Semana 1.5 - Ipma Icb 4 - Traduccion

27/9/2021 Línea de base de competencia individual
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Línea de base de competencia individual de IPMA
PUBLICACIONES
®
Línea de base de competencia individual

para la gestión de proyectos, programas y carteras
IPMA G
LO
B
A
L
S
ejército de reserva
NDARD
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Versión 4.0
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Dirección Legal:
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c / o Advokaturbüro Maurer & Stäger, Fraumünsterstrasse 17
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IPMA, IPMA ICB, IPMA nivel A, IPMA nivel B, IPMA nivel C, IPMA nivel D
e IPMA Delta son marcas comerciales registradas protegidas por la ley en la mayoría de los países.
IPMA “Línea de base de competencia individual” Versión 4.0
ISBN (pdf): 978-94-92338-01-3 ISBN (impreso): 978-94-92338-00-6
Equipo editorial (en orden alfabético):

Peter Coesmans (Países Bajos)
Marco Fuster (Suiza)
Jesper Garde Schreiner (Dinamarca)
Margarida Gonçalves (Portugal)
Sven Huynink (Países Bajos)
Tim Jaques (Estados Unidos de América)
Vytautas Pugacevskis (Lituania)
Martin Sedlmayer (Suiza) - el editor líder
Dr. David Thyssen (Alemania)
Alexander Tovb (Rusia)
Dr. Mladen Vukomanovic (Croacia)
Michael Young (Australia)
Diseño gráfico:
Maša Poljanec (Croacia)
Corrección de pruebas:
Deborah Boyce (Reino Unido)
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© 2015 Asociación Internacional de Gestión de Proyectos
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Prefacio
La profesión de la dirección de proyectos está cambiando rápidamente. Las organizaciones han desarrollado su
capacidad para definir e implementar nuevas áreas de trabajo, con más integración entre proyectos y más
centrarse en los beneficios a largo plazo. Por tanto, la gestión de proyectos se establece como el principal
método para implementar el cambio en el mundo y administradores de proyectos, programas y carteras
están liderando el camino. Los profesionales del mañana trabajarán en entornos distribuidos con
intereses de las partes interesadas superpuestos y, a menudo, contrapuestos. Serán moldeados por datos en tiempo real.
y herramientas de gestión del rendimiento, desafiados con demasiada información y no lo suficiente
comunicación y juzgados por su capacidad para ofrecer productos o servicios que se alinean con
estrategias a largo plazo, para generar beneficios. Es en estos desafíos cada vez más exigentes que el
Se presenta IPMA Individual Competence Baseline, Versión 4.0 (IPMA ICB®).
El IPMA ICB es un estándar global que define las competencias requeridas por las personas.
trabajando en los campos de gestión de proyectos, programas y carteras. El IPMA ICB construye
sobre las ediciones anteriores y presenta nuevas ideas y direcciones para una gama más amplia de propósitos.
Sirve a una amplia gama de audiencias, incluidos educadores, capacitadores, profesionales,
profesionales y asesores de recursos humanos (RRHH). Dentro de la certificación de 4 niveles de IPMA
sistema, el IPMA ICB también sirve como base para las evaluaciones.
El IPMA ICB representa un avance importante para un proyecto moderno y exitoso,
gestión de programas y carteras. Esta versión describe tres dominios de experiencia existentes
en los negocios hoy en día: gestión de proyectos, gestión de programas y gestión de carteras.
El IPMA ICB describe a las personas que trabajan en estos dominios, evitando al mismo tiempo funciones específicas
terminología porque aunque el nombre de un rol puede cambiar, el concepto subyacente sigue siendo válido.
El IPMA ICB lleva el IPMA Eye of Competence (capítulo 3, página 5) a la próxima generación,
con una redefinición de los elementos de competencia (CE) requeridos por el gerente de proyecto moderno.
29 CE están organizados en tres áreas de competencia:
• Gente. Los CE de personas definen las competencias personales e interpersonales
requerido para tener éxito en proyectos, programas y carteras;
• Práctica. Los CE de práctica definen los aspectos técnicos de
gestionar proyectos, programas y carteras;
• Perspectiva. Los CE de perspectiva definen las competencias contextuales que
debe ser navegado dentro y a través del entorno más amplio.
La profesión de gestión de proyectos se ha convertido en una profesión global. Organizaciones con frecuencia
participar en proyectos, programas y carteras que atraviesan organizaciones, regionales, nacionales y
fronteras internacionales. El gerente moderno debe trabajar con una amplia gama de socios externos
de su organización y con una amplia gama de factores que incluyen industria, cultura, idioma,
estatus socioeconómico y tipos de organización. La gestión de proyectos debe aplicarse tomando estos
las facetas contextuales en consideración y, a menudo, estos contextos más amplios se consideran los más críticos
factor de éxito. El IPMA ICB enfatiza estos desafíos.
Se necesitaron tres años para producir esta versión revisada, desde la definición de las necesidades comerciales,
a través del diseño arquitectónico, desarrollando el contenido de manera multidimensional hasta la edición y
diseño. Cuatro talleres presenciales al año y mucha tarea nos llevaron a donde estamos hoy.
Con el IPMA ICB, está disponible un nuevo estándar. Pero esto está lejos del final del viaje; de hecho es
es solo el comienzo. Se invita a la comunidad de gestión de proyectos a trabajar con ella y proporcionar
retroalimentación a IPMA para que pueda mejorarse continuamente.
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Prefacio
Queremos agradecer al equipo del proyecto (Peter Coesmans (Holanda), Marco Fuster
(Suiza), Jesper Garde Schreiner (Dinamarca), Margarida Gonçalves (Portugal), Sven Huynink
(Países Bajos), Tim Jaques (Estados Unidos de América), Vytautas Pugacevskis (Lituania),
Dr. David Thyssen (Alemania), Alexander Tovb (Rusia), Dr. Mladen Vukomanovic (Croacia),
Michael Young (Australia)) y más de 150 expertos de todo el mundo: investigadores, educadores,
formadores, profesionales de recursos humanos, organismos de certificación y muchos profesionales, que proporcionaron valiosos
retroalimentación durante el desarrollo, el sondeo o las rondas de revisión. Para trabajar juntos en
enormes distancias y múltiples zonas horarias, y todo de forma voluntaria, además de las
vida profesional y personal - es todo un logro. Estamos en deuda con el esfuerzo que todos
los contribuyentes han puesto en el proyecto y en IPMA.
Gracias también por la profunda amistad creada a través de nuestros profundos debates.
El IPMA ICB nos ayudará a lograr un mundo en el que todos los proyectos tengan éxito.
Reinhard Wagner Martín Sedlmayer

Presidente de IPMA Gerente de Proyecto IPMA ICB
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Tabla de contenido
Prefacio 5
Tabla de contenido 7
1. Introducción 11
2. Fines y usuarios previstos 15
2.1. Definición de competencia 15
2.2. Públicos y usos 17
2.3. Desarrollo de competencias individuales 18
3. La línea de base de la competencia individual de IPMA 26
3.1. Marco del IPMA ICB 26
3.2. Estructura del IPMA ICB 28
3.3. Resumen de los elementos de competencia 31
4. Personas que trabajan en la gestión de proyectos 35
4.1. Gestión de proyectos 36
4.2. Resumen de competencias 37
4.3. Perspectiva 39
4.4. Gente 61
4.5. Práctica 100
5. Personas que trabajan en la gestión de programas 157
5.1. Gestión de programas 158
5.3. Perspectiva 161
5.4. Gente 184
5.5. Práctica 223
Página 8
6. Personas que trabajan en la gestión de carteras 281
6.1. Gestión de carteras 282
6.3. Perspectiva 285
6.4. Gente 307
6.5. Práctica 346
Anexo A: Referencia cruzada a ISO21500: 2012 393
Anexo B: Referencia cruzada a ISO21504: 2015 399
Anexo C: Referencia cruzada a IPMA ICB Versión 3.0 403
Tabla de competencias
Anexo D : Tabla de competencias 413
Indicador clave de competencia
Anexo E: Cuadro de indicadores clave de competencia 415

tablees
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1. Introducción Línea de base de competencia individual de IPMA
© 2015 Asociación Internacional de Gestión de Proyectos 9
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1. Introducción
El IPMA Individual Competence Baseline (IPMA ICB®) es el estándar global para competencias individuales
Tence en gestión de proyectos, programas y portafolios.
El IPMA ICB apoya el desarrollo de la competencia individual a través de la presentación
de un inventario completo de elementos de competencia en proyectos, programas y carteras.
Los objetivos de IPMA con IPMA ICB son simples: enriquecer y mejorar la competencia del individuo en
gestión de proyectos, carteras y programas y proporcionar un inventario de competencias que,
si se realiza por completo, representa el dominio completo de estos dominios de gestión. Proyectos, programas
y las carteras están a la vanguardia del cambio en el mundo actual. Los proyectos impulsan el desarrollo de
nuevos productos y servicios, inversiones y expansión, capacidades, la implementación de nuevos
estrategias y una nueva generación de infraestructura. Reconocemos que los proyectos comienzan y terminan con
personas y que la ejecución competente está en el corazón de cada proyecto exitoso.
La carga nunca ha sido tan grande para los gerentes de proyectos, programas y carteras
obtener resultados medibles a tiempo, dentro del presupuesto, dentro del alcance y cumpliendo con los criterios de calidad.
El estándar de competencia IPMA ICB está destinado a apoyar el crecimiento de las personas y también
de las organizaciones mientras se enfrentan a entornos de proyectos cada vez más competitivos. El IPMA
ICB describe un inventario completo de competencias que un individuo necesita tener o
desarrollar para dominar con éxito el paquete de trabajo, el proyecto, el programa o el portafolio que
el individuo tiene la tarea de administrar.
Sin embargo, el IPMA ICB no es una guía de 'cómo' o un libro de cocina para gestionar proyectos,
gramos o carteras. Por lo tanto, no describe los procesos o pasos involucrados en el proyecto,
gestión de programas o carteras. Si bien ofrece más en el desarrollo de competencias de los individuos
Als involucrados en la gestión de proyectos, programas y carteras, se puede utilizar junto con otros
Estándares orientados al proceso.
A todos los que utilizan el IPMA ICB, ¡les deseamos un viaje exitoso!
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Página 13
2. Finalidades y
usuarios previstos
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2 Finalidades y usos previstos
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2. Fines y usuarios previstos

2.1. Definición de competencia

Existen muchas definiciones del término "competencia" en todo el mundo. El individuo de IPMA
Competence Baseline (IPMA ICB®) presenta una definición sencilla en inglés que es ampliamente aceptada por
profesionales y está destinado a ser reconocible y fácilmente comprensible. Esta definición no es
pretende minimizar o reemplazar cualquier otra definición, sino más bien proporcionar una guía a la
individuo que busca la mejora.
La competencia individual es la aplicación de conocimientos, habilidades y habilidades para lograr
los resultados deseados.
• El conocimiento es la recopilación de información y experiencia que posee un individuo.

Por ejemplo, comprender el concepto de diagrama de Gantt podría considerarse conocimiento.
• Las habilidades son capacidades técnicas específicas que permiten a una persona realizar una tarea.
Por ejemplo, poder construir un diagrama de Gantt podría considerarse una habilidad.
• La habilidad es la entrega efectiva de conocimientos y habilidades en un contexto dado.

Por ejemplo, poder diseñar y gestionar con éxito el cronograma de un proyecto.
podría considerarse habilidad.
Estos tres términos están relacionados en el sentido de que tener una habilidad presupone algún conocimiento relevante. Teniendo
habilidad presupone habilidades y conocimientos relevantes, pero se suma a que el uso de estos en la práctica, en
de la manera correcta y en el momento adecuado.
Habilidades
Habilidades
Conocimiento
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¿Y la experiencia?
La experiencia juega un papel significativo, aunque indirecto, en la competencia.
Sin experiencia, la competencia no se puede demostrar ni mejorar. Experiencia
es un factor clave de éxito para el crecimiento del individuo. Para realizar con éxito los roles asignados,
Los individuos necesitan acumular suficiente experiencia y así complementar el potencial de sus
competencias.
Por lo tanto, los sistemas de certificación y evaluación de vanguardia no evalúan el conocimiento
solo, pero concéntrese en la competencia junto con la experiencia adquirida. Las direcciones IPMA ICB, como
estándar de competencia - aquellos factores que están directamente correlacionados con la competencia.
dieciséis
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2.2. Públicos y usos
El IPMA ICB está destinado a brindar soporte a una amplia gama de audiencias en muchos usos. Fue desarrollado
y escrito pensando en estas audiencias. La siguiente tabla describe las audiencias y posibles
usos del IPMA ICB. Esta lista (en orden alfabético) no es de ninguna manera exhaustiva.
Audiencia Posibles usos
• Una línea de base para la evaluación y la certificación

Asesores,
• Un nuevo estándar global para promover al miembro
juntas de certificación,
asociación y atraer nuevos miembros
Miembro de IPMA
• Nuevas ofertas de evaluación y educación con proyecto,
asociaciones
dominios de programa y cartera
• Estándar individual y accesible para ser aplicado a los clientes

Entrenadores, consultores • Plataforma para el desarrollo de servicios adicionales
y productos
• Un estándar para ejecutar proyectos en todo el mundo

Corporaciones,
• La empresa no tiene por qué reinventar un conjunto
gobiernos
de estándares de competencia
negocio,
• Base internacional para el desarrollo del personal
sin fines de lucro
organizaciones • Un camino hacia gerentes de proyectos competentes
y el éxito del proyecto
• Actualización del plan de estudios
• Pautas para el proyecto de enseñanza,

Educadores, formadores gestión de programas y carteras
• Oportunidad para una mejor formación, adaptada a

roles más específicos
• Línea de base para el desarrollo profesional
• Base sobre la cual ser evaluado y certificado
• Un lenguaje común para las comunidades de práctica.

Practicantes
• Desarrollo de competencias para un equipo
• Línea de base fácilmente legible
• Autoevaluaciones
• Nuevo estándar para el desarrollo de la investigación
Investigadores • Base para ponencias y conferencias
• Plataforma para la investigación basada en equipos
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2.3. Desarrollo de competencias individuales
2.3.1. Visión general

El desarrollo de competencias es tanto un viaje individual como una necesidad social. Reconocimiento de IPMA
Aumenta la competencia hoy en día en función del individuo, el equipo y la organización.
• Las competencias individuales abordan el conocimiento, las habilidades y las habilidades a través de la experiencia;
• Las competencias del equipo abordan el desempeño colectivo
de individuos unidos por un propósito;
• Las competencias organizativas abordan los aspectos estratégicos

capacidades de una unidad de personas autosuficiente.
La teoría de la motivación y los resultados de la investigación actual muestran que los individuos se esfuerzan por desarrollar su
competencias para desempeñarse mejor en su puesto actual, para ser cada vez más interesante
tareas y mejorar sus oportunidades profesionales. Trabajo relacionado con proyectos, programas o portafolios
se basa en la colaboración con miembros del equipo de todo tipo de disciplinas, internas y externas
partes (como clientes y proveedores) y, por lo tanto, el desarrollo de competencias ocurre en tales
entornos colectivos. La experiencia del proyecto se suma a la competencia de cada individuo y también a la
equipos y organizaciones como sistemas sociales.
El enfoque del IPMA ICB es el individuo. Por lo tanto, este capítulo profundiza en el desarrollo
competencias individuales. Pero no existe una forma única de desarrollar competencias. De hecho, hay
muchos enfoques que podrían interactuar entre sí. Las interacciones entre individuo, colectivo
El desarrollo de competencias organizativas y organizativas ofrece diferentes enfoques para el desarrollo de
competencias individuales junto con las partes interesadas, requisitos previos y requisitos.
El IPMA ICB no es un libro de cocina ni un libro de texto en el campo del proyecto, programa y
gestión de la cartera. Es un estándar que define las competencias que necesita un individuo que actúa
en un determinado dominio y realizando el resultado deseado. Los lectores objetivo y las partes interesadas
deberá comprender mejor las competencias necesarias y derivar acciones sobre cómo adquirir, evaluar
y desarrollar dichas competencias.
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2.3.2. Individual, en equipo y organizacional

desarrollo de competencias
El desarrollo de competencias se entremezcla con las actividades del proyecto, programa y

cartera en sí y, por supuesto, su contexto. Los equipos son sistemas sociales, al igual que la integración
organizaciones, como puede verse en la línea de base de competencia organizativa de IPMA (IPMA OCB®),
la línea de base de excelencia del proyecto de IPMA (IPMA PEB®), etc.
El desarrollo de la competencia ocurre cuando los individuos realizan actividades de acuerdo con su
roles específicos y así adquirir nuevos conocimientos, habilidades y habilidades. Interactúan con otros y
podrían compartir conocimientos, podrían intercambiar experiencias y / o apoyarse mutuamente en el desempeño
las actividades de un proyecto, programa o cartera. Una comunidad de práctica es un ejemplo
de individuos que interactúan de manera formal o informal y desarrollan colectivamente sus
competencias. El individuo podría utilizar una comunidad de práctica para facilitar el aprendizaje a través de
discutir, experimentar y reflexionar sobre todo tipo de cuestiones prácticas. También es un medio para alimentar
información a la organización integradora que podría hacer uso de las lecciones aprendidas en
otros proyectos.
Las organizaciones también podrían hacer uso de comunidades de práctica a nivel corporativo y
Facilitar el desarrollo de competencias individuales a través de eventos regulares. Por ejemplo, un mejor
La práctica en muchas organizaciones es ofrecer una mesa redonda de directores de proyectos. Los gerentes de proyecto vienen
juntos de forma regular, intercambiar experiencias de proyectos terminados o reales y recopilar lecciones
aprendido para ser utilizado en proyectos futuros. Más información sobre aprendizaje y competencia organizacional
El desarrollo se proporciona en el IPMA OCB.
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2.3.3. Enfoques para el desarrollo de

competencias individuales
Existen varios enfoques para el desarrollo de competencias individuales. Normalmente, depende

sobre las preferencias del individuo o de la organización, la situación y la disponibilidad de
recursos, cuál encaja mejor y se elige.
• Autodesarrollo (por ejemplo, lectura de libros, estándares, estudios de casos y artículos)

ayuda a adquirir conocimientos, reflexionar sobre la aplicación en situaciones prácticas y
derivar aprendizajes de eso. Otras formas de autodesarrollo están estudiando,
experimentando, probando cosas o aprendiendo haciendo. Este último ayuda a
adquirir experiencia en un determinado contexto o desarrollar determinadas habilidades.
• Desarrollo de pares , (por ejemplo, reflexionar con colegas sobre cómo van las cosas,
pidiendo retroalimentación sobre su propio desempeño y formas de mejorarlo). Aprendiendo
socios de diferentes disciplinas podrían ayudar a ver una situación desde un punto diferente
Ángulo y aplicar el desarrollo en beneficio de ambos pares (por ejemplo, uno a través
las preguntas formuladas y el otro a través de las ideas proporcionadas).
• Educación y formación (por ejemplo, asistencia a un seminario, conferencias y formación

sesiones, donde el formador aporta conocimientos específicos). Esto se puede hacer
a través de una presentación, interacciones entre los participantes y el
formador, así como el uso de estudios de casos, ejercicios en grupo y juegos de simulación.
El desarrollo de las competencias individuales puede depender del número de
participantes, la combinación de métodos utilizados o la duración de las sesiones.
• Coaching y tutoría (por ejemplo, recibir comentarios, consejos y apoyo de un coach,

líder o mentor mientras realiza ciertas actividades o se esfuerza por desarrollar
competencias). Por lo general, un entrenador, líder o mentor es una persona con experiencia que
no ofrece respuestas directas, pero desafía al individuo a través de preguntas que
llamar la atención sobre determinados aspectos y requiere encontrar una respuesta adecuada.
• Simulación y juegos (por ejemplo, desarrollo de competencias a través de la simulación basada en casos
juegos (juegos de mesa o de computadora), reflexionando sobre interacciones y comportamientos de
individuos mostrados en tal escenario). A menudo, juegos de simulación y otras formas de
El aprendizaje basado en juegos es una combinación de enfoques, por ejemplo, que permite el autodesarrollo.
combinado con el desarrollo de pares y el coaching en un entorno de formación). Podria
También será útil combinar estos enfoques basados en experiencias previas,
etapa de desarrollo en la que se encuentra un individuo o las posibilidades de la organización.
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2.3.4. Partes interesadas en el desarrollo de competencias
Hay muchas partes interesadas a considerar para el desarrollo de competencias individuales, incluyendo
pero no limitado a lo siguiente:
• Docentes, educadores y formadores: su función es principalmente comenzