiedad actual para ir a la nueva.
Larry, le pidió una fecha de cierre de la venta muy cerca a cuando Mónica quería cerrar el trato, por
lo que el acuerdo lucía muy atractivo para ella. Daba la casualidad de que la fecha de venta de la
casa de Larry (su propio punto meta) estaba cerca de ese día también, haciendo el acuerdo atractivo
para ambos (Mónica y Larry). Sí Larry y Mónica, hubieran querido diferentes fechas de venta
entonces “la fecha” hubiera sido un punto de litigio en el paquete negociado.
ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES
El objetivo primario en una negociación distributiva es maximizar el valor del acuerdo individual. En
nuestro ejemplo el comprador tenía cuatro estrategias fundamentales:
1. Presionar para alcanzar un acuerdo cercano al punto de retiro del vendedor, de este modo el
comprador se queda con la mayor parte de la zona de acuerdo posible. El comprador puede
influir en la percepción del vendedor, acerca de que acuerdos son posibles haciendo ofertas
extremas y concesiones pequeñas.
2. Lograr que el vendedor cambie su punto de retiro, influenciando las creencias del vendedor
sobre el valor de la casa. El comprador puede tratar de convencer al vendedor de reducir su
punto de retiro. (Eje. diciéndole que la casa está sobrevaluada), aumentando así la zona de
acuerdo posible.
3. Sí existe una zona de acuerdo negativo, persuadir al vendedor de reducir su punto de retiro,
para crear una zona de acuerdo posible positiva o modificar su propio punto de retiro, para
crear un solapamiento. Así, Mónica podría persuadirse de aceptar un precio más bajo o Larry
decidiría pagar más de lo que él quisiera pagar.
4. Lograr que la otra parte piense que es el mejor acuerdo al cual es posible llegar (no que es todo
lo que puede alcanzar, o que es incapaz de lograr más, o que la otra parte está ganando más).
La diferencia entre una parte que cree que el acuerdo es el mejor posible (y no las otras
interpretaciones) puede parecer sutil y semántica. Sin embargo, para lograr buenos acuerdos en
importante que la gente piense que están alcanzando el mejor acuerdo, la satisfacción del ego, es
tan importante como llegar a los objetivos tangibles. En todas estas estrategias, el comprador está
tratando de influir sobre las percepciones del vendedor, lo cual es posible a través del intercambio
de información y persuasión. Sin importar la estrategia general escogida
Dos puntos son importantes en toda negociación distributiva:
a) Descubrir el punto de retiro de la contraparte

b) Influir en el punto de retiro del otro negociador. Descubriendo el Punto de Retiro de la otra parte,
la información es la fuerza vital de la negociación. Mientras más información se pueda obtener
acerca de la otra parte; de los valores que espera obtener, el punto de retiro, sentimientos y
confidencias y motivaciones del otro negociador; más capacidad se tendrá de llegar a un acuerdo
favorable. Al mismo tiempo, que no se quiere que la otra pare tenga cierto tipo de información
acerca de Ud., su verdadero punto de retiro, valores, información confidencial de posiciones
acerca de estratégicas débiles, vulnerabilidades emocionales, etc., esto es mejor ocultarlo. Por
otra parte, Ud. si quiere que la otra parte tenga información, sobre si algo es objetivo y correcto,
o diseñado para que la otra parte crea que las cosas son favorables a Ud. La comunicación puede
ser compleja, porque cada lado, quiere tener más información y ocultar información y cada
negociador sabe, que el otro quiere información y también oculta datos valiosos.
Durante la negociación, la información es trasmitida frecuentemente en código. La gente responde

preguntas con otras preguntas o con respuestas cortas, incluso para la parte que quiere modificar
la percepción del otro. Es necesario establecer puntos efectivos y convincentes influenciando el
punto de retiro de la otra parte. El punto focal de la planificación de las tácticas y estrategias de la
negociación distributiva es identificar el punto de retiro de la otra parte y relacionarlo con nuestro
propio punto de retiro. El punto de retiro se establece por el valor esperado de un resultado en
particular, lo cual a su vez es el resultado del costo y el valor de un resultado. Larry, fija su punto de
retiro basándose en la cantidad de dinero que él podría pagar por una casa (en total o en cuotas
mensuales por la hipoteca), el valor estimado del mercado o el valor de la casa y por otros factores
en su paquete negociado (fecha de cierre, cortinas, etc.). El punto de retiro, también se puede ver
afectado por el costo que un individuo asocia a retardar o dificultar la negociación o a la paralización
total. Si Larry, quien había fijado su punto de retiro en $150.000, se hubiera enfrentado con la
opción de pagar $151.000 o vivir acampando todo un mes, seguramente él revaluaría su punto de
retiro. Los factores siguientes son importantes para intentar influenciar el punto de retiro de la otra
persona: (1) El valor que el otro asocia a un resultado en particular, (2) Los costos que el otro asocia
a los retardos o dificultades en la negociación, y (3) El costo que para el otro significa abortar la
negociación.
Un factor significante para moldear el entendimiento de la otra persona de lo que es posible y por
tanto el valor que se le asigna a un resultado particular- sería el entendimiento de la otra parte de
cuál es su propia situación. Por lo tanto, al influenciar el punto de vista de la otra persona, se debe
también moldear el punto de vista que la otra persona tiene acerca del valor que nosotros
asociamos a un resultado en particular, los costos de retardar o dificultar las negociaciones o los
costos de abortarla. Para explicar cómo estos factores pueden afectar el proceso de planificar la
estrategia y tácticas en la negociación distributiva, haremos cuatro proposiciones mayores (para
explicaciones más detalladas sobre este tema, referirse a Walton y Mckersie, 1965, pp. 59-82)
1. El punto de retiro de la otra parte variará directamente con la estimación que hace acerca del
costo de retardar o abortar la negociación. Si la otra parte, ve que Ud. necesita urgentemente
llegar a un acuerdo y no diferirlo, se puede aferrar en esto y presionarlo para un mejor resultado.
Por lo tanto, las expectativas se incrementarán y la contraparte incrementará su punto de retiro.
Mientras más pueda convencer a la otra parte de que sus costos por retardar o paralizar la
negociación son bajos (que Ud. no está apurado, que Ud. está en capacidad de “esperar para
siempre”); el punto de retiro del otro será más modesto.

2. El punto de retiro del otro variará inversamente a su costo de retardar o abortar la negociación.
Mientras más necesitada este una persona en llegar a un acuerdo, más bajo fijará su punto de
retiro. Por lo que, mientras más pueda presionarlo para convencerlo, de que no negociar le
costará más, menor será el punto de retiro que establecerá la otra persona. Por el contrario,
mientras más atractiva se la alternativa del otro más puede mantenerse con un punto de retiro
alto. Si la negociación no se da, la otra parte puede moverse a una alternativa atractiva. En el
ejemplo anterior, tanto Mónica como Larry tenían alternativas satisfactorias.
3. Un punto de retiro variará directamente con el valor que la otra parte asocie al resultado. Por lo
que, el punto de retiro puede ser más modesto si la persona reduce la estimación que tiene del
valor del resultado. Si Ud. puede convencer a la otra parte, que la posición que mantiene en la
negociación no arrojará los resultados esperados o que existe otra posición mejor que la que
tiene actualmente, entonces; él modificará su punto de retiro.
4. El punto de retiro del otro varía inversamente con la percepción del valor que la primera persona
le atribuye a un resultado. Si usted sabe que una posición es importante para la otra parte, Ud.
esperará que la otra parte se resista a renunciar a esta, por lo que habrá menos posibilidades de
cerrar un buen trato. Como resultado sus expectativas disminuirán hasta llegar a un punto de
retiro más bajo. Por lo tanto, mientras más pueda convencer a la otra parte, de que Ud. valora
un resultado en particular, fuera del rango de negociación del otro, más presión ejercerá en la
otra persona; para que modifique el punto de retiro hacia uno más modesto en relación con un
resultado.
Acciones Tácticas
De las recomendaciones anteriores, sobre las estrategias fundamentales en la negociación

distributiva, surgen cuatro acciones importantes para un negociador en una situación de
negociación distributiva:
1. Evalué los costos de los resultados y los costos de abortar la negociación para la otra parte.
2. Manipule la percepción que la otra parte tiene acerca del valor de los resultados.
3. Modifique la percepción del otro acerca del valor de sus propios resultados.
4. Manipule los costos actuales de retardar o abortar las negociaciones.
Ahora discutiremos cada una de estas acciones en detalle: Evalúe el valor de los resultados y los
costos de abortar la negociación para la otra parte Un paso importante para un negociador, es
obtener información sobre el valor de los resultados y del punto de retiro de la otra persona.
El negociador puede proceder a través de dos formas: obtener información indirectamente, acerca
de los factores que están detrás de un tópico determinado (evaluación indirecta); u obtener la
información directamente de la otra parte acerca de los valores de los resultados y el punto de
retiro, (evaluación directa). Evaluación indirecta: Como señalamos anteriormente, el proceso
mediante el cual un individuo fija un punto de retiro puede estar basado en diversos factores.
¿Cómo decidimos, por ejemplo, cuanto podemos pagar por renta, o como cuotas de
¿La hipoteca? O ¿Cómo decidimos que una casa, vale poco o mucho? Hay muchas formas de
determinarlo. La evaluación indirecta ayuda a determinar, que información usará un individuo
probablemente para fijar su precio meta y su punto de retiro; y como interpretará esta información.

Por ejemplo, en negociaciones laborales, la gerencia puede inferir si el sindicato quiere entrar en
huelga, o no; por la forma como el sindicato negocia o por los fondos que respaldan este sindicato.
La gerencia decide si puede afrontar la huelga o no, basándose en el tamaño de los inventarios, las
condiciones del mercado para el producto de la compañía y por el porcentaje de empleados que
son parte del sindicato. En las negociaciones inmobiliarias, ¿cuánto tiempo ha estado un inmueble
en el mercado?, ¿cuántos compradores potenciales existen?, ¿cuán pronto un comprador necesita
una casa para negocios o para vivir?, y el estado financiero del vendedor son factores importantes.
Un comprador de automóviles puede ver el número de carros nuevos en el lote de inventario de un
vendedor, referirse a los avisos clasificados de venta de automóviles, leer sobre la popularidad del
carro en las guías de compradores de carros, o consultar guías de referencia para saber cuánto paga
un distribuidor a los mayoristas de carros.
Se pueden usar una variedad de recursos de información para evaluar el punto de retiro del otro.
Hacer observaciones directas, consultar documentos de lectura disponibles y publicaciones, o
hablar con expertos. Es importante resaltar, que estos son indicadores indirectos. La forma cómo
una persona interprete estos datos es diferente a como lo haga otra.
Un inventario grande de automóviles puede lograr que el distribuidor esté dispuesto a reducir el
precio del carro. Sin embargo, el vendedor puede esperar que el mercado cambie pronto; puede
haber empezado una gran campaña promocional de la cual el comprador no sabe nada, o puede
que no tenga necesidades reales para reducir los precios y, por el contrario, espera que el mercado
mejore.
Estas medidas proveen información valiosa, que puede reflejar la realidad que otra persona, que
eventualmente tendrá que enfrentarla. Sin embargo, es importante recordar que la misma
información puede significar cosas diferentes para diferentes personas, por consiguiente, puede no
decirnos exactamente lo que nosotros creemos nos dice.
Evaluación Directa: En la negociación, la otra parte usualmente no revela información precisa sobre
sus valores, puntos de retiro y expectativas. Algunas veces, sin embargo, la otra parte dará
información precisa. Cuando es presionada hasta el límite absoluto y cuando requiere firmar un
acuerdo en forma rápida, la otra parte puede explicar los hechos claramente.
Sí la gerencia cree que un acuerdo sobre salarios, en cierto punto llevará la compañía a la quiebra,
ellos pueden establecer cuál es el límite absoluto de una manera clara y explicar ampliamente cómo
fue determinado. Igualmente, un comprador de una casa puede decirle al vendedor, cuál es su
oferta máxima y justificarla con una explicación de ingresos y otros gastos.
En estas ocasiones, por supuesto, la parte que revela la información cree que el acuerdo planteado,
está dentro de la zona de acuerdo posible, y que la otra parte, aceptará a información ofrecida como
cierta, en vez de verla como una táctica de la negociación.
Un vendedor industrial, puede hablarle al comprador sobre la calidad y servicio del producto, acerca
de compradores alternativos que quieren comprar el producto y el tiempo requerido para
manufacturar ordenes especiales. Sin embargo, la mayoría del tiempo la otra parte no es tan dada
a suministrar información y los métodos para obtener información se vuelven más complejos.
En la diplomacia internacional, se usan varias formas para reunir información. Se cultivan las
relaciones, se interceptan mensajes y se descifran los códigos. En negociaciones laborales, las

compañías a veces contratan informadores, también colocan micrófonos en las reuniones de los
sindicatos y hasta tienen personas que buscan la información en las papeleras de los ejecutivos.
En las negociaciones del sector inmobiliario, los vendedores entretienen a los compradores
potenciales con alcohol, esperando que las lenguas se relajen y suelten la información. Otras
aproximaciones son hacer que el negociador se moleste o colocarlo bajo presión hasta lograr que
por algún desliz pueda ofrecer cierta información. Una de las partes puede simular exasperación,
que se encoleriza y parar la negociación, con la esperanza que la otra persona en un esfuerzo para
evitar el estancamiento revele que es lo que realmente quiere.
Manejando las impresiones de la otra parte, como cada lado, trata de buscar información acerca de
la otra parte, a través de fuentes directas o indirectas, una acción táctica muy importante es evitar
que otra parte consiga información detallada de su posición, mientras simultáneamente se le guía
para que se forme una “impresión preferida”. Sus acciones entonces son, encubrir para ocultar la
información verdadera sobre posiciones y para representarlas como quisiera que el otro las creyera.
Generalmente, los encubrimientos son más importantes al principio de la negociación y las acciones
directas son importantes más tarde. Esta secuencia le da tiempo para concentrarse en recopilar
información de la otra parte, que le será útil para evaluar su propio punto de retiro y para
determinar la mejor forma para proporcionarle información a la otra parte acerca de su propia
posición.
Acciones de Encubrimiento:
La manera más simple de cubrir una posición es hacer y decir lo menos posible. El silencio es oro,
cuando se responden preguntas, las palabras deben usarse para preguntarles en vez de responder.
Este método reduce la probabilidad de cometer errores verbales o presentar alguna pista, que el
otro lado puede usar para llegar a conclusiones. Gestos de decepción, o aburrimiento, de molestia
o intranquilidad, inquisitorios con interés pueden dar claves acerca de los puntos bajo discusión.
Ocultar, es la actividad de encubrimiento más generalizada. Otro enfoque, posible cuando un grupo
de negociaciones se ejecutan a través de una representante; es llamado la “incompetencia
calculada”.
Aquí el representado no da al negociante toda la información necesaria, haciendo imposible que la

información se filtre. En vez de eso, el negociador se envía con la instrucción de reunir hechos y
traerlos al grupo. Esta estrategia, hace que la negociación de vuelva fastidiosa y tediosa, y
generalmente causa que la otra parte proteste vigorosamente por la incapacidad del negociador
para divulgar información o para concretar acuerdos. Abogados, representantes inmobiliarios, e
investigadores son utilizados por los interesados para realizar el papel descrito. El representante
puede estar limitados (o auto limitarse) en su autoridad de tomar decisiones. Por ejemplo, si un
hombre compra un carro, puede aducir que debe consultar con la esposa antes de tomar una
decisión definitiva.
Cuando es un grupo que lleva la negociación -cosa común en la diplomacia, en las relaciones
laborales, y otros negocios- se canaliza toda la información a través de un vocero, lo cual reduce la
revelación de información en forma inadvertida. Adicional a esto, se ayuda a otros miembros del
equipo negociador a que puedan escuchar y observar cuidadosamente lo que la otra parte está
diciendo, de esta forma pueden descubrir errores y partes de información de la posición del otro
grupo.

Existe todavía otra forma de encubrir, que consiste en presentar gran cantidad de tópicos para
negociar, en donde realmente pocos son los importantes.
Así, la otra parte, tiene que reunir información sobre diferentes temas y se hace difícil determinar
cuál de ellos es el importante realmente. Esta técnica, es conocida como “cortina de humo”, o
“lavaplatos,” puede ser considerada una táctica dura si se realiza al extremo. (Karras, 1974).
Acciones Directas para Alterar Impresiones: Los negociadores toman diversas acciones para
presentar hechos, que mejorarán sus posiciones o la harán parecer mucho más fuerte que la otra
parte. Uno de los métodos más obvios es la presentación selectiva, en la cual los negociadores
revelan sólo el hecho necesario para apoyar el caso.
La presentación selectiva también se usa para llevar a la otra parte a formarse la impresión deseada
sobre su punto de retiro o para abrir nuevas posibilidades de acuerdos, que son más favorables para
el presentador, que las que existen realmente. Otra forma de encubrir es interpretar o explicar
hechos, para presentar argumentos lógicos, que presenten costos y riesgos para uno mismo, si la
otra parte llegara a implementar su propuesta. Una alternativa es decir “Si tu estuvieras en mis
zapatos, estos son los hechos que resultarían de la propuesta que has presentado”. Estos
argumentos, son más convincentes cuando los hechos usados, han sido adquiridos de una fuente
neutral, porque así, no lucirán parcializados por sus intereses.
De todas formas, aún con hechos que Ud. presente, la selectividad puede ser útil para manejar la
impresión que la otra persona tiene de sus preferencias y prioridades. No es necesario para la otra
parte estar de acuerdo, en que esta es la forma como se verían las cosas si ella o él estuvieran en su
posición. Siempre y cuando la otra parte entienda como Ud. ve las cosas, el pensamiento de esa
persona se será influenciado.
La reacción emocional ante hechos, propuestas, y posibles resultados es otra forma de acciones
directas que los negociadores pueden utilizar para dar información acerca de lo que les importa. La
decepción o el entusiasmo generalmente indican que algo es importante, mientras que el fastidio o
la indiferencia sugieren que es trivial o sin importancia. Una respuesta fuerte y violenta o muy
ansiosa sugieren que el punto en muy interesante y puede dársela tal prominencia que marcará la
discusión. Por supuesto las reacciones emocionales pueden ser reales o fingidas. La cantidad de
tiempo y el detalle que se usan para presentar un punto o posición trasmite la importancia que este
tiene. Revisando cuidadosamente los detalles que la otra parte presentó sobre un determinado
asunto, o insistir en verificar, clarificarlo, le otorga cierta importancia.
Por lo contrario, aceptar de manera casual los argumentos de la otra parte como verdad, da la
impresión de desinterés en el tópico que se está discutiendo. Tomar acciones específicas para
alterar la impresión de otro, conlleva muchos peligros. Una cosa es, escoger ciertos hechos, para
presentarlos, enfatizar o desestimar su importancia con precisión; pero otra cosa es mentir y
fabricar los hechos. Lo primero se espera en la negociación distributiva, lo segundo, aún en las
negociaciones más fuertes; se interpreta mal y si se descubre se rechaza.
Entre los dos extremos, sin embargo, lo dicho y hecho puede ser considerado como habilidoso para
una de las partes, mientras que la otra lo puede percibir como deshonesto. Otros problemas pueden
surgir cuando tópicos triviales son introducidos para distraer o cuando cosas muy simples se
magnifican. El propósito es esconder la importancia verdadera y desviar la atención del otro de lo
verdaderamente significante, pero hay un peligro, la otra persona se puede dar cuenta de la

maniobra y hacer todo un espectáculo cada vez que concede en puntos menores y luego exigir
igualdad de concesiones para los puntos centrales. De esta manera, la otra parte puede vencer esta
maniobra en su propio juego.
Modificación de la Percepción de la Otra Parte: Se puede alterar la impresión de la otra persona, de
sus propios objetivos haciendo parecer los resultados menos atractivos, o haciendo parecer que los
costos para obtenerlos son muy altos. También puede tratar de hacer parecer que las exigencias y
posiciones luzcan más atractivas para la otra parte. Existen diferentes formas de modificar la
percepción del otro. Una de las formas es interpretar por el otro, cual es realmente el resultado de
las proposiciones que haya hecho.
Puede explicar en modo lógico como un resultado indeseado resultaría si la otra parte realmente
obtuviese lo que quería. Esto significa, señalar algo que ha sido pasado por alto. Por ejemplo, en las
negociaciones entre la gerencia y un sindicato; la gerencia puede decir que la petición del sindicato
de trabajar seis horas por día no incrementaría el número de trabajadores porque no valdría la pena
contratar gente por dos horas diarias para completar las ocho horas de trabajo que tiene un día
laboral. Por otra parte, si la compañía, fuera a mantener la producción como en la actualidad, sería
necesario usar los empleados actuales en sobre tiempo, por lo que aumentaría el total de costos
laborales, consecuentemente el precio del producto. Esto repercutiría en los precios finales del
producto, bajaría la demanda, y finalmente reduciría la cantidad de horas de trabajo o el número
de empleados.
Otra forma, de modificar la percepción del otro es ocultando información. Un vendedor industrial
podría no revelar al comprador, que algunos cambios tecnológicos están disminuyendo el costo de
producción del producto. Un vendedor de bienes y raíces podría no decirle a un comprador
potencial que, en tres años, la propuesta de construir una autopista aislará la zona de la ciudad. Las
estrategias de ocultamiento pueden llevarnos a problemas éticos como mencionamos
anteriormente.
Manipulación de los Costos de Retardar o Terminar la Negociación: Como hemos visto lo

negociadores tienen plazos. Un contrato podría expirar. Los acuerdos deben ser alcanzados antes
que llegar a una reunión. Alguien tiene que tomar un avión. Por supuesto, extender la negociación,
más allá de sus plazos puede ser costoso, particularmente para la persona que tiene el plazo, porque
tiene que extenderlo o irse a casa con las manos vacías. Al mismo tiempo, la investigación (Roth,
Murnighan, y Schoumaker, 1998) y la experiencia práctica (Walton y Mckersie, 1965), sugieren que
la mayoría de los acuerdos se logran cuando el plazo está próximo a vencerse. La manipulación de
la fecha límite o el no llegar a un acuerdo, puede ser una herramienta poderosa en las manos de la
parte que no tiene presión del tiempo.
En algunos casos, el arma del negociador es amenazar con terminar la negociación, negándole a
ambas partes la posibilidad de llegar a un acuerdo. Esta presión normalmente se siente más en una
parte que en la otra, por lo que se considera un arma peligrosa.
Hay tres formas de manipular los costos de retardar la negociación:
1) Plan de acción destructivo

2) Alianzas con personas ajenas a la negociación
3) Manipulación de la programación de la negociación. Acciones Destructivas: Una de las formas
de estimular el acuerdo es aumentar los costos de no llegar a un acuerdo. Un grupo de
trabajadores sindicalizados de restaurantes de comida rápida; negocian con un restaurante con

mucho apoyo, entraron al restaurante, justo antes de la hora de almuerzo, cada uno pidió un
café y se lo bebió tranquilamente. Cuando los clientes habituales empezaron a llegar,
encontraron todos los asientos llenos (Jacobs, 1951).
En otro caso, la gente insatisfecha con los carros que compraron, les pintaron grandes limones
brillantes señalando el nombre del vendedor de carros, circularon por toda la urbanización para
intentar avergonzar al distribuidor y forzarlo a llegar a un acuerdo. Sabotear públicamente un
negocio, boicotearlo y encerrar los negociadores en un espacio hasta que lleguen a un acuerdo, son
formas destructivas que aumentan los costos para los negociadores de no llegar a un acuerdo y por
consiguiente los regresa a la mesa de negociación. Estas tácticas pueden funcionar, pero también
pueden producir amargura y escalada en el conflicto.
Alianza con Personas Ajenas a la Negociación: Otra forma, de incrementar los costos de retardar o
terminar la negociación es involucrar otras partes en el proceso, quienes pueden de alguna manera
influenciar el resultado. En muchas transacciones comerciales, la parte privada puede decir que, si
las negociaciones con un comerciante fallan, podrán ir a Oficina de Negocios Mejores, y protestar
las acciones del comerciante. Los individuos que no están satisfechos con las prácticas y las políticas
de negocios de las agencias gubernamentales; forman grupos de acción, grupos de acción política,
y organizaciones de protesta, para producir mayor presión en el sector. Por ejemplo, los gremios
profesionales en las universidades mejoran sus negociaciones con la alta gerencia en materia de
presupuesto, citando la necesidad de cumplir con requisitos externos de acreditación para justificar
sus demandas de presupuesto. Manipulación de la Programación de las Negociaciones: El programa
del proceso de negociaciones, pone muy a menudo en desventaja considerable u una de las partes.
Los ejecutivos de ventas viajan hacia sitios lejanos para negociar con clientes o proveedores;
frecuentemente las negociaciones están programadas para empezar inmediatamente después de
su llegada, cuando todavía están sufriendo el cambio de horario y la fatiga del viaje.
También, las tácticas de retraso se pueden usar para retardar las negociaciones hasta el último
minuto, y tratar de sacar concesiones de la parte visitante. (Cohen, 1980). Los distribuidores de
carros probablemente negocien de una manera diferente con sus clientes; media hora antes de la
hora de cierre un sábado en vez de a primera hora del lunes. Los compradores industriales, tienen
más dificultades para negociar, cuando tienen muy poco tiempo, porque sus plantas pueden
paralizarse si ellos no aseguran a tiempo la compra de materia prima. Las oportunidades para alterar
o aumentar el tiempo de las negociaciones varía ampliamente de un campo al otro.
En algunos sectores es posible tener inventario de materias primas, a costos relativamente bajos o
comprarlas por grandes cantidades; en otras industrias, sin embargo, es esencial que los materiales
lleguen a intervalos regulares porque son perecederos. Por esto, la oportunidad de variar los
tiempos de las negociaciones cambia, según sea la industria. Existen pocas oportunidades para que
un individuo pueda crear costos de retardos cuando negocia una casa que cuando se trata de
grandes cantidades de materia prima. No obstante, las tácticas para incrementar estos costos,
manipulando los plazos y tiempos, es una opción que puede tanto mejorar su propia posición como
protegerle a Ud. de las acciones de la otra parte.
Las Posiciones que se toman durante la Negociación-. Los negociadores efectivos de negociación
distributiva tienen que entender el proceso de tomar posiciones (la oferta inicial o apertura) y el
papel de hacer concesiones durante el proceso de negociación. Al principio de las negociaciones,
cada parte toma una posición. Estas posiciones pueden cambiar en respuesta al comportamiento

de la otra parte. La posición de la otra parte también cambiará durante la negociación. Estos
cambios, normalmente van acompañados por nueva información acerca de la intención del otro, el
valor de los resultados, y de posibles zonas de acuerdo. La negociación es iterativa.
Provee una oportunidad para que ambas partes intercambien información, acerca de sus posiciones
que pueda llevar a cambios en las mismas. Oferta Inicial Cuando comienzan las negociaciones, el
negociador se enfrenta con un problema complejo. ¿Cuál debería ser la oferta inicial? ¿Será vista
como muy alta o muy baja por el otro e inmediatamente rechazada? Una oferta vista por el otro
como modesta, podría haber sido mayor para dejar más espacio para realizar o lograr un acuerdo
eventualmente mejor. ¿Debería la oferta inicial estar más cerca del punto de retiro, sugiriendo un
contexto más cooperativo? Estas interrogantes resultan menos complejas a medida que el
negociador conoce más los límites y la estrategia planificada la otra parte. Sin embargo, aunque
conocer acerca de la otra parte ayuda a los negociadores a fijar sus ofertas iniciales, no les dice que
hacer exactamente.
La pregunta fundamental es si la oferta inicial debería ser muy alta o por el contrario modesta. Las
estadísticas, indican que los negociadores que hacen ofertas iniciales muy altas alcanzan acuerdos
más altos que aquellos que hacen ofertas más bajas o modestas. (Chertkoff, Conley. e. A, 1967). Hay
al menos dos razones por lo que las ofertas iniciales extremas son ventajosas: (ver Pruitt, 1981).
Primero, brinda más espacio para moverse en la negociación, por lo que permite tener más tiempo
para saber acerca de las prioridades del otro con la finalidad de poder ejercer influencia en él.
Segundo, una oferta inicial alta es un “meta mensaje”, y puede crear, en la mente del otro, la
impresión de:
Existe un largo camino, antes de llegar a un acuerdo razonable.
Se deben hacer más concesiones que las que originalmente se pensó para disminuir las diferencias
entre las dos posiciones iniciales (Putnam and Jones 1982; Yukl, 1974).
Las desventajas de una oferta inicial extrema son:
1) Puede ser refutadas rápidamente por el otro.

2) Trasmite una actitud de dureza que puede ser destructiva para las relaciones en el largo plazo.
Mientras más alta sea la oferta inicial más probabilidades de que sea refutada rápidamente por la
otra parte. Por lo tanto, los negociadores que hacen ofertas iniciales altas deberían tener más
alternativas que pueden emplear, si el otro negociador rechaza negociar con ellos.
Postura Inicial: una segunda decisión que se debe hacer al principio de una negociación distributiva
se refiere a la postura o actitud que se adoptará durante la negociación. ¿Será Ud. competitivo
(peleando para alcanzar lo mejor en cada punto) o moderado (dispuesto a hacer concesiones y a
comprometerse)? Algunos negociadores toman una postura beligerante, atacando las posiciones,
ofertas y hasta el carácter del opositor. En respuesta, la otra parte puede reflejar la postura inicial,
enfrentando conflictividad con conflictividad. Aún, sí la otra parte directamente no toma este tipo
de actitud, es poco probable que responda de manera cálida y abierta. Otros negociadores, adoptan
una posición de moderación y entendimiento, como queriendo decir: “Seamos razonables, como
personas que podemos resolver este problema para beneficios de ambos”. Aún si la actitud no es
imitada, la respuesta del otro estará restringida por esta moderada postura inicial. Para comunicar

el mensaje más efectivamente, un negociador tratará de enviar un mensaje consistente tanto en su

postura inicial como en su oferta inicial. Una posición razonable en la negociación generalmente va
junto a una postura cordial, y una posición extrema en la negociación, va con una postura dura y
competitiva. Cuando los mensajes enviados en la postura inicial y en la oferta inicial están en
conflicto, la otra parte los encontrará confusos de interpretar y responder.
Concesiones Iniciales Una oferta inicial normalmente se enfrenta con una contraoferta, y estas dos
ofertas definen el rango inicial de la negociación. A veces la otra parte no hace una contraoferta,
pero puede argumentar que la primera oferta (o conjunto de demandas) es inaceptable y pide al
oponente regresar con "un juego más razonable de propuestas". En cualquier evento, después de
la primera ronda de ofertas, la próxima pregunta es, ¿qué movimiento o concesiones se harán?
Usted puede escoger no hacer ninguno, mantenerse firme y puede insistir en la posición original, o
usted puede hacer algunas concesiones.
Observe que no es una opción realizar una escalada sobre la oferta inicial que hacemos; es decir,
poner una oferta más allá del punto meta del otro que la primera. Esto se encontraría con la
desaprobación del otro. No obstante, si las concesiones se van a hacer, la próxima pregunta es,
¿cuán grandes deben ser? Es importante recalcar que la primera concesión conlleva un mensaje,
frecuentemente uno simbólico, para la otra parte sobre cómo usted procederá.
Las ofertas iniciales, las posturas iniciales, y las concesiones iniciales son al principio elementos de
las negociaciones que las partes pueden usar para comunicar cómo piensan negociar. Una oferta
original extrema, una postura inicial determinada, unas concesiones iniciales muy pequeñas, o
cualquier combinación señalan una posición de firmeza; una oferta inicial más moderada, una
postura razonablemente cooperativa, y una concesión inicial más generosa comunica cierta postura
de flexibilidad. Al tomar una posición firme usted intenta capturar la mayoría del rango de
negociación para usted, permitiéndole maximizar el resultado final o preservar cierto margen de
maniobra para más tarde en la negociación.
La firmeza también crea un clima en el que él oponente puede decidir que las concesiones son tan
magras que vale la pena capitular y establecer rápidamente un acuerdo en lugar de dejarse
arrastrar. En ese sentido, la firmeza puede ser una manera de acortar las negociaciones. Hay
también una posibilidad, sin embargo, y es el hecho de que la otra parte responda con firmeza. Una
o ambas partes pueden ponerse intransigentes o hastiadas y pueden retirarse completamente.
Existen varias razones para adoptar una posición flexible. Primero, tomando diferentes posturas en
el transcurso de la negociación, usted puede aprender sobre el valor otorgado por su oponente al
resultado y acerca de las oportunidades percibidas, al observar cómo responde a sus propuestas.
Usted puede querer cooperar en lugar de establecer una relación competitiva, esperando conseguir
un mejor acuerdo.
Además, la flexibilidad hace posible la continuación de las negociaciones; mientras más flexible sea
percibido, mayor será la creencia de la otra parte en la posibilidad de lograr un acuerdo. El Rol de
las Concesiones Las concesiones son centrales en la negociación. Sin ellas, de hecho, las
negociaciones no existirían. Si un lado no se prepara para hacer las concesiones, o el otro debe
capitular o las negociaciones se trancan. Las personas se embarcan en negociaciones esperando
concesiones. Un negociador distributivo que se considere bueno no empezará las negociaciones con
una oferta inicial cerca de su propio punto de resistencia, pero, más bien, se asegurará que haya
bastante espacio en la zona de acuerdo para hacer algunas concesiones. Parece ser que la gente
generalmente acepta la primera o segunda oferta que es mejor que su punto meta, por lo que los

negociadores deberían intentar identificar el punto meta del otro con precisión y evitar ceder
rápidamente hacia ese punto.
A los negociadores también les disgusta el planteamiento “tómalo o déjalo”; una oferta que pudo
haber sido aceptada como resultado de ciertas concesiones, puede rechazarse cuando se muestra
en la mesa y se presenta como un fait accompli. Esta táctica, llamada Boulwarism se ha ilustrado
muchas veces en las relaciones obreras. En el pasado algunos líderes a menudo analizaban
"objetivamente" lo que ellos podrían permitirse el lujo de ceder en sus negociaciones del contrato
y hacían su oferta inicial en el punto exacto donde ellos pensaban que sería su oferta final (es decir
ellos establecían un mismo valor para la oferta inicial, el punto meta, y el punto de retiro). Ellos
insistían entonces que no había ninguna concesión a hacer porque la oferta inicial era "justa" y
"razonable" basado en su propio análisis.
Los sindicatos lucharon estas posiciones amargamente y continuaron resintiéndolas años después
de que las compañías abandonaron esta estrategia (Northrup, 1964; Selekman, Selekman y Fuller,
1958). Hay suficientes datos, según los cuales, las partes se sienten mejor sobre un acuerdo cuando
las negociaciones involucraron concesiones progresivas que cuando no hubo (Baranowski y
Summers, 1972; Crumbaugh y Evans, 1967; Deutsch, 1958; Gruder y Duslak, 1973). Rubin y Brown
(1975) sugieren que "un negociador quiere creer que él es capaz de moldear la conducta del otro,
haciéndolo escoger como él lo hace" (pp. 277-278).
Hacer concesiones indica un reconocimiento de la otra parte y un movimiento hacia la posición del
otro, lo cual implica a su vez, un reconocimiento de esa posición y su legitimidad. Los factores
intangibles de status y posición son tan importantes como los puntos tangibles en cuestión. Las
concesiones igualmente exponen a quien las hace a algún riesgo. Si la otra parte no es recíproca,
quien hace la concesión puede parecer más débil habiendo dado algo sin recibir nada a cambio. Así,
cuando la otra parte no es recíproca con respecto a la concesión, envía un mensaje poderoso de
firmeza y dejando en el oponente una sensación de que su estima se ha dañado o de que su
reputación disminuyó.
Una concesión producto de reciprocidad no puede ser casual. Si alguien hace una gran concesión
en un punto significante, se espera que la oferta del retorno sea en el mismo punto o por lo menos
con un peso similar y magnitud comparable. Hacer una concesión adicional cuando no se ha recibido
alguna (o cuando lo que dio la otra parte era inadecuado) puede implicar debilidad y malgastar el
valioso espacio de maniobra. Al recibir una concesión inadecuada, un negociador puede enunciar
explícitamente lo que espera antes de ofrecer más concesiones: "Esto no es suficiente; usted deberá
incrementar hasta X antes de que yo considere ofrecerle nuevas concesiones”. Para alentar futuras
concesiones de la otra parte, los negociadores unen a veces sus concesiones a una concesión
anterior hecha por el otro. Ellos pueden decir, "Como usted ha disminuido su demanda en X, yo
estoy dispuesto a ceder en Y". Una forma muy poderosa de hacer concesiones es la de hacer un
paquete de concesiones.
Por ejemplo, "Si usted me da A y B, yo daré C y D". Empaquetar las concesiones conlleva a mejores
resultados para un negociador que haciendo las concesiones individualmente en asuntos
específicos (Froman y Cohen, 1970; Neale y Bazerman, 1991; Pruitt, 1981). Esta táctica se discute
en más detalle en el Capítulo 4. 2.

El término Boulwarism se usa en nombre del jefe de negociaciones laborales de la compañía General
Electric en los años 50. Antes de permitir que los sindicatos presentaran sus demandas, la compañía
presentaba una propuesta justa y se rehusaba seguir negociando.
Patrón de Realización de Concesiones. - El patrón de concesiones hechas por el negociador

contiene valiosa información, pero no siempre es fácil de interpretar. Cuando las concesiones se
ponen más pequeñas, el mensaje más obvio es que la posición del negociador se está haciendo más
firme y que el punto de retiro se está acercando. Esta generalización necesita ser revisada,
señalando que una concesión pequeña tardía en la negociación puede indicar que resta aun un poco
de espacio en la zona de acuerdo.
Cuando la oferta inicial es extrema, el negociador tiene suficiente espacio disponible para ofrecer
nuevas ofertas, haciéndole fácil el dar concesiones sustanciales. Cuando las ofertas y contraofertas
han acercado a un negociador al punto donde le esperaba cerrar el acuerdo, si se hace una
concesión del mismo tamaño que las concesiones iniciales podría pasar su punto de retiro. Suponga
que un negociador hace una primera oferta $100 por debajo del precio meta del otro; una concesión
inicial de $10 reduciría el espacio maniobrando en un 10 por ciento. Cuando las negociaciones llegan
a $10 del precio meta del otro, una concesión de $1 resta 10 por ciento del espacio para maniobrar.
Un negociador no puede comunicar tales proporciones mecánicas dando o interpretando las
concesiones, pero este ejemplo ilustra cómo el receptor podría traducir el significado del tamaño
de la concesión, dependiendo de donde ocurra en la negociación.
El patrón de concesión también es importante. Considere el patrón de las concesiones hechas por
dos negociadores: Sandra y Linda en Figura 23.
Figura 23.
Asuma que ellas están discutiendo el precio de la unidad de un embarque de partes de

computadora, y cada una está tratando con un cliente diferente. Linda hace tres concesiones, cada
una de $4 por la unidad, para un total de $12. Por el contrario, Sandra hace cuatro concesiones, con
los valores siguientes: $4, $3, $2 y $1 por unidad, para un total de $10. Linda y Sandra les dicen a
sus clientes que ellos han concedido "casi todo lo que pueden". Sandra es la más probable de ser
creída cuando hace esta afirmación porque ella ha dado señales a través de su patrón de
concesiones de que ya no le queda mucho más para conceder.

Cuando Linda argumenta que le queda poco por conceder, su cliente no le cree porque el patrón de
concesiones de Linda (tres concesiones de la misma cantidad) sugiere que hay bastante espacio
para ceder, aunque Linda realmente ha cedido más de Sandra en este ejemplo. Observe que
nosotros no le hemos prestado mucha atención a las palabras empleadas por Sandra y Linda. Las
conductas son interpretadas por la otra parte cuando nosotros negociamos; es importante señalar
a la otra parte con nuestra conducta y palabras que las concesiones están por acabarse.
En las negociaciones de múltiples asuntos, los negociadores hábiles tratarán diferentes formas de
lograr un potencial acuerdo que tengan el mismo valor para ellos. Ellos reconocen, sin embargo,
que no todos los asuntos tienen el mismo valor para ambas partes. Por ejemplo, un negociador en
un acuerdo de compra puede estar interesado solamente en el beneficio total del paquete y no
interesarle sí debe pagar por completo sin el interés dentro de un mes o luego de seis meses con
una cuota de financiación a las proporciones de interés actuales.
El tiempo del pago puede ser crítico para el oponente si él tiene un problema de flujo de dinero en
efectivo, y la el otro puede estar interesado en pagar la cuota de financiación por el derecho para
extender los pagos a un periodo de seis meses. De hecho, las diferentes combinaciones de capital,
tasas de interés y periodo del reembolso pueden tener el mismo valor, por una parte, pero un valor
bastante diferente para el otro. Después de probar diferentes propuestas que tienen el mismo valor
para ambos, los negociadores distributivos experimentados se guardan frecuentemente una
concesión pequeña al final de la negociación para "endulzar" el trato.
Oferta Final Eventualmente. - un negociador tendrá interés en señalar que no hay más espacio para
moverse y por lo tanto la oferta presente es final. Un negociador hará tales declaraciones
probablemente así: "Esto es todo lo que yo puedo hacer". "Esto es hasta donde yo puedo ir". A
veces, sin embargo, está claro que ninguna declaración simple le bastará; una alternativa es usar las
concesiones para llegar al punto. Un negociador podría permitir que la ausencia de nuevas
concesiones transmita el mensaje a pesar de las demandas de la otra parte.
La otra parte puede no reconocer al principio que la última oferta fue la final y podría ofrecer una
concesión para conseguir que el otro responda. En vista de que ninguna nueva concesión resulta, la
otra parte puede sentirse traicionada y percibir que el patrón de concesión-contra concesión fue
violado. La amargura que esto causa puede complicar aún más las negociaciones. Una manera como
los negociadores pueden transmitir el mensaje que "ésta es la última oferta" es haciendo una última
concesión sustantiva. La oferta final tiene que ser lo suficientemente grande para ser dramática,
pero no tan grande que haga pensar al otro que el negociador ha estado economizando sus
concesiones y que hay más espacio para concesiones disponible en el paquete negociado (Walton
y McKersie, 1965). Una concesión puede también personalizarse ("acudí a mi jefe y conseguí un
trato especial simplemente para usted"), lo cual transmite la idea de que esta es la última concesión
que el negociador hará.
El Compromiso. - Una clave en la negociación basada en posiciones es el compromiso. Una

definición de compromiso es "tomar una posición con alguna promesa explícita o implícita con
respecto al curso futuro de acción" (Walton y McKersie, 1965, Pág. 82). Un ejemplo sería un agente
deportivo que, durante la negociación, dice a la gerencia general, "Si nosotros no conseguimos el
aumento del sueldo pedido, mi representado no jugara el próximo año", semejante acto identifica
una posición que el negociador insiste en lograr y la amenaza o alguna acción futura si esa posición

no se concede. El propósito o compromiso es eliminar la ambigüedad sobre el curso intencional de

acción del actor. Haciendo un compromiso, un negociador señala la intención para tomar este curso
de acción, tomar esta decisión, hacer lo que dice, alcanzar este objetivo. "Si usted sigue sus metas
también, es probable que nosotros entremos en un conflicto directo; cualquiera de los dos ganará
o ninguno logrará sus metas”.
Los Compromisos también reducen las opciones de la otra parte. Están diseñados para reducir las
opciones del otro. El compromiso se interpreta a menudo por el otro como una amenaza -si el otro
no cumple o cede, un conjunto de consecuencias negativas ocurrirá. Algunos compromisos pueden
ser amenazas, pero otros son simples declaraciones de acción intencional que dejan la
responsabilidad para evitar el desastre mutuo en las manos del oponente. Una nación que
públicamente declara que va a invadir a otra nación y esa guerra solo puede revertirse si ninguna
otra nación intenta detener la acción está tomando un compromiso fuerte y dramático. Los
compromisos también pueden involucrar las promesas futuras como, "Si nosotros obtenemos este
aumento de salario, estaremos de acuerdo en acertar todos los otros puntos arbitrados como usted
pide”.
Volviendo al ejemplo del agente deportivo, hay dos posibles mensajes por lo menos en la amenaza
del agente deportivo de renunciar. Uno es que si el negociador renuncia, la gerencia general tendrá
que empezar con uno nuevo negociador y quizás este otro sea menos cooperativo. El otro está
basado en la premisa de que el agente deportivo no quiere renunciar, pero tendrá que hacerlo si
sus condiciones no se conceden, simplemente para mantener la credibilidad de la amenaza. Esta
premisa lleva a la conclusión que el negociador luchará mucho tiempo antes de tomar este último
paso de renunciar y la gerencia general no debe esperar ninguna concesión en este punto. Así, la
gerencia puede decidir continuar con la negociación hasta que el agente deportivo renuncie y llegue
su reemplazo o bien podrá revisar su propia posición y ceder. Debido a su naturaleza, los
compromisos son declaraciones que normalmente requieren un seguimiento a través de la acción.
Un negociador que amenaza con consecuencias (“nuestro jugador no jugara el año próximo), y no
consigue lo que esperaba con la amenaza, y no inicia las consecuencias (el jugador se presenta al
campo de entrenamiento), no va a ser creído en el futuro. Además, la persona sufrirá una pérdida
de autoestima después de no llevar a cabo un compromiso públicamente hecho. Por lo tanto, una
vez que un negociador hace un compromiso, hay fuerte motivación para sostenerlo. La otra parte
probablemente entenderá esto, ya que el compromiso, una vez aceptado, tendrá un efecto
poderoso sobre lo que la otra parte cree que es posible (Pruitt, 1981).
Consideraciones Tácticas al usar los compromisos: como muchas herramientas, los compromisos
son de doble filo. Ellos pueden ser utilizados para obtener las ventajas anteriormente ilustradas,
pero ellos también pueden fijar inflexiblemente a un negociador a una posición particular. Los
compromisos intercambian la flexibilidad por la certeza de acción, pero crean dificultades si usted
quiere moverse a una nueva posición. Por ejemplo, suponga que después de comprometerse con
un curso de acción, información adicional indica que una posición diferente es deseable, la
información previa muestra que la estimación más temprana del punto de resistencia de la otra
parte era equivocada y que tenemos una zona de acuerdo negativa. Puede ser deseable, o incluso
necesario, cambiar la posición después de haber hecho el compromiso. Por estas razones, cuando
usted hace un compromiso también debe hacer planes de contingencia que le permitan a usted salir
de los compromisos si es necesario. Los planes de contingencia deben ser confidenciales para que
el compromiso original sea eficaz.

Por ejemplo, el agente negociador podría haber planeado retirarse poco después culminar las
negociaciones. Al adelantar su retiro podría anular el compromiso y dejar a un nuevo negociador
sin trabas. El interesado en comprar una casa debe poder retroceder fuera de un compromiso para
comprar descubriendo lo que hasta ahora no había sido descubierto, grietas en el yeso de la sala o
ser incapaz de obtener el financiamiento del banco. Los compromisos pueden ser una herramienta
útil, pero usted debe evitar que el otro se comprometa. Más aún, si la otra parte se compromete,
sería beneficioso para usted tener una o más formas disponibles para que el otro pueda salir del
compromiso.
A continuación, examinaremos estos problemas tácticos con más detalle. Fije un Compromiso Dado
que durante una negociación se hacen declaraciones fuertes, apasionadas - algunos de los cuales
son solo simulaciones (blufs)-, ¿cómo un negociador puede saber que una declaración será
entendida como un compromiso? Una declaración de compromiso tiene tres propiedades: un alto
grado de finalidad; un alto grado de especificidad y una declaración clara de consecuencias (Walton
y McKersie, 1965). Un comprador podría decir "Nosotros vamos a conseguir un descuento por
volumen, o habrá problema". Esta declaración es menos poderosa que esta otra. "Nosotros
debemos obtener un 10 por ciento de descuento por volumen en el próximo contrato, o nosotros
firmaremos con un proveedor distinto el próximo mes". Esta última declaración comunica la
finalidad, cómo y cuándo el descuento de volumen debe concederse; la especificidad, cuánto se
espera de descuento; y una declaración clara de consecuencia, exactamente lo que pasará si el
descuento no se da. Es más fuerte que la declaración anterior y mucho más difícil de abandonar.
Declaración Pública Una declaración de compromiso aumenta potencialmente cuando más
personas saben sobre él. La declaración del agente deportivo “mi jugador no jugara el año próximo,”
tendría un impacto diferente dada en la mesa de negociación que si la hace durante una transmisión
de televisión. Algunas partes en las negociaciones han llamado conferencias de prensa o han
colocado anuncios en periódicos u otras publicaciones declarando lo que ellos quieren y lo que
pasará o no pasará si ellos no lo consiguen. En cada una de estas situaciones, mientras más grande
sea el público, menor probabilidad de cambiar el compromiso. El efecto del contexto social en las
negociaciones se discute más ampliamente en el Capítulo 8. Vinculación con un Agente Externo (un
Tercero)
Otra manera de fortalecer un compromiso es unirse a uno o varios aliados. Empleados que están
descontentos con la dirección pueden formar un comité para expresar estas preocupaciones. Las
asociaciones de industria pueden unirse para establecer los estándares de un producto. Una
variación de este proceso consiste en crear condiciones que hagan más difícil para el negociador
cambiar su posición. Por ejemplo, al alentar a los colonos a establecerse en el Banco Oriental cerca
de Jerusalén, el gobierno israelita ha hecho más difícil ceder esa tierra a los palestinos, un punto
que ellos quisieron reforzar desde el principio.
Aumente la Importancia de las Demandas: pueden hacerse muchas cosas para aumentar la
importancia de los compromisos. Si la mayoría de las ofertas y concesiones se han hecho
verbalmente, escribir un compromiso puede atraer la atención. Si las declaraciones anteriores han
sido por escrito, el usar una letra con tamaño diferente o un papel de color diferente, atraerá la
atención hacia el nuevo compromiso. La repetición es una de las maneras más poderosas para hacer
una declaración prominente.
El utilizar diferentes canales de comunicación a veces transmite el punto. Por ejemplo, diga a la otra
parte el compromiso; luego dele una declaración por escrito, después lea la declaración y finalmente

hágalo circular entre otras personas. Refuerce la Amenaza o la Promesa Al hacer una amenaza,
existe el peligro de ir demasiado lejos - declarando un punto tan fuertemente que usted puede
parecerá débil o tonto en lugar de amenazante. Argumentos como "Si no consigo este punto, yo
mismo veré que usted no siga en este negocio ni un día más,” probablemente serán recibidos con
molestia más que con preocupación. Las declaraciones largas y detalladas, que son muy exageradas,
pueden minar la credibilidad.
En contraste, declaraciones simples y directas de demandas, de condiciones, y consecuencias son
muy eficaces. Pueden hacerse varias cosas para reforzar la amenaza implícita o explícita en un
compromiso. Una es repasar circunstancias similares y sus consecuencias; otra es hacer los
preparativos para llevar a cabo la amenaza. Ante la perspectiva de una huelga, las compañías
aumentan sus inventarios, mueven camillas y comida a sus fábricas; los sindicatos crean fondos para
la huelga y dan consejo a sus miembros sobre cómo sobrevivir con menos ingreso si estalla la huelga.
Otra ruta es crear y cumplir amenazas menores de antemano, para desarrollar una credibilidad
creciente de que se cumplirán las amenazas mayores. Por ejemplo, un negociador podría decir, "Si
el progreso de estas negociaciones no se acelera, yo no voy a regresar a la mesa de negociación
después del almuerzo", y entonces hace simplemente eso.
Finalmente, investigaciones sobre amenazas en la negociación sugieren que los negociadores que
hacen amenazas son percibidos como más poderosos que quienes no las hacen. Esta percepción de
mayor poder no implica mejores resultados para los negociadores que amenazan. De hecho, los
negociadores que utilizan la amenaza también son percibidos como menos cooperativos, y sus
resultados en situaciones integrativas suelen ser inferiores que los de los negociadores que no
utilizan la amenaza.
Evite que a la otra parte se comprometa prematuramente: todas las ventajas de un compromiso
trabajan en contra de un negociador cuando la otra parte se compromete. Por consiguiente, una
estrategia general es intentar evitar que el otro haga un compromiso. A menudo, las personas
toman posiciones cuando se enfadan o se sienten presionadas hasta el límite; estos compromisos
frecuentemente no están planificados y pueden resultar en desventajas para ambas partes. Por ello,
los negociadores deben prestar la atención cuidadosa al nivel de irritación, enojo e impaciencia que
pueda presentar el oponente. Los compromisos buenos, legítimos, deliberados toman tiempo para
establecerse, por las razones ya discutidas. Una manera de impedir que la otra parte establezca una
posición comprometida es negarles la oportunidad de tomar este tiempo necesario.
En un acuerdo de propiedad inmobiliaria con una opción a punto de vencer, un negociador puede
usar al tiempo no estando disponible o requiriendo comprobación extensa de hechos y límites,
negándole tiempo a la otra parte para ejecutar su opción. Otra forma para impedir al otro
negociador comprometerse con una posición es ignorar o minimizar la amenaza del otro, no
reconociendo el compromiso del otro, o incluso haciendo un chiste acerca del mismo. Un
negociador puede decir "Usted realmente no quiere decir que" o "yo sé que usted no puede ser
serio sobre realmente llevar a cabo eso" o simplemente seguir adelante con la negociación como si
la declaración de compromiso no se hubiera oído o entendido. Si el negociador puede pretender
que la declaración de la otra parte no fue oída o que no la considera significativa, la declaración
puede ignorarse sin incurrir en las consecuencias que habrían ocurrido de haberse tomado en serio.
Aunque la otra parte todavía podría llevar a cabo la amenaza, la creencia de que debe llevarse se ha
reducido. En algunas circunstancias, constituye una ventaja para un negociador cuando el otro se
compromete. Cuando la otra parte toma una posición en un asunto al principio de la negociación,
puede ser ventajoso para el negociador ya que la puede dar como fija y que luego no la cambien a

medida que se desarrollan los otros asuntos de la negociación. Un negociador puede manejar esta
situación de dos maneras: señalando la importancia de un compromiso cuando es hecho, o
tomando los apuntes y guardando el registro de las otras declaraciones. Un empleado puede estar
muy disgustado sobre la manera en que un problema particular fue considerado, pero puede decir
que nunca se perturbará tanto como para renunciar. El gerente podría enfocarse en este punto
cuando la declaración está hecha o se refiere después a él cuando el empleado está aún más
disgustado. Ambas acciones están diseñadas para mantener al empleado en el trabajo a pesar de
su enojo, encontrando Maneras de Abandonar una Posición de Compromiso.
La mayoría del tiempo, un negociador quiere sacar a la otra parte de una posición en la que se
comprometió, y muchas veces también la otra parte quiere salirse del compromiso: ¿Cómo puede
hacerse? Una forma ya mencionada es: al establecer un compromiso, un negociador también debe
planear una manera privada para salirse de él. A veces, la información proporcionada por la otra
parte durante las negociaciones puede permitir a un negociador decir “En vista de lo que he
aprendido de usted durante esta discusión, yo veo que voy a tener que volver a pensar mi posición
inicial. Lo mismo podría preguntarse por el otro. Un negociador, al querer que el otro mueva su
posición sin perder credibilidad, podría decir: “En vista de lo que yo le he dicho sobre los hechos de
la situación (o dada esta nueva información), quizá yo puedo ayudarle a ver que sus posiciones
iniciales ya no pueden ser mantenida.” No es necesario decir, que la última cosa que un negociador
quiere hacer es avergonzar al oponente; o hacer juicio de valores acerca de un cambio de posición;
más bien, debería dársele la oportunidad a la otra parte de retirarse con dignidad. Una segunda
forma de abandonar un compromiso es permitir que el asunto muera silenciosamente. Después de
un lapso, un negociador puede hacer una nueva proposición en el área del compromiso sin
mencionar el anterior. Una variación en este proceso es hacer un paso provisional en una dirección
previamente excluida por el otro compromiso. Una tercera forma es reiterar el compromiso en
condiciones más generales. La parte que quiere abandonar el compromiso hará una nueva
propuesta, cambiando algunos de los detalles para estar más en línea con sus necesidades,
manteniendo ostensiblemente los "principios generales" de la redacción anterior.
Por ejemplo, el agente de compras que exigió un 10 por ciento de descuento por volumen puede
replantear su argumento para decir que necesita un descuento de volumen significativo. La otra
parte puede explorar eso para acordar qué nivel de descuento podría ser significativo. Por último,
si la otra parte se retira de una posición de compromiso, es importante ayudarle a minimizar
cualquier posible daño a su autoestima o a su relación con sus representados. Una estrategia para
usar en este caso es hacer una justificación pública para explicar el movimiento del otro,
atribuyéndolo a una causa noble o superior. Los diplomáticos pueden retirarse de una posición de
compromiso debido a que su trabajo es acerca una "preocupación profunda por la paz y la
humanidad". Una parte puede retroceder de un punto durante una transacción de bienes raíces
para "apoyar el bienestar económico de la comunidad.” Los Gerentes pueden dejar una posición de
compromiso "por el bien de la compañía." Una posición de compromiso es una herramienta
poderosa en la negociación; también es una herramienta rígida. Como tal, debe usarse con cuidado;
y como con cualquier otra herramienta debemos estar pendientes ante las maneras de negársela a
la otra parte. Desgraciadamente, muchos más compromisos son hechos como resultado del enojo
y el deseo de detener las concesiones que como resultado de una planificación táctica.
En ambos casos, las propiedades esenciales del compromiso son arreglar las consecuencias de una
acción, de manera que, en un punto dado, no sea materia de discusión, o que solo podría ser
discutido con un gran riesgo para una o las dos partes. La posición de compromiso tiene que ser
creíble, y lo que tiene que ser creído es que nada puede hacerse para cambiar las condiciones si X

pasa, Y es inevitable. Convenciendo a la otra parte que el destino esta sellado en la materia, es una
tarea muy exigente y requiere preparación, tiempo, y habilidades. Por consiguiente, salir de una
posición de compromiso no es fácil. Muchos de los pasos que un negociador puede utilizar para salir
de un compromiso también pueden usarse para ayudar a la otra parte a salir de un compromiso o,
mejor aún, para impedir que establezca uno.
Tácticas Duras: muchos libros populares de negociación hacen énfasis a la emoción de usar las
tácticas duras de negociación para vencer a la otra parte (vea Aaronson, 1989; Brooks y Odiorne,
1984; Cohen, 1980; Schatzki, 1981). Tales tácticas se diseñan para presionar a la otra parte a que
haga cosas que ellos no harían de otra manera, y su uso normalmente encubre la adhesión del
usuario al estilo de la negociación distributiva. No está claro cuán a menudo o cuán bien estas
tácticas funcionan, pero funcionan mejor contra los negociadores mal preparados. Muchas
personas consideran ofensivas las tácticas duras y se les genera un deseo de venganza cuando se
usan contra ellos. Muchos negociadores consideran estas tácticas fuera de límites para cualquier
situación de la negociación. Nosotros no recomendamos el uso de cualquiera de las técnicas
siguientes, de hecho, nuestra experiencia nos dice que estas tácticas hacen más daño que bien en
las negociaciones. Son más difíciles de implementar que de leer acerca de ellas, y cada táctica
involucra riesgo para la persona que la usa, incluso daño a la reputación, pérdida del acuerdo,
publicidad negativa, y la venganza de la otra parte. Pero es importante que los negociadores
entiendan que las tácticas duras y cómo ellas funcionan para que las puedan reconocer y entender
si ellos son blanco de estas.
Manejo de las Tácticas Duras: el negociador que intenta lidiar con otro negociador que utiliza
tácticas duras como las descritas más adelante, tiene muchas opciones acerca como responder. Una
buena respuesta estratégica para estas tácticas requiere que el negociador identifique rápidamente
la táctica y que entienda qué es y cómo funciona. La mayoría de las tácticas están diseñadas para
incrementar las apariencias de la posición negociadora de la persona que la utiliza o para disminuir
la apariencia de la opción de la otra parte. Cuál es la mejor forma de responder a una táctica
depende de nuestra meta y del sentido amplio de la negociación (con quién está usted negociando;
¿cuáles son sus alternativas?).
No hay una respuesta que funcione en todas las situaciones. Ahora discutiremos cuatro opciones
que los negociadores tienen para responder a las tácticas duras. Ignórelas. Aunque el ignorar una
táctica puede parecer una respuesta débil, de hecho, puede ser una manera muy poderosa de tratar
con las tácticas duras. Toma mucha energía usar algunas de estas tácticas duras (el bueno / malo,
por ejemplo), y mientras el otro lado está usando la energía para jugar estos juegos, usted puede
estar usando su energía para trabajar en satisfacer sus necesidades.
No responder a una amenaza es a menudo la mejor manera de tratar con ella. Pretenda que usted
no oyó. Cambie el asunto y consiga que sus antagonistas se involucren en un nuevo tema. Tome un
descanso, y al volver, cambie el tema. Todas estas opciones pueden desinflar los efectos de una
amenaza y le permitirán centrarse en su agenda mientras la otra parte está intentando decidir qué
truco usar luego. Discútalas. Fisher, Ury y Patton, (1991; también vea Ury, 1991) sugieren que una
manera buena de tratar con las tácticas duras es negociar el proceso de la negociación (cómo usted
quiere dirigir las negociaciones) antes de continuar la negociación. Ofrezca cambiar a métodos
menos agresivos de negociar. Explícitamente reconozca que ellos son negociadores duros y que
usted también puede ser duro. Entonces sugiera que ambos cambien y prueben métodos más
productivos que puedan permitirles ganar. Fisher, Ury, y Patton sostienen que los negociadores

deben mantener a las personas separadas del problema y entonces ser "duro con el problema,
suave con las personas". No hace daño recordarle esto a la otra parte de vez en cuando durante la
negociación. Responda de igual manera. Siempre es posible responder a una de estas tácticas con
otra táctica dura.
Aunque esta forma frecuentemente puede producir caos y malos sentimientos. Una vez se aclara el
panorama ambas partes comprenderán que ambas son experimentadas en el uso de tácticas duras
y podrán reconocer que es tiempo para probar algo diferente. Esta táctica puede ser muy útil al
tratar con otro que está probando su resolución o como respuesta a una posición exagerada en la
negociación.
Un participante en un reciente seminario de negociación contó la historia siguiente a uno de los

autores sobre su negociación por una alfombra en un país del norte de África: Yo supe que el valor
de la alfombra era aproximadamente $2.000 porque yo había estado mirando las alfombras a lo
largo de mi viaje. Encontré la alfombra que quería y me aseguré de no parecer demasiado
interesado. Discutí los precios de otras alfombras con el vendedor antes de llegar a la alfombra que
yo realmente quería. Cuando le pregunté el precio de esta alfombra, él contestó $9.000. Yo
contesté que, yo le daría $5,000 negativo. Nosotros negociamos durante algún tiempo y yo compré
la alfombra por $2.000. El comprador en esta negociación claramente respondía a una táctica.
Cuando pregunté si él se sentía cómodo con su oferta inicial, él respondió: Efectivamente. ¿Por qué
no? El vendedor supo que el valor de la alfombra era aproximadamente $2.000. El parecía
respetarme cuando yo negocié esta manera. Si yo hubiera iniciado con una oferta positiva, habría
terminado pagando más por la alfombra. Y yo realmente quería la alfombra.
Congenie con la otra parte: una manera de tratar con negociadores que usan las tácticas duras es
intentar hacer amistad antes de que ellos usen las tácticas. Este acercamiento se construye en la
teoría de que es mucho más difícil de atacar a un amigo que un enemigo. Si usted puede enfatizar
lo que usted tiene en común con la otra parte y encuentra otro elemento sobre el cual poner la
culpa ("el sistema", "competición extranjera") entonces usted podría desviar al otro de su intención
antes de que él utilice la táctica. Tácticas Duras Típicas Nosotros discutiremos algunas de las más
frecuentemente utilizadas y describiremos sus debilidades.
El Tipo Bueno / el Tipo Malo. Esta táctica se nombra tras una técnica de interrogación policíaca
dónde dos funcionarios (uno amable, el otro rudo) toman turnos para interrogar a un sospechoso.
El uso de esta táctica en las negociaciones típicamente va como sigue: El primer negociador ("tipo
malo") presenta una posición dura, reforzada con las amenazas, conducta molesta, e intransigente.
El deja el cuarto entonces para hacer una llamada telefónica importante o a "tomar el fresco" -
frecuentemente a la sugestión de su compañero. Mientras permanece fuera del cuarto, el otro
negociador ("tipo bueno") intenta alcanzar un acuerdo rápido antes de que el ‘tipo malo” regrese y
haga la vida difícil para ambos negociadores. Una forma más sutil de esta táctica es asignarle el
papel de sólo hablar al "tipo malo" cuando las negociaciones son llevadas en una dirección que el
equipo no quiere; con tal de que las cosas vayan bien, el "tipo bueno" es quien habla. Aunque esta
técnica es relativamente transparente, con mucha frecuencia conduce a concesiones y a acuerdos.
Hay muchas debilidades al usar esta táctica. Es relativamente transparente como ya dijimos,
especialmente cuando se utiliza con mucha frecuencia y puede contrarrestarse al discutirla
abiertamente o describir lo que los negociadores están haciendo. Un comentario jocoso como,
“Ustedes están jugando al tipo- malo tipo-bueno conmigo ¿no?,” contribuirá grandemente a

desinflar esta táctica a pesar de que quienes la intenten lo nieguen. Normalmente aliena a quien es
la víctima de esta estrategia y exige al negociador redirigir más energía para hacer que la táctica
funcione que para lograr las metas de la negociación. La Oferta Exagerada (Highball / Lowball). El
negociador que usa esta táctica comienza con una oferta ridículamente alta (o baja). La teoría es
que semejante oferta hará que la otra parte reevalúe su propia oferta inicial y se mueva más cerca
de su punto de retiro. Un ejemplo del uso de esta táctica fue la oferta inicial de la Unión Soviética
de $210 millones para la venta de los derechos a la televisión americana de los juegos olímpicos de
1976, el monto esperado era de $75 millones aproximadamente. Aunque los soviéticos no
recibieron ni siquiera cerca de lo que esperaban por su oferta inicial, tuvieron éxito ya que la cadena
americana rápidamente reevaluó su oferta.
El peligro real con esta estrategia es que la otra parte piense que las negociaciones son una pérdida
de tiempo y por lo tanto detengan las negociaciones. Aun cuando una parte continúe negociando
después de recibir una oferta exagerada, se requiere de un negociador muy experimentado para
poder justificar la oferta de apertura exagerada y mucha fineza en la negociación para llevarla a un
punto dónde el otro esté dispuesto a hacer una concesión lo suficientemente grande hacia la oferta
exagerada. La mejor forma de lidiar con una oferta exagerada es no hacer una contraoferta. La razón
es que esta táctica funciona en la fracción de segundo entre que usted recibe la oferta exagerada y
que usted realiza su contraoferta. Si usted sucumbe a la tentación natural de cambiar su oferta de
apertura, porque le da pena iniciar una negociación con un rango de negociación tan amplio, usted
ha sido víctima de la táctica. La Buena preparación es una defensa clave contra este tipo de tácticas.
Una planificación adecuada le permitirá a usted conocer un rango general de negociación para los
asuntos en discusión y le permitirá responder con alguna de las siguientes estrategias. (1) Insistir en
que la otra parte inicie con una oferta razonable y rehusarse a continuar negociando hasta que lo
haga; (2) manifestar su conocimiento de lo valores generales del mercado de los asuntos en
discusión, aportando hechos y cifras y de esta manera demostrarle al otra que usted no será
engañado; y (3) amenazar con de retirarse de la negociación, ya sea breve o definitivamente, para
demostrar su insatisfacción por que el otro utiliza esta táctica. El Señuelo (Bogey). Los negociadores
que usan esta táctica pretenden que un problema de pequeña o ninguna importancia para ellos son
bastante importantes.
Más tarde en la negociación este problema puede ser entonces "intercambiado" por grandes
concesiones en problemas que son realmente importantes para el negociador. Esta táctica es muy
eficaz cuando el negociador puede identificar un problema que es bastante importante para el otro,
pero de poco valor para él. Por ejemplo, un vendedor puede tener un producto en el almacén listo
para la entrega. Al negociar con un comprador, sin embargo, el vendedor puede pedir grandes
concesiones por procesar una "orden rápida" para el cliente. El vendedor puede reducir el tamaño
de la concesión exigido para la "orden rápida" a cambio de concesiones en otros problemas, como
el precio o el tamaño de la orden. De nuevo, esta es una táctica muy difícil de realizar. Típicamente,
la otra parte tomará en serio cuando usted está intentando hacer un caso por el problema que usted
quiere, y esto puede llevar a una situación poco usual, una dónde ambos negociadores pueden estar
discutiendo en contra de sus verdaderos deseos (la otra parte está pidiendo las concesiones grandes
en otros problemas para darle el problema del señuelo que usted realmente no quiere, y usted está
pasándose tiempo evaluando las ofertas y haciendo argumentos para un problema que usted sabe
que usted no quiere). También puede ser difícil cambiar con gracia y aceptar una oferta en la
dirección opuesta.

Si esta maniobra no se puede realizar bien, usted puede terminar aceptando un acuerdo no óptimo
(el señuelo puede ser algo que usted realmente no quiere y tal vez la otra parte tampoco).
Estudios recientes (O´Connor y Carnevale: 1997) sugieren que los señuelos ocurren más a menudo
por omisión que por elección. Sugieren que los negociadores que desean utilizar el señuelo deberían
lograr que la otra persona primero exponga sus preferencias en todos los asuntos y luego buscar
por valores comunes. Esto presupone que la otra persona dirá sus preferencias en el orden correcto,
lo cual no siempre en cierto (los negociadores en general intentarán no decir exactamente sus
preferencias para intentar utilizar señuelos). O´Connor y Carnevale sugieren que esta táctica es
dañina para la relación, si la otra parte reacciona fuertemente contra el ser engañado. Aunque esta
es una táctica contra la cual es difícil defenderse, usted será menos susceptible de ser engañado si
está bien preparado. Si la otra parte toma una posición totalmente opuesta a la que usted esperaba,
usted puede presumir que la táctica del señuelo está siendo utilizada. Preguntas de sondeo acerca
de las razones por las que la otra parte quiere ese resultado, pueden ayudarlo a disminuir los efectos
de la táctica.
Finalmente usted debe estar pendiente de cambios abruptos de posiciones de la otra parte,
especialmente hacia el final de la negociación. Esto puede ser un indicador de que la táctica del
señuelo fue utilizada. De nuevo el realizar preguntas de sondeo acerca del cambio de dirección y no
ceder mucho luego de que la otra parte cambio de dirección puede reducir significativamente la
efectividad de esta táctica. El Mordisquito (The Nibble).
Los negociadores que usan esta táctica piden una proporcionalmente pequeña concesión (del 1al 2
por ciento de la ganancia total del trato) en un artículo que no se ha discutido previamente para
cerrar el trato. Herb Cohen (1980) describe el mordisquito de la siguiente manera: Después de
probar muchos trajes diferentes en una tienda de ropa, dígale al empleado que usted se llevará los
trajes si se le obsequia una corbata. La corbata es el mordisquito. Cohen señala que él generalmente
obtiene la corbata. En un contexto comercial, esta táctica ocurre así: después de negociar un trato
por un tiempo considerable, se cierre el acuerdo, y un negociador pide que se incluya una cláusula
que no se había discutido previamente y que costará solo proporcional una pequeña cantidad.
Esta cantidad es demasiado pequeña para perder el trato, pero suficientemente grande para
perturbar al otro. Y esa es la mayor debilidad con el mordisquito. Es un gran motivador para la
venganza porque muchos sienten que la otra parte que usa el mordisquito no ha negociado con
buena fue (como parte de un proceso de la negociación justo, todos los artículos a ser discutidos
durante la negociación deben ser puestos previamente en la agenda). Aun cuando el oponente
alegue estar " muy avergonzado por olvidarse de este artículo hasta ahora" y que ella "debe tener
este artículo o puede perder su trabajo" la otra parte que ha sido mordisqueada no se sentirá bien
sobre el proceso y buscará a menudo la venganza en las negociaciones futuras.
Según Landon (1977), hay dos buenas maneras de combatir el mordisquito. Primera, responda a
cada mordisquito con la pregunta “¿qué más desea?” Esto debería seguir hasta que todos los
asuntos hayan salido a la luz; entonces ambas partes pueden discutir todos los asuntos
simultáneamente. Segunda, tenga sus propios mordisquitos preparados para intercambiarlos.
Cuando la otra parte le sugiere un mordisquito en algún asunto, usted puede responder con un
mordisquito en otro asunto. La Gallina. Esta táctica obtiene su nombre de los retos planteados en
1950 en la película de James Deán Rebelde Sin Causa, al manejar dos personas los automóviles
contra sí mismos o hacia un acantilado, hasta que uno de los conductores se desvía para evitar el
desastre. La persona que desvía es etiquetada como "gallina" y la otra persona es un héroe. Los
negociadores que usan esta táctica combinan una fanfarroneada con una amenaza para lograr que

la otra parte se acobarde y les de lo que desean. En las negociaciones laborales, la gerencia puede
decir al sindicato que, si ellos no aceptan la oferta del contrato actual, cerrarán la fábrica y saldrán
del negocio (o se traslada a otro estado o país). Queda claro que esto es un riesgo de muy alto
costo. Por un lado, la gerencia debe estar deseosa de seguir en su treta – si el sindicato no les cree
y ellos no siguen cumplen lo que dijeron, no se les creerá en el futuro. Por otro lado, ¿cómo puede
el sindicato tomar el riesgo y pensar que es una fanfarronada? Si la gerencia está diciendo la verdad,
ellos pueden "realmente cerrar e irse a otra parte. La debilidad de esta táctica es que la negociación
se puede convertir en un juego serio, en el cual una o ambas partes pueden encontrar difícil de
distinguir entre la realidad y una postura de negociación. ¿Cumplirá la otra parte su amenaza? Muy
a menudo no podemos saber ya que la situación debe ser grave para que esa táctica sea creíble;
pero es precisamente cuando la situación es grave que un negociador quiera utilizar esta táctica.
Por ejemplo, el presidente William Clinton de los Estados Unidos y Saddam Hussein de Iraq jugaron
a la gallina con los programas de inspección de las Naciones Unidas, diseñados para inspeccionar a
Iraq por la sospecha de que tenía fábricas de armas químicas y biológicas.
Ocasionalmente, este juego de alta factura resultó en verdaderos ataques misilísticos sobre Iraq. Es
muy difícil defenderse de esta táctica. Dado que el compromiso puede minimizarse, replanteado o
ignorado. Sin embargo, podría perder su poder. Tal vez, la respuesta más riesgosa en introducir
nuestras propias tácticas de la gallina. En ese punto tal vez ninguna de las partes desee retirarse
para mantener imagen y no perder reputación. La preparación y el conocimiento a fondo de la
situación de ambas partes son esenciales para poder determinar en donde termina la realidad y en
donde empieza la táctica de la gallina. La utilización de expertos externos ajenos a las partes para
verificar la información o para ayudar a re encuadrar la situación es otra opción disponible. La
intimidación. Pueden recogerse muchas tácticas bajo la etiqueta general de intimidación. Lo que
tienen en común es que todas ellas intentan forzar al otro a estar de acuerdo empleando una treta
emocional, normalmente enojo y miedo.
Por ejemplo, la otra parte puede usar el enojo deliberadamente para indicar la gravedad de una
posición. Una vez, mientras yo estaba negociando con un vendedor de automóviles, él perdió su
temple, destruyó sus notas, me dijo que me sentara y lo escuchara, y me explicó en una voz fuerte
que éste era el mejor trato en la ciudad y si yo no lo aceptaba no debía molestarme en regresar a
ese distribuidor haciéndole perder su tiempo. Yo no compré el automóvil y no he regresado.
Supongo que tampoco ninguno de mis alumnos de negociación a quienes les cuento esta historia
todos los años. Sospecho que el vendedor estaba intentando intimidarme en aceptar el trato y se
dio cuenta de que si yo iba a otro sitio este trato no se vería tan bueno. Lo que él no comprendió
era que yo le había preguntado al contador de la distribuidora más información acerca del trato y
averigüé que él había mentido sobre el valor; ¡él realmente perdió su humor cuando le expuse su
mentira! Otra forma de intimidación es aumentar la apariencia de legitimidad.
Cuando hay un alto grado de legitimidad, hay políticas o procedimientos para resolver las disputas.
Los negociadores que no tienen tales políticas o procedimientos disponibles pueden intentar
inventarlos e imponerlos en el otro negociador mientras que los hacen parecer legítimos. Por
ejemplo, las formas o acuerdos escritos en manuales "oficiales" son menos probables de ser
cuestionadas que aquéllos que se entregan verbalmente (Cohen, 1980); lo contratos de préstamos,
largos y detallados raramente se leen completamente (Hendon y Hendon, 1990). Mientras más
apariencia de legitimidad tenga el proceso, menor probabilidad de que sea cuestionado por el otro.
Finalmente, la culpa también puede usarse como una forma de intimidación. Los negociadores
pueden cuestionar la integridad del otro o la falta de confianza en ellos.

El propósito de esta táctica es poner al oponente a la defensiva para centrarlos en problemas de

culpa o confianza en lugar de discutir la sustancia de la negociación.
Existen varias opciones para lidiar con estas tácticas. Las tácticas de intimidación están diseñadas
para hacer sentir poderoso al intimidador y a hacer que la otra parte cede debido a las emociones
y no por razones objetivas. Cuando haga una concesión es importante saber porque la hace. Si uno
se empieza a sentir amenazado, piensa que la otra parte es más poderosa (cuando objetivamente
no lo es), o simplemente acepta la legitimidad de la política de la compañía de la otra parte,
entonces es muy probable que la intimidación esté teniendo efecto sobre la negociación.
Si el otro negociador está actuando agresivamente, entonces discutir el proceso de negociación con
la otra parte es una buena opción. Usted Puede explicar que su política es negociar de una manera
justa y respetuosa y que usted espera ser tratado de igual manera. Otra opción es ignorar los
intentos de intimidación de la otra parte, ya que la intimidación solo puede ejercer efecto sobre
usted solo si usted lo permite. Todo esto puede sonar muy simple, pero pregúntese porque hay
unas personas que usted conoce que no se dejan intimidar por la autoridad y porque hay otras que
si (la razón generalmente se encuentra en la persona que percibe y no en la figura autoritaria).
Otra estrategia efectiva para lidiar con la intimidación es utilizar un equipo para negociar con la otra
parte. Los equipos tienen por lo menos dos ventajas: Primero, las personas no son intimidadas por
las mismas cosas; mientras que usted puede ser intimidado por un negociador en particular, es muy
posible que otros miembros de su equipo no lo sean. En una negociación en China, uno de los
autores de este libro, que en ese entonces era muy joven, notó que sus contrapartes chinas
cambiaban con mucha frecuencia a los miembros de su equipo, de forma que a medida que se
realizaban las negociaciones aparecían negociadores cada vez más viejos. Él decidió, llevarse un
miembro viejo de su equipo para que lo acompañara a las negociaciones, para no sentirse
intimidado por la edad y la experiencia de sus contrapartes. La segunda ventaja de utilizar un equipo
es que los miembros del equipo pueden discutir las tácticas de los otros negociadores y proveer de
apoyo mutuo si la intimidación comienza a hacerse desagradable. La Conducta Agresiva.
Un grupo de tácticas similar a la intimidación incluyen varias maneras de ser agresivo para presionar
nuestra posición o atacar la posición de la otra persona. Estas tácticas incluyen la presión implacable
para obtener más concesiones ("usted puede hacer mejor que eso"), pedir la mejor oferta al
principio de la negociación ("No desperdiciemos más tiempo. ¿Cuánto es lo máximo que usted
pagará"?) y pedirle a la otra parte que explique y justifique sus proposiciones asunto por asunto y
línea por línea. El negociador que usa estas técnicas revela que tiene una posición intransigente,
dura e intenta obligar al otro hacer muchas concesiones para alcanzar un acuerdo. Una excelente
táctica para enfrentar la conducta agresiva es parar la negociación para discutir el proceso de
negociación.
Los negociadores pueden explicar que llegarán a una decisión basándose en necesidades e intereses
y no en conducta agresiva. De nuevo, tener un equipo para enfrentar tácticas agresivas de la otra
parte puede ser muy útil por las mismas causas mencionadas anteriormente cuando hablamos de
las tácticas de intimidación. Buena preparación y comprensión de los intereses y necesidades
propias y los de la otra parte, hace que sea fácil responder a las tácticas agresivas ya que se pueden
resaltar los méritos de llegar a un acuerdo para ambas partes. La Cortina de Humo (Snow Job).

La cortina de humo ocurre cuando un negociador bombardea al otro con mucha información y este
ante tanta información no sabe cuál es importante o real, y cuál ha sido incluida con la intención de
distraerlo. Los gobiernos generalmente usan esta táctica cuando dan información al público. En
lugar de responder brevemente alguna pregunta, proporcionan miles de páginas de documentos de
interpelaciones y transcripciones que puede que tengan o no la información que les ha sido
solicitada.
Otra modalidad de esta táctica es la utilización de un lenguaje sumamente técnico para encubrir
una respuesta sencilla a una pregunta realizada por una persona no experta. Cualquier asociación
profesional (abogados, ingenieros o administradores de redes) puede utilizar esta táctica para
tender una cortina de humo sobre la otra parte y que esta no pueda entender la respuesta.
Frecuentemente, para no avergonzarse haciendo preguntas obvias, quienes son víctimas de esta
táctica, simplemente asienten con la cabeza y manifiestan estar de acuerdo pasivamente con los
análisis y pronunciamientos de la otra parte.
Los negociadores que intentan enfrentarse a esta táctica tienen varias alternativas. Primero, no
deberían tener miedo de hacer preguntas hasta que reciban una respuesta que entiendan.
Segundo, si la materia bajo discusión es de verdad sumamente técnica, los negociadores deberían
sugerir que verdaderos expertos se reúnan para discutir los asuntos técnicos. Y finalmente, los
negociadores deberían escuchar con mucho cuidado a la otra parte para identificar información
consistente e inconsistente. Preguntando por más información cuando detectan información
inconsistente puede afectar la efectividad de la táctica cortina de humo. Por ejemplo, si se consigue
información inconsistente en una cortina de humo, el negociador puede alegar la precisión de todo
el planteamiento (“Debido a que el punto X era incorrecto, ¿cómo puedo estar seguro de que el
resto es correcto?). De nuevo, una buena preparación es muy importante para defenderse de esta
táctica. Otras Tácticas Severas.
Hemos discutido muchas de las tácticas duras que usan los negociadores distributivos que no tienen
miedo de usar "trucos sucios" para conseguir lo que desean. Ésta no es una lista exhaustiva, sin
embargo, el lector interesado puede encontrar más de estas tácticas en los libros de Cohen (1980),
Schatzki (1981), Brooks y Odiorne (1984), y Aaronson (1989). Otras fuentes excelentes para estudiar
cómo responder a las tácticas duras son: Fisher et al. (1991), Ury (1991) y Adler, Rosen y Silverstein
(1996).
2.2.2 Negociación Integrativa: Estrategias y Tácticas
Negociación integrativa
La negociación es un proceso mediante el cual dos partes, con intereses comunes y contrapuestos,
ceden en sus pretensiones iniciales para alcanzar un acuerdo beneficioso para los dos.
La negociación integrativa es aquella negociación en la cual las partes negociadoras se concentran
en sus intereses individuales y los intereses de la otra parte con el objetivo de generar un marco
común que permita alcanzar un acuerdo mutuamente beneficioso.
La negociación integrativa recibe también las siguientes denominaciones: negociación basada en los
intereses, negociación creativa y negociación cooperativa.

Los pilares de la negociación integrativa son:
 Separar las personas del problema.

 Centrarse en los intereses, no en las posiciones.
 Inventar opciones en beneficio muto.
 Utilizar criterios objetivos para alcanzar el acuerdo.
1. Separar las personas del problema
En primer lugar, en una negociación debemos separar las personas del problema. En ocasiones
la relación tiende a entremezclarse con el problema. Por ello, separaremos la relación del
problema. Atacaremos directamente el problema. Seremos duros con el problema y blando
con las personas. Reconoceremos el punto de vista y las emociones de la otra parte. Tratamos
de conseguir, mantener y desarrollar las relaciones.
2. Centrarse en los intereses, no en las posiciones
Para alcanzar la solución al problema, debemos centrarnos en los intereses y no en las

posiciones. El problema principal de una negociación no se fundamenta en las posiciones, sino
en el conflicto entre las necesidades de cada parte.
La posición son las cosas concretas que desean los negociadores, lo que se quiere. La posición
es la respuesta a la pregunta “¿qué es lo que quiere?”. Las posiciones limitan el número de
posibilidades que puede manejar cada parte.
Por otra parte, los intereses son las necesidades, las preocupaciones, los deseos y los temores
que subyacen en las posiciones encontradas. Los intereses son las motivaciones intangibles que
llevan asumir las posiciones. Los intereses motivan a las personas, sustentan las posiciones.
Detrás de las posiciones residen los intereses. Los intereses definen el problema. Los intereses
son la respuesta a la pregunta “¿por qué lo quiere?”. Los intereses pueden ser compartidos,
compatibles y enfrentados.
Cuando la negociación se basa en satisfacer los intereses de las dos partes suelen surgir
soluciones alternativas mutuamente beneficiosas. La solución conjunta del problema se centra
en los intereses, no en las posiciones. En la negociación debemos identificar los diferentes
intereses y hablar sobre ellos.
3. Inventar opciones en beneficio mutuo
En esta fase los negociadores desarrollan conjuntamente opciones para resolver el problema
compartido. Las opciones satisfacen los intereses de las dos partes. Una opción es un acuerdo
o una parte de un acuerdo. Con estas opciones se agranda el pastel de la negociación antes de
dividirlo.
El negociador explora los intereses de la otra parte y analiza sus propios intereses para
desarrollar opciones creativas que proporcionan beneficios mutuos.

Algunas recetas para inventar opciones creativas son:
 Separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas. Primero se inventan opciones y
luego se evalúan.
 Examinar el problema desde diferentes perspectivas para generar múltiples opciones.
 Identificar los intereses compartidos o comunes.
 Compartir aquella información que no sea sensible o pueda ponernos en riesgo en el
desarrollo de la negociación.
 Realizar un brainstorming o tormenta de ideas para crear opciones.
 Ensanchar las opciones para disponer de un espacio amplio para negociar.
 Buscar siempre el beneficio mutuo.
4. Utilizar criterios objetivos
Una vez que los negociadores han engrandado el pastel creando opciones en beneficio mutuo,
centrándose en solucionar los intereses y separando a las personas del problema, llega el
momento de repartir el pastel utilizando criterios objetivos. Mediante los criterios objetivos se
concilian los intereses contrapuestos y se soluciona el problema.
Los criterios objetivos deben ser justos, imparciales, eficientes y científicos. Además, tienen
que ser independientes de la voluntad de cada una de las partes.
Los criterios objetivos se pueden basar en el valor del mercado, un precedente, juicio científico,
criterio profesional, costes, criterios legales, criterios morales, tradición y reciprocidad.
En ocasiones, los criterios objetivos los puede fijar un experto independiente de las partes que
aconseje, un mediador que ayude a alcanzar el acuerdo o un árbitro que tome decisiones
vinculantes para los negociadores.
2.2.3 Cómo se Organiza un Plan de Negociación Comercial (Casuística)
La base o fundamento del éxito está en la preparación y el planeamiento que se efectúa antes de
las negociaciones. Para la mayoría de las personas esa es la parte más tediosa, lenta y fastidiosa. Sin
embargo, todos aquellos que no han dedicado suficiente tiempo al planeamiento generalmente lo
lamentan al fracasar, debido a su debilidad en la generación de alternativas, en no saber lo que
quieren y en no poder cuantificar cada uno de los pasos que deben dar. La falta de preparación
cualitativa (ideas) y cuantitativa (mediciones y priorizaciones) genera resultados óptimos.
Reflexionando sobre la importancia del planeamiento podemos preguntarnos ¿Cuáles son las
razones del fracaso de múltiples negociaciones? La razón número uno es porque los negociadores
fallan al no tener objetivos claros. Así, cuando entran en el proceso de negociación no saben
realmente si están negociando y logrando metas a favor de ellos, pues están confundidos. Esto los
obliga a dilatar y volverse defensivos al mismo tiempo que pierden la paciencia. Si un negociador no
ha hecho la preparación previa al proceso no puede formular argumentos convincentes pues no
entiende la fuerza ni la debilidad de su posición y no puede reconocer la debilidad de la posición del
oponente.

Si un negociador no considera las necesidades del oponente evalúa cómo este ha negociado en el
pasado, entonces se halla incapacitado para estimar lo que la otra parte quiere realmente; no
entenderá ni cuál es la estrategia del oponente ni el uso de sus tácticas, ni tampoco cuando debe él
mantenerse firme y cuando debe ceder.
El planeamiento en la negociación implica lo siguiente:
1. Evaluación de los elementos tangibles e intangibles que están en juego

2. Entender la orientación motivacional que tienen las partes, es decir, fijar objetivos o metas
3. Comprender la racionalidad enmarcada en el contexto de la negociación y que tan racional

o irracional es el comportamiento que esperamos
4. Entender la justicia, definida en el contexto de la negociación, así como que tan justo o no es el
fallo que esperamos; entender la importancia de la designación del lugar de la negociación tanto
como comprender la importancia del tiempo y sus límites (espacio y tiempo).
Debemos comprender la naturaleza del conflicto. El conflicto, tal como la gente, viene llamándolo
en todos los tamaños y variedades. No todos los aspectos del conflicto son obvios. Algunas veces lo
que parece ser un conflicto muy serio no es un conflicto realmente. Otras cosas que parecen ser
simples resultan ser sumamente complicadas.
Asimismo, debemos especificar nuestras metas y objetivos. Muchas negociaciones fracasan
simplemente porque las partes no saben lo que quieren. Las partes no saben cuál es su prioridad y
ni siquiera saben qué es lo que están dispuestas a intercambiar. Esto significa que debemos tener
bien claro nuestras metas y conocer qué cosas nos afectan, qué cosas son tangibles y cuales son
intangibles.
Es fundamental entender a nuestro oponente. En todo proceso de negociación nosotros debemos
comprender que la persona que está frente a nosotros tiene metas, deseos, miedos, temores y por
tanto debemos primero cuestionarnos, ¿Cuáles son sus recursos y cuáles son sus necesidades? Este
aspecto fundamental se denomina empatía y consiste en colocarse como dice el refrán "en los
zapatos del contrario". A esto apuntan todos los ejercicios de preparación en la negociación (juego
de roles, simulaciones). También debemos considerar la historia del comportamiento del oponente
en otras negociaciones similares sostenidas con nosotros o con otros clientes, proveedores, o en
general con personas que nos puedan dar informes al respecto.
La actitud competitiva destruye la posibilidad de un integrativo proceso de negociación. Negociar

no es ganar sino satisfacer necesidades: Las nuestras y las de ellos. Esta es la clave del éxito.
Caso estudio de negociación de la empresa Manila
La empresa Manila lleva muchos años encargándose del 90% de la producción de cítricos (naranja
y toronja en fruta o zumo) para la exportación de su país, lo que le ha permitido alcanzar un gran
prestigio no solo a nivel nacional, sino también internacional. La recolección de los cítricos se hace
en los meses de septiembre y octubre para su posterior embarque. La empresa necesita en el
período de cosecha, previo al embarque para su exportación, almacenar sus productos.
Manila, para la conservación de sus productos requiere un Frigorífico de amoniaco con capacidad
de X toneladas, de entre –12 grados y +8 grados. Sin embargo, la empresa no cuenta con un

frigorífico propio, por lo que siempre tiene que arrendar los de otras empresas. Esto le implica
costos muy elevados, tanto por la transportación, la falta de concentración del producto, el
arrendamiento en sí mismo, recargo por demora en el embarque, entre otros conceptos.
Por todo lo anteriormente expuesto se evidencia que la empresa productora de cítricos necesita
urgentemente contar con un frigorífico propio, pues de esta forma tendrían un ahorro de hasta 15
mil dólares. Sin embargo, la producción de los cítricos reclamaba, por parte de la empresa, total
atención lo que limitaba la posibilidad de que ellos se enfrascaran en un proyecto de esa índole. Por
otro lado, la construcción del frigorífico debía terminarse antes del mes de octubre (duración de no
más de 10 meses) para asegurar el almacenamiento de ese año, lo que era vital para ellos. Ante esta
situación debían acudir a terceros para lograr su cometido.
Casualmente la empresa dispone de un terreno (naves en el puerto de salida) con suficiente

capacidad para sus objetivos de almacenamiento. Por el arrendamiento de su terreno una empresa
agrícola estaba dispuesta a pagar hasta 20 mil dólares anuales, lo cual le permitía a Manila cubrir
gran parte de sus costos. Sin embargo, Manila prefería la idea del frigorífico propio por razones de
independencia. Así que comenzaron a investigar al respecto.
Analizando su situación se percataron que se enfrentaban a un primer problema: no tenían el

financiamiento para el proyecto. Además, el país había establecido, como norma de política de
crédito, pautas para la gestión de crédito donde las inversiones con recuperación lenta se debían
realizar con financiamiento externo.
La empresa, desde hacía algunos años mantenía un contrato de Administración con un socio
extranjero, por financiación de compra para el producto, asesoría y producción de cítricos para la
exportación. Este socio era partícipe de la situación por la que atravesaban y aceptó ser el financista
del proyecto, ya que le gustaba el trabajo que hacía allí sintiéndose comprometido con el mismo.
Por lo que establecieron otro contrato entre ambas partes por concepto de financiación o garante
y en donde el socio externo recibía un concurso por licitación.
Arribado a este punto se dedicaron a contactar con algunas empresas constructoras del país para
ver quien se encargaría de llevar a cabo la obra, garantizando hacerlo en la fecha tope.
Una vez analizado la situación de las posibles empresas nacionales de experiencia, se percataron
que no podían encargarse del trabajo solas, pues no contaban con la tecnología ni los recursos
financieros necesarios, por tanto, se hacía imprescindible asociarse con una empresa extranjera que
garantizase el suministro de los materiales requeridos, así como que fungiera de respaldo
monetario. Se vio la posibilidad, dado las limitaciones de las empresas nacionales, de contratar sólo
a una extranjera, lo que se desechó inmediatamente por restricciones legales existentes para las
mismas para operar en el país. Se decidió, de esta forma, contratar un binomio nacional-extranjero,
lo que finalmente llevaría a un “contrato a cuatro manos”.
En poco tiempo aparecieron tres contrapartes. Pero luego de un proceso minucioso de depuración
y teniéndose en cuenta que aproximadamente todos ofrecían el mismo precio (20 mil dólares) por
el trabajo y, además, teniendo en cuenta que las características del frigorífico, condiciones de
trabajo y la tecnología que se requería, no daba margen a muchas diferencias entre las ofertas, la
decisión de priorizar a uno u otro oferente se basó en la experiencia de trabajo en el país con ofertas
similares que tenía la parte extranjera. Por otro lado, el socio extranjero había tenido en otras

oportunidades negocios con la otra parte extranjera, quedando muy satisfecho, es decir, había una
relación madura entre ambos.
En el período de planeación de la negociación la empresa de cítricos identificó, con respecto a la

empresa nacional que realizaría el trabajo, que tenía mucha expectativa en el proyecto pues
llevaban algún tiempo en una especie de recesión por carencia de trabajos de esta magnitud, y que
no les robaría exceso de tiempo. Su interés estaba dirigido, fundamentalmente, a obtener el mayor
margen de utilidad posible y de paso ganar en prestigio al realizar ese trabajo a una empresa
reconocida. El grupo que trabajaría tenía gran dominio del sector y vasta experiencia en estos
trabajos.
En lo referente a la empresa extranjera, este tenía una sucursal en el país y otros contratos
(menores) de trabajo. Dominaba en gran parte las leyes y manejos en el sector económico del país
en cuestión, además de la ya sabida relación que tenía con la otra parte extranjera, donde ponía un
particular interés hacerlas duraderas porque tenía otros negocios exitosos en el sector hotelero del
país. Por su experiencia en este tipo de trabajo, el extranjero tenía asegurado los proveedores y
posibilidades de crédito del banco.
Después de obtener toda la información pertinente para llevar a cabo la negociación. La empresa
Manila preparó su oferta, la cual quedó conformada como sigue:
1. Contrato llave en mano pura: construcción y montaje, garantía. (La empresa de cítrico no se iba
a involucrar en el proceso).
2. Contratarían a una empresa de proyectos para que acompañara el proceso (se resguardan de
errores).
3. Precio que pagarían: 12 mil dólares.
4. El tiempo de construcción del frigorífico sería de no más de 10 meses, e incorporaría el diseño

de este, todos los suministros, más equipamiento y tecnología. (Incluye el montaje de los
equipos)
5. Prueba de puesta en marcha hasta el funcionamiento óptimo.
6. Las obligaciones de Inversionista y contratista son plenamente garantizadas por el garante

(extranjero) y una cláusula penal por retraso de obra y sistema de indemnización por defectos.
Forma de pago:
 Anticipo del 25% del total de la inversión contra garantía bancaria.
 A la fecha de entrega definitiva de la obra otro 10 % y lo restante se distribuiría en 8 pagos
trimestrales.
En cuanto a la contraparte esta ofrecía:

La parte cubana solo tenía que aportar con un contrato a terceros la construcción y diseño del
frigorífico y algunas otras cuestiones menores en divisa. La parte extranjera proveía la garantía
financiera del proyecto y se aseguraba de establecer relaciones futuras con la otra parte extranjera.

Pedían 20 mil dólares por el trabajo, exigiendo un adelanto a acordar.
Durante el proceso de negociación Manila se percató que existían desacuerdos entre las otras
partes involucradas en la negociación, lo que no le convenía por lo que decidió intervenir.
Estas discrepancias estaban dadas en los intereses de cada uno en relación con la oferta que Manila
les hacía. La empresa nacional no le interesaba las cuestiones de pago o de obligaciones porque con
el anticipo ya tenían un margen de utilidad propicio (cubre sus costos y obtiene ganancia). Sin
embargo, justamente ese aspecto para el extranjero no estaba seguro, por la cantidad de dinero
que ponía en juego y el tiempo y complicación de la obra (Limitación en licitaciones de medio
ambiente), es decir, era más bien cuestiones de miedo ante el incumplimiento. Ambos socios no
aceptarían un precio por debajo de 12 mil dólares pues no obtenían el margen mínimo deseado, y
contaban con otras opciones mejores.
Siendo así, y teniendo en cuenta que la negociación estaba en juego debido a la parte extranjera,
se le propuso que la garantía se le daba a él y que se encargara de administrarla al contratista
nacional como entendiera. Por supuesto, debía garantizarle al mismo la utilidad y el dinero para
pagos en su debido momento. Se diferiría el pago en dos años, pero se le demostró que él tenía la
posibilidad de ajustarse con su proveedor. Por otro lado, le pagarían por la financiación un interés
del libor +1, esto lo cubriría para cualquier necesidad de pedir préstamo. Y se le dio valor al hecho
de que él tenía una sucursal en el país que le permitiría estar cerca de las operaciones (siempre y
cuando no le quitara potestad a la parte nacional).
Finalmente se llegó a un arreglo beneficioso por ambas partes, donde se aceptaban los términos
que le ofreció la empresa de cítricos, con los ajustes realizados durante la negociación y actualmente
se está construyendo el frigorífico.
Un proceso de negociación consta de tres etapas fundamentales: Planeación, Negociación cara-

cara y Después. Este caso de estudio le pide que:
1- Analice cada fase presente dentro de la etapa de planeación como sigue
a) Diagnóstico
 ¿Qué tipo de negociación está presente: competitiva o colaborativa? Justifique.

 ¿Quiénes son los oferentes?
 Realice el análisis de la Matriz DAFO
b) Estrategia
 ¿Cuál es la necesidad que llevó a esta negociación?

 ¿Cuál es el objeto o instrumento a través del cual los negociadores tratan de resolver esa
necesidad?
 ¿Cuáles son los objetivos que se proponen alcanzar con la negociación?
 ¿Cuál consideras que es el MAAN (mejor alternativa de acuerdo negociado) en esta
negociación?
 ¿Qué opciones tienen el negociador?

c) Tácticas

Valor inicial de la negociación

Valor de abandono de la negociación

¿Quién hace la primera oferta?

Qué actitud siguen en la negociación: cerrado o abierta; suave o dura.

¿Se hacen concesiones en la negociación? ¿Cuáles?

¿Qué roles se evidencian en esta negociación?
Respuestas:
1- Fase Planeación
 Tipo de negociación: Colaborativa (ganar-ganar) Se trabajó para satisfacer los intereses de

ambas partes, agregando valor en el proceso y para mantener relaciones futuras. (se busca
crear valor en el proceso de negociación)
 Posibles oferentes: 3 binomios nacionales-extranjeros. Se concentra en uno por razones de
experiencia, trabajos pasados juntos y dominio (por la parte extranjera) del sector donde
país donde se operará.
 Análisis DAFO (ver anexo) 2-
 Fase Estrategias
 Necesidad: Disminución de costos de almacenamiento.
 Objeto: Construcción del Frigorífico
 Objetivo: Obtener el frigorífico en menos de 10 meses, sin intervenir en el proceso.
 MAAN: 20 mil dólares.
 Opciones:
a) Construir un Frigorífico en el terreno
b) Alquiler del terreno y dedicar el dinero a los gastos de almacenamiento.
2- Fase Tácticas
 Inicio: 12 mil dólares

 Abandono: 20 mil dólares
 Primera Oferta: Realizada por la empresa de cítricos. (Tengo el poder)
 Abierto: Tengo confianza y quiero llegar a un acuerdo ganar-ganar pues es la opción que más
me agrada.
 Suave: negociación colaborativa
 Se hacen concesiones en la forma de pago y el precio final.
 Roles de la negociación:
1- Aliados: Mi Socio extranjero
2- Simpatizantes: Empresa Nacional constructora

(Contraparte)
3- Oponente: Empresa extranjera (contraparte)

Anexo: Matriz DAFO
 Fortalezas:
1. Se encarga del 90% de la producción de cítricos (naranja y toronja en fruta o zumo) para
la exportación
2. Experiencia de trabajo en el sector
3. Reconocimiento nacional e internacional
4. Cuentan con financiamiento seguro (contrato de administración con una empresa

extranjera)
5. Cuentan con terreno adecuado para la construcción del frigorífico.
 Oportunidades:
1. Contrato con empresa extranjera fuerte que tiene inversiones en otros sectores del país
2. Pocos trabajos de esta índole que se ofrezcan actualmente (ofertas atractivas)
3. Contrapartida extranjera con deseo de consolidarse en el país.
4. Empresa agrícola interesada en mi terreno
 Debilidades:
1. No tienen un Frigorífico, por lo que incurren en altos costos
2. No cuentan con dinero para tamaña inversión
3. Necesitan que el trabajo se realice en un período no mayor a 10 meses
4. No pueden dedicar tiempo a ese proyecto, no estar al tanto de él.
 Amenazas:
1. El país había establecido, como norma de política de crédito, pautas para la gestión de crédito
donde las inversiones con recuperación lenta se debían realizar con financiamiento externo.
2. Las empresas nacionales de experiencia no podían encargarse del trabajo solas, pues no
contaban con la tecnología ni los recursos financieros necesarios
3. No se podía contratar solo a una empresa extranjera por restricciones legales existentes para
las mismas para operar en el país.

I. Cuadrante (fortalezas y Oportunidades)
Aprovechar mi experiencia, dominio y reconocimiento internacional para fortalecer y utilizar los

contactos del socio extranjero. F1 + F2 + F3 + O1
Utilizar el terreno y respaldo financiero para lograr ventajas en la negociación.

F4 + F5 + O2 + O3
II. Cuadrante (Fortalezas y Amenazas)
Utilizar el financiamiento extranjero para cumplir con las leyes nacionales. F1 + F3 + F4 + A1
Aprovechar el prestigio y reconocimiento de mi empresa y mi socio extranjero para incentivar la

unión de empresas nacionales y extranjeras. F2 + F3 + F4 + F5 + A2 + A3
III. Cuadrante (Debilidades y Oportunidades)
Utilizar los negocios con el socio extranjero para financiar el proyecto, lo que beneficia a ambos.
D1 + D2 + O1
Alquilar terreno a la empresa agrícola para asegurar cubrir los costos de almacenamiento. D1 +
D2 + O4
Explotar la coyuntura nacional de escasez de trabajo y empresas extranjeras con deseo de

consolidarse en el país para que se lleve adelante el proyecto en el tiempo requerido.
D3 + D4 + O2 + O3

Resumen
Con la globalización y la eliminación progresiva de barreras al comercio, la negociación internacional
se convierte en un tema diario que permite a productores, comercializadores y compradores
obtener los beneficios derivados del comercio exterior.
Se llama negociación al proceso de concertación de opiniones y posiciones entre dos o más partes,
que buscan beneficios para ambos de tal manera que puedan llegar a construir o afianzar cierta
relación.
Los tipos de negociación existentes son:
 Negociación con confrontación: es un enfrentamiento donde se quiere imponer una

posición, en este tipo de negociación siempre habrá un ganador y un perdedor; todo lo que
gana uno lo pierde otro.
 Negociación subordinada: consiste en supeditar nuestros intereses a los de la contraparte.
 Negociación mediante inacción: se trata de no negociar. Llegados a un punto insalvable, se
decide apartar de la negociación o aplazarlo.
 Negociación colaborativa: en este tipo de negociación las partes siempre buscan llegar a un
acuerdo que genere beneficio para ambas, el resultado de esta negociación siempre será
“ganador/ganador”.
 Negociación razonada: se busca la solución de cuestiones de fondo más que la obtención
de concesiones por la contraparte.
Por negociación internacional aquella se entiende aquella negociación en la cual intervienen partes
de diferentes países, es decir, que se mueven en mercados exteriores. La negociación internacional
de tipo comercial, se enfoca en empresas que proviene de países diferentes y buscan acuerdos de
comercialización de bienes y servicios en países distintos al del proveedor del bien o servicio. Entre
estos acuerdos se pueden nombrar: compraventa internacional, acuerdo con un intermediario o
alianza estratégica.
En la negociación internacional intervienen factores muy diferentes a los que se manejarían en una
negociación local; en primer lugar las partes deben negociar sobre un marco legal distinto, en el
mejor de los casos las partes optan por recurrir a entes internacionales; en segundo lugar las
diferencias en el entorno económico son también muy significativas, por tanto es muy importante
que las negociaciones se realicen de manera asimétrica, es decir, tomando en cuenta las diferencias
entre las partes y por último las diferencias en el entorno comercial las cuales modifican la
negociación internacional en tres áreas: la toma de contacto, la adaptación de las propuestas y el
margen de negociación.
Los principios a seguir en una negociación internacional son:
 Adoptar un enfoque de ganador-ganador.

 Conocer y aplicar el concepto de margen de maniobra en función de cada país.
 Comprender las diferencias entre negociación nacional e internacional.
 Tener en cuenta los elementos culturales del país en el que se negocia.

 Saber planificar la negociación, distinguiendo entre cada una de las etapas.

 Conocer las técnicas que sirven para hacer avanzar una negociación y cerrar el acuerdo.
Estos principios son muy importantes en el desarrollo de una negociación puesto que le dan
dirección a las decisiones y las situaciones que se pueden llegar a dar en el proceso de tal manera
que el negociador las adopte en su vida profesional.
Recursos
 https://www.icesi.edu.co/blogs/icecomex/2008/10/03/27/
 https://retos-directivos.eae.es/la-negociacion-internacional-estilos-y-caracteristicas/
 https://www.ceupe.com/blog/la-negociacion-internacional.html

2.3 GESTIÓN OPERATIVA DE COMERCIO EXTERIOR

2.3.1 Gestión Logística de Importaciones y Exportaciones
OPERATIVIDAD LOGÍSTICA DEL TRANSPORTE MARÍTIMO Y DE AGUAS INTERIORES
Las modalidades de operación para el embarque de carga de exportación y la descarga de carga de

importación en contenedores de carga completa (FCL o “full container load”) cuyo llenado y vaciado
es por cuenta y riesgo del usuario, son las que se detallan a continuación.
EMBARQUE Y DESCARGA DIRECTOS
Implican en el caso de carga de exportación, el ingreso al terminal portuario de un contenedor lleno

directamente hasta el costado del buque, o, en el caso de carga de importación, el retiro de un
contenedor lleno que ha sido descargado al costado del buque directamente fuera del terminal
portuario bien sea a una zona primaria o al local del usuario si se trata de un despacho anticipado.
¿Cómo se realiza el embarque directo?
1. Recojo de un contenedor vacío en el lugar designado por el porteador, que implica su manipuleo
desde el lugar de apilamiento y su puesta sobre el vehículo de carga.
2. Transporte del contenedor vacío, del lugar de recojo al lugar del llenado.
3. Llenado del contenedor.
4. Transporte del contenedor lleno, del lugar de llenado al terminal portuario hasta el costado del
buque.
5. Recepción y embarque / estiba del contenedor lleno en el buque.
¿Cómo se realiza la descarga directa?
1. Desestiba / descarga del contenedor lleno del buque.
2. Transporte del contenedor lleno, del costado del buque en el terminal portuario al lugar de
vaciado (bien sea a una zona primaria o al local del usuario si se trata de un despacho anticipado).
3. Vaciado del contenedor.
4. Transporte del contenedor vacío, del lugar de vaciado al lugar designado por el porteador para
el re entrega del contenedor vacío.
5. Re entrega del contenedor vacío en el lugar designado, que implica su manipuleo desde el
vehículo de carga hasta el lugar de apilamiento.

EMBARQUE Y DESCARGA INDIRECTOS VÍA APM TERMINALS (PRINCIPALMENTE LA ZONA Nº

16 EN EL TERMINAL PORTUARIO DEL CALLAO)
En el caso de carga de exportación, el usuario entrega un contenedor lleno en el área de

almacenamiento del terminal portuario, desde donde es trasladado hasta el costado del buque, o,
en el caso de carga de importación, recibe en el área de almacenamiento del terminal portuario un
contenedor lleno que ha sido trasladado desde el costado del buque.
¿Cómo se realiza el embarque indirecto vía APM TERMINALS?
desde el lugar de apilamiento y su puesta sobre el vehículo de carga
2. Transporte del contenedor vacío, del lugar de recojo al lugar de llenado
3. Llenado del contenedor
4. Transporte del contenedor lleno, del lugar de llenado al terminal portuario
5. Recepción del contenedor lleno en el patio de contenedores del terminal portuario, que implica
su manipuleo desde el vehículo de carga hasta el lugar de apilamiento.
6. Traslado del contenedor lleno, del patio de contendores del terminal portuario hasta el costado
del buque, que implica su manipuleo desde el lugar de apilamiento y transferencia con equipos
de tracción hasta el costado del buque
7. Embarque / estiba del contenedor lleno en el buque.
¿Cómo se realiza la descarga indirecta vía APM TERMINALS?
1. Desestiba / descarga del contenedor lleno del buque
2. Traslado del contenedor lleno, del costado del buque al patio de contenedores del terminal
portuario, que implica su transferencia con equipos de tracción desde el costado del buque y
posterior manipuleo hasta el lugar de apilamiento
3. Entrega del contenedor lleno en el patio de contenedores, que implica su manipuleo desde el
lugar de apilamiento y puesta sobre el vehículo de carga
4. Transporte del contenedor lleno, del patio de contenedores del terminal portuario al lugar de
vaciado
5. Vaciado del contenedor
la re entrega del contenedor vacío

7. Reentrega del contenedor vacío en el lugar designado, que implica su manipuleo desde el
EMBARQUE Y DESCARGA INDIRECTOS VÍA ZONAS DE ALMACENAMIENTO ASIGNADAS A

PRESTADORES DE SERVICIOS
En el caso del Terminal Portuario del Callao, el usuario (a solicitud del porteador) puede utilizar
alguna de las zonas de almacenamiento que APM TERMINALS ha asignado a algunos prestadores de
servicios, en las que estos pueden realizar actividades relacionadas con el manipuleo, transferencia,
consolidación y des consolidación, aforos, trasegado y almacenamiento de contenedores. Estas
zonas asignadas siguen considerándose áreas de almacenamiento de APM TERMINALS y se rigen
por su tarifario.
En este caso, el usuario entrega un contenedor lleno en la zona de almacenamiento designada,

desde donde es trasladado al costado del buque para su posterior embarque, en el caso de carga
de exportación; o recibe un contenedor lleno que ha sido trasladado desde el costado del buque,
una vez descargado, en el caso de carga de importación.
¿Cómo se realiza el embarque indirecto vía zonas de almacenamiento?
1. Recojo de un contenedor vacío del lugar designado por el porteador, que implica su manipuleo
2. Transporte del contenedor vacío del lugar de recojo al ligar de llenado
4. Transporte del contenedor lleno, del lugar de llenado a la zona de almacenamiento designada
por el porteador en el terminal portuario.
5. Recepción del contenedor lleno en la zona de almacenamiento, que implica su manipuleo

desde el vehículo de carga hasta el lugar de apilamiento.
6. Traslado del contenedor lleno de la zona de almacenamiento hasta el costado del buque, que
implica su manipuleo desde el lugar de apilamiento y transferencia con equipos de tracción
hasta el costado del buque.
¿Cómo se realiza la descarga indirecta vía zonas de almacenamiento?
2. Traslado del contenedor lleno del costado del buque a la zona de almacenamiento en el
terminal portuario, que implica su transferencia con equipos de tracción desde el costado del
buque y posterior manipuleo hasta el lugar de apilamiento.
3. Entrega del contenedor lleno en la zona de almacenamiento, que implica su manipuleo desde
el lugar de apilamiento y puesta sobre el vehículo de carga.

4. Transporte del contenedor lleno de la zona de almacenamiento del terminal portuario al lugar
del vaciado.
6. Transporte del contenedor vacío del lugar de vaciado al lugar designado por el porteador para
la re entrega del contenedor vacío.
EMBARQUE Y DESCARGA INDIRECTOS VÍA TERMINAL DE ALMACENAMIENTO EXTRAPORTUARIO
El usuario entrega un contenedor lleno en uno de los terminales de almacenamiento de carga

marítima en uno de los terminales de almacenamiento de carga marítima extra portuaria
(usualmente o solicitud del porteador), desde donde es trasladado al terminal portuario para su
posterior embarque en el buque designado, en el caso de carga de exportación; o recibir un
contenedor lleno que ha sido trasladado desde el terminal portuario una vez descargado del buque,
en el caso de carga de importación.
¿Cómo se realiza el embarque indirecto vía terminal de almacenamiento extra portuario?
2. Transporte del contenedor vacío del lugar de recojo al lugar de llenado.
4. Transporte del contenedor lleno, del lugar de llenado al terminal de almacenamiento extra
portuario.
5. Recepción del contenedor lleno en el terminal de almacenamiento extra portuario, que implica
6. Traslado del contenedor lleno del terminal de almacenamiento extra portuario al terminal
portuario hasta el costado del buque, que implica su manipuleo desde el lugar de apilamiento
y puesta sobre el vehículo de carga y su transporte hasta el costado del buque.
7. Embarque/estiba del contenedor lleno en el buque.
¿Cómo se realiza la descarga indirecta vía terminal de almacenamiento extra portuario?
1. Desestiba/descarga del contenedor lleno del buque.
2. Traslado del contenedor lleno, del costado del buque al terminal de almacenamiento extra
portuario, que implica su transporte desde el costado del buque y posterior manipuleo desde
el vehículo de carga hasta el lugar de apilamiento.

3. Entrega del contenedor lleno en el terminal de almacenamiento extra portuario, que implica
su manipuleo desde el lugar de apilamiento y puesta sobre el vehículo de carga hasta el lugar
de apilamiento.
4. Transporte del contenedor lleno, del terminal de almacenamiento extra portuario al lugar de
vaciado.
6. Transporte del contenedor vacío del lugar de vaciado al lugar designado por el porteador para
En cualquiera de las alternativas, el traslado del contenedor lleno, desde el lugar de llenado o de
apilamiento hasta el costado del buque, usualmente se hace hasta un lugar de tránsito en el muelle
(denominado zona de “prestacking” o “pre apilamiento), desde donde se moviliza el contenedor al
costado del buque para su embarque, en el caso de carga de importación, el contenedor lleno que
ha sido descargado se moviliza del costado del buque o la zona de “prestacking”, para su traslado
hasta una zona primaria para el internamiento de las mercancías.
Las condiciones que rigen para el uso del lugar de tránsito en el muelle (área de “prestacking”) son
las establecidas en la Directiva Nº 014–2000 TPC/GC del Terminal Portuario del Callao del 18 de
diciembre del 2000, que permite la permanencia transitoria de los contenedores de exportación e
importación en el lugar de tránsito en el muelle (área de “prestacking”) a partir de diez (10) horas
contadas desde antes de la hora estimada de arribo del buque, en el caso de carga de exportación;
y hasta diez (10) horas posteriores a la hora de zarpe del buque, en el caso de carga de importación.
Superados los tiempos máximos antes definidos, APM TERMINALS quedará facultada para proceder
a la facturación correspondiente por alquiler del área ocupada por la carga. Esta disposición
modifica el Art. 301 inciso c.1 del tarifario de APM TERMINALS que otorgaba un plazo de hasta
veinticuatro (24) horas de permanencia de los contenedores en el muelle o lugares de tránsito.
La referencia general al contenedor de carga completa (FCL) es a un contenedor llenado o vaciado

en el local de usuario. Sin embargo, el usuario tiene la opción de ingresar la carga suelta
directamente a una de las zonas de almacenamiento del terminal portuario o a un terminal de
almacenamiento extra portuario, para el llenado del contenedor, en el caso de carga de
exportación; o el usuario puede realizar zonas de almacenamiento del terminal portuario o en un
terminal de almacenamiento extra portuario, y retirar la carga suelta directamente, o trasladarla a
áreas de almacenamiento de carga suelta del terminal portuario desde donde será retirada
posteriormente, en el caso de carga de importación.
Cuando se trata de consolidación/des consolidación de carga en contenedores (LCL), en el caso de

carga de exportación, la carga suelta ingresa directamente a una zona de almacenamiento de
contenedores del terminal portuario, o a un terminal de almacenamiento extra portuario, o a las
áreas de almacenamiento de carga suelta en el terminal portuario desde donde se traslada hasta el
lugar de llenado del contenedor.

En el caso de carga de importación, una vez vaciado el contenedor, el usuario retira la carga suelta
directamente de la zona de almacenamiento del terminal portuario, o del terminal de
almacenamiento extra portuario, a esta se traslada a áreas de almacenamiento de carga suelta
desde donde será retirada posteriormente.
DESCRIPCIÓN GRÁFICA DE LAS MODALIDADES DE OPERACIÓN PORTUARIA

importación en contenedores de carga completa (F.C.L. o “full container load”), cuyo llenado y
vaciado es por cuenta y riesgo del usuario son:
Figura 23. Cuadro leyenda
Embarque directo Implica el ingreso al terminal portuario de un contenedor lleno directamente

hasta el costado del buque.
Figura 24. Embarque directo
Embarque indirecto vía APM TERMINALS (principalmente la Zona Nº 16 en el Terminal

Portuario del Callao) El usuario entrega un contenedor lleno en el área de almacenamiento del
terminal portuario, desde donde es trasladado hasta el costado del buque.
Figura 25. Embarque indirecto vía APM Terminals

Embarque indirecto vía zonas de almacenamiento asignadas a prestadores de servicios En el

caso del Terminal Portuario del Callao, el usuario entrega un contenedor lleno en la zona de
almacenamiento asignada por APM TERMINALS, desde donde es trasladado al costado del
buque para su posterior embarque.
Figura 26. Embarque indirecto vía zonas de almacenamiento
Embarque indirecto vía terminal de almacenamiento extra portuario El usuario entrega un

contenedor lleno en un terminal del almacenamiento de carga marítima extra portuario, desde
donde es trasladado al terminal portuario hasta el costado del buque para su posterior embarque.
Figura 27. Embarque indirecto vía terminal extra portuario
Embarque vía zona de “prestacking” En cualquiera de las alternativas de embarque, el traslado del
contenedor lleno desde el lugar de llenado o de apilamiento hasta el costado del buque usualmente
se hace hasta el lugar de tránsito en el muelle (denominado zona de “prestacking” o pre
apilamiento”), desde donde se moviliza el contenedor al costado del buque para su posterior
embarque.
Figura 28. Embarque vía zona de prestacking
Cuando se solicita el embarque directo utilizando el servicio de uso de Grúas Pórtico, el proceso se
desarrolla de la siguiente manera:

Figura 29. Embarque vía zona de prestacking 2
Descarga directa Implica el retiro de un contenedor lleno que ha sido descargado al costado del
buque directamente fuera del terminal portuario.
Figura 30. Descarga directa
Descarga indirecta vía APM TERMINALS (principalmente de la zona Nº 16 en el Terminal Portuario

del Callao) El usuario recibe en el área de almacenamiento del terminal portuario un contenedor
lleno que ha sido trasladado desde el costado del buque, una vez descargado.
Figura 31. Descarga indirecta vía APM Terminaks
Descarga indirecta vía zonas de almacenamiento asignadas a prestadores de servicios. En el caso

del Terminal Portuario del Callao, el usuario recibe un contenedor lleno que ha sido trasladado
desde el costado del buque, una vez descargado.

Figura 32. Descarga indirecta vía zonas de almacenamiento
Descarga indirecta vía terminal de almacenamiento extra portuario El usuario recibe en un

terminal de almacenamiento de carga marítima extra portuaria, un contenedor lleno que ha sido
trasladado desde el terminal portuario una vez descargado del buque.
Figura 33. Descarga indirecta vía zonas de almacenamiento extra portuario
Descarga vía zona de “prestacking” En cualquiera de las alternativas de descarga, el contenedor

lleno que ha sido descargado se moviliza del costado del buque hasta un lugar de tránsito en el
muelle (denominado zona de “prestacking” o “pre apilamiento”), desde donde es trasladado hasta
una zona primaria para el posterior internamiento de las mercancías.
Cuando se solicita la descarga utilizando el Servicio de uso de Grúas Pórtico, el proceso se desarrolla
de la siguiente manera:
Figura 34. Descarga vía zona de “prestacking”
2.3.2 Aplicación de los Incoterms ® 2020 en La Logística Internacional.
El objeto de los Incoterms es el de establecer un conjunto de reglas internacionales para la

interpretación de los términos más utilizados en el comercio internacional, velando por la seguridad
jurídica en las compraventas internacionales (aunque también pueden utilizarse en operaciones
comerciales nacionales). Así podrán evitarse las incertidumbres derivadas de las distintas
interpretaciones de tales términos en diferentes países, o, por lo menos, podrán reducirse en gran

medida. En cualquier caso, su aceptación por parte del comprador y vendedor es voluntaria y, de
producirse, habrá de figurar en el contrato de compraventa.
A menudo las partes de un contrato tienen un conocimiento impreciso de las distintas prácticas
comerciales utilizadas en sus respectivos países. Esto puede dar pie a malentendidos, litigios y
procesos, con todo lo que ello implica en términos de pérdidas de tiempo y dinero. Para aumentar
la seguridad jurídica, la Cámara de Comercio Internacional publicó por primera vez en 1936 una
serie de reglas internacionales para la interpretación de los términos comerciales. Dichas reglas
fueron conocidas con el nombre de Incoterms 1936. A ellas se les han ido introduciendo enmiendas
y adiciones en los años 1953, 1967, 1976, 1980, 1990, 2000, 2010 y, la última, en 2020, a fin de
actualizarlas teniendo en cuenta las prácticas comerciales internacionales más recientes.
Las principales novedades introducidas por la versión de los Incoterms 2020 respecto a la anterior
(Incoterms 2010) son:
 Cambio de denominación de DAT (Delivered At Terminal) a DPU (Delivered at Place Unloaded

o Entregada en lugar descargada), al parecer por el poco uso que de él han hecho las
empresas y la visión restrictiva que suponía el concepto "Terminal" a pesar de que se indicaba
en la versión 2010 que no era referido únicamente a terminales marítimas. DPU está pensado
para aquellas empresas que se encargan de vender por proyectos o mercancías muy delicadas
que requieren controlar toda la cadena logística desde la carga en origen a la descarga y
puesta en funcionamiento en destino (a excepción de los trámites aduaneros y el pago de
impuestos en destino). El uso de este INCOTERM ya que obliga a tener los medios necesarios
para realizar la descarga de la mercancía en el lugar de destino (algo que, por ejemplo, no
obliga DDP, el INCOTERM que más responsabilidad, riesgo y trámites supone para el
vendedor). Este cambio de denominación ha venido acompañado de un cambio de orden.
 En CIP/ CIF hay modificaciones en la cobertura de seguro: hasta ahora se obligaba a contratar
una póliza con, al menos, cobertura ICC "C" en ambos casos. Con la puesta en marcha de los
INCOTERMS 2020, si acordamos el envío en condiciones CIP la cobertura deberá ser ICC "A"
(el denominado "todo riesgo marítimo") mientras que si el envío se realiza en condiciones CIF
se mantiene la obligación de contratar al menos cobertura ICC "C" (inferior a la clase "A").
Recordar que la mayoría de los INCOTERMS NO OBLIGAN a ninguna de las partes a formalizar
un seguro de mercancías (únicamente en CIP y CIF se obliga a la contratación de un seguro
por parte del vendedor). Esto ocasiona que, a menudo, las mercancías acaben viajando sin
asegurar, con el riesgo que ello conlleva.
 Cambio en FCA: Cuando la forma de pago negociada se realiza por medio de una carta de
crédito, los bancos exigen en la mayoría de las ocasiones la presentación de un documento
de embarque "a bordo". En FCA, dado que la entrega de la mercancía del vendedor al
comprador se realiza antes de la contratación del transporte principal y este corre a cargo del
comprador, el vendedor no tiene posibilidad de conseguir el mencionado documento de
embarque.
Para hacer frente a esta situación, los INCOTERMS 2020 ofrecen la posibilidad de que comprador y
vendedor acuerden que el comprador de instrucciones al porteador para que este entregue al
vendedor un documento de embarque "a bordo". Aun así, nuestra recomendación es evitar cartas
de crédito con embarques FCA o FOB y, si no hay más remedio, conseguir que el banco emisor
sustituya el documento de embarque marítimo por cualquier documento que, sin esperar al

embarque de la mercancía en origen, certifique el que vendedor ha cumplido con su obligación de

entrega frente al comprador. De lo contrario, todo lo que hayamos ganado respecto a evitar riesgos
que no controlamos dentro de un puerto o costes que varían mucho en función de la naviera o
transitorio que gestione el transporte principal, así como cumplir con la entrega acordada, lo
habremos perdido si seguimos dependiendo de recibir una copia de documento de embarque "a
bordo" que no se entrega hasta que el buque ha salido del puerto de origen para poder cumplir con
el condicionado de la carta de crédito.
 El resto de cambios están relacionados con la presentación de la información, la relación de

gastos A9/B9, la obligación del vendedor o comprador, cuando así lo indique el INCOTERM de
contratar el transporte (lo que se indicaba hasta ahora) o proporcionarlo por sus propios medios
(la novedad en INCOTERMS 2020 si se dispone de una flota propia que no requiere de
contratación a terceros), la inclusión de requisitos derivados de la seguridad en el transporte de
una manera genérica (por ejemplo VGM) o de la inclusión de notas explicativas que, hasta ahora,
no existían.
A continuación, se comentan las principales características de los once términos. Si bien, para
conocer en detalle las obligaciones de exportador e importador y, con ello, la asunción de riesgos y
costes por ambos, en cada uno de los términos comerciales, ha de consultarse la publicación
Incoterms 2020 de la Cámara de Comercio Internacional.
EXW (Ex Works). - “En fábrica” significa que el exportador realiza la entrega de la mercancía cuando
la pone a disposición del importador en el establecimiento del exportador o en otro lugar convenido
(es decir, taller, fábrica, almacén, etc.), sin despacharla para la exportación ni cargarla en un vehículo
receptor. Conlleva obligaciones mínimas para el exportador, y máxima asunción de costes y riesgos
por parte del importador.
Para las operaciones de comercio exterior es más apropiado el uso de FCA.
PRINCIPALES OBLIGACIONES
Para el exportador
 Entregar la mercancía y la factura comercial de acuerdo con el contrato de compraventa.

 Verificar, embalar y marcar (si procede) la mercancía.
 Dar aviso al importador de que puede recoger la mercancía.
 Prestar apoyo y proveer de información y documentación al importador, a petición y por cuenta
y riesgo de éste, para que pueda llevar la mercancía a destino.
Para el importador
 Pagar el precio establecido en el contrato de compraventa

 Obtener, si procede y así lo estima oportuno, las licencias de exportación e importación y otras
autorizaciones necesarias; y realizar las inspecciones previas al embarque que sean obligatorias.
 Avisar al exportador de la fecha concreta y/o lugar específico de recepción de la mercancía, de
forma oportuna y cuando proceda determinarlos.
 Recepción de la mercancía cuando se produzca el aviso y entrega de esta por parte del
exportador. Y entregar al exportador alguna prueba de dicha recepción.

FCA (Free Carrier) “Franco Transportista” significa que el exportador entregará la mercancía al
transportista o persona indicada por el importador, en el lugar acordado, cargando la mercancía en
el medio de transporte provisto por el importador, dentro de las instalaciones del exportador, o
poniendo la mercancía a disposición del transportista o persona indicada por el importador, en el
medio de transporte del exportador, preparada para su descarga.
“Transportista” significa cualquier persona que, en un contrato de transporte, se compromete a
efectuar o hacer efectuar un transporte por ferrocarril, carretera, aire, mar, vías navegables
interiores o por una combinación de esos modos.
Para el exportador

 Obtener las licencias / autorizaciones necesarias para exportar.
 Verificar, embalar, marcar y realizar las inspecciones pre-embarque (si son obligatorias en su
país) de la mercancía.
 Realizar los trámites aduaneros para exportar, si procede.
 Poder contratar el transporte, por cuenta y riesgo del importador, si este lo solicita o si responde
a la práctica comercial habitual.
 Suministrar información, por cuenta y riesgo del importador, para que este contrate el seguro.
 Avisar al importador de que la mercancía ha sido entregada o, en su caso, de que no se ha

producido la entrega según lo previsto.
 Suministrar la prueba habitual de entrega de la mercancía.
 Prestar apoyo, si procede, para la obtención de un documento de transporte, así como

suministrar la información necesaria para la importación y transporte hasta destino; todo ello
por cuenta y riesgo del importador.
Para el importador
 Pagar el precio establecido en el contrato de compraventa.
 Obtener, si procede y así lo estima oportuno, las licencias de importación u otras autorizaciones
necesarias, y llevar a cabo las formalidades aduaneras para la importación y transporte de la
mercancía, así como pagar las inspecciones pre-embarque obligatorias, salvo si la
obligatoriedad es establecida por las autoridades del país del exportador.
 Contratar el transporte desde el lugar de entrega de la mercancía.
 Comunicar al exportador, con tiempo suficiente, el nombre del transportista u otra persona
designada para recoger la mercancía; así como el modo de transporte utilizado, la fecha y el
punto (dentro del lugar acordado) de recogida concretos.

 Si procede, prestar apoyo al exportador, para la obtención, a petición y por cuenta y riesgo de
este, de la información necesaria para el transporte y exportación de la mercancía.
 Aceptar la prueba de entrega de la mercancía suministrada por el exportador.
 Recepción de la mercancía cuando se produzca el aviso y entrega de esta por parte del
exportador.
FAS (Free Alongside Ship)
“Franco al Costado del Buque” significa que el exportador entregará la mercancía colocándola al
costado del buque designado por importador, en el punto de carga fijado por dicho importador,
dentro del puerto de embarque convenido (siguiendo las prácticas operativas de este puerto).
También cabe la posibilidad de que el exportador obtenga la mercancía así entregada, al costado
del buque, para el embarque; como en los casos de materias primas, u otras mercancías asociadas
a ventas en cadena.
 Este término solo se puede emplear con medios de transporte marítimo y por vías navegables
de interior.
 Los costes y gastos de manipulación de la mercancía son variables, de acuerdo con la práctica
(operativa) del puerto elegido.
 Si la mercancía es transportada en contenedor, este término debería reemplazarse por el FCA,

ya que, en ese caso, habitualmente, el exportador entregará la mercancía al transportista en la
terminal (no al costado del buque).
Para el exportador
 Obtener las licencias / autorizaciones necesarias para exportar, si procede.
 Verificar, embalar, marcar y realizar las inspecciones pre-embarque de la mercancía que resulten
obligatorias en su país (del exportador).
a la práctica comercial habitual. Aunque el exportador puede negarse a formalizar ese contrato
de transporte, avisando de ello al importador.

 Avisar al importador, por cuenta y riesgo de este, de que la mercancía ha sido entregada, o de
que el buque no ha podido recogerla en la fecha prevista.
 Suministrar el justificante habitual de entrega de la mercancía.
 Prestar apoyo al importador para la obtención del documento de transporte, así como
suministrar la información necesaria para la importación y transporte de la mercancía hasta el
destino final; todo ello por cuenta y riesgo del importador.
Para el importador
mercancía.
Además de pagar las inspecciones pre-embarque obligatorias, salvo cuando la obligatoriedad es
establecida por las autoridades del país del exportador.
 Contratar el transporte de la mercancía desde el puerto de embarque designado.
 Comunicar al exportador, con tiempo suficiente, el nombre del buque, el punto de carga y, si
resulta necesario, el momento en el que ha de entregar la mercancía.
 Ayudar, de forma oportuna, al exportador (a petición y por cuenta de este) para que obtenga la
información y documentos necesarios para el transporte y exportación de la mercancía.
 Avisar, oportunamente, al exportador sobre los requisitos de información pertinentes, de cara a

que aquel (exportador) pueda suministrarle la documentación e información necesaria para la
importación y desplazamiento de la mercancía hasta destino. En este marco, los
correspondientes costes en que incurra el exportador serán reembolsados por el importador.
 Aceptar el justificante de entrega de la mercancía suministrado por el exportador.
 Recepción de la mercancía cuando se produzca la entrega.
FOB (Free On Board)
“Franco a Bordo” significa que el exportador entregará la mercancía a bordo del buque designado
por el importador, en el puerto de embarque convenido (en la forma habitual en dicho puerto).
También es posible que el exportador obtenga la mercancía ya entregada en estas condiciones (a
bordo del buque), como en los casos de materias primas, u otras mercancías asociadas a ventas en
cadena.
de interior.
 Si la mercancía se transporta en contenedor, este término debería reemplazarse por el FCA, ya

que, en ese caso, normalmente, el exportador entrega la mercancía en la terminal de

contenedores, antes de que sea embarcada.
 En la versión “Incoterms 2000”, la entrega se produce cuando la mercancía supera la borda del
buque (y no cuando ya está colocada a bordo). El término “borda del buque” normalmente se
interpreta como la línea imaginaria perpendicular al costado del buque.
Para el exportador
 Verificar, embalar, marcar y realizar las inspecciones pre-embarque de la mercancía que

resulten obligatorias en su país (del exportador).
a la práctica comercial habitual. Aunque el exportador puede negarse a formalizar ese contrato
de transporte, avisando de ello al importador.
 Avisar al importador, por cuenta y riesgo de este, de que la mercancía ha sido entregada, o de
que el buque no ha podido recogerla en la fecha prevista.
 Suministrar el justificante habitual de entrega de la mercancía.
 Prestar apoyo al importador para la obtención del documento de transporte, así como
suministrar la información necesaria para la importación y transporte de la mercancía hasta el
destino final; todo ello por cuenta y riesgo del importador.
Para el importador
 Pagar el precio establecido en el contrato de compraventa
mercancía. Y pagar las inspecciones pre-embarque obligatorias, salvo cuando la obligatoriedad
es establecida por las autoridades del país del exportador.
 Contratar el transporte de la mercancía desde el puerto de embarque designado.
 Comunicar al exportador, con tiempo suficiente, el nombre del buque, el punto de carga y, si
resulta necesario, el momento en el que ha de entregar la mercancía.

 Aceptar el justificante de entrega de la mercancía suministrado por el exportador.
 Recepción de la mercancía cuando se produzca la entrega.
 Avisar, oportunamente, al exportador sobre los requisitos de información pertinentes, de cara

a que aquel (exportador) pueda suministrarle la documentación e información necesaria para la
importación y desplazamiento de la mercancía hasta destino. Los correspondientes costes en
que incurra el exportador serán reembolsados por el importador.
CFR (Cost and Freight)
“Coste y Flete” significa que, al igual que FOB, El exportador entrega la mercancía a bordo del buque
designado, de acuerdo con las prácticas del puerto. Es posible asimismo que el exportador ya
obtenga la mercancía así entregada, como en los casos de materias primas, u otros asociados a
ventas en cadena.
de interior.
 La transferencia de la asunción de riesgos (en puerto de embarque) y de costes (en puerto de

destino) del exportador al importador se produce en diferentes lugares.
 Es importante que en el contrato se especifique el puerto de embarque de la mercancía (no solo

el puerto de destino) ya que es ahí donde el exportador transmite el riesgo al importador.
 También resulta conveniente especificar el punto de entrega, dentro del puerto de destino
convenido, ya que el exportador asume los costes hasta ese punto.
 El exportador puede tener que satisfacer los costes de descarga de la mercancía en el puerto de
destino si así lo recoge el contrato de transporte que ha formalizado; a menos que las partes
(exportador e importador) hayan acordado otra cosa.
buque (y no cuando ya está a bordo).
 Si la mercancía se transporta en contenedor, este término debería reemplazarse por el CPT, ya

que, en ese caso, normalmente, el exportador entrega la mercancía en la terminal, antes de que
sea embarcada.
Para el exportador

 Contratar el transporte (marítimo) de la mercancía desde el lugar / punto de entrega hasta el

puerto de destino (o un punto dentro de este).
 Suministrar información, por cuenta y riesgo del importador, para que este pueda contratar el
seguro.
 Dar todo aviso necesario al importador para que pueda tomar las medidas necesarias para la
recepción de la mercancía.
 Suministrar, oportunamente, el documento de transporte habitual para el puerto de destino

acordado.
 Ayudar al importador en la obtención de la información necesaria para la importación y

transporte de la mercancía hasta destino; todo ello por cuenta y riesgo del importador.
Para el importador
mercancía. Además, el importador ha de pagar las inspecciones pre embarque obligatorias, salvo
cuando la obligatoriedad es establecida por las autoridades del país del exportador.
 Suministrar al exportador (a petición) la información necesaria para obtener el seguro.
 Avisar al exportador sobre el momento de embarque y el punto de recogida de la mercancía en

el puerto de destino, de forma oportuna y cuando proceda determinarlos.
 Aceptar el documento de transporte suministrado por el exportador, siempre que haya sido
emitido de acuerdo con las condiciones del contrato de compraventa.
 Recoger la mercancía al transportista (cuando se haya producido la entrega), en el puerto de

destino.

que aquel (exportador) pueda suministrarle la documentación e información necesaria para la

CIF (Cost, Insurance and Freight)
“Coste, Seguro y Flete” significa que el exportador entrega la mercancía a bordo del buque
designado, de acuerdo con las prácticas (operativa) del puerto. También es posible que el
exportador obtenga la mercancía ya entregada en estas condiciones para su transporte hasta
destino.
de interior.
 La transferencia de la asunción de riesgos (en puerto de embarque) y de costes (en puerto de

destino) del exportador al importador se produce en diferentes lugares.
 Es importante que en el contrato se especifique el puerto de embarque de la mercancía (no sólo

el puerto de destino) ya que es ahí donde el exportador transmite el riesgo al importador.
 Resulta asimismo conveniente especificar el punto de entrega, dentro del puerto de destino
convenido, ya que el exportador asume los costes hasta ese punto.
 El riesgo, asumido por el importador, de pérdida o daño de la mercancía durante el transporte

estará cubierto por el seguro que ha de contratar el exportador. No obstante, este último solo
está obligado a adquirir un seguro con una cobertura mínima, por lo que, si el importador desea
ampliarla, será él quien asuma los costes adicionales.
 El exportador puede tener que satisfacer los costes de descarga de la mercancía en el puerto de
destino si así lo recoge el contrato de transporte que ha formalizado; a menos que las
partes (exportador e importador) hayan acordado otra cosa.
buque (y no cuando ya está a bordo).
 Si la mercancía se transporta en contenedor, este término debería reemplazarse por el CIP, ya

que, en ese caso, normalmente, el exportador entrega la mercancía en la terminal, antes de que
sea embarcada.
Para el exportador
 Entregar la mercancía y la factura comercial de acuerdo con el contrato de compraventa

 Contratar el transporte (marítimo) de la mercancía desde el lugar / punto de entrega hasta el

puerto de destino (o un punto dentro de éste).
 Contratar un seguro que cubra el riesgo del importador de pérdida o daño de la mercancía
durante el transporte. Una cobertura que, como mínimo, equivaldrá al 110% del precio que
figura en el contrato de compraventa (ha de cubrir la mercancía desde el punto de entrega hasta,
al menos, el puerto de destino designado).
 Suministrar información al importador sobre las coberturas del seguro, así como proveerle de
información (por cuenta y riesgo del importador) para que pueda contratar coberturas
adicionales (ya que el seguro obligatorio incorpora coberturas mínimas).
 Dar todo aviso necesario al importador para que pueda tomar las medidas necesarias para la
 Suministrar, oportunamente, el documento de transporte habitual para el puerto de destino

acordado.

Para el importador
mercancía. Además, el importador ha de pagar las inspecciones pre embarque obligatorias, salvo
cuando la obligatoriedad es establecida por las autoridades del país del exportador.
 Suministrar al exportador (a petición de este) la información necesaria para que adquiera, si es

el caso, un seguro complementario al ya contratado por dicho exportador. Los gastos de esta
cobertura adicional serán abonados por el importador.
 Avisar al exportador sobre el momento de embarque y el punto de recogida de la mercancía en

el puerto de destino, de forma oportuna y cuando proceda determinarlos.
 Ayudar, oportunamente, al exportador (a petición y por cuenta de este) para que obtenga la
 Aceptar el documento de transporte suministrado por el exportador, siempre que haya sido
emitido de acuerdo con las condiciones del contrato de compraventa.
 Recoger la mercancía al transportista (cuando se haya producido la entrega), en el puerto de

destino.
 Avisar, de forma oportuna, al exportador sobre los requisitos de información pertinentes, de

cara a que aquel (exportador) pueda suministrarle la documentación e información necesarias

para la importación y desplazamiento de la mercancía hasta destino. Los correspondientes

costes en que incurra el exportador serán reembolsados por el importador.
CPT (Carriage Paid To)
“Transporte Pagado Hasta” significa que el exportador entregará la mercancía al transportista que
haya contratado (u otra persona designada por el propio exportador), en el lugar acordado por el
exportador y el importador. El transportista llevará la mercancía desde este lugar / punto de entrega
hasta el lugar / punto de destino. “Transportista” significa cualquier persona que, en un contrato de
transporte, se compromete a efectuar o hacer efectuar un transporte por ferrocarril, carretera, aire,
mar, vías navegables interiores o por una combinación de esos modos.
 Si se utilizan transportistas sucesivos para el transporte al destino convenido, el riesgo se

transmite cuando la mercancía se ha entregado al primer porteador en el punto elegido por el
exportador (no controlado por el importador).
 El lugar / punto de entrega de la mercancía no coincide con el de destino. Es conveniente

especificar al máximo ambos puntos en el contrato de compraventa, ya que el reparto de costes
y la transmisión de riesgos entre exportador e importador no se producen en el mismo lugar.
 La obligación del exportador de entregar la mercancía termina con la entrega de esta al

transportista y no con la llegada de la mercancía al lugar de destino. Sin embargo, el exportador
asume los costes del transporte hasta el lugar / punto de destino acordado.
 El riesgo de pérdida o daño de la mercancía es transferido por el exportador al importador en el

lugar / punto de entrega de dicha mercancía.
 Sin perjuicio de lo anterior, el contrato de transporte que ha de formalizar el exportador

determinará quién (exportador / importador) asume cada uno de costes asociados a la
mercancía durante su tránsito y descarga hasta / en el lugar de destino.
Para el exportador
 Verificar, embalar, marcar y realizar las inspecciones pre-embarque establecidas como

obligatorias por las autoridades de su país (del exportador).
 Realizar, si procede, los trámites aduaneros necesarios para exportar y desplazar la mercancía
hasta el lugar de entrega.
 Contratar el transporte desde el lugar / punto de entrega acordado hasta el lugar / punto de
destino, de acuerdo con la modalidad habitualmente utilizada.

 Suministrar los documentos de transporte según práctica habitual o a petición del importador.
 Facilitar información al importador, por cuenta y riesgo de este, para la contratación del seguro.
 Avisar al importador de que la mercancía ha sido entregada.
 Dar todo aviso necesario al importador para que pueda tomar las medidas oportunas para la

Para el importador
 Obtener, si procede y así lo estima oportuno, las licencias de importación y otras autorizaciones
necesarias, así como llevar a cabo los trámites aduaneros necesarios para importar y desplazar
la mercancía hasta destino. Y pagar las inspecciones pre- embarque obligatorias, salvo si la
obligatoriedad es establecida por las autoridades del país del exportador.
 Avisar al exportador sobre el momento de despacho de la mercancía y el lugar/punto de destino,

de forma oportuna y cuando proceda determinarlos.
 Aceptar los documentos de transporte suministrados por el exportador.
 Recibir la mercancía llevada por el transportista hasta el lugar de destino.

que aquel (exportador) pueda suministrarle la documentación e información necesarias para la
CIP (Carriage and Insurance Paid to)
“Transporte y Seguro Pagados hasta” significa que El exportador entregará la mercancía al

transportista que haya contratado (u otra persona designada por el propio exportador), en el lugar
acordado entre exportador e importador. El transportista llevará la mercancía desde este lugar /
punto de entrega hasta el lugar / punto de destino.
 El lugar / punto de entrega de la mercancía no coincide con el de destino. Es conveniente

especificar al máximo ambos puntos en el contrato de compraventa, ya que el reparto de costes
y la transmisión de riesgos entre exportador e importador no se producen en el mismo lugar.

 La obligación de entrega de la mercancía, por parte del exportador, termina con la entrega al
transportista y NO con la llegada de la mercancía al lugar de destino. Sin embargo, el exportador
asume los costes del transporte hasta el lugar / punto de destino acordado.
 El riesgo de pérdida o daño de la mercancía es transferido por el exportador al importador en el

lugar / punto de entrega de dicha mercancía.
 Sin perjuicio de lo anterior, el contrato de transporte que ha de formalizar el exportador

determinará quién (exportador / importador) asume cada uno de costes asociados a la
mercancía durante su tránsito y descarga hasta / en el lugar de destino.
 El riesgo, asumido por el importador, de pérdida o daño de la mercancía durante el transporte

estará cubierto por el seguro que ha de contratar el exportador. No obstante, el exportador solo
está obligado a adquirir un seguro con una cobertura mínima, por lo que, si el importador desea
ampliarla, será él quien asuma los costes adicionales.
Para el exportador

 Realizar, si procede, los trámites aduaneros necesarios para exportar y desplazar la mercancía
hasta el lugar de entrega.
 Contratar el transporte desde el lugar / punto de entrega hasta el lugar / punto de destino
convenidos, bajo la modalidad habitualmente utilizada.
 Suministrar los documentos de transporte según práctica habitual o a petición del importador.
 Contratar un seguro que cubra el riesgo del importador de pérdida o daño de la mercancía
durante el transporte. Una cobertura que, como mínimo, equivaldrá al 110% del precio que
figura en el contrato de compraventa (ha de cubrir la mercancía desde el punto de entrega hasta,
al menos, el lugar de destino designado).
 Suministrar información al importador sobre las coberturas del seguro, así como proveer de
información al importador, por cuenta y riesgo de este, para la contratación de coberturas
adicionales.
 Avisar al importador de que la mercancía ha sido entregada.


Para el importador
 Obtener, si procede y así lo estima oportuno, las licencias de importación y otras autorizaciones
necesarias, así como llevar a cabo los trámites aduaneros necesarios para importar y desplazar
la mercancía hasta destino. Además, las inspecciones pre- embarque obligatorias, salvo si la
obligatoriedad es establecida por las autoridades del país del exportador, serán por cuenta del
importador.
 Suministrar al exportador (a petición de este) la información necesaria para que adquiera, si es

el caso, un seguro complementario al ya contratado por el exportador.
 Los gastos relativos a esta cobertura adicional serán abonados por el importador.
 Avisar al exportador del momento del despacho de la mercancía (en Aduanas del país del
importador) y el lugar/punto de destino, de forma oportuna y cuando proceda determinarlos.
 Aceptar los documentos de transporte suministrados por el exportador.
 Ayudar, si procede y de forma oportuna, al exportador (a petición y por cuenta de éste) para que
obtenga la información y documentos necesarios para el transporte y exportación de la
mercancía.
 Recibir la mercancía llevada por el transportista hasta el lugar de destino.

que aquel (exportador) pueda suministrarle la documentación e información necesaria
para la importación y desplazamiento de la mercancía hasta destino. Los correspondientes

costes en que incurra el exportador serán reembolsados por el importador.
DPU (Delivered at Place Unloaded)
“Entrega en el lugar de descarga” es un término incorporado con los Incoterms 2020, que supone
que, tras la descarga de la mercancía, la entrega de esta se produce con su puesta a disposición del
importador, en la terminal designada, en el puerto o lugar de destino convenido.
Por “terminal” se entiende cualquier lugar, al aire libre o cubierto (ej.: muelle, almacén, terminal de
carga área / ferroviaria / de transporte por carretera, depósito de contenedores…), pero conviene
especificarlo, detallando incluso el punto concreto de entrega dentro de la terminal.
 El exportador ha de descargar la mercancía del medio de transporte de llegada a la terminal de

entrega.

 La transmisión de riesgos del exportador al importador se produce en el punto de entrega

acordado, dentro de la terminal establecida.
 Si el exportador y el importador desean que los costes y riesgos asociados al transporte y

manipulación de la mercancía desde la terminal hasta otro lugar sean asumidos por el
exportador, han de optar por los términos DAP o DPP.
 Este término reemplaza al DAT de la versión “Incoterms 2010”.
Para el exportador
 Entregar la mercancía y la factura comercial de acuerdo con el contrato de compraventa
 Obtener las licencias / autorizaciones necesarias para exportar y transportar la mercancía.

 Realizar los trámites aduaneros para exportar y transportar la mercancía hasta el país de
destino, si procede.
 Contratar el transporte hasta la terminal, en el puerto o lugar de destino acordado.
 Suministrar al importador el documento que le permita recoger la mercancía.

Para el importador
 Obtener, si procede, las licencias de importación y otras autorizaciones necesarias, así como
llevar a cabo los trámites aduaneros necesarios para importar la mercancía. Pagar las
inspecciones pre-embarque obligatorias, salvo si la obligatoriedad es establecida por las
autoridades del país del exportador.

 Avisar al exportador del momento y el punto de recogida de la mercancía en la terminal

designada, de forma oportuna y cuando proceda determinarlos.
 Aceptar el documento suministrado por el exportador para poder recoger la mercancía.
 Ayudar, si procede y de forma oportuna, al exportador (a petición y por cuenta de este) para
que obtenga la información y documentos necesarios para el transporte y exportación de la
mercancía.
 Recibir la mercancía cuando haya sido entregada en la terminal establecida, en el puerto o lugar
de destino acordado.

a que aquel (exportador) pueda suministrarle la documentación e información necesaria para
la importación y desplazamiento de la mercancía hasta destino. Los correspondientes costes en
DAP (Delivered At Place)
“Entregada en lugar convenido” supone que el exportador entrega la mercancía una vez sea
puesto a disposición del importador en el lugar convenido, antes de descargarla.
 El exportador tendrá que satisfacer los costes de descarga de la mercancía en el lugar de destino
si así lo recoge el contrato de transporte que ha formalizado; a menos que exportador e
importador hayan acordado otra cosa.
 Es importante precisar con el máximo detalle posible el punto de entrega de la mercancía,

dentro del lugar de destino acordado entre exportador e importador. No hay que olvidar que
el exportador asume los riesgos de llevar la mercancía hasta ese punto.
 En caso de que las partes, exportador e importador, deseen que sea el exportador el que se
responsabilice del despacho de importación de la mercancía (en Aduanas del país de destino),
deberán optar por el Incoterms DDP.
 Este Incoterms reemplaza a los términos DAF, DES y DDU de la versión.
Para el exportador
 Obtener las licencias / autorizaciones necesarias para exportar y transportar la mercancía, si

procede.


 Realizar los trámites aduaneros para exportar y transportar la mercancía hasta el país de destino,
si procede.
 Contratar el transporte hasta el lugar / punto de destino acordado.
 Ayudar al importador en la obtención de la información necesaria para la importación y transporte

de la mercancía hasta destino; todo ello por cuenta y riesgo del importador.
Para el importador
 Obtener, si procede, las licencias de importación y otras autorizaciones necesarias. Asimismo, ha

de pagar las inspecciones pre-embarque obligatorias, salvo si la obligatoriedad es establecida
por las autoridades del país del exportador.
 Llevar a cabo los trámites aduaneros necesarios para importar la mercancía.
 Avisar al exportador sobre el momento y el punto de recogida de la mercancía en el lugar de

destino, de forma oportuna y cuando proceda determinarlos.
que obtenga la información y los documentos necesarios para el transporte y exportación de la
mercancía.
 Recibir la mercancía cuando haya sido entregada (lista para ser descargada del medio de
transporte) en el lugar / punto de destino acordado.

que aquel (exportador) pueda suministrarle la documentación e información necesarias para la
DDP (Delivered Duty Paid)
“Entregada Derechos Pagados” significa que el exportador entrega la mercancía poniéndola a

disposición del importador, tras realizar los trámites aduaneros de importación (en el país de

destino), lista para ser descargada desde el medio de transporte utilizado, en el lugar / punto de
destino acordado.
 Es el término comercial que conlleva más obligaciones para el exportador y, por consiguiente,
obligaciones mínimas para el importador.
 Es importante que las partes, exportador e importador, especifiquen el punto de entrega

dentro del lugar de destino convenido. El exportador asumirá los costes y riesgos hasta ese
punto.
 El exportador puede tener que satisfacer los costes de descarga de la mercancía en el lugar de
destino si así lo recoge el contrato de transporte que ha formalizado; a menos que exportador
e importador acuerden otra cosa.
 Los impuestos exigibles para la importación de la mercancía han de ser satisfechos por el
exportador, a menos que en el contrato de compraventa se indique otra cosa.
 Es necesario que el exportador tenga capacidad para realizar los trámites aduaneros
necesarios para el despacho de importación en el país de destino. En este sentido, el
exportador ha de contar con presencia en el mercado de destino.
 Si las partes, exportador e importador, prefieren que los trámites y formalidades aduaneras
para la importación de la mercancía en el país de destino corran por cuenta del importador,
allí establecido, han de elegir el término DAP.
Para el exportador
 Obtener las licencias para exportar e importar la mercancía, así como otras autorizaciones
necesarias, si procede.
 Verificar, embalar, marcar y realizar las inspecciones pre-embarque que sean obligatorias (de
acuerdo con la regulación del país de exportación y/o importación).
 Realizar los trámites aduaneros para exportar, transportar e importar la mercancía en el país
de destino, si procede.
 Contratar el transporte hasta el lugar / punto de destino acordado.
 Suministrar información, por cuenta y riesgo del importador, para la contratación del seguro
por parte de este.

 Ayudar al importador (a petición, y por cuenta y riesgo de este) en la obtención de la

información necesaria para el transporte de la mercancía, si procede, entre el lugar de destino
convenido y el destino final.
Para el importador
 Ayudar al exportador, a petición y por cuenta y riesgo de éste, en la obtención de las licencias
de importación y otras autorizaciones necesarias; si procede.
 Avisar al exportador sobre el momento y el punto de recogida de la mercancía en el lugar de

destino, de forma oportuna y cuando proceda determinarlos.
que obtenga la información y los documentos necesarios para la exportación, el transporte, y
la importación de la mercancía en destino.
 Recibir la mercancía cuando haya sido entregada (lista para ser descargada del medio de
transporte) en el lugar / punto de destino acordado.

a que aquel (exportador) pueda suministrarle la documentación e información necesarias para
el desplazamiento de la mercancía hasta el destino final (desde el lugar de destino convenido).
Los correspondientes costes en que incurra el exportador serán reembolsados por el
importador.

Resumen
Desde el 1 de enero de 2020 todas las importaciones y exportaciones se regulan por los nuevos
incoterms 2020.
Los incoterms son una serie de normas aceptadas y reconocimiento internacional que establecen
los derechos y obligaciones de comprador y vendedor en los intercambios comerciales que indican
las condiciones de VENTA. Desde su creación los incoterms se revisan periódicamente para
adaptarse a realidad del momento y a los cambios que experimenta el comercio internacional.
Los principales cambios de los incoterms 2020 con respecto a los incoterms 2010 son:
1. Se sustituye el incoterm DAT (Delivered at Terminal), que desaparece, por DPU (Delivered at
Place Unloaded). A efectos es solo un cambio de nombre, ya que las obligaciones y
responsabilidades son las mismas, pero el nuevo nombre DPU permite pactar la entrega en
cualquier lugar, no necesariamente en terminal, aunque también.
2. Se establecen nuevas condiciones en la contratación del seguro para los incoterms CIF y CIP.
3. Para el transporte marítimo bajo el incoterm FCA, el comprador podrá pedir a la naviera o a
su agente que emita el BL con la anotación “on board” para el vendedor.
4. Para que sea válido el BL “house” se tiene que indicar en el mismo que se rige por la normativa
UCP 600 (normas que regulan los créditos documentarios, porque es el único que admite el
HOUSE).
5. Indicar que se aplican los incoterms 2020 en el contrato de venta porque si no pueden aplicar
los incoterms del año 2010 o 2000.
Recursos
 https://quizlet.com/pe/287292123/tema-3-gestion-operativa-de-comercio-exterior-diagram/
 https://www.diariodelexportador.com/2020/01/incoterms-2020-los-11-terminos.html
 https://www.tibagroup.com/blog/incoterms-2020?lang=es
 https://www.comercioyaduanas.com.mx/incoterms/incoterm/incoterms-2020/

2.4 ANÁLISIS DE LA CARGA A TRANSPORTAR

La carga es la consecuencia de un proceso de comercialización, constituyéndose desde este punto
de vista, en mercancía. Obviamente, este último aspecto atiende para tal calificación a la naturaleza
misma de ella y relaciona a vendedores / compradores desde la perspectiva de haber seleccionado
previamente el producto con el requisito que este llegue, al lugar convenido para su entrega, bajo
las mismas condiciones y características que permitieron su selección preliminar. Esto hace que
una de las primeras acciones que un exportador determina, es preparar la carga para su transporte.
En esta etapa de la distribución física, las mercancías quedan sujetas a una serie de factores que
son propios de la etapa del traslado: tales como, los que se derivan de la manipulación de los bultos
en Puertos, Aeropuerto; condiciones ambientales (Cambios de temperaturas, humedad); carga y
descarga de los medios de transporte, etc. Lo anterior obliga, al vendedor que comercializa sus
productos internacionalmente, analizar en detalle todo y cada uno de los factores de riesgos a que
queda sujeta la carga en la etapa del transporte, entre un origen y un destino. De esta manera, un
exportador debe calificar a lo menos, dos aspectos principales:
a. Los medios de transporte a emplear en el recorrido.
b. Qué tipo de embalaje precisa el producto tanto para su integridad como para facilitar la forma
en que será transportado, y las características de las operaciones intermedias a que queda
sujeto.
 ¿Pero qué tipo y clase de carga son las que se deben preparar para el transporte?
 ¿Cuáles son las características de la carga, que van a permitir determinar su embalaje?
2.4.1 Tipos y naturaleza de la Carga
De acuerdo con estas circunstancias, es necesario utilizar un lenguaje uniforme que permita
identificar la carga atendiendo a sus características y condiciones para calificar su tratamiento y
observar los detalles operativos / comerciales a que queda sujeta durante el proceso de la cadena
de transporte. En términos amplios, carga es todo objeto que es transportado y abarca un
sinnúmero de especies con características individuales, tanto en lo que dice relación con su
naturaleza como a sus particularidades externas. Es así como el cuadro siguiente agrupa a la carga
general, y carga a granel:
Figura 35. Tipos de cargas

Con relación a los embalajes, debemos decir por lo tanto que está íntimamente ligado con las
exportaciones, un embalaje insuficiente, mal concebido, incapaz de proteger la mercancía, es causa
de averías y provoca el fracaso de la operación comercial. Para eso, el exportador debe definir
cuidadosamente el embalaje adecuado. Un buen embalaje influye sobre la calidad y el precio del
transporte, sobre la calidad y el precio del manipuleo, sobre la cobertura y el costo del seguro. El
diagrama que aparece a continuación muestra la importancia del embalaje en el proceso de
comercialización de la mercancía:
Figura 36. Proceso de comercialización de la mercancía
La Carga según su Naturaleza: Cargas Perecederas, Frágiles.
La carga, no obstante, su variada forma, también está constituida por distintos productos que por
sus características y conformación se le debe prestar especial atención, observando en particular su
naturaleza. Nos referimos específicamente, a la carga frágil y perecedera.
 Cargas perecederas
Una determinada cantidad de productos, alimenticios de preferencia, sufren una degradación

normal en las características que le son propias, ya sea en el orden físico, químico o microbiológico
por efecto del paso del tiempo y condiciones del medio ambiente. Para estos casos se necesitan
determinados medios de preservación, que permitan el control de temperatura, con el propósito
de mantener sabor, gusto, olor, etc. Entre los productos perecederos de mayor tráfico en el
comercio internacional se encuentran: frutas y verduras, carnes y sus derivados, pescados y
mariscos, productos lácteos, flores frescas, etc. Los productos mencionados, como ya se indicó, en
su etapa de transporte y almacenamiento cuando procede, requieren de condiciones más próximas

a su medio ambiente natural, que obviamente, deben crearse. Las limitantes que antes se
presentaban como consecuencia de insuficiencia de medios técnicos, en la actualidad, gracias a los
avances tecnológicos hoy aparecen superados en gran medida lo que ha derivado en un fuerte
crecimiento en el comercio mundial.
 Carga frágil:
Este tipo de carga, dada su característica, requiere en los aspectos operacionales un tratamiento
especial que debe iniciarse desde su embalaje, marcado, manipulación y el transporte propiamente
tal, dado que, en la propia etapa del transporte, el mayor riesgo a que queda sometida la carga es el
impacto que sufre el producto al caer o ser lanzado sobre otro, o estrellarse contra el suelo. Es
importante tomar en consideración que existen lugares como infraestructura apropiada para
proteger la carga frágil.
 Carga peligrosa:
Información básica: Se consideran mercancías peligrosas, aquellos artículos o sustancias capaces de

constituir un riesgo importante para la salud, la seguridad o la propiedad, cuando se transportan por
vía marítima y que estén clasificadas de conformidad a lo indicado en las Instrucciones Técnicas.
Estado físico: Las mercancías peligrosas se describen como sustancias o artículos. Las sustancias son
líquidos, sólidos o gases. Los artículos son determinados ítems que contienen mercancías peligrosas,
por ejemplo: baterías, municiones, fósforos, aerosoles, etc.
- Clasificación de las mercancías.
Figura 37. Clasificación
- Clases
Las mercancías peligrosas están clasificadas en las siguientes nueve clases:
CLASE 1. EXPLOSIVOS.
CLASE 2. GASES.
CLASE 3. LIQUIDOS INFLAMABLES.

CLASE 4. SÓLIDOS INFLAMABLES.

CLASE 5. SUSTANCIAS COMBURENTES; PERÓXIDOS ORGÁNICOS.
CLASE 6. SUSTANCIAS VENENOSAS Y SUST. INFECCIOSAS.
CLASE 7. MATERIALES RADIACTIVOS.
CLASE 8. SUSTANCIAS CORROSIVAS.
CLASE 9. MERCADERIAS PELIGROSAS VARIAS.
Las clases han sido ordenadas por el tipo de riesgo que representan y el orden en el que
aparecen no implica un grado relativo de peligro.
La responsabilidad del despachante incluye:
 Identificar y clasificar los bienes peligrosos que se desean transportar.

 Obtener la información de seguridad correspondiente, que deben acompañar los documentos
de la carga.
 Completar la declaración de bienes peligrosos.
 Embalar, rotular y etiquetar las cajas de acuerdo con las normas en vigor.
Aun si toda la documentación está en regla, los reglamentos de IMO para bienes peligrosos
establecen que la autoridad final es la del capitán del buque, y este puede aceptar o rechazar el
transporte de estos en su buque. La responsabilidad del agente de cargas incluye:
 Asegurarse que los bienes peligrosos cumplen con los reglamentos en rigor.
 Separar los bienes peligrosos y los no peligrosos, y enviarlos por separado.
 Asegurarse que se utilizan los procedimientos de carga correspondientes.
 Verificar la documentación y el etiquetado de los paquetes, y que este cumple con las
disposiciones en vigor.
El operador o compañía naviera tienen la responsabilidad de: Aceptar los bienes para su transporte,
Almacenaje, Carga en el buque, Inspección, Proveer información a las autoridades
correspondientes, Tomar la medida necesaria en caso de emergencia, Documentar y mantener en
archivo la información acerca de los productos transportados, Entrenar a sus empleados en todos
los aspectos relacionados con el transporte de cargas peligrosas. Aunque las penas por no respetar
estos reglamentos pueden parecer severas, se debe recordar que las vidas de los pasajeros y del
personal de abordo dependen de que el despachante, el agente de cargas y el personal de tierra de
la aerolínea lleven a cabo sus funciones en forma responsable. De todas estas funciones, se debe
notar que es el despachante quien asumen gran parte de la responsabilidad y de la tarea de que los
embarques lleguen a destino con seguridad, y en la forma lo más eficiente y rápida posible.
2.4.2 Preparación de la carga a transportar
Sin disminuir la importancia, que para la ejecución del comercio internacional representan todas y
cada una de las fases operacionales que implican tomar un producto en origen y ponerlo a
disposición del consumidor en su punto de venta, la actividad de envasar y embalar significa para
un exportador el fracaso de un negocio si adopta decisiones equivocadas en cuanto a los
requerimientos que al producto se le exige, en las distintas etapas a que queda sujeto. En particular,
para aquel que es el destinatario y beneficiario final. En consecuencia, envase, empaque y embalaje

junto con mantener una relación, sus propósitos se entrelazan
pero del punto de vista conceptual tienen un significado diferente, pero con una estrecha relación.
Al envase se le define como:
“Material o recipiente destinado a envolver o contener un producto con el fin de mantener sus
características iniciales y protegerlo de su alteración, (deterioro, adulteración, contaminación) y
presentar el producto que contiene, para su venta”.
Si bien, de la definición transcrita se deduce que el envase representa en primer término el

envolvente inicial y el que está en contacto directo con las mercancías lo que les permite a estas
mantener sus propiedades y cualidades iniciales, el envase además tiene como finalidad la venta
del producto. Por ello la presentación, y la compatibilidad con el objeto de que representa la venta,
son factores fundamentales. Del punto de vista de las exigencias del consumidor, que, en los
actuales tiempos, ha sido caracterizado como el rey, el envase busca la promoción del producto y
es por lo mismo una de las herramientas que fortalecen en gran medida la competitividad, por lo
cual los exportadores tienen presente características tales como:
 Utilidad: Determinar si el diseño y tamaño del envase permite una cantidad adecuada del
producto y genera realmente comodidad para su transporte individual, para su adquirente.
 Seguridad: Diseño del envase para que el consumidor tenga una sensación de confianza en el
producto.
 Evitar la adquisición de humedad al aire libre.
 Mayor tiempo de duración en Anaquel.
 Evitar Contaminación externa.
 Permitir que las condiciones organolépticas del producto sean las mismas que en origen.
Dentro del proceso de comercialización de las mercancías, es necesario que la carga envasada al
momento de ser embalada quede inmovilizada en ella, ya que puede resultar que existan espacios
debido a la forma del envase, para evitar eso, es que uso una serie de elemento que permita rellenar
los espacio que dejan los envases en el embalaje. Por lo dicho anteriormente, podemos definir al
empaque como:
La acción de proteger al envase con una serie de elementos plásticos u otros; para acomodarlos dentro
de un embalaje. Actualmente está muy ligado con la comercialización y el marketing mix de los
productos.

Las características más importantes que debe tener un empaque son las siguientes:
 Permite que los envases no estén sueltos al interior del embalaje.

 Permite que los envases no se rompan, quiebren durante la distribución internacional.
 Permite dar una presentación apropiada al embalaje.
Dentro de los diferentes elementos que se utiliza para el empaque tenemos: burbo pack, aserrín,
escamas de polietileno, virutilla, pop corn, bolsas de aire, plumavit, tecnopor, etc.
La última etapa del proceso de comercialización de la mercancía es su embalaje, utilizando para ello
diferentes formas de acuerdo con las características de la carga. Por ellos podemos definir al
embalaje como:
Material o recipiente destinado a envolver o contener temporalmente productos previamente

envasados o no para protegerlo durante su manipulación, transporte y almacenamiento y facilitar estas
operaciones.
Esta definición centra el concepto de embalaje en su propósito principal, que es la protección del
producto o su resguardo, frente a los riesgos que presenta la cadena de la distribución física. Pero,
además, lleva implícito, el que las características del embalaje deben facilitar las operaciones del
transporte y las operaciones físicas intermedias, entre origen y destino del envío de las mercancías.
No cabe dudas que para los operadores o ejecutores de los servicios, que constituyen la cadena de
la Distribución física, el embalaje concebido, tanto para una correcta manipulación, especialmente
por medios mecánicos como su adaptación a las condiciones que determinan los medios de
transporte, se transforma en un elemento que contribuye a la eficiencia del sistema de la
distribución y asegura asimismo el cumplimiento esencial de la función de los embalajes en términos
de proteger la integridad de las mercancías no solamente en relación a la forma de su presentación,
sino que además, respecto a prevenir un daño a su propia naturaleza. De acuerdo con esto, las
características principales que deben poseer los embalajes son:
 Guardar una relación adecuada con el peso de las mercancías en función de la resistencia del
material con que ha sido construido.
 Su diseño y constitución del material, debe ser compatible con las manipulaciones y operaciones
físicas intermedias, que son las necesarias en las etapas del trayecto origen / destino.
 Su dimensionamiento debe estar en proporción con los productos a los cuales debe proteger;
económico en cuanto al equilibrio de los costos del material a utilizar en compatibilidad con su
resistencia, funcionalidad y versatilidad.
Los embalajes, por lo tanto, sirve para que la mercancía transportada, llegue en buenas condiciones
y no deterioradas.

2.4.3 Unitarización: Empaque, Embalaje, Contenerización, ULDs (Unit Load Device),

Cubicaje y Flete.
La tecnología actual, ha permitido que los envases están de acuerdo con las necesidades de los
clientes, así tenemos que existen los siguientes tipos de envases:
 Flexibles: celofán, polietileno y papel.
 Rígidos: PVC, polietileno, metalizado.
Asimismo, existe la siguiente clasificación de envases: Plástico, envases de cartón, de vidrio y de

madera, mimbre, latas, tarros, carretes, rollos, etc.
A continuación, damos una relación amplia de tipos de embalajes más utilizados para el transporte
de mercancía.
 Tipo Atado: conjunto de dos o más productos homogéneos, que se manejan como una unidad,
sin forma estándar, sin envoltura externa, y se presentan unidos o sujetos con ligaduras de
cualquier naturaleza.
 Tipo Automotor: aparato mecánico, que se mueve sin la intervención de una acción exterior,
utilizable para el transporte de personas o cosas y que se presenta como una sola unidad.
 Tipo Balde: Envase metálico de forma cilíndrica y de reducidas dimensiones con un asa para su
manipulación. Por lo general contienen pinturas o productos químicos.
 Tipo Barril, tonel o cuarterola: Recipiente de madera de forma cilíndrica, troncocónica o

elipsoidal compuesto de duelas o tablas longitudinales unidas y aseguradas herméticamente con
aros de hierro, madera, alambre, etc., cuyos extremos están cerrados con tablas o chapas
metálicas y de tamaños diversos.
 Tipo Baúl: caja de madera, metálica u otro material, con tapa integrada a esta mediante
bisagras. Asegurada al resto de la estructura con diferentes dispositivos de cierre y
generalmente provistas de manillas para su manipulación.
 Tipo Bidón: envases herméticos, de formas y tamaños diversos, de material metálico o sintético,
que presenta el orificio de salida de manera sobresaliente respecto a la estructura principal y
puede estar provisto de manillas para su manipulación.
 Tipo Botella de acero: Envases herméticos, (circular) y metálicos, aptos para contener gases
comprimidos, provistos de una o más válvulas de seguridad.
 Tipo Cilindro: Unidad cilíndrica abierta a ambos extremos, con o sin envolventes externos, de
materiales diversos.
 Tipo Caja: envases de madera u otro material de forma cúbica, prismática o piramidal de
diferentes tamaños, con o sin costados compactos, unidos todos con iguales dispositivos de
cierre y generalmente provistos de abrazaderas o zunchos.

 Tipo Cuñete: Envase de forma cilíndrica confeccionado en cartón rígido o madera terciada. Sus
extremos están cubiertos por tapas del mismo material con guarnición metálica.
 Tipo Fardo: Carga que se presenta en forma cúbica o prismática compacta con o sin envolvente,
ligada firmemente a presión con el objeto de producir una disminución de su volumen y permitir
su manipulación como una unidad.
 Tipo Jaba, jaula o huacal: Armazón de Madera en forma de jaula, que contiene cargas en forma
irregular, con el objeto de facilitar su manipulación.
 Tipo Lámina o Plancha: Pieza o pedazo de metal u otro material plano, liso u ondulado, que se
presenta sin envase externo, de forma rectangular y cuyo grosor es inferior respecto de su ancho
y largo.
 Tipo Rollo o carrete: Carga que se presenta enrollada en sí misma, de forma cilíndrica, con o sin
dispositivo central (Eje) y costados protegidos, pudiendo tener envolventes externas.
 Tipo Saco: envase o receptáculo de material flexible (tela, papel, etc.) por lo común de forma
rectangular y cerrado por uno o dos de sus extremos.
 Tipo Tarro: Envase metálico de forma cilíndrica y de menores dimensiones que el tambor. Puede
llevar asas para su manipulación.
 Tipo Tambor: envases cilíndricos, cerrados herméticamente, de caras planas, las cuales pueden
tener orificios en una de ellas o constituir tapas desmontables de diferentes materiales y
tamaños.
 Técnicas de marcado.
El marcado o rotulado de los embalajes, es uno de los factores, particularmente importantes en los
envíos de exportación. Un buen marcado o rotulado facilita: La pronta localización del bulto, La
rápida comprensión de lo escrito, La fácil confrontación de los datos con los documentos que
amparan la expedición. Es imperativo que las marcas sean legibles, indelebles, suficientes, bien
colocadas, conformes a la reglamentación del país de destino, discretas con el contenido de los
envases. El marcado de los embalajes puede dividirse en tres grupos:
 Marca / contramarca o partida.

 Puerto de descarga / lugar de destino.
 Numeración / peso
La marca sirve para indicar el nombre y las señas del destinatario, por ejemplo:
ARTESANÍAS EL
SOL

Incluso a veces cuando de expediciones comerciales se trata, el comprador suele pedir que se
marque el número de pedido y las claves de régimen interior que lo amparan. En lo que se refiera
al destino se recomienda que se indique el puerto, aeropuerto o terrapuerto de descarga y el punto
final de entrega, así tenemos:
ARTESANÍAS EL
SOL
En las expediciones de varios bultos, es necesario numerarlos y debe hacerse a partir del # 1. Esto
ofrece la ventaja al destinatario, de saber de antemano donde se encuentra la mercancía o pieza
que le interesa desembalar en primer lugar. Es recomendable que la numeración, además de indicar
el número de bultos indique también el número total de bultos que componen la expedición. Esto
se efectúa de la siguiente manera:
1/3 - 2/3 – 3/3
En el supuesto que se trate de una expedición de 3 bultos. Así tendríamos que la información
completa sería:
ARTESANÍAS EL
SOL 3/3
También, suelen usarse las expresiones; “to” o “de” cómo se indica: 1/2, 1 to 2, 1 de 2
 Pictogramas internacionales
Ciertas reglas simples son objeto de una recomendación internacional, en donde todos los bultos y
embalajes deben llevar señales que indiques como deben ser manipuladas o tratadas con la
finalidad de no causar daños, estas indican orientación y protección. Hay mercancías que cuando
están embaladas, requieren ser tratadas con cuidados especiales debido a sus características
particulares: Unas por su fragilidad, Otras que por su composición no pueden almacenarse al aire
libre. Las hay aquellas que deben mantener una posición constante durante su transporte. A tal fin,
la Internacional Standard Organization (ISO), seleccionó varios grafismos para finalmente crear una
norma la cual cada país ha adaptado según su forma de expresión.
a) Indicaciones de orientación: Las indicaciones de orientación se refieren concretamente a las

necesarias para la manipulación de bultos, como son:

 Cadena: Suele marcarse en la parte del embalaje donde deben colocarse los cables o
eslingas para tomar el bulto y poder elevarlo con la grúa.
 Punto de gravedad: Para señalizar las mercancías cuyo punto de gravedad cae de manera
tal que produce sobrepeso hacia un punto determinado del suelo. Se debe colocar
exactamente en el centro de gravedad.
 Flechas: Indican la posición constante del embalaje tanto en su transporte como su

almacenaje y manipulación.
 Indicaciones de peso: Otra indicación muy necesaria de marcar es la del peso del bulto, con
el detalle del Peso Neto y Peso Tara, que sumados ambos, indican el Peso Total o Peso Bruto.
En los bultos de gran volumen se recomienda también marcar las medidas exteriores del
mismo:
Medidas Exteriores: 4,25m x 4,30m x 19,5m. Total 35,63 m3.
Es muy recomendable hacer constar estos datos, particularmente, porque se concreta el peso
y el cubicaje del bulto, factor esencial a conocer por el cargador, para la utilización del elemento
de manipulación adecuado al peso del bulto y también para el estibador, que conociendo el
volumen facilita su colocación en la estiba.
b) Señales de protección: Son las que se refieren a la protección de la mercancía en sí, o sea para
todas aquellas mercancías que, por su delicadeza o condición, precisen de protección especial.
 Copa: Para señalizar las mercancías que por su fragilidad o delicadeza lo precisen y con la
que sustituye la clásica indicación de FRÁGIL.
 Paraguas: Se utiliza para la mercancía que por su naturaleza haya que preservarlas de la
lluvia.
 Sol: Destinada a las mercancías a las que debe evitarse reciban calor excesivo.
Tal como se ha citado anteriormente, cuando la indicación tenga que ser escrita, es sumamente
importante se haga, además, con el idioma del país de destino; por ejemplo, para los embalajes
desarmables, o los que por necesidad tengan que abrirse por un lado determinado, deberá ser
indicado con la siguiente expresión:
ABRIR POR ESTE LADO

COTE A OUVRIR
c) Cálculo de cubicaje
Los contenedores de transportes utilizados en logística para transportar cargas pesadas por
tierra, mar o aire pueden ser cargados con diferentes tipos de bienes, por ejemplo, paletas de
madera, sacos, automóviles, cajas, etc. Su capacidad se tasa por unas medidas cúbicas, así
como teniendo en cuenta la altura de la carga.

Existen diferentes formas de expresar los detalles de los contenedores de carga, aunque la gran
mayoría de países establecen los mismos criterios. En cuanto a la capacidad del contenedor, la
parte interna del mismo se mide en pies cúbicos y, para obtener dicha cifra, se calcula el
tamaño interno del contenedor, la altura y su ancho internos y se multiplican.
El objetivo de realizar esta medición es maximizar la carga o, lo que es lo mismo, evitar la falta
de espacio y aprovecharlo mejor. Por todo ello es muy importante realizar un cálculo correcto
de la carga admitida.
Instrucciones para calcular la carga de contenedores
 En primer lugar, se deben conocer las medidas cúbicas de la carga. Para ello multiplicamos
la altura por la longitud y el ancho de cada objeto que se debe cargar en el contenedor. Si
realizamos una medición en pies, se multiplicará la altura por la longitud y el ancho del
objeto consiguiendo el total en pies cúbicos. Si, por el contrario, se mide en pulgadas, es
conveniente multiplicar la longitud, anchura y altura en pulgadas y dividirlo entre 1.728 para
poder obtener la medida en pies cúbicos.
 A continuación, se debe proceder multiplicando los pies cúbicos en total por el número de
objetos de dicho tamaño que se incluirán dentro del contenedor de carga.
 En tercer lugar, se debe comparar en total de pies cúbicos todos los objetos que forman la
carga, en contraposición a la capacidad en pies cúbicos que registra el contenedor.
Obviamente, la dificultad del cálculo de carga de contenedores depende del tipo de objetos
que se deseen transportar o conservar en ellos.
 Finalmente, se procede calculando el peso total de la carga, dato que será señalado en la
ficha del contenedor, de acuerdo con la normativa vigente internacional. Para calcular el
peso total de la carga se multiplica el peso de cada objeto que está incluido en el
contenedor. Una vez que se tiene el peso total de la carga, es conveniente asegurarnos de
que este no exceda el máximo de peso permitido para el contenedor.
Algunas advertencias relacionadas con la carga de contenedores
 Conocer algunos términos relacionados con el cálculo de la carga de contenedores. Por

ejemplo, la masa de tara hace referencia al peso del contenedor vacío, y la carga útil es el
peso de la carga.
 Esto quiere decir que la suma de la carga útil y la masa de tara dan como resultado la
tasa del contenedor.
 La tasa de cada contenedor es el peso máximo bruto, esto quiere decir, que el peso máximo
permitido para cada contenedor es el indicado en dicha tasa, incluyendo su contenido.
 En el caso del transporte marítimo, los contenedores de carga más populares suelen tener
20 × 40 pies, o lo que es lo mismo 6m por 12m.

 Por lo general, el tamaño de los contenedores de carga para viajes intercontinentales suele
tener una longitud estándar de 10, 20, 30 y 40 pies, o lo que es lo mismo 3, 6, 10 y 12 metros.
d) Cálculo del Flete
Para calcular las tarifas de fletes y los recargos a aplicar se debe conocer el peso de la carga. La
cantidad de carga que puede ser estibada en un medio de transporte está limitada por el peso
y el volumen.
Las tarifas se abonarán por peso bruto o volumen, el que resulte mayor dentro de la relación
establecida para los distintos medios.
Marítimo = 1 TM / 1M3
Aéreo = 1 KG / 6 DM3, 1 TN / 6 M3
Terrestre = 1 TNB / 3 M3
Ferrocarril= Peso / Vagón
Flete Aéreo
CÁLCULO DEL FLETE AÉREO A PARTIR DE TARIFAS DE CARGA AÉREA: CASO PRÁCTICO
A continuación, vamos a determinar el flete aéreo para determinados envíos. El flete aéreo
representa solo el coste del transporte aéreo de la mercancía entre aeropuertos.
El siguiente ejemplo práctico está basado en las tarifas reales aplicadas en el aeropuerto de
Barcelona-El Prat y diferentes destinos.
Con este ejemplo se pretende mostrar el proceso de cálculo del flete en función del envío (peso y
volumen) y del tipo de tarifa aplicable.
➢ Ejemplo. De Barcelona a Rio de Janeiro (Brasil)
El envío se compone de 6 bultos de un peso en báscula de 15 kg cada uno y de medidas unitarias

(largo x ancho x alto) de 75 x 50 x 28 cm.

Peso de volumen = 6 x 75 x 50 x 28 / 6.000 = 105 kg

Peso en báscula: 90 kg
Peso tarifario (el mayor entre volumen y báscula) = 105 kg
Este envío paga 10,09 € por kilogramo (al ser su peso tarifario de 105 kg, puede aplicársele la tarifa
correspondiente a más de 100 kilos). Por consiguiente, su coste de transporte aéreo aplicando la
tarifa por cantidad correspondiente a este trayecto es de:
Flete aéreo = 105 kg x 10,09 € = 1.059,45 €
Flete Marítimo
CÁLCULO DEL FLETE MARITIMO: CASOS PRÁCTICOS
Caso Practico Nº 1
Datos
Tarifa de flete cotizada: u$s 100.- por tonelada/metro cúbico
Peso bruto: 500 Kg por bulto
Medidas por bulto: 0.5 x 1 x 1 mts
Recargo por combustible 25 %
Cantidad de bultos: 10
DESARROLLO:
Cálculo del Peso: 10 bultos x 500 kg brutos = Total Peso Bruto 5000 kg = 5 toneladas
Cálculo del volumen: (largo x ancho x alto)0,5 x 1 x 1 = 0,5 más por cada bulto.
0,5 más por 10 bultos = 5 m3
CONCLUSIÓN:
En este caso se aplicará en forma indistinta por tonelada o m3, ya que la relación entre ambos es
pareja: 1 TON / 1 m3
El flete total a pagar sería:
5 (peso o volumen) x 100 (tarifa de flete) = u$s 500
500 + 25 % (cargo por combustible) = u$s 625.

Caso Practico Nº 2
Determinar la tarifa marítima de un embarque, a partir de los siguientes datos:

Tarifa del flete cotizada: 100 U$S por tonelada/metro cubico.
Peso bruto por bulto: 100kg
Medidas por caja: 1,30 x 0,5 x 0,7 mts
Cantidad: 100 cajones
Recargo por combustible: 25%
DESARROLLO:
Cálculo del Peso: 100 cajones x 100 kg brutos = Total Peso Bruto 10.000 kg = 10 toneladas
Cálculo del volumen: (largo x ancho x alto)1,30 x 0,5 x 0,7 = 0,455 mts3 por cada bulto.
0,455 mts por 100 bultos = 45,5 m3
CONCLUSIÓN:
En este caso se aplicará en forma volumétrica es decir 45,5 m3 en lugar delas 10 toneladas
El flete total a pagar sería:
45.5 (peso o volumen) x 100 (tarifa de flete) = u$s 45504550 + 25 % (cargo por combustible) = u$s
5687,50

Resumen
En mercados muy competitivos los plazos de entrega suelen ser muy estrictos. Entregar tarde o de
forma defectuosa una mercancía puede significar perder a un cliente, por lo que la correcta
coordinación de todas las actividades, desde que se inicia una operación hasta que se termina,
constituye una labor fundamental. Esta labor de coordinación de todas las fases necesarias para que
el cliente reciba en tiempo y forma su mercancía es lo que se conoce como logística, y dentro de
esta actividad logística el transporte juega un papel fundamental.
El transporte y la logística es un sector muy complejo que tiene un impacto muy significativo en los
precios, el medio ambiente y el consumo de energía. Si la globalización implica transportar cada vez
más productos a mayores distancias, el manejo óptimo de todos los recursos implicados puede no
sólo significar mejores resultados financieros, sino la supervivencia de la propia empresa.
Los contenedores incrementaron la productividad del transporte en su conjunto; no obstante, fue

necesaria su estandarización para lograr que fuera generalizándose su uso. Con ese objetivo,
McLean entregó gratuitamente la patente de su contenedor multimodal a la Organización Mundial
de la Estandarización (ISO). Este organismo normalizador internacional finalmente estableció una
serie de directrices a partir de las cuales la industria naviera empezó a invertir sobre todo en la
fabricación de contenedores de 20 y 40 pies, aproximadamente 6 y 12 metros de largo,
respectivamente.
Recursos
 http://www.oas.org/usde/publications/Unit/oea75s/ch08.htm
 https://www.diariodelexportador.com/2016/11/tipos-de-carga-general-granel-peligrosa.html
 https://www.diariodelexportador.com/2018/04/el-transporte-internacional-de-carga.html
 http://www.logisticamx.enfasis.com/articulos/70610-analisis-tarifario-los-servicios-transporte-
carretero

2.5 TRANSPORTE INTERNACIONAL

El precio de nuestros productos en el mercado internacional está conformado en gran parte por el
costo del transporte. Por esta razón para mejorar las condiciones de competitividad en el mercado
internacional es necesario, además de incrementar los niveles de productividad, disminuir la
participación del transporte en su precio final.
El Transporte Internacional se está imponiendo en el mundo como la modalidad más adecuada de

contratación del transporte internacional de mercancías en un ambiente altamente competitivo. El
transporte internacional permite aplicar economías de escala al proceso de transporte de
mercancías, aprovechando las ventajas de cada modo de transporte, para obtener mayor precisión
en los tiempos de entrega. Esto permite a los empresarios adelantar una planeación estratégica de
sus procesos de producción y distribución.
El comercio internacional en la actualidad se caracteriza por un proceso de lucha constante por

obtener mayores niveles de competitividad, como única manera de conquistar o mantener
mercados. Es cada día más evidente la incidencia de los costos de transporte en la competitividad
de los productos en los mercados externos. El Transporte Internacional permite obtener ahorros
substanciales en los procesos de distribución de las mercancías de importación y de exportación
posibilitando así a los empresarios mejorar la competitividad de sus productos en mercados
externos.
En el ámbito internacional, los usuarios de servicios de transporte han encontrado en el Transporte

Internacional una herramienta útil y flexible para manejar la distribución física de sus productos de
una manera ágil, segura, eficiente y a costos competitivos.
El Transporte Internacional ha hecho posible convertir en ventajas, los obstáculos de la combinación

de modos, mediante el desarrollo de modernas tecnologías de planeación y de operaciones de
transporte, aplicando conceptos de reingeniería, racionalización de procesos y logística empresarial.
2.5.1 Operatividad Logística del Transporte Marítimo y de Aguas Interiores

importación en contenedores de carga completa (FCL o “full container load”) cuyo llenado y vaciado
es por cuenta y riesgo del usuario, son las que se detallan a continuación.
EMBARQUE Y DESCARGA DIRECTOS
Implican en el caso de carga de exportación, el ingreso al terminal portuario de un contenedor lleno

directamente hasta el costado del buque, o, en el caso de carga de importación, el retiro de un
contenedor lleno que ha sido descargado al costado del buque directamente fuera del terminal
portuario bien sea a una zona primaria o al local del usuario si se trata de un despacho anticipado.
¿Cómo se realiza el embarque directo?

2. Transporte del contenedor vacío, del lugar de recojo al lugar del llenado.
4. Transporte del contenedor lleno, del lugar de llenado al terminal portuario hasta el costado del
buque.
5. Recepción y embarque / estiba del contenedor lleno en el buque.
¿Cómo se realiza la descarga directa?
2. Transporte del contenedor lleno, del costado del buque en el terminal portuario al lugar de
vaciado (bien sea a una zona primaria o al local del usuario si se trata de un despacho anticipado).
EMBARQUE Y DESCARGA INDIRECTOS VÍA APM TERMINALS (PRINCIPALMENTE LA ZONA Nº

16 EN EL TERMINAL PORTUARIO DEL CALLAO)
En el caso de carga de exportación, el usuario entrega un contenedor lleno en el área de

almacenamiento del terminal portuario, desde donde es trasladado hasta el costado del buque, o,
en el caso de carga de importación, recibe en el área de almacenamiento del terminal portuario un
contenedor lleno que ha sido trasladado desde el costado del buque.
¿Cómo se realiza el embarque indirecto vía APM TERMINALS?
desde el lugar de apilamiento y su puesta sobre el vehículo de carga
2. Transporte del contenedor vacío, del lugar de recojo al lugar de llenado
3. Llenado del contenedor
4. Transporte del contenedor lleno, del lugar de llenado al terminal portuario
5. Recepción del contenedor lleno en el patio de contenedores del terminal portuario, que implica

6. Traslado del contenedor lleno, del patio de contendores del terminal portuario hasta el costado
del buque, que implica su manipuleo desde el lugar de apilamiento y transferencia con equipos
de tracción hasta el costado del buque
¿Cómo se realiza la descarga indirecta vía APM TERMINALS?
1. Desestiba / descarga del contenedor lleno del buque
2. Traslado del contenedor lleno, del costado del buque al patio de contenedores del terminal
posterior manipuleo hasta el lugar de apilamiento
3. Entrega del contenedor lleno en el patio de contenedores, que implica su manipuleo desde el
lugar de apilamiento y puesta sobre el vehículo de carga
4. Transporte del contenedor lleno, del patio de contenedores del terminal portuario al lugar de
vaciado
5. Vaciado del contenedor
el re entrega del contenedor vacío
EMBARQUE Y DESCARGA INDIRECTOS VÍA ZONAS DE ALMACENAMIENTO ASIGNADAS A

PRESTADORES DE SERVICIOS
En el caso del Terminal Portuario del Callao, el usuario (a solicitud del porteador) puede utilizar
alguna de las zonas de almacenamiento que APM TERMINALS ha asignado a algunos prestadores de
servicios, en las que estos pueden realizar actividades relacionadas con el manipuleo, transferencia,
consolidación y des consolidación,
aforos, trasegado y almacenamiento de contenedores. Estas zonas asignadas siguen

considerándose áreas de almacenamiento de APM TERMINALS y se rigen por su tarifario.
En este caso, el usuario entrega un contenedor lleno en la zona de almacenamiento designada,

desde donde es trasladado al costado del buque para su posterior embarque, en el caso de carga
de exportación; o recibe un contenedor lleno que ha sido trasladado desde el costado del buque,
una vez descargado, en el caso de carga de importación.
¿Cómo se realiza el embarque indirecto vía zonas de almacenamiento?

2. Transporte del contenedor vacío del lugar de recojo al ligar de llenado
4. Transporte del contenedor lleno, del lugar de llenado a la zona de almacenamiento designada
por el porteador en el terminal portuario.
5. Recepción del contenedor lleno en la zona de almacenamiento, que implica su manipuleo desde
el vehículo de carga hasta el lugar de apilamiento.
6. Traslado del contenedor lleno de la zona de almacenamiento hasta el costado del buque, que
implica su manipuleo desde el lugar de apilamiento y transferencia con equipos de tracción hasta
el costado del buque.
¿Cómo se realiza la descarga indirecta vía zonas de almacenamiento?
2. Traslado del contenedor lleno del costado del buque a la zona de almacenamiento en el terminal
posterior manipuleo hasta el lugar de apilamiento.
3. Entrega del contenedor lleno en la zona de almacenamiento, que implica su manipuleo desde el
lugar de apilamiento y puesta sobre el vehículo de carga.
4. Transporte del contenedor lleno de la zona de almacenamiento del terminal portuario al lugar
del vaciado.
6. Transporte del contenedor vacío del lugar de vaciado al lugar designado por el porteador para el
re entrega del contenedor vacío.
EMBARQUE Y DESCARGA INDIRECTOS VÍA TERMINAL DE ALMACENAMIENTO

EXTRAPORTUARIO
El usuario entrega un contenedor lleno en uno de los terminales de almacenamiento de carga

marítima en uno de los terminales de almacenamiento de carga marítima extra portuaria
(usualmente o solicitud del porteador), desde donde es trasladado al terminal portuario para su
posterior embarque en el buque designado, en el caso de carga de exportación; o recibir un
contenedor lleno que ha sido trasladado desde el terminal portuario una vez descargado del buque,
en el caso de carga de importación.

¿Cómo se realiza el embarque indirecto vía terminal de almacenamiento extra portuario?
2. Transporte del contenedor vacío del lugar de recojo al lugar de llenado.
4. Transporte del contenedor lleno, del lugar de llenado al terminal de almacenamiento extra
portuario.
5. Recepción del contenedor lleno en el terminal de almacenamiento extra portuario, que implica
6. Traslado del contenedor lleno del terminal de almacenamiento extra portuario al terminal
portuario hasta el costado del buque, que implica su manipuleo desde el lugar de apilamiento y
puesta sobre el vehículo de carga y su transporte hasta el costado del buque.
7. Embarque/estiba del contenedor lleno en el buque.
¿Cómo se realiza la descarga indirecta vía terminal de almacenamiento extra portuario?
1. Desestiba/descarga del contenedor lleno del buque.
2. Traslado del contenedor lleno, del costado del buque al terminal de almacenamiento extra
portuario, que implica su transporte desde el costado del buque y posterior manipuleo desde el
3. Entrega del contenedor lleno en el terminal de almacenamiento extra portuario, que implica su
manipuleo desde el lugar de apilamiento y puesta sobre el vehículo de carga hasta el lugar de
apilamiento.
4. Transporte del contenedor lleno, del terminal de almacenamiento extra portuario al lugar de
vaciado.
6. Transporte del contenedor vacío del lugar de vaciado al lugar designado por el porteador para el
re entrega del contenedor vacío.
En cualquiera de las alternativas, el traslado del contenedor lleno, desde el lugar de llenado o de
apilamiento hasta el costado del buque, usualmente se hace hasta un lugar de tránsito en el muelle
(denominado zona de “prestacking” o “pre apilamiento), desde donde se moviliza el contenedor al
costado del buque para su embarque, en el caso de carga de importación, el contenedor lleno que

ha sido descargado se moviliza del costado del buque o la zona de “prestacking”, para su traslado
hasta una zona primaria para el internamiento de las mercancías.
Las condiciones que rigen para el uso del lugar de tránsito en el muelle (área de “prestacking”) son
las establecidas en la Directiva Nº 014–2000 TPC/GC del Terminal Portuario del Callao del 18 de
diciembre del 2000, que permite la permanencia transitoria de los contenedores de exportación e
importación en el lugar de tránsito en el muelle (área de “prestacking”) a partir de diez (10) horas
contadas desde antes de la hora estimada de arribo del buque, en el caso de carga de exportación;
y hasta diez (10) horas posteriores a la hora de zarpe del buque, en el caso de carga de importación.
Superados los tiempos máximos antes definidos, APM TERMINALS quedará facultada para proceder
a la facturación correspondiente por alquiler del área ocupada por la carga. Esta disposición
modifica el Art. 301 inciso c.1 del tarifario de APM TERMINALS que otorgaba un plazo de hasta
veinticuatro (24) horas de permanencia de los contenedores en el muelle o lugares de tránsito.
La referencia general al contenedor de carga completa (FCL) es a un contenedor llenado o vaciado

en el local de usuario. Sin embargo, el usuario tiene la opción de ingresar la carga
suelta directamente a una de las zonas de almacenamiento del terminal portuario o a un terminal
de almacenamiento extra portuario, para el llenado del contenedor, en el caso de carga de
exportación; o el usuario puede realizar zonas de almacenamiento del terminal portuario o en un
terminal de almacenamiento extra portuario, y retirar la carga suelta directamente, o trasladarla a
áreas de almacenamiento de carga suelta del terminal portuario desde donde será retirada
posteriormente, en el caso de carga de importación.
Cuando se trata de consolidación/des consolidación de carga en contenedores (LCL), en el caso de

carga de exportación, la carga suelta ingresa directamente a una zona de almacenamiento de
contenedores del terminal portuario, o a un terminal de almacenamiento extra portuario, o a áreas
de almacenamiento de carga suelta en el terminal portuario desde donde se traslada hasta el lugar
de llenado del contenedor. En el caso de carga de importación, una vez vaciado el contenedor, el
usuario retira la carga suelta directamente de la zona de almacenamiento del terminal portuario, o
del terminal de almacenamiento extra portuario, esta se traslada a áreas de almacenamiento de
carga suelta desde donde será retirada posteriormente.
2.5.2 Operatividad Logística del Transporte Aéreo
El usuario puede contratar espacio en la bodega de la aeronave directamente con una aerolínea o
con un agente de carga que actúe como intermediario, quien contrata con la aerolínea espacio en
la bodega de la aeronave y lo ofrece al usuario o agrupa los embarques de varios usuarios bajo una
misma guía aérea (servicio de consolidación de carga).
El usuario puede realizar personalmente los trámites documentarios necesarios para enviar la carga
de exportación a su destino o retirar la carga de importación, siempre que el valor de las mercancías
no supere los US $2,000.00, de lo contrario requiere la intervención de un agente de aduanas. En
nuestro país, el usuario realiza personalmente los trámites documentarios cuando se trata de
efectos personales, valijas diplomáticas y transporte de correo.
Ya sea que el usuario del transporte aéreo entregue la carga directamente a la aerolínea, o utilice

los servicios de un agente de carga para que realice las actividades y trámites necesarios para su
entrega, la modalidad de operación es la misma para el embarque de carga de exportación. Del
mismo modo, ya sea que el usuario del transporte aéreo reciba la carga directamente de la
aerolínea, o utilice los servicios de un agente de carga para que realice las actividades y trámites
necesarios para su recepción, la modalidad de operación es la misma para la descarga de carga de
importación.
Implica su entrega por el usuario o su representante en el terminal designado por la aerolínea, desde
donde es trasladada hasta el costado de la aeronave para ser embarcada, en el caso de carga de
exportación; o su retiro por el usuario o su representante del terminal designado por la aerolínea,
a donde ha sido trasladada desde el costado de la aeronave, una vez descargada, en el caso de carga
de importación.
Embarque:
1. Transporte de la carga del local del usuario al terminal designado por la aerolínea
2. Recepción de la carga en el terminal designado por la aerolínea, que implica su manipuleo

desde el vehículo de transporte, inspección de seguridad y verificación de la carga en el
terminal de la aerolínea
3. Procesamiento y acondicionamiento de la carga, que incluye su reconocimiento, clasificación

(general, perecible, peligrosa, valorada, etc.), armado o paletizado y/o contenerizado en
Elementos Unitarios de Carga (ULD);
4. Traslado de la carga procesada a la zona de transferencia, que implica su manipuleo en

Elementos Unitarios de Carga (ULD) en el terminal designado por la aerolínea a un vehículo de
carga, y su traslado a la zona de transferencia de carga (“zona negra”) en el aeropuerto;
5. Entrega de la carga a la aeronave, que implica su manipuleo en Elementos Unitarios de Carga

(ULD) en la zona de transferencia de carga (“zona negra”) en el aeropuerto a carretas
(“dollies”), y su tracción hasta el costado de la aeronave y puesta sobre un elevador (“loader”)
para ingreso a la bodega.
Descarga:
1. Retiro de la carga de la aeronave, que implica su retiro en Elementos Unitarios de Carga (ULD)
de la bodega y puesta sobre un elevador (“loader”), y su tracción desde el costado de la
aeronave en carretas (“dollies”) hasta la zona de transferencia de carga (“zona negra”) en el
aeropuerto;
2. Traslado de la carga al terminal designado por la aerolínea, que implica su manipuleo en

Elementos Unitarios de Carga (ULD) a un vehículo de carga y traslado de la zona de
transferencia de carga (“zona negra”) en el aeropuerto hasta el terminal designado por la
aerolínea;

3. Recepción y verificación de la carga en el terminal designado por la aerolínea, que implica su

manipuleo en Elementos Unitarios de Carga (ULD) desde el vehículo de carga;
4. Custodia y acondicionamiento de la carga para su entrega al usuario, que incluye su

reconocimiento, clasificación (general, perecible, peligrosa, valorada, etc.), desarmado o
despaletizado y/o descontenerizado de Elementos Unitarios de Carga (ULD), y su manipuleo al
vehículo de transporte;
5. Transporte de la carga del terminal designado por la aerolínea hasta el local del usuario.
Cuando el terminal designado se encuentre ubicado dentro del aeropuerto, no intervendría la zona
de transferencia de carga (“zona negra”), lo cual implica el manipuleo de la carga en Elementos
Unitarios de Carga (ULD) en el terminal a carretas (“dollies”), y su tracción hasta el costado de la
aeronave, en el caso de embarque; y la tracción de la carga en Elementos Unitarios de Carga (ULD)
desde el costado de la aeronave en carretas (“dollies”), y su manipuleo en el terminal desde las
carretas (“dollies”), en el caso de descarga.
Además, desde que el transporte de la carga del local del usuario al terminal designado por la
aerolínea en el caso de exportación, o viceversa en el caso de importación, puede hacerse a través
de un terminal distinto ya que, según la normatividad aduanera, el usuario puede elegir donde
almacenar su carga de exportación hasta que sea embarcada o su carga de importación hasta que
sea retirada, ello implica actividades adicionales, como son: la recepción de la carga en el terminal
designado por el usuario (incluido su manipuleo desde el vehículo de transporte), y el traslado de la
carga entre el terminal designado por el usuario y el terminal designado por la aerolínea (incluido
su manipuleo hasta el vehículo de transporte).
Servicios aeroportuarios
Los servicios aeroportuarios que se prestan en las modalidades de operación vigentes son los
siguientes:
1. Transporte de la carga del local del usuario al terminal designado por la aerolínea o terminal
designado por el usuario, en el caso de exportación; y transporte de la carga del terminal
designado por la aerolínea o terminal designado por el usuario al local del usuario, en el caso de
importación.
Este servicio lo puede realizar el usuario con sus propios vehículos de transporte o contratarlo
con empresas de transporte terrestre, o puede prestarlo el agente de carga, o el agente de
aduana, principalmente subcontratando a las empresas de transporte terrestre.
2. Recepción y verificación de la carga en el terminal designado por la aerolínea, que consiste en el

manejo de los documentos de la carga que permiten su entrada o salida del país, la verificación
de las mercancías de acuerdo con lo declarado, la identificación y control de la carga que incluye
pesaje, toma de medidas, inspección manual o con máquinas de rayos X y/o canes entrenados
para detección de drogas y explosivos.
Este servicio lo presta el terminal designado por la aerolínea, y consiste en la utilización de

montacargas, balanza electrónica, equipos de rayos X, circuito cerrado de TV, canes entrenados,

cintas y/o zunchos plásticos para cerrar bultos abiertos para su inspección por ADUANAS.
3. Almacenaje, si corresponde, que consiste en la permanencia y custodia de la carga en el terminal

designado por la aerolínea, adoptando las medidas de seguridad necesarias y en lugares
especialmente acondicionados según el tipo de carga (general, perecible, peligrosa, valorada,
etc.).
Este servicio lo presta el terminal designado por la aerolínea, desde que recibe la carga del
usuario hasta que la traslada a la zona de transferencia de carga (“zona negra”) para embarque
en la aeronave, en el caso de exportación; y desde que recibe la carga trasladada del costado de
la aeronave hasta que es retirada por el usuario, en el caso de importación.
Asimismo, implica la utilización de montacargas para el traslado de la carga entre los diferentes
ambientes del terminal designado por la aerolínea, el sistema de información para el control de
los inventarios y reubicaciones de la carga, e infraestructura adecuada según los procedimientos
de seguridad dictados por la Dirección General de Aeronáutica Civil.
4. Procesamiento de la carga, que implica la preparación física de la carga para su embarque

en la aeronave, en el caso de exportación; o para su entrega al usuario, en el caso de
importación.
Este servicio incluye el armado/desarmado, paletizado/despaletizado o contenerizado /

descontenerizado de los Elementos Unitarios de Carga (ULD), el acondicionamiento y
preparación física de la carga, pesaje y lotizado de las mercancías y, en el caso de
importación, los servicios intermedios de desconsolidación, reconocimiento previo,
reconocimiento físico, entre otros, cuando los solicita el usuario.
La desconsolidación es la tarja de los manifiestos de carga (confrontación de la carga recibida

frente a la carga manifestada) y desglose de las guías hijas amparadas por una guía madre o
master, en el caso de importación. Implica un proceso documentario con ADUANAS y otro
operativo de manipuleo de la carga.
El reconocimiento previo es un servicio para una mejor declaración de la mercadería, que implica
la apertura de todos o parte de los bultos para verificar e inventariar su contenido, sin
intervención de alguna autoridad gubernamental, a fin de minimizar el riesgo de sanciones por
parte de estas, para lo cual se pone a disposición del usuario un área especial en el terminal,
equipos, material y personal necesarios.
El reconocimiento físico es un servicio con procedimientos similares al reconocimiento previo,

que se realiza por exigencia de alguna autoridad gubernamental y ante un representante de esta.
5. Movilización de la carga, que ingresa al terminal designado por la aerolínea desde el vehículo de
transporte hasta su ubicación en el almacén (si corresponde), en el caso de exportación; y la
movilización de la carga desde su ubicación en el almacén (si corresponde) hasta el vehículo de
transporte para su retiro del terminal por el usuario, en el caso de importación.
Este servicio lo presta el terminal designado por la aerolínea, y consiste en la utilización de

montacargas.

6. Traslado de la carga en Elementos Unitarios de Carga (ULD), que consiste en el manipuleo de

la carga en Elementos Unitarios de Carga (ULD) en el terminal designado por la aerolínea a un
vehículo de carga para su traslado a la zona de transferencia de carga (“zona negra”) en el
aeropuerto y manipuleo a carretas (“dollies”) para su tracción hasta el costado de la aeronave,
en el caso de exportación; y manipuleo de la carga en Elementos Unitarios de Carga (ULD) de
carretas (“dollies”) a vehículo de carga en la zona de transferencia de carga (“zona negra”) en
el aeropuerto, para su traslado al terminal designado por la aerolínea, en el caso de
importación.
Este servicio lo prestan operadores de servicios especializados aeroportuarios habilitados, y

consiste en la utilización de montacargas y vehículos de carga precintados.
7. Manipuleo de la carga en rampa, que implica la tracción de la carga en Elementos Unitarios de

Carga (ULD) en carretas (“dollies”) hasta el costado de la aeronave, y manipuleo a un
8. elevador (“loader”) para ingreso a la bodega, en el caso de exportación; y retiro de la carga en

Elementos Unitarios de Carga (ULD) de la bodega y puesta sobre un elevador (“loader”), y
manipuleo a carretas (“dollies”) para su tracción desde el costado de la aeronave hasta la zona
de transferencia de carga (“zona negra”) en el aeropuerto, en el caso de importación.
Este servicio lo prestan operadores de servicios especializados aeroportuarios habilitados, y

consiste en la utilización de carretas (“dollies”) y elevadores (“loaders”) que son equipos muy
sofisticados que permiten elevar los Elementos Unitarios de Carga (ULD) al nivel de la bodega
de la aeronave.
9. Uso de aeropuerto, que es un servicio aeroportuario regulado por OSITRAN cuya tarifa cubre
la utilización de las instalaciones del aeropuerto por la carga, para permitir su traslado hasta el
costado de la aeronave, en el caso de exportación; o viceversa en el caso de importación.
Este servicio lo brinda el operador aeroportuario (LAP o CORPAC, y próximamente GBH-

Swissport) y lo cobra directamente a la aerolínea o las empresas especializadas aeroportuarias.
10. Transporte de la carga del terminal designado por el usuario al terminal designado por la
aerolínea, en el caso de exportación; y viceversa en el caso de importación.
Este servicio lo puede realizar el usuario con sus propios vehículos de transporte o contratarlo
con empresas de transporte terrestre, o puede prestarlo el agente de carga, o el agente de
aduana, principalmente subcontratando a las empresas de transporte terrestre.
2.5.3 Operatividad Logística de Transporte Terrestre
El Ministerio de Transportes y Comunicaciones aprobó la Política Nacional de Transportes mediante

Resolución Ministerial N° 817-2006-MTC/09 del 07/11/2006. Dentro de esta política se señala que
el desarrollo de las infraestructuras y los servicios de transporte debe tener en cuenta de manera
especial la conexión con los países limítrofes a fin de facilitar las relaciones comerciales, el
intercambio social y el avance cultural. Dentro de los lineamientos de política nacional que se
establecen como orientaciones generales a seguir, se considera prioritaria la ‘Promoción del

desarrollo, seguridad y calidad en los servicios de transporte y de logística vinculados’. Esto se

orienta a lograr que los servicios de transporte y logísticos se presten con calidad, transparencia,
eficiencia, competitividad seguridad y que cumplan con la normatividad y con los estándares
internacionales aplicables. Se promueve el profesionalismo en los operadores del transporte
público y privado para garantizar la calidad y seguridad de los servicios.
Para el caso del transporte terrestre se establecen las siguientes estrategias específicas:
• Establecer mecanismos para mejorar la fiscalización, supervisión y monitoreo del transporte

terrestre de carga y de pasajeros nacional e internacional, a fin de que se cumplan con las
especificaciones técnicas requeridas y se mejoren los estándares del servicio.
• Promover la integración de los servicios de transporte terrestre con otras actividades logísticas
vinculadas.
• Establecer condiciones para el desarrollo de la institucionalidad en los servicios de transporte.
• Establecer mecanismos que propicien el fortalecimiento y formalización de las empresas del

sector transporte y favorezcan su consolidación y competitividad.
• Fortalecer los mecanismos de concertación sectorial en materia de transporte terrestre.
• Promover el desarrollo y diversificación de la oferta logística.
• Propiciar el desarrollo de una red de terminales interiores de carga y de pasajeros y fomentar

la participación de los operadores del transporte terrestre.
• Establecer mecanismos que promuevan una cultura de educación y seguridad vial en

coordinación con otras instituciones vinculadas.
• Establecer convenios recíprocos con países vecinos con la finalidad de regular la prestación del
servicio internacional de transporte de carga por vía terrestre.
• Establecer especificaciones técnicas requeridas para los vehículos de transporte de pasajeros

y de carga e introducir los mecanismos de control apropiados.
• Establecer estándares técnicos para la circulación de vehículos con la finalidad de mejorar los
niveles de seguridad y conservación del ambiente.
• Promover la modernización del parque automotor de pasajeros y de carga.
Las autoridades responsables en materia de transporte y tránsito terrestre se clasifican de según su

tipo de competencia en: (i) normativas, (ii) de gestión y (iii) de fiscalización.
En el gráfico que se muestra a continuación se resumen las facultades de cada una de las
autoridades competentes relacionadas directamente al transporte terrestre de carga.

Estas autoridades, como se mencionó anteriormente, poseen diversas competencias normativas,

de gestión y de fiscalización dependiendo del ámbito de aplicación.
Figura 38. Normativas, de gestión y de fiscalización
Adicionalmente se tienen instituciones complementarias encargadas de:
• La Policía Nacional del Perú es la autoridad responsable de fiscalizar el cumplimiento de las

normas de tránsito por parte de los usuarios de la infraestructura vial y de los prestadores de
servicios de transporte, brindando el apoyo de la fuerza pública a las autoridades competentes.
• El Instituto Nacional de Defensa de la Competencia (Indecopi) está facultado según sus propias
normas a proteger al consumidor, aplicar la legislación de acceso al mercado y libre
competencia, supervisión de la publicidad y demás normatividad del ámbito de su competencia.
• La Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT) ejerce las funciones,

facultades y atribuciones que incluyen el control y la fiscalización del tráfico de mercancías tanto
internacional como doméstico, el cual debe ser sustentado por una guía de remisión (remitente
o transportista). Quien transporta los bienes tiene la obligación de entregar a la SUNAT la copia
de la guía de remisión correspondiente. Para acceder al mercado del transporte terrestre de
carga, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones, así como la Municipalidad Provincial

emiten permisos, certificados, constancias y autorizaciones que deben ser solicitados por cada
una de las empresas (naturales o jurídicas) prestadoras del servicio.
Para ello, ambas instituciones solicitan una serie de requisitos, los cuales son sustentados a través
de documentos (administrativos, técnicos y fiscales) presentados en las oficinas correspondientes.
El Ministerio de Transportes y Comunicaciones, a través de la Dirección General de Circulación

Terrestre, es la entidad encargada de emitir:
• Permiso de operación. Es la autorización que se otorga para la prestación del servicio de

transporte de mercancías en general, siempre que el solicitante cumpla con las condiciones
previstas en el Reglamento Nacional de Administración de Transporte. A nivel regional este
permiso es expedido por la Dirección Regional Sectorial encargada de la Circulación Terrestre.
• Constancia para el transporte de mercancías por cuenta propia. Es la autorización que se le da a

una empresa (natural o jurídica), para realizar las actividades de transporte de bienes o
productos fabricados por la misma.
• Certificado de habilitación vehicular. Es el documento mediante el cual se acredita que el

vehículo se encuentra apto para la prestación del servicio de transporte terrestre de mercancías.
• Constancia de inscripción en el Registro Nacional de Transporte Terrestre. Es el documento que

certifica que el vehículo ha sido inscrito a la base de datos de vehículos de transporte de carga.
Esta base de datos tiene fines estadísticos, permite determinar la oferta de transporte de carga
a nivel nacional.
Estos documentos permiten la circulación formal del vehículo de carga en todo el territorio nacional.
Complementariamente, la autoridad provincial emitirá, la autorización para la circulación de
vehículos de carga en las vías de la provincia de Lima. Dicha autorización establece el uso de vías
declaradas como corredores para la circulación de vehículos pesados y de transporte de carga en
general. Los propietarios de dichos vehículos deben obtener su autorización anual previa inscripción
y cumplimiento de requisitos en la Dirección Municipal de Transporte Urbano.
¿Con qué documentos debe contar el vehículo durante el transporte de carga?
Para el tránsito de mercancías, la empresa transportista debe contar durante el traslado de la

carga o mercancías a nivel nacional, con los siguientes documentos:
• Brevete del conductor,

• Tarjeta de propiedad de camión y del semirremolque (en caso sea necesario),
• Póliza de seguro vigente,
• Seguro obligatorio de accidentes de tránsito – SOAT,
• Certificado de revisión técnica vigente,
• Certificado de habilitación vehicular,
• Certificado de capacitación del conductor
• Guía de remisión indicando el nombre de la empresa de transporte, la empresa generadora de
carga, datos del bien transportado.

Figura 39. Transporte de mercancías
¿Qué aspectos son generalmente regulados a nivel internacional?
Los aspectos que se regulan en diferentes países y áreas de comercio están comprendidos en el
siguiente listado:

Figura 40. Transporte de carga
REQUISITOS PARA LA CAN
De acuerdo con la Decisión 399 ‘Transporte Internacional de Mercancías por Carretera’ aprobada
por la CAN, el transporte internacional de mercancías que se efectúe entre Países Miembros del
Acuerdo de Cartagena (Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú) o en tránsito por sus territorios deberá
contar con los siguientes documentos:
• Certificado de idoneidad
• Permiso de prestación de servicios
• Certificado de habilitación de los vehículos de transporte

• Carta porte internacional por carretera

• Manifiesto de carga
• Licencia de conducir del conductor del vehículo autorizado
• Póliza de seguro de responsabilidad civil
• Declaración de tránsito aduanero internacional
El transporte internacional realizado por transportistas de terceros países por el territorio de uno
o más Países Miembros, se regirá por las normas nacionales de cada uno de los Países Miembros
por los cuales se transite o por lo establecido en los convenios internacionales vigentes.
El transportista que solo cuente con Certificado de Idoneidad no podrá emitir la carta porte
internacional por carretera y el manifiesto de carga hasta que obtenga el Permiso de Prestación de
Servicios que le permita realizar el transporte, y adicionalmente cumpla con las demás condiciones
señaladas en la Decisión 399.
La Carta porte internacional por carretera y el manifiesto de carga internacional, serán presentados
ante las autoridades de aduana que deban intervenir en el control de la operación, pudiendo
hacerlo antes de la llegada del vehículo habilitado con las mercancías.
El transporte internacional se dará por concluido cuando el transportista autorizado entregue las
mercancías al destinatario o consignatario establecidos en la carta porte internacional.
Figura 41. Transporte Internacional

REQUISITOS PARA EL CONO SUR
De acuerdo con ‘Acuerdo sobre Transporte Internacional Terrestre’ de fecha 26 de setiembre de

1990, el transporte internacional de mercancías que se efectúe entre Países los países de Argentina,
Bolivia, Brasil, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay, o en tránsito por sus territorios, deberá contar con
los siguientes documentos:
• Permiso originario
• Permiso complementario
• Carta de porte internacional
• Declaración de tránsito aduanero internacional
• Póliza de seguro
• Licencia de conducir del conductor autorizado
Cada uno de los países del Cono Sur otorgará los permisos originarios y complementarios para
la realización del transporte bilateral o en tránsito bajo las mismas exigencias, condiciones y
términos de validez.
La autoridad competente otorgará los permisos originarios a las empresas constituidas bajo la
misma legislación y tengan domicilio real en el mismo territorio. El permiso originario será
acreditado con el documento de idoneidad.
El permiso complementario es la autorización concedida por el país de destino o en tránsito a

aquella empresa que posee permiso originario. Esta certificación se otorgará en fotocopia del
respectivo documento de idoneidad autentica por el Organismo Nacional Competente (no se
emitirá ninguna otra documentación).
Para todo transporte internacional de mercancías, el remitente deberá presentar una ‘Carta de
porte – Conhecimiento’. Para este fin, se hará uso obligatorio de un formulario bilingüe
aprobado por los organismos nacionales competentes, el que será adoptado como documento
único para el transporte internacional de carga por carretera con la denominación de ‘Carta de
Porte Internacional – Conhecimiento de Transporte Internacional (CRT)’
Debido a que la operación de transporte internacional incluye el cruce de por lo menos una
frontera entre la aduana de partida y la aduana de destino, el transportista deberá contar con
la ‘Declaración de Tránsito Aduanero Internacional – DTA’, la misma que será requerida en cada
aduana de paso de frontera a la salida del territorio.

Figura 42. Declaración de Tránsito Aduanero Internacional – DTA

Figura 43. Formato de carta de Porte Internacional

Figura 44. Formato de manifiesto de carga internacional

2.5.4 Operatividad Logística del Transporte Ferrocarrilero
Se entiende por ferrocarril, en el sentido amplio del término, el sistema de transporte terrestre
guiado sobre carriles o rieles de cualquier tipo, aunque normalmente se entiende que los rieles son
de acero o hierro, que hacen el camino o vía férrea sobre la cual circulan los trenes. Dentro de esta
clasificación se incluyen medios de transporte que emplean otros tipos de guiado, tales como los
trenes de levitación magnética. Su desarrollo se produjo en la primera mitad del siglo XIX como
parte de la Revolución industrial, haciendo uso de la ventaja más técnica que supone el bajo
coeficiente de rodadura metal sobre metal —del orden de 3 por 1.000 y muy inferior al coeficiente
de rodadura sobre carretera—, lo que causó una transformación completa de la sociedad al permitir
el transporte de personas comunes y mercaderías a un bajo costo y en forma regular y segura. Se
trata de un transporte con ventajas comparativas en ciertos aspectos, tales como el consumo de
combustible por tonelada kilómetro transportado, la entidad del impacto ambiental que causa o la
posibilidad de realizar transportes masivos, que hacen relevante su uso en el mundo moderno.
Tren
Serie de vagones enganchados a una locomotora. También puede llevar mercancías los vagones o
pasajeros eso significa que hay dos tipos de trenes (vagones).
Tipos y variantes
1. Ferrocarril propiamente dicho: las líneas o redes férreas, de aspecto más usual, en sus variantes:
a. Regionales y locales
b. Alta velocidad
c. Levitación magnética
2. Metro: tren metropolitano, es un ferrocarril subterráneo predominantemente urbano.
3. Tren ligero: es un tipo de tren utilizado específicamente para el transporte de viajeros en áreas
urbanas.
4. Tranvía: es un ferrocarril de superficie de trazado urbano o mayormente urbano.
5. Funicular: es un tren traccionado por cable, normalmente punto a punto, en lugares de grandes
pendientes.
6. Trenes de cremallera: es el tren con asistencia a la adherencia de tracción por cremallera, en

lugares de fuertes pendientes. En España, es el que hace el recorrido desde Monistrol a
Montserrat.
7. Atmosférico: El que emplea como motor el aire comprimido en el interior de un tubo que,
empujando un émbolo, hace que este arrastre el tren.
8. Neumático: Variación del ferrocarril atmosférico en que todo el vehículo va empujado por la
acción del aire comprimido marchando a modo de un émbolo por dentro de un tubo.

2.5.5 El Contrato de Transporte Internacional
El contrato de transporte es un documento por el cual una parte (el porteador) se obliga frente a
otra (el cargador o remitente), por un precio acordado, a trasladar/transportar de un lugar a otro
(de un país a otro en el caso del transporte internacional) una mercancía,
para ponerla a disposición del destinatario en el lugar y en las condiciones pactadas por ambas
partes.
¿Qué agentes o elementos forman parte del contrato de transporte?
En todo contrato de transporte existirán dos bloques bien diferenciados: los “elementos
nominativos o personales”, y “elementos objeto o reales”. (Ver Figura)
Elementos nominativos o personales. Serán las personas físicas o jurídicas que aparecerán referidas
en el contrato de transporte:
 Remitente/Cargador/Expedidor: Es quién pone a disposición del transportista la mercancía

que desea enviar a un destinatario.
 Transportista/Porteador: Es quien se encarga de realizar el traslado o transporte del remitente

al destinatario.
 Destinatario/Receptor/Consignatario: Es quien aparece en el contrato de transporte como

receptor de la mercancía enviada por el remitente y transportada por el porteador. Elementos
objeto o reales. - Constituyen la razón última por la cual se realiza el contrato de transporte:
 Mercancía a transportar: Es, literalmente, aquel o aquellos objetos tangibles que se envía(n) del
remitente al destinatario.
 Precio: Valor económico reflejado claramente en el contrato por realizar el traslado de la

mercancía del remitente al destinatario. Este precio puede ser a porte pagado (el pago se realiza
en el momento de cargar la mercancía en el vehículo de transporte) o a porte debido (al llegar
la mercancía al destinatario).
Seguimos analizando el contrato de transporte analizando las fases de la contratación del transporte
internacional.

De cara a contratar un transporte (sobre todo si este es internacional) se deberán tener en cuenta
tres fases (Figura.45):
Figura 45. Las 3 fases si es Internacional
▪ Fase 1.- Estudiar la operación de transporte a realizar en base a: tipo de mercancía (peso,
volumen, perecedera, peligrosa, etc.,), y características del envío (origen/destino, ordinario/
extraordinario/ urgente, etc.,)
▪ Fase 2.- Identificar al proveedor del transporte que satisfaga de manera más adecuada nuestra
condición (modo de transporte, rapidez, seguridad, calidad y precio).
▪ Fase 3.- Esta fase tendrá a su vez dos sub-fases: una de preparación formal del contrato
(documental y administrativamente), y otra de seguimiento de que se cumple estrictamente el
mismo (o ejecutar las diligencias oportunas para resolver las incidencias).

En cada una de estas fases de contratación habrá que cuidar una serie importante de aspectos:
comerciales, técnicos, costes y tarifas, y marco jurídico además de la carta de porte. Estos quedan
resumidos en la Figura.45.
Figura 46. Fases

Resumen
Entendemos por transporte internacional a la necesidad de transportar productos entre distintos
países de origen y destino, esto se crea por las relaciones comerciales internacionales entre un
comprador y un vendedor.
Esta necesidad siempre ha existido, al principio las empresas eran las que efectuaban estos
intercambios para llevar el producto al consumidor final, pero con el paso del tiempo y la aparición
del comercio electrónico, se consiguió que las empresas de distintos países se pudieran poner a
disposición del consumidor final, y así realizar ventas electrónicas.
Hoy disponemos de un sistema de transporte de mercancías muy desarrollado y competitivo, que

ofrece rapidez, seguridad y flexibilidad.
Para ayudarnos con el transporte internacional existen empresas de transporte y logística que nos
pueden asesorar sobre el transporte de mercancías.
Factores del transporte internacional
 Recorren mayor distancia que el transporte nacional, que es al que estamos acostumbrados.
 Existen varios intermediarios en la cadena logística.
 Se necesitan hacer gestiones aduaneras de exportación e importación.
 Aunque el transporte internacional sea seguro siempre hay riesgo de siniestro, por lo tanto, es
recomendable tener un seguro que lo cubra.
 Cumplir con la norma de envases y embalajes de los distintos mercados internacionales.
 Hay que conocer la normativa de los contratos de transporte internacional.
 El contrato de transporte tiene aspectos comunes, pero difiere en cosas como el transporte
pactado con el cliente, las legislaciones, el ámbito geográfico, etc. Podríamos definir el contrato
de transporte internacional como la obligación de una persona, conocida como porteador,
frente a un cargador, al traslado de una mercancía de un país de origen distinto al país de
destino, a cambio de un precio.
Características de los diferentes Transportes Internacionales
 Transporte por carretera: es el único que realiza el transporte puerta a puerta. Transporta desde
pequeños paquetes hasta grandes volúmenes.
 Transporte marítimo: Es el medio más adecuado para transportar grandes volúmenes a largas
distancias. Podría decirse que casi el 90% de las mercancías transportadas es por este medio.
 Transporte aéreo: Es el más rápido y seguro. Su coste es superior al de los otros medios.
 Transporte ferroviario: al igual que el marítimo, es recomendable para transportar mercancías
con grandes pesos y volúmenes.
 Transporte multimodal: se le conoce por este nombre porque combina más de un medio de
transporte. Aunque se utilice más de un medio toda la operación la controla un solo operador.

Recursos
 https://www.stocklogistic.com/transporte-internacional/
 https://www.monografias.com/trabajos16/transporte-internacional/transporte-
internacional.shtml
 https://kanvel.com/transporte-internacional-de-mercancias/

UNIDAD
3
UNIDAD
DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL

Al término de la unidad, el alumno conoce y aplica los métodos disponibles para el control
del desempeño de la gestión logística internacional, haciendo uso de las variables logísticas
que inciden directamente en la cadena de abastecimiento global.
TEMARIO
3.1 Tema 9 : COSTOS DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL

3.1.1 : Medición de los Costos Logísticos de la Distribución Física Internacional
3.1.2 : Análisis de los Costos Logísticos de la Distribución Física Internacional
3.2 Tema 10 : SEGURIDAD EN LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL

3.2.1 : Intermediación
3.2.2 : Seguridad Física y Documental
3.2.3 : BASC y C-Tpat
3.2.4 : ISO 28000
3.3 Tema 11 : SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LOGÍSTICA

3.3.1 : Gestión de sistemas informáticos ERP y la Logística Internacional
3.3.2 : Portales de Compras: B2MINING, AKLARA, Y ALIBABA
3.4 Tema 12 : PLATAFORMAS LÓGICAS

3.4.1 : Plataformas Logísticas de clase mundial
3.4.2 : Centros de Distribución Modernos
3.4.3 : Zonas Francas: Operatividad Logística
 Los alumnos conocen los alcances de los procesos de Distribución Física

internacional.
 Los alumnos establecen criterios de Seguridad física y plataformas lógicas para la
distribución Física Internacional.

3.1 COSTOS DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL
3.1.1 Medición de los Costos Logísticos de la Distribución Física Internacional
Uno de los objetivos principales del transporte es mantener un flujo continuo del producto (carga)
a través del ciclo de la importación, producción internacional y exportación. Consecuentemente una
de las preocupaciones primordiales es el facilitar dicho flujo en forma ininterrumpida, detectando
los problemas eventuales que puedan surgir y ejecutando las prácticas de solución que se formulen.
Siendo el suministro, movimiento y almacenamiento del producto (carga) los aspectos más
importantes, su función principal es la distribución física internacional (DFI). Una comprensión más
clara de esta vinculación podrá darnos la definición de DFI:
“Es el conjunto de operaciones que, para el desplazamiento de la carga (producto) desde su lugar
de fabricación o producción en el país de origen hasta el local del importador en el país de destino,
requieren una ejecución secuencial denominada CADENA DE DFI, con una duración total que se
llama TIEMPO DE TRANSITO, que implican costos, tiempo y calidad; para el cumplimiento de la
orden de pedido JUSTO A TIEMPO (JIT)”.
La realización óptima de una transacción comercial externa culmina con la movilización física de la
mercadería (carga) hasta el lugar acordado entre el vendedor (exportador) y el comprador
(importador), dentro de los términos acordados en el contrato de compraventa internacional
coordinado con los contratos de transporte, seguro y pago, que utilizando los INCOTERMS como los
términos internacionales de comercio más universalmente adoptados, facilita la elección de la
opción más apropiada para la movilización de la carga. En términos generales podemos decir que
los objetivos principales fijados a la D.F.I, han sido primordialmente, mejorar el servicio de
distribución de productos de las empresas de comercio exterior, disminuir los costos de transporte,
almacenaje y entrega y proporcionar información rápida y segura a los centros de control y toma
de decisiones de la empresa.
3.1.2 Análisis de los Costos Logísticos de la Distribución Física Internacional
A pesar de que el concepto de distribución física como materia de estudio data de finales del siglo
XVIII, relacionado con aspectos militares asociados con el movimiento, acuartelamiento y
abastecimiento de tropas, no es hasta comienzos de los años sesenta que empieza a aplicarse en
diferentes compañías multinacionales, especialmente norteamericanas, en un intento de integrar
en un área de decisiones, diferentes funciones que hasta esa fecha se encontraban dispersas y que
van desde el inicio de la cadena de producción hasta el cliente consumidor del mercado nacional e
internacional. En líneas generales estas funciones son:
 Insumos (traslado y almacenaje).

 Almacenaje central de productos terminados.
 Transporte a los centros regionales, así como al país de destino.
 Almacenaje regional e internacional (país de destino).
 Distribución a clientes nacionales y en el país de destino.

Todas estas funciones implican labores anexas del tipo operativo y administrativo y que
tradicionalmente has estado bajo departamentos o responsabilidades diferentes. (producción,
transporte, comercial, etc.).
 Elementos componentes de la cadena de DFI
Dentro del área de DFI emerge como concepto importante el de CADENA DE DFI, que puede ser
definido como: “La ejecución secuencial de las operaciones de DFI”. Ellas involucran, luego de
producido el bien (carga), su preparación (embalaje y marcado), unitarizado (paletizado y
contenerizado), el manipuleo (en terminales terrestres, portuarios y aéreos, almacenes y centros
de transferencia de carga), el almacenamiento (en almacenes y depósitos, privados o fiscales), el
transporte (a lo largo de la cadena de distribución), el seguro de la carga (riesgos y pólizas), la
documentación (incluyendo las facturas y certificados, documentos de pago y en especial las cartas
de porte), aduaneras (en las operaciones de exportación e importación), la bancaria (con los bancos
agentes y corresponsales), los agentes (sí ellos van a tener a cargo la operación de DFI o parte de
ella), y finalmente la administración o gestión de toda la DFI (incluyendo al personal ejecutivo y
operacional de la empresa). Siendo el desplazamiento de la carga (producto) el aspecto más
importante de la DFI, el transporte internacional de carga (TIC) constituye su parámetro de costo
principal, el cual será tocado más adelante. Esta situación actual refuerza la necesidad de una sólida
gestión integrada del TIC relacionado con la DFI y la LCI.
 Gestión de la DFI
El gerente de LCI de una empresa puede fácilmente visualizar esta importancia teniendo en cuenta
que las estadísticas basadas en encuestas realizadas en varios lugares del mundo asignan grosso
modo, un 45% a la función de producción internacional, un 30% a la función de DFI y un 25% a la
función de comercialización internacional o gestión de abastecimientos importados y/o nacionales.
Por lo tanto, es clave en una empresa dedicada a la producción para el mercado internacional
dedicar el esfuerzo necesario a la gestión de la DFI. Una de las preguntas más frecuentes relacionada
a la LCI o DFI que el empresario formula es: ¿Cuál es el precio de mi producto de exportación en el
local de mi cliente extranjero, o cuál es el precio correspondiente del producto de importación en
mi local? Para contestar esta pregunta aparentemente simple el gerente en comentario deberá
cuantificar todos los componentes de costo de la DFI, sumarlos al costo de producción y adicionarle
el margen de utilidad con que la empresa esté operando. Dentro del contexto de los INCOTERMS,
aparte de la cotización acordada entre el exportador e importador, el cálculo se circunscribe al
precio EXW (sin considerar el embalaje) y al precio DDP.
 Importancia de la gestión de la DFI
La empresa puede elegir entre dos modalidades operativas para la gestión de la DFI:
 Delegar, a un agente transitorio u operador de transporte multimodal (OTM) la realización de

toda la operación dentro del llamado servicio puerta a puerta. En cuyo caso el gerente de DFI
tendrá a su cargo las funciones de: selección del agente a ser contratado, supervisión del
servicio que preste y control del cumplimiento del agente conforme a las condiciones y
términos de entrega y pago pactados con el cliente extranjero.

 Logística propia (parcial), en cuyo caso la empresa deberá tener la infraestructura física y humana
para implementar toda la operación de DFI o contratar solamente algunos de los servicios
proveedores externos.
Igualmente, la empresa puede aplicar dos modalidades de análisis en la gestión de la DFI:
 Análisis ex-ante, cuando se trata del estudio de un producto nuevo en un mercado nuevo. Tendrá
como objetivo formular una cotización competitiva, teniendo como base de referencia al precio
del producto competidor en el mercado objetivo.
 Análisis ex-post-facto, cuando se estudia un producto que ya se está comercializando en el

mercado externo. Tendrá como objetivo reformular la cotización que se esté usando en base a
los indicativos para reajustar los componentes de la DFI y así mejorar su competitividad.
 Principales funciones logísticas en el DFI
El trabajo importante para el gerente del DFI se presenta cuando la empresa se encarga de toda la
operación. Las principales funciones logísticas de la DFI son las siguientes:
 Información sobre la carga, en cuanto se refiere a sus características y preparación para su

transporte, sobre los modos de transporte disponibles, sus rutas y terminales, su estructura y las
regulaciones internacionales que los rigen. Finalmente, sobre los proveedores en cuanto a sus
costos y la calidad de los servicios de DFI a ser utilizados para el envío o traída hasta o desde el
mercado de destino u origen.
 Selección basada sobre los datos recolectados, una función que se enmarca en las condiciones
de los contratos internacionales que rige la transacción comercial (compraventa, transporte,
seguro y pagos) así como los INCOTERMS a utilizarse. Se estudia la relación peso / volumen, se
evalúan cualitativamente los servicios de DFI disponibles y cuantitativamente se analizan los
costos de los servicios y el tiempo que demora cada uno. Finalmente, la selección termina con la
elección de la alternativa óptima (cadena).
 Gestión, operativa de la DFI con los recursos de medios de transporte de la empresa o la

contratación de transportistas o proveedores de algunos de los servicios. Administrativa,
haciéndose cargo de toda la documentación y pagos de los servicios contratados y cobro del
producto al importador o pago al exportador que abasteció desde el mercado proveedor.
3. Metodología de elección de la cadena de distribución física internacional.
Para una mejor interpretación de las características de la DFI, se ha creído por conveniente analizar
cada uno de los parámetros que se integran y son parte importante del alcance de la distribución
física internacional:
 El costo: está representado por el precio de los servicios de las operaciones que se contratan, de
proveedores o de las que se ejecutan dentro de la misma empresa. La mayoría de ellos son
inherentes a la implementación propiamente dicha de las operaciones (costos directos) y otros
son exógenos a su ejecución, pero derivan de ella (costos indirectos). Ambos son usualmente
empleados en el costo de DFI de la carga exportada e importada.

 El tiempo: representado por la duración total del sistema de la LCI, que es la suma de los tiempos
de todas las operaciones y las interfaces más el tiempo de tránsito de la DFI.
Otro aspecto importante a ser considerado en este parámetro son las condiciones de compraventa
internacional pactadas que prevén el tiempo de entrega y los términos de pago de la mercadería.
 La calidad de los servicios: en cuanto se refiere a los servicios, representado por, las calificaciones
de los proveedores (confiabilidad y experiencia, eficiencia, efectividad e imagen), las
características de los servicios (competencia y complementariedad ínter e intra servicios y en
particular vinculadas al transporte, como frecuencia de itinerarios y velocidad de los vehículos) y
el riesgo por daño, pérdida o demora a la carga en toda la LCI que suele ocurrir durante el
manipuleo (ruptura de la unidad de carga) y el transporte (interfaces).
 En cuanto se refiere al producto, está asociada a las especificaciones del mercado y/o los clientes,
estándares, así como las certificaciones al embarque y desembarque.
4. Matriz de cálculo – resumen.
Los cuadros que aparecen a continuación son los que pertenecen a las operaciones logísticas y
que serán llenados en clases prácticas.
MATRIZ DE COSTOS Y TIEMPO EN EL PAÍS EXPORTADOR
MODO CARRETERO FERROVIARIO
COMPONENTES DEL PARCIAL COMPLETO TIEMPO PARCIAL COMPLETO TIEMPO

COSTO
DIRECTOS
Embalaje
Marcado
Documentación
Unitarización
Manipuleo
Transporte interno
Agentes
Almacenaje
Manipuleo (embarque)
Aduana
Banco
Seguros
Total costos directos /
tiempos
Total de costos indirectos
administrativos y capital
(inventario
Total de costos
indirectos / tiempos
Total costos/ tiempos

MATRIZ DE COSTOS Y TIEMPO EN EL PAÍS IMPORTADOR
MODO CARRETERO FERROVIARIO

COMPONENTES DEL PARCIAL COMPLETO TIEMPO PARCIAL COMPLETO TIEMPO
COSTO
DIRECTOS
Manipuleo
(desembarque)
Almacenaje
Transporte
Seguro
Manipuleo (local
importador)
Vaciado/
Desconsolidado
Documentación
Aduanero
Bancario
Agentes
Total Costos directos /
tiempos
Indirectos Administrativo/
Capital (inventario)
Total Costos Indirectos /

tiempos
Total Costos / Tiempos

Resumen
La logística de Distribución Física Internacional (DFI) según la Asociación Latinoamericana de
Integración (ALADI) se puede definir como el conjunto de actividades que integran el proceso que
media entre la producción de un bien o servicio y su disposición al consumidor final en un esquema
de comercialización internacional. Este conjunto de actividades tiene la particularidad de requerir
una ejecución secuencial y una duración total para el cumplimiento de una orden de pedido,
conocida como “tiempo de tránsito”, este conjunto de actividades es conocida como Cadena de
Distribución Física Internacional (DFI) y más recientemente como Gestión de Cadenas de Suministro
(Supply Chain Management).
Busca satisfacer las necesidades del consumidor con el menor costo total, en la cantidad requerida,
en el lugar acordado, y en el momento indicado; justo a tiempo y con calidad total; o también se
puede definir como el proceso que se encarga de la distribución eficiente de los productos de una
determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.
En la actualidad y dada la importancia de la logística, las compañías han creado áreas específicas
para su desarrollo e implementación, a la vez que han hecho de ella un elemento fundamental a la
hora de competir e insertarse como compañía competitiva en la nueva economía, así es como se
busca gerenciar estratégicamente todo lo concerniente a las adquisiciones; al movimiento y
almacenamiento de insumos, productos en proceso y productos terminados; inventarios; y además
todo el flujo de información que requiere la compañía.
Básicamente la logística comprende las siguientes actividades:
 Adquisición de insumos (soporte de manufactura a productores / proveedores).

 Inventario y Almacenamiento (pre y post-distribución).
 Marcado y Embalaje (incluyendo unitarización de cargas, cuando sea necesario).
Recursos
 http://www.emb.cl/negociosglobales/articulo.mvc?xid=1417&ni=la-cadena-de-distribucion-fisica-
internacional-40dfi41
 https://www.academia.edu/36377515/COSTOS_DE_LA_DISTRIBUCI%C3%93N_F%C3%8DSICA_INTE
RNACIONAL_EN_EL_PA%C3%8DS_DE_EXPORTACI%C3%93N
 https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/08/componentes-y-operadores-de-la-
distribucion-fisica-internacional/

3.2 SEGURIDAD EN LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL
3.2.1. Intermediación
Buscar el poder realizar proceso de tercerización y de outsourcing de manera eficiente procurando

que las empresas se puedan centrar en actividades clases que generadoras de valore.
3.2.2. Seguridad Física y Documental
Para los fines pertinentes el elemento de seguridad de la cadena de suministros internacional debe
enfocarse bajo dos aspectos el físico que viene ser el manejo operativo de transportes y el
documental, centrándose en resguardar la documentación que es de relevancia en los negocios.
3.2.3. BASC y C-TPAT
Basc Perú, organismo líder en el mercado con más de 10 años de experiencia promoviendo el
comercio seguro en la Cadena Logística de Exportación, certificó a 76 empresas que implementaron
el Sistema de Gestión en Control y Seguridad (SGCS) Basc, a través del cual lograron minimizar los
riesgos en la Cadena de Suministro del Comercio Exterior.
¿Qué es el C-TPAT?
Consultoría C-TPAT, es una iniciativa antiterrorista de la Aduana de Estados Unidos de Norte

América que conmina a la industria a tomar medidas conjuntas a fin de evitar que la carga comercial
sea contaminada con sustancias ilegales o no manifestadas, tales como armas, drogas o explosivos.
Los procedimientos propuestos por el C-TPAT responden a una situación histórica que cambió los
parámetros de seguridad a nivel global: los atentados del 11 de septiembre. Y tienen el objetivo de
resguardar toda la cadena de distribución impidiendo así que los movimientos del comercio
internacional sirvan como herramienta al terrorismo y al tráfico ilegal.
La certificación C-TPAT solo puede ser emitida por la Aduana de E.E.U.U. y para ser candidato a
ella se debe un cumplir con los principios establecidos por dicha dependencia, los cuales
incluyen:
 Seguridad física de las instalaciones

 Requisitos de los asociados de negocios
 Seguridad de contenedores y remolques
 Controles de acceso físico
 Seguridad del personal
 Seguridad de procesos
 Seguridad física
 Seguridad de la tecnología de informática
 Capacitación en seguridad y concientización sobre amenazas

3.2.4. ISO 28000
¿Qué es ISO 28000?
ISO 28000 es un estándar de gestión de la cadena de suministro que proporciona un marco valioso
para ayudar a minimizar el riesgo de incidentes de seguridad, ayudando a proporcionar sin
problemas y de manera expedita la entrega de bienes y suministros. Casi todas las organizaciones
dependen de un modo u otro en las cadenas de suministro para garantizar la continuidad de su
negocio, y son vulnerables si se interrumpen los suministros.
¿Qué hace ISO 28000?
ISO 28000 es una especificación del sistema de gestión que dispone, por primera vez, un marco para
todos los tamaños y tipos de organizaciones que operan o se basan en cualquier aspecto de una
cadena de suministro. Compatible con la norma ISO 9001 e ISO 14001, ISO 28000 ha sido diseñado
para ayudar a la integración en los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y la seguridad
de la cadena de suministro dentro de una organización.
Es compatible con un complemento de otras instancias gubernamentales y con las iniciativas en

materia de seguridad de la Agencia Internacional de Aduanas, incluyendo:
 El Marco de Normas de la Organización Mundial de Aduanas para la seguridad y la

facilitación de la cadena de suministro (OMA)
 Reglamento de la CE para la Ampliación en la Seguridad de la cadena de suministro -

Operador económico autorizado (OEA)
 Iniciativa de la Aduana de los EE.UU. y Protección de Fronteras - Asociación Aduanera y

Comercial contra el Terrorismo (C-PAT)
Los beneficios de ISO 28000:
Puede ayudar a todos los sectores de la industria a evaluar los riesgos de seguridad, aplicar los
controles y tomar las medidas necesarias para mitigar o manejar las amenazas y riesgos.
Se deriva de los mismos principios que la norma ISO 9001, por lo que es fácil de integrar con otras
normas como la ISO 14001 y OHSAS 18001.
Es reconocido mundialmente como la mejor practica de seguridad en la cadena de suministro, para

todos los tipos y tamaños de organizaciones dentro de todas las industrias.
¿Quién puede usar ISO 28000?
ISO 28000 es aplicable y ayuda a todas las organizaciones, desde las pequeñas empresas, hasta las
multinacionales en la fabricación, el servicio, el almacenamiento o el transporte en cualquier etapa
de la cadena de producción o de suministro que tiene por objeto

¿Cómo lo podemos ayudar?
Más de la mitad de las 200 empresas más importantes del mundo eligen la certificación LRQA.
Publicamos el primer certificado ISO 28000 mundial, y somos líder del mercado en la prestación de
la norma ISO 28000 en su evaluación y servicios de certificación. Nuestro enfoque de negocios
asegura que nuestras evaluaciones se centran en las áreas y temas que son importantes para su
negocio.
Más allá de la certificación, LRQA proporciona una amplia gama de servicios de apoyo a su empresa
en el crecimiento futuro y desarrollo, incluyendo entrenamiento y evaluaciones integradas de su
sistema de gestión. Manteniendo el material de alta seguridad, seguro y a salvo.
Todo el personal de LRQA que está involucrado en servicios de seguridad a la cadena de suministros,
ha sido examinado conforme a requisitos para autorización de seguridad nacional. El equipo de
seguridad de LRQA llevan consigo identificaciones (ID) que están disponibles en todo momento para
autorizaciones de seguridad; información de nuestro proceso de autorización de seguridad puede
ser obtenida bajo petición.

Resumen
La seguridad no depende del azar. Las organizaciones deben dar la misma o mayor importancia al
logro de altos estándares de Gestión en Control y Seguridad, que dan a otros aspectos de sus
actividades empresariales. Esto exige adoptar una propuesta estructurada para la identificación de
los peligros y la evaluación y control de los riesgos relacionados con las actividades de comercio
internacional que realizan.
Business Alliance for Secure Comerce (BASC) es un programa de cooperación entre el sector privado
y organismos nacionales y extranjeros, creado para fomentar un comercio internacional seguro. Es
un programa voluntario que busca, promueve y apoya el fortalecimiento de los estándares de
seguridad y protección del comercio internacional.
El objetivo primordial es promover dentro de sus asociados el desarrollo y ejecución de acciones
preventivas destinadas a evitar el contrabando de mercancías, narcóticos, terrorismo, entre otras
actividades ilícitas a través del comercio legítimo.
Las empresas que forman parte del BASC son auditadas periódicamente, ofreciendo la garantía de
que los servicios son sometidos a una estricta vigilancia en todas las áreas mediante diversos
sistemas y procesos.
La norma BASC está destinada a ayudar a las organizaciones en el desarrollo de una propuesta de
Gestión en Control y Seguridad en el Comercio Internacional, que proteja a las empresas, a sus
empleados y a sus asociados de negocios de verse afectados por actividades ilícitas. Estas directrices
se basan en los principios generales de buena administración y están diseñadas para favorecer la
integración de la Gestión en Control y Seguridad al sistema general de administración.
La norma está diseñada para ser utilizada por organizaciones de todos los tamaños,
independientemente de la naturaleza de sus actividades. Está previsto que su aplicación sea
proporcional a las circunstancias y necesidades de cada organización particular.
Consiste en una serie de elementos que, ampliados de manera efectiva y segura, son capaces de
minimizar las amenazas identificadas en los procesos de su organización y en la cadena de
suministro. Se entiende por amenaza, a las acciones latentes que podrían ocasionar daños de la
organización. Para ellos debemos realizar una identificación, análisis y evaluación de las amenazas
dentro de las operaciones y/o actividades de la empresa, para de tal manera identificar aquellas que
representan un mayor riesgo y darles el tratamiento respectivo y/o establecer controles para
eliminar o reducir sus efectos en la organización.
Recursos
 https://ojs.latu.org.uy/index.php/INNOTEC-Gestion/article/view/124
 https://blog.elinsignia.com/2017/10/17/la-seguridad-en-el-comercio-exterior/
 https://www.aele.com/node/6725

3.3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LA LOGÍSTICA

La importancia de los sistemas de información en una gestión integrada de la cadena de suministro
ha llevado a muchas empresas a implantar sistemas de información interorganizacional, es decir,
sistemas que cruzan el ámbito de los departamentos y de la propia organización (en el nivel de
desarrollo más avanzado todos los miembros de la cadena disponen de gran cantidad de
información en tiempo real) con los que se comparte información electrónica sobre alguna de las
áreas de gestión de la cadena de suministro: procesamiento de pedidos, comprobación del estado
de los pedidos, niveles de stock, información relativa a la expedición y al transporte, etc.
La importancia de este tipo de sistemas radica en que integran todas las operaciones efectuadas a
lo largo de la cadena, lo que permite no solo conocer on-line todo lo que sucede, sino también
disponer de una herramienta fundamental para la toma de decisiones y la corrección de posibles
desviaciones producidas.
En general, se puede considerar que los requisitos más importantes que debe cumplir un sistema
de gestión información para permitir una gestión global de la cadena de suministro son las
siguientes:
 Coordinación centralizada de los flujos de información.

 Control total de toda la gestión logística.
 Gestión global de stocks.
 Gestión global de las compras.
 Acceso a información de empresas colaboradoras de la cadena.
 Posibilidad de intercambio electrónico de información entre las empresas de la cadena.
 Posibilidad de realizar una captura rápida de información en el origen y de registrarla y
transmitirla de manera inmediata.
Sin embargo, la implantación de estos sistemas de información interorganizacional conlleva una

serie de obstáculos para las empresas.
Por una parte, aunque muchas empresas reconocen su importancia y las ventajas competitivas que
pueden aportar, no existe una aproximación estándar a la solución en términos de tecnología o de
información.
En la actualidad existen paquetes informáticos que, de alguna manera, plantean soluciones a la

gestión global de la cadena de suministro. Sin embargo, la determinación de cuál de ellos se ajusta
mejor a la problemática de una empresa específica es un tema que no resulta tan obvio. En la
actualidad existen cientos de paquetes de software que ofrecen soluciones para optimizar los
procesos de la cadena de suministro.
Últimamente, varias tecnologías han ganado popularidad debido a la gran facilidad que ofrecen a
los usuarios para compartir el flujo de información y a su fácil accesibilidad para los usuarios. A
continuación, se indican algunas de ellas:
Comercio electrónico. Con el auge de Internet y la posibilidad de transferir información de forma

barata y efectiva a todo el mundo, el comercio electrónico se está convirtiendo en una excelente
oportunidad para integrar los requerimientos exigidos en la gestión de la cadena de suministro.

EDI. El EDI está siendo utilizado en la actualidad como vínculo de unión entre los diferentes
miembros de la cadena de suministro en términos de procesamiento de órdenes de compra,
producción, stocks, contabilidad y transporte. Los beneficios más importantes de este sistema de
comunicación son el acceso rápido a la información, el mejor servicio al cliente, la reducción del
papel, las mejores comunicaciones, la mejora de la gestión general, el aumento de la productividad,
la mejora de las expediciones, la reducción de costes o la ventaja competitiva.
Códigos de barras y scanner. En la actualidad los códigos de barras se han extendido en todo el
mundo y han representado un avance fundamental en la agilización de la captación de información.
No solo se consigue con estos sistemas aumentar de manera espectacular la captura de
información, sino que además permiten hacerlo de formas muy diferentes y con probabilidades de
error muy reducidas.
Data Warehouse. En líneas generales, se puede definir como un almacén de información

procedente de diferentes fuentes, donde esta información se consolida, alimenta una serie de
tablas y se presenta a los usuarios de manera agrupada y con algún tipo de significado.
Internet. Sin duda uno de los hitos más importantes en la última década ha sido la adaptación de
Internet al mundo empresarial y a la comunicación en masa. Permite el acceso rápido a cualquier
tipo de organización mundial y sus fuentes de información son incalculables.
3.3.1 Gestión de Sistemas Informáticos ERP y La Logística Internacional
Realizar balances de costo y renegociar contratos no es suficiente en plena crisis financiera. Muchos
empresarios aprenden de los errores pasados, e invierten en tecnología y en soluciones de gestión
basadas en ERP.
El mundo entero sufrió los efectos de la crisis económica y pocos optimistas profetizaron un fin
de 2009 con perspectivas sólidas de recuperación. La mayoría de los especialistas decían
que la crisis era seria y la recuperación tardaría de tres a cinco años. Otros, más pesimistas, preveían
una catástrofe solamente comparable a la quiebra de la bolsa de Nueva York.
Sin embargo, la mayoría de los analistas y empresarios coinciden en que la crisis fue controlada.
La falta de criterio en la gestión de riesgos fue un aprendizaje. En el período precrisis, muchas

empresas corrían demasiados riesgos. Durante la crisis, muchas compañías no se animaban a correr
ningún tipo de riesgo, aunque este fuera muy pequeño.
Otro punto interesante durante la crisis fue la búsqueda de nuevas oportunidades de negocios sin
grandes inversiones - nuevos mercados, nuevos productos, nuevos modelos de negocio.
Cortar costos innecesarios y renegociar contratos son acciones que siempre deben ser consideradas
por las empresas, y no sólo en los momentos de crisis.
Con respecto a la toma de decisiones estratégicas en momentos de crisis, las soluciones de gestión
como la utilización de un ERP pueden ser significativas y, de hecho, alterar escenarios que podrían
ser desastrosos por la falta de información segura.

Trabajar con niveles de stock optimizado, hacer una buena planificación de producción, conocer
detalladamente los costos de los procesos productivos, entre otros beneficios generados por un
buen sistema de gestión, puede ser el punto clave de éxito durante los momentos de crisis.
Con la utilización de la tecnología a favor del empresario, la empresa tiene información correcta y
puede tomar decisiones más certeras.
Cabe destacar que la inversión en IT, cuando se tienen en cuenta los aciertos y la capacidad de
previsiones más confiables, generan un rápido retorno de la inversión.
Hoy, la luz amarilla está siendo sustituida por la verde y la mayoría de los empresarios son optimistas
en relación con lo que está por venir.
Lo que la crisis nos deja como principal lección es que siempre debemos evaluar racionalmente una
situación, independiente de ser buena o mala. El pesimismo y el optimismo exagerados muchas
veces están ligados a la emoción y no a la razón.
3.3.2 Portales de Compras: B2MINING, AKLARA, Y ALIBABA
B2MINING
b2mining.com es el Portal de Negocios más representativo del sector de la minería y de la región.

Agrupa a las principales empresas mineras y sus proveedores ayudando a que realicen diferentes
operaciones desde los procesos de abastecimiento hasta la visualización del estado de las facturas
de una manera óptima.
Una de las principales características de Ebiz Latin América es que dentro de los servicios de e-
business y como HUB de comunicaciones integra los procesos entre las empresas facilitando con
interfaces estándares la transmisión y recepción de documentos e información entre una y muchas
empresas.
Sus servicios de B2B (Business-to-Business) abarcan para los diferentes procesos y áreas desde la
logística, almacén, contabilidad, tesorería e inclusive para el área comercial y distribución.
Productos:
 e-sourcing. - Servicio de Registro y mantenimiento de información de Proveedores.

 e-catalog. - Provee lista de productos establecidos en base a contrato marco con proveedores.
 e-procurement. - Proceso de Abastecimiento.
 e-delivery. - Sistema de seguimiento de despacho y recepción de mercadería.
 e-tesorería. - Registro de Facturas, estados de facturas, confirmación de pagos.
 e-factoring. - Sistema de Financiamiento de Facturas.
 e-cap.- Mejor colaboración con los proveedores para la entrega de mercaderías según plan
de producción.
 e-usufructo.-Gestión de pedidos y administración conjunta de inventarios entre cliente y
proveedor en local del cliente.
 e-distribution.- Integra el proceso desde el fabricante –distribuidor- cliente para obtener
información en el POS (point-of-sales)

 e-CRM. - Facilita información de la gestión de ventas realizadas para una mejor atención a sus
clientes
Servicios
 R2P / from requisition to payment.- Sistema que integra en la WEB todo el proceso desde el
"Requerimiento del Usuario" hasta el "Pago del proveedor".
 C2C / cash to cash. - Permite administrar la información y el proceso comercial desde la compra
de insumos hasta la venta del producto final.
 Integración al sistema de abastecimiento. - Mediante conectores la plataforma WEB se integra

al sistema de abastecimiento del cliente.
 Integración al sistema comercial. -Sistema de seguimiento de despacho y recepción de

mercadería.
 Integración al sistema canal / distribuidor. - Mediante conectores la Plataforma WEB integra a

toda la cadena de valor: proveedor-distribuidor-cliente.
 Factura electrónica. - Proyecto de Entidades Gubernamentales para dar validez legal a los
comprobantes y documentos de pago electrónicos entre empresas.
 Módulo de subastas. - Le permite negociar y establecer precios y términos de una manera más
eficiente y dinámica logrando resultados positivos
Figura 47. Pantalla módulo de subastas

AKLARA
Nuestra empresa se especializa en el diseño y ejecución de subastas inversas con el propósito de

generar eficiencia y transparencia en los procesos de compras.
Algunos números
 Más de 15 años de experiencia
 Más de 10,000 proyectos de abasto realizados
 Más de 21,000 millones de dólares en valor transaccional
 Nuestras subastas
 Procesos transparentes en el ambiente más competitivo posible, diseñados exprofeso para
aumentar los ahorros esperados.
 Productos
AKLARA SOURCING:
Diseño y ejecución de subastas electrónicas para apoyar los procesos de selección de proveedores.
El proceso inicia con la determinación técnica del bien o servicio a licitar, incluyendo las
especificaciones técnicas y comerciales que regirán la transacción.
Posteriormente, se identifica, califica y capacita a los proveedores potenciales. Finalmente, se

ejecuta una subasta electrónica diseñada exprofeso, en la que los proveedores calificados por el
cliente participan en igualdad de condiciones y con transparencia plena.
AKLARA AGILE:
Esta plataforma facilita la interacción continua con proveedores vía internet y permite automatizar
los procesos de compras para hacerlos ágiles, seguros y eficientes. La herramienta le permite al
cliente tomar el control centralizado e incrementar la visibilidad de la cadena de abasto,
proporcionándole un panorama total del ciclo de autorizaciones y cotizaciones. La plataforma
permite al cliente generar y disponer de información obtenida de la actividad y comunicación con
proveedores. El cliente puede realizar solicitudes en línea de productos y/o servicios con varios
proveedores en forma simultánea.
La aplicación es económica y su implementación es rápida y sencilla. No requiere de instalaciones
ni programas externos.
AKLARA OSD:
Servicio de acompañamiento al sector público en las licitaciones que utilizan el método de

Ofertas Subsecuentes de Descuento (OSD).

Aklara ha apoyado a diversas dependencias y entidades de la administración pública federal en más

de 45 licitaciones, lo que las ha permitido generar ahorros acumulados de casi 8 mil millones de
pesos (600 millones de dólares).
Figura 48. Pantalla AKLARA
ALIBABA:
Alibaba Group Holding Ltd., ya domina el mercado de comercio electrónico de su país, es decir, el
90% de las ventas online en China.
En estos momentos no hay definición clara de lo que es Alibaba y cuál es su modelo de negocio.
Alibaba fue fundada en 1999 por Jack Ma, quien enseñaba inglés en la ciudad de Hangzhou. La
comparan con una mezcla de Amazon, eBay y Paypal, pero añadiría otra idea:
Figura 48. Pantalla ALIBABA

Que son chinos, con una arraigada cultura del trabajo volcado en la venta online y, por lo tanto,
“vende de todo”. Ahora que está tan en boca de todos que el gobierno español quiere controlar
las Startups colaborativas, a ver cómo afronta la entrada en el mercado español de una
empresa como esta ya que, a diferencia de Amazon.com Inc. que compra artículos de
proveedores y los vende a sus clientes, Alibaba siempre ha actuado como intermediario,
conectando a compradores y vendedores y facilitando transacciones entre ellos. Si bien no es
una empresa de subastas, su papel de intermediario es similar al que desempeña eBay Inc.

Resumen
Hoy en día, con el desarrollo de internet y su más que cada vez presencia en nuestra vida cotidiana,
ha acelerado la implantación de nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC’s) en las
organizaciones empresariales y en la actividad logística en particular. Esto quiere decir que detrás
de cada modelo operativo de gestión y organización de la Cadena de Suministro en nuestras
empresas hay uno o varios componentes TIC’s que soportan todo el proceso. Independientemente
que sea como empresa 3PL, de transporte local o internacional, consultoría logística o empresas
fabricantes, todos necesitamos herramientas que mejoren la visibilidad en la Cadena de Suministro
u optimicen procesos para incrementar la productividad en cada fase de la misma.
Existe una gran nube de aplicaciones informáticas situadas en distintos niveles del entorno logístico
dentro de la empresa. Aquí presentamos 8 herramientas informáticas que son imprescindibles
conocer (y si es posible dominar a nivel de usuario) para todo profesional de logística, sobre todo,
para los que en algún momento ocupan (o van a ocupar) puestos relevantes que involucre dirección
y toma de decisiones.
El ERP Es el software de información más importante de la empresa. Contiene un conjunto de

aplicaciones dentro de un mismo entorno – Ventas, Finanzas, Producción, Compras, Marketing,
RRHH, etc. – y cuya función principal es dar apoyo a los clientes internos de la empresa. Los ERP
crecen conforme la empresa crezca, ya que su manejo de aplicaciones modular ofrece
funcionalidades independientes, pero, que juntas logran contar con una gran capacidad de gestión.
Si bien no hay que dominar todos los módulos que un ERP contiene, hay que tener un alto
conocimiento del área de finanzas en lo referido la gestión de costes y el módulo de gestión de
compras como parte de la gestión global de la Cadena de Suministro.
Los ERP más conocidos son: SAP R/3, LN/Baan, Microsoft Dynamics NAV y AX 2009, JD Edwards
EnterpriseOne.
Recursos
 https://www.cairn.info/revue-projectique-2011-2-page-117.htm
 http://transportetecnologico.metrotech.es/2015/04/07/que-son-los-sistemas-de-informacion-
logistica-sil-su-importancia-en-el-contexto-actual/
 https://meetlogistics.com/informacion-tecnologia/sistema-informacion-logistica/

3.4 PLATAFORMAS LOGÍSTICAS

3.4.1 Plataformas Logísticas de Clase Mundial
El pasado siglo XX fue testigo de una serie de cambios estructurales a nivel global que han impactado
de manera particular a la industria logística. La mayor apertura comercial de las principales
economías del mundo y economías emergentes como China e India, la aparición y consolidación del
contenedor como paradigma tecnológico, el inicio de las desregulaciones en la industria del
transporte en Norteamérica y la mayor integración política de la Unión Europea; han sido sin duda
alguna los principales inductores de una alta y compleja demanda por servicios logísticos a una
escala global, regional y local.
A nivel global, el desarrollo de infraestructura multimodal ha sido clave en la integración comercial

y, en particular, para dar soporte a los complejos patrones de intercambio de inventarios a una
escala nunca vista. Para soportar estos complejos patrones, la integración de los modos marítimo,
terrestre y aéreo ha resultado fundamental para el buen desempeño de dichas redes. En las
economías desarrolladas, el desarrollo portuario y, en particular, el desarrollo de plataformas
logísticas han sido un elemento crucial para enfrentar dicho desafío.
Hoy en día más del 80% del comercio exterior global se realiza vía marítima y el acceso a un
hinterland cada vez más grande y competitivo ha exigido como condición necesaria, mayor y mejor
integración del modo marítimo con el carretero, y en los casos donde los volúmenes y el tipo de
tráfico lo requiere, el ferroviario.
En la actualidad, producto de los profundos cambios acontecidos en la economía global en general

y en particular en los sistemas de producción y distribución de mercadería antes comentados, la
concepción misma de la logística ha variado hasta convertirse en un motor de la competitividad de
la industria y el comercio. La logística avanzada, definida como la sincronización de las actividades
de múltiples organizaciones participantes en la cadena logística y de transporte, permite el
surgimiento de sistemas logísticos complejos, basados en
la sincronización de procesos y la retroalimentación de información que dan origen a esquemas

multimodales de transporte, definidos en función de las características de la carga, tiempo, distancia
y geografía que deben recorrer y que aprovechan las ventajas de cada modo de transporte en
beneficio de la competitividad de la carga. En este sentido, las plataformas logísticas, han mostrado
ser de suma importancia no solo para enfrentar los problemas de congestión portuaria, sino que
además para enfrentar los desafíos que imponen las estrategias de postponement y cross docking
que apuntan a minimizar los costos logísticos totales y enfrentar la creciente volatilidad de los
mercados de consumo, donde la integración con el modo aéreo resulta fundamental en el caso de
productos de mayor valor agregado o que poseen ciclos de vida muy acotados. Además, este tipo
de infraestructura permite aprovechar ciertas economías de aglomeración, en cuanto a los servicios
que requieren quienes operan en dichas plataformas, pero, además, para disminuir las
externalidades del transporte, tales como la congestión y la contaminación.
En el caso de los servicios de infraestructura de América Latina y el Caribe, se observan importantes

avances en el desarrollo de infraestructura y en la productividad que se hace de ella, lo que ha
elevado los estándares de calidad y eficiencia. Sin embargo, un tema aún no resuelto y que resulta
clave para el desarrollo del sector exportador, es la implementación de servicios logísticos de

calidad, que apoyen la competitividad nacional mediante una reducción efectiva de los costos
logísticos y de transporte.
En este contexto, el presente artículo tiene como principal propósito entregar algunos elementos
conceptuales y prácticos que permitan una primera aproximación acerca de las condiciones
necesarias para una implementación exitosa de plataformas logísticas y, en particular, analizar el
rol del sector público en el desarrollo de la logística nacional.
Dicho propósito tiene especial relevancia considerando el enorme interés que existe en el sector
privado en desarrollar este tipo de infraestructuras, habida cuenta del retraso relativo que la región
presenta, tanto en la dotación de infraestructura como en servicios de transporte y logísticos
competitivos. Sin embargo, para un desarrollo real e integral del sector, es fundamental la
participación del Estado, ya sea mediante una correcta regulación del sector, la coordinación de
acciones de facilitación o su involucramiento en la gestión u operación de este tipo de
infraestructuras. La importancia de su participación radica en que la falta de infraestructura y
servicios de logística y transporte de calidad, pueden constituir un serio obstáculo para el desarrollo
futuro de las economías regionales, especialmente en aquellas que han basado su desarrollo en un
modelo exportador, debido a los sobrecostos en tiempo y dinero que los productos deben
enfrentar, lo que afecta tanto la competitividad de los productos exportados como también el
precio final de los productos que los ciudadanos consumen.
Probablemente la definición más conocida de plataforma logística es la que entrega la European

Association of Freigth Villages EUROPLATFORMS. Esta define plataforma logística como “un área
dentro de la cual todas las actividades relativas al transporte, logística y la distribución de bienes,
tanto para el transito nacional o internacional, son llevadas a cabo por varios operadores. Su gestión
puede ser pública o privada y en ambos casos se podrá contar con los servicios públicos requeridos
para prestar sus servicios”.
En términos más simples, podemos definir una plataforma logística como una zona especializada
que cuenta con la infraestructura y los servicios necesarios para facilitar la complementariedad
modal y servicios de valor agregado a la carga, donde distintos agentes coordinan sus acciones en
beneficio de la competitividad de los productos que hacen uso de la infraestructura.
En base a la definición anterior, es importante distinguir los distintos tipos de plataformas logísticas
en función de su complejidad operativa e integración operacional:
 Centros de distribución unimodal.

 Zonas logísticas;
 Plataformas multimodales.
Los centros de distribución unimodal son infraestructuras que actúan como almacén y se orientan
principalmente a la gestión del flujo de mercaderías hacia el cliente final y del inventario asociado,
pudiendo participar en esta infraestructura una o múltiples empresas, sin que esto implique
necesariamente algún grado de integración de operaciones. Este tipo de infraestructura es
típicamente unimodal y principalmente orientado al transporte terrestre por carretera.
Las zonas logísticas implican un mayor grado de integración de operaciones mediante actividades
de consolidación, localización y re direccionamiento de inventarios. Estas infraestructuras logísticas

incluyen puntos de concentración de tráfico y de ruptura de carga, conectándola con otros puntos
a través de un modo de transporte distinto. Como es evidente, este tipo de infraestructura
incorpora a lo menos dos modos de transporte, por lo que es posible implementar aquí algunas
estrategias de postponement geográfico (o de distribución) y cross docking. Típicamente aquí se
clasifican los centros de carga aérea o las zonas de actividades logísticas portuarias.
Por último, las plataformas logísticas multimodales son nodos logísticos que conectan diferentes
modos de transporte de una forma transparente para el usuario, donde el énfasis del proceso está
en los servicios de valor agregado a la carga y no en el modo de transporte utilizado. Este tipo de
infraestructura se conoce también como infraestructura tipo Hub, usualmente ligada a la existencia
de un puerto para aprovechar economías de escala en las rutas internacionales.
En particular, su función nodal no solo incluye actividades relativas al transporte, sino que agrega
actividades logísticas y de distribución de cobertura nacional e internacional, con una base
comercial más que operacional y por lo general es llevada a cabo por varios operadores. Por los
grandes volúmenes y por su excelente ubicación es posible implementar en ellas casi la totalidad de
las estrategias de postponement (geográfico, manufactura y ensamblaje).
Sobre esta clasificación es posible proponer algunos criterios para la implementación y pre
evaluación de este tipo de infraestructura, considerando distintas dimensiones del problema. En la
siguiente sección se agrega a la definición funcional una dimensión geográfico económica, que dice
relación con la concentración relativa de tráfico respecto de la concentración poblacional; la
dimensión económica-comercial, que incluye la escala, tamaño de mercado y tipos de productos; la
dimensión financiera, que incluye el riesgo; la dimensión industrial, que aborda el rol de la
integración vertical desde y hacia los sectores marítimos, portuarios y de transporte; y finalmente
la dimensión pública, que dice relación con la necesaria intervención
del sector público en la industria del transporte dadas las particularidades de este en términos de
estructura de mercado (potencial de monopolio o inversiones específicas) y externalidades
(contaminación, congestión y accidentes).
En definitiva, el concepto de plataforma logística no solo incluye una dimensión estrictamente

funcional. El set de dimensiones: geográfica, económica, comercial, financiera, industrial y pública,
hacen de este un concepto dinámico y que toma distintas formas dependiendo de la configuración
que adopten dichas dimensiones.
En el caso particular de la dimensión pública, esta se justifica principalmente por las fallas que
presenta el mecanismo de mercado y la necesidad de regulación del sector, para asegurar la
competencia, reducir las externalidades negativas que esta actividad pudiese generar en el entorno
y propiciar un mecanismo de inversión atractivo para el desarrollo competitivo. En esta línea, el
siguiente apartado realiza una breve exposición de las distintas dimensiones y como estas influyen
en los distintos tipos de plataformas logísticas.
Criterios preliminares para una implementación exitosa de una plataforma logística

A continuación, se desarrollan una serie de recomendaciones que debieran tenerse en cuenta para
una implementación de una plataforma logística exitosa. Si bien la lista no es exhaustiva, la misma
hace especial énfasis en la necesidad de abordar el tema desde una perspectiva integral y
coordinada entre el sector público y privado, de modo de asegurar que la inversión en este tipo de
infraestructuras obedezca a una necesidad real del sector y no a un mero negocio inmobiliario.

a) Centros de distribución locales. - Como se mencionó anteriormente, este tipo de plataformas

se orientan a mercados locales finales, donde el tamaño de mercado que
atienden es básicamente la población de una ciudad o un conjunto de ciudades pequeñas. Este
hecho dificulta la obtención de grandes economías de escala y su objetivo principal es lograr
eficiencias en la distribución. Su ubicación por lo general es periférica y la operación está
integrada en el negocio principal del dueño de la carga.
. En algunos casos el Estado o gobiernos sub nacionales han participado en el diseño, inversión
u operación de este tipo de plataformas, como una forma de regular la congestión vehicular en
ciudades o para asegurar el adecuado suministro de víveres y alimentos a las ciudades.
b) Zonas logísticas de distribución. - En este tipo de infraestructuras las economías de escala

comienzan a ser importantes y se ubican por lo general en torno a centros portuarios,
usualmente en el contexto de las rutas marítimas norte sur, o bien, en rutas intrarregionales en
donde el cabotaje sustituye la escasez de infraestructura ferroviaria, o la sobreutilización de
infraestructura vial. En el caso de aquellas ubicadas “tierra adentro”, usualmente se conectan
a través del modo carretero o ferroviario.
Los centros regionales también tienen dos tipos de mercado; uno local o inmediato y otro
secundario, usualmente pequeño y abastecido por los centros de distribución. En la misma
lógica anterior, la importancia del tamaño de mercado local está dada por la disminución de
riesgo operativo, donde el mercado local está asociado a la cobertura de los costos fijos.
Algunos gobiernos dada la importancia que estas infraestructuras poseen para el desarrollo de
la competitividad nacional han generado las bases para ordenar la participación y localización
de este tipo de plataformas.
En cuanto a los tipos de operadores, estos son principalmente privados. En el caso marítimo y
portuario los operadores globales limitan su participación a una parte de la propiedad de compañías
locales. Sin embargo, la madurez que estaría alcanzando el mercado de los contenedores en los
principales mercados del mundo en los próximos años, llevaría a aumentar la presencia de
operadores globales en este tipo de centros. En el caso logístico, existen operadores que comienzan
a internacionalizar sus operaciones para traspasar su know how a mercados de menor desarrollo.
De igual modo, el sector retail dada la importancia de las capacidades logísticas en su negocio, tiene
bastante participación en la operación de centros regionales de distribución, los que usualmente
están estrechamente vinculados a sus centros de distribución locales.
El concepto de puerto seco. - El puerto seco es un concepto que usualmente se confunde con las
distintas aristas del concepto de plataforma logística discutidas previamente. En estricto rigor, un
puerto seco es una infraestructura desarrollada para llevar fuera del recinto portuario, todas
aquellas actividades que no requieren ser realizadas necesariamente en el puerto y por ende
mejorar la eficiencia de las operaciones de transferencia, especialmente en aquellos puertos que
enfrentan restricciones espaciales de crecimiento y que, producto de ello, incurren en mayores
costos operacionales y deterioro de niveles de servicio, razón por la cual su objetivo principal no es
logístico propiamente tal.
Sin embargo, es común observar que junto con los puertos secos se desarrollen actividades
logísticas asociadas, constituyéndose así en una zona logística de distribución. Esto último solo
ocurrirá si las condiciones de volúmenes de transferencia, ubicación en el contexto de las rutas

marítimas, tipos de productos, tamaños de mercado, riesgo y tipo de operadores, son las
adecuadas. En definitiva, un puerto seco por sí solo no calza dentro de las definiciones de
plataformas logísticas y no debería por tanto utilizarse fuera del ámbito de las operaciones
portuarias.
Infraestructura hub o concentradora. - Este tipo de infraestructuras multimodales, basa su

implementación en el aprovechamiento de las economías de escala en las rutas internacionales e
internas. De ahí surge la importancia de contar con un puerto o aeropuerto cuya infraestructura y
superestructura pueda soportar la recalada de grandes buques o aviones cargueros.
En el ámbito geográfico, su localización se realiza en una ubicación intermedia entre los puntos de
producción y consumo de la cadena de abastecimiento global. Este hecho es crucial para lograr los
volúmenes necesarios y obtener las ganancias en economías de escala. Usualmente, el tamaño de
mercado local donde se ubican este tipo de infraestructura no es suficiente para alcanzar dichas
economías, por lo que se requiere de una ubicación intermedia que permita acceder
simultáneamente a la mayor cantidad de mercados secundarios, los que soportan su tráfico en los
llamados puntos de alimentación.
El volumen de mercado local no solo es necesario para enfrentar el desafío de las economías de
escala, sino que representa en cierto modo un mercado cautivo, de mucho menor riesgo que el
tráfico asociado a mercados secundarios. De ahí que un potente mercado local en términos de
consumo y producción sea crucial para enfrentar el riesgo involucrado y que se asocia
principalmente a los altos costos fijos de infraestructura y servicios asociados. Cabe señalar,
además, que, en el caso del mercado local, este tipo de infraestructura toma un rol de centro
regional.
La operación de infraestructuras concentradoras internacionales, requieren de la presencia de

operadores globales. La globalización de las operaciones tanto marítimas, portuarias y logísticas,
junto con la creciente escasez relativa de “espacio” para el desarrollo de actividades logísticas ha
llevado a una creciente ola de procesos de integración vertical. En el caso marítimo, las compañías
navieras buscan evitar los costos asociados a la congestión, lo que les ha incentivado a tomar
posiciones dominantes en la industria portuaria.
De igual modo, para mejorar sus servicios puerta a puerta y resolver problemas asociados a la
operación de contenedores en tierra, el incentivo es tomar posiciones en las zonas de respaldo
portuario. En el ámbito portuario, la posición dominante del sector marítimo presiona no solo por
contrarrestar dicha posición, sino que además por buscar nuevos negocios y diversificar sus
ingresos, de ahí que la integración desde el sector portuario hacia la operación de zonas de respaldo
e incluso centros regionales o centros de distribución.
3.4.2 Centros de Distribución Modernos
Son zonas especialmente delimitadas en las cuales se ejercen actividades relacionadas con el
transporte, logística y distribución de mercancías para el tráfico nacional e internacional de uno o
varios operadores.
Estas áreas están dotadas de todos los servicios públicos y comunes para realizar todo tipo de

operaciones logísticas. Además, deben disfrutar de un régimen de libre concurrencia para todas las
empresas interesadas en ejecutar las actividades y pueden estar administradas por una entidad
única, sea pública, privada o mixta.
Los operadores logísticos pueden ser propietarios o arrendatarios de los edificios, equipos e
instalaciones (almacenes, áreas de stock, oficinas, aparcamientos, muelles, etc.) y tienen que
contribuir al mantenimiento de las instalaciones comunes mediante cuotas, normalmente en
función de su peso proporcional en el uso de las instalaciones.
Las funciones a realizar en un CEDI dependen de la actividad y tipo del operador logístico que las
utiliza. Existen plataformas con un solo modo de transporte (centros de carretera, centros de
distribución urbana, etc.) Centros de carga aérea o marítima. Habitualmente estas plataformas
logísticas utilizan múltiples modos de transporte (carretera, ferrocarril, mar, ríos y aire) y son las
denominadas multimodales.
En esencia, un CEDI sencilla consta de:
Una instalación de recepción y fraccionamiento de envíos, consolidación de cargas y expedición.

Generalmente dispone de un solo muelle, con áreas separadas de llegada y salida de vehículos y un
sistema longitudinal para el movimiento interno de mercancías, bien sea continuo (cintas
transportadoras, rodillos, etc.) o discontinuo (carretillas, transpaletas, etc.)
Un sistema de información EDI destinado a recibir los pedidos de los clientes y el control de los
suministros, a emitir las órdenes de carga de los vehículos de distribución, así como la
documentación que pueda precisarse.
Los objetivos de un CEDI son los siguientes:
 Convertirse en polo de atracción de un área industrial y de consumo, para lo cual deben contar
con una buena comunicación con las infraestructuras de transporte en general (puertos,
aeropuertos, estaciones ferroviarias y terminales multimodales)
 Concentrar en ellas el transporte pesado mediante la llamada “ruptura de carga” y, con ello,
colaborar en la descongestión de los circuitos de distribución urbanos, obteniendo para la
colectividad ventajas en la calidad de vida.
 Racionalizar la utilización de los vehículos de transporte, aprovechando al máximo sus

características técnicas y comerciales.
 Ofrecer operaciones auxiliares del transporte tales como embalaje, etiquetado, recogida y
distribución, almacenaje, seguimiento informático, etc.
 Concentrar los flujos difusos, mediante el uso de unidades de carga y transporte normalizadas,
para su encaminamiento posterior, con un menor coste, a través de los grandes nudos de
transporte.

 Agrupar las mercancías por “familias logísticas” de productos afines; perecederos, peligrosos,
valiosos, etc., haciendo rentables las inversiones en medios de almacenaje, manipulación y
transporte.
 Servir de nudo de enlace con plataformas logísticas de la zona geográfica en que estén situadas,
a través de los corredores logísticos.
3.4.3 Zonas Francas: Operatividad Logística
Los beneficios aduaneros con los que cuenta la ZONA FRANCA son los siguientes:
 La maquinaria, equipos, herramientas, repuestos y materiales de construcción necesarios para

el desarrollo de sus actividades, procedentes del exterior gozan de suspensión del pago de
Derechos e Impuestos a la importación.
 Los productos manufacturados en ZONA FRANCA, cuando ingresen al resto del territorio
nacional, pagarán la menor tasa arancelaria que aplique el país (ad/valorem 0%), según los
acuerdos y convenios internacionales vigentes.
 Se considera producto manufacturado en la ZONA FRANCA, a las mercancías que resulten de un

proceso de transformación realizado en la ZONA FRANCA, distintos del ensamblaje, montaje o
maquila, que:
- La mercancía resultante del proceso de transformación clasifica en un capítulo del arancel,

diferente a cada uno de los bienes usados en su elaboración; o
- Genere un valor agregado no menor a 50% del valor declarado para su nacionalización.
- PERMANENCIA INDEFINIDA de las mercancías dentro de los Depósitos Francos de la ZONA

FRANCA durante la vigencia del contrato de usuario (Art° 27 del D.S. 02- 2006-MINCETUR).
- A las exportaciones definitivas hacia la ZONA FRANCA de productos o servicios, le son

aplicables las normas de restitución simplificada de los derechos arancelarios (DRAWBACK)
y del IGV El ingreso de mercancías a la ZONA FRANCA regulariza los regímenes de admisión
temporal para reexportación en el mismo estado y admisión temporal para
perfeccionamiento activo Art° 22 del Texto Único Ordenado del Reglamento de la Ley
N°27688.
- La salida de mercancías de ZONA FRANCA hacia terceros países se realizará por cualquier
aduana nacional autorizada con la presentación del Manifiesto Internacional de Carga.
- El sistema logístico de ZONA FRANCA cuenta con Depósitos Francos Públicos y Particulares
que permiten almacenar mercancías por tiempo indefinido, sin pagar derechos e impuestos.

- Además, ZONA FRANCA cuenta con un conjunto de operadores logísticos, tales como oficina
de SUNAT, empresas de Transporte Terrestre y Marítimo, Agencias de Aduana y Bancos,
que permiten que desde nuestro Complejo se realice cualquier operación de comercio
internacional.
Dentro de las ventajas logísticas de la ZONA FRANCA destacan las siguientes:
- Su costo de mano de obra es menor al del promedio de la región.
- Posibilita prestar servicios de Contact Center (Helpdesk, telecobranzas, Telemarketing) al

mercado hispanohablante de Estados Unidos y a España, y la región Tacna cuenta con una
oferta de profesionales que pueden ser capacitados en Contact Center.
- Permite desarrollar el ensamblaje de productos relacionados a la tecnología, considerando

que Tacna es conocido como mercado abastecedor de estos productos a menor costo que
el resto de territorio nacional.
- Fácil Acceso a medios de transporte y terminales que permiten el transporte multimodal
BENEFICIOS TRIBUTARIOS
 Exoneración del Impuesto a la Renta (en el Perú 30%): Las utilidades que obtengan los usuarios
producto del desarrollo de las actividades autorizadas en la ZONA FRANCA, gozan de la
exoneración del Impuesto a la Renta, aun cuando estas actividades se realicen para el resto del
territorio nacional.
 Exoneración del impuesto general a las ventas 16%: Las ventas hacia cualquier destino de las
mercancías almacenadas o fabricadas en la ZONA FRANCA están exoneradas del IGV.
 De igual forma las operaciones que se efectúen entre los usuarios dentro de la ZONA FRANCA
están exoneradas del Impuesto General a la Ventas – IGV e Impuesto de Promoción Municipal
– IPM.
 Exoneración del Impuesto Promoción Municipal (IPM) 2%: Las ventas hacia cualquier destino
de las mercancías almacenadas o fabricadas en la ZONA FRANCA están exoneradas del IPM.
 Exoneración del Impuesto selectivo al consumo para el ingreso de mercancías: El ingreso de

mercancías del exterior hacia ZONA FRANCA está exonerado de todos los derechos de
importación.
 Exoneración del pago del Ad-valoren del arancel de aduanas para el ingreso de mercancías: El
ingreso de mercancías del exterior hacia ZONA FRANCA está exonerado de todos los derechos
de importación.
 Exoneración de todo tributo de Gobierno Central, Regional y municipal creado o por crearse.
En la ZONA FRANCA los inversionistas tienen total libertad de invertir o transferir sus capitales.
Las utilidades obtenidas de las actividades que desarrollan en el Complejo de ZONA FRANCA
también son de libre disponibilidad de los inversionistas Los requisitos para gozar de las

exoneraciones tributarias están señalas en el Art. 9 del DS 02-2006- MINCETUR, modificado por
el art. 4 del DS. 006-2012-MINCETUR y son los siguientes:
– Reunir los requisitos para ser considerado domiciliado en el país de acuerdo con lo
establecido en el Texto Único Ordenado de la Ley del Impuesto a la Renta, aprobado por el
Decreto Supremo Nº 179-2004-EF y normas modificatorias.
– Estar inscritos en el RUC y no se encuentre en el estado de baja de inscripción, con

suspensión temporal de actividades, ni tenga la condición de contribuyente no habido.
– Fijar su domicilio fiscal conforme a lo dispuesto en el Art. 11del texto único ordenado del
código tributario, aprobado por decreto supremo Nº 135-99-EF.
– Haber obtenido la calificación de usuario de la ZONA FRANCA.

Resumen
Las Plataformas Logísticas son zonas delimitadas creadas con el objetivo de realizar actividades
logísticas, de transporte, distribución, etc. Estas zonas pueden ser operadas por diversos agentes,
utilizar diferentes medios de transporte -carretera, barco, etc.- y pueden emplearse para el ámbito
nacional e internacional.
Es decir, son complejos preparados para centralizar muchas operaciones logísticas, facilitando la
optimización de las empresas que trabajen allí. Los tipos de instalaciones que poseen suelen
dividirse en tres tipos: las áreas de servicios logísticos, que son las propiamente dedicadas al
transporte (distribución, almacenaje, preparación de pedidos), las áreas de servicios (alimentación,
lugares para dormir, mantenimiento de vehículos e incluso servicios bancarios y de seguros) y, en
los casos en los en que corresponda, zonas destinadas a las operaciones intermodales.
La creación de un lugar en el que centralizar actividades logísticas tiene diversos efectos

beneficiosos. Entre ellos, el desarrollo económico y empresarial, la racionalización urbanística y la
mejora de costes.
La construcción de una Plataforma Logística supone la llegada de empleo tanto directo como
indirecto. Desde la inversión destinada a la construcción de las instalaciones y al desembarco de las
empresas que las van a emplear, pasando por toda la red de recursos y servicios auxiliares que se
van a levantar entorno a estas compañías.
De forma indirecta, una Plataforma Logística también facilita la dinamización de la zona. Crea
volumen de negocio para empresas cercanas -aunque estén fuera de la propia Plataforma- y facilita
las operaciones logísticas debido a la presencia de operadores. También pueden surgir nuevas
oportunidades de negocio. Por ejemplo, pueden nacer empresas formativas relacionadas con las
nuevas necesidades en logística que puedan tener las empresas que ocupen la Plataforma.
Recursos
 https://www.stocklogistic.com/que-son-las-plataformas-logisticas/
 https://www.transgesa.com/blog/plataformas-logisticas-que-son/
 https://prezi.com/uwk5jklq3imm/plataformas-logisticas-y-operadores-logisticos/

Bibliografía
 Peña Andrés, Cristina (2017) Manual de transporte para el comercio internacional: selección
y gestión del transporte para la exportación. 2a ed. México, D. F.: Alfaomega.
Centro de Información: Código 670.788 PEÑA 2017
 David, Pierre A. (2016) Logística internacional: la administración de las operaciones de

comercio internacional. México, D. F.: Cengage Learning.
Centro de Información: Código 670.788 PEÑA 2017 670.7 DAVI
 Destéfano, Roberto (2016) Logística del comercio internacional: teoría y práctica: concepto-
estructura-gestión. Buenos Aires: Osmar D. Buyatti.
Centro de Información: Código 670.7 DEST
 Ministerio de Comercio Exterior. Perú (2015) Análisis integral de la logística en el Perú de

cinco cadenas de exportación. Recuperado de https://www.mincetur.gob.pe/comercio-
exterior/facilitacion-del-comercio-exterior/publicaciones-de-logistica-internacional/
 Molins De La Fuente, Alejandro (2013) Logística internacional. Recuperado de

https://www.eoi.es/blogs/scm/2013/04/21/logistica-internacional/
 Marthans Garro, César A. (2008) Tratado integral de logística empresarial. Lima: San
Marcos.
Centro de Información: Código 670.7 MART
 Mauleón Torres, Mikel (2006) Logística y costos. Madrid: Díaz de Santos.
 Ballou, Ronald H. (2004) Logística: administración de la cadena de suministros. 5a ed.

Naucalpan de Juárez: Pearson Educación.
Centro de Información: Código 670.7 BALL
 Casanovas, August (2003) Logística empresarial. Barcelona: Gestión 2000.

Centro de Información: Código 670.7 CASA
 Mauleón Torres, Mikel (2003) Sistemas de almacenaje y picking. Madrid: Díaz de Santos.
Centro de Información: Código 670.785 MAUL
 Chopra, Sunil (2008) Administración de la cadena de suministro; Estrategia, Planeación y

Operación.
Centro de Información: Código 670.7 CHOP/ES 2008

Manual 2020 06 Logistica Internacional (1920)

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Logística

Curso Logística Internacional (1920)

ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

UNIDAD 1. CONCEPTOS GENERALES DE LOGÍSTICA INTERNACIONAL 7

1.1 Tema 1 : INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL 8

1.2 Tema 2 : GESTIÓN DE LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO EN EL SIGLO XXI Y

1.3 Tema 3 : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 43

UNIDAD 2. GESTIÓN DE INVENTARIOS, ABASTECIMIENTO

2.1 Tema 4 : GESTIÓN DE INVENTARIOS 65

2.2 Tema 5 : NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL 76

IES CIBERTEC S.A.C. ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS

2.3 Tema 6 : GESTIÓN OPERATIVA DE COMERCIO EXTERIOR 116

2.4 Tema 7 : ANÁLISIS DE LA CARGA A TRANSPORTAR 145

2.5 Tema 8 : TRANSPORTE INTERNACIONAL 160

UNIDAD 3. DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL 186

3.1 Tema 9 : COSTOS DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL 187

3.2 Tema 10 : SEGURIDAD EN LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL 193

3.3 Tema 11 : SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LOGÍSTICA 197

3.4 Tema 12 : PLATAFORMAS LÓGISTICAS 205

ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

Por su naturaleza, el curso requiere sesiones de aprendizaje interactivas, con participación y

IES CIBERTEC S.A.C. ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS

Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3

ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

1.1 Tema 1 : INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL

GESTIÓN DE LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO EN EL SIGLO XXI Y VARIABLES

1.3 Tema 3 : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

 Los alumnos identifican la logística internacional en la historia.

IES CIBERTEC S.A.C. ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS

1.1 INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL

Logística es un término que muchas veces no es tan fácil de definir,

La segunda etapa es la que coordina una secuencia

ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

“La logística es, de

IES CIBERTEC S.A.C. ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS

Cliente, pero visto de una manera

Figura 1. Diseño del packaging

ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

1.1.2. Internacionalización de las Actividades Logísticas

 ¿Por el hecho de ser internacional a mi empresa le irá mejor?

IES CIBERTEC S.A.C. ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS

Figura 2. Entorno económico

LECTURA PARA DISCUSIÓN

ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

RESUMIENDO: al iniciar una empresa su proceso de internacionalización debe realizar un acucioso

1.1.3. Importancia de las Tic en la Logística Internacional

Desde comienzos de la década de 1990 se ha venido produciendo un profundo proceso de

Figura 3. Estrategia operativa

IES CIBERTEC S.A.C. ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS

Figura 4. Procesos y operaciones

ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

Figura 5. Procesos de trabajo

El objetivo de las TIC (Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones) es soportar a las

Figura 6. Requisitos para la integración

IES CIBERTEC S.A.C. ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS

Figura 7. Procesos de negocio

Figura 8. Sistemas de Información de cada Agente

ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS IES CIBERTEC S.A.C.

Figura 9. Plan Estratégico de Sistemas

Figura 10. Plan de Sistemas

Pensamiento integrado: consideramos su estrategia empresarial, sus procesos y contribuimos a su

IES CIBERTEC S.A.C. ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS

LECTURA: TICS PARA LA LOGÍSTICA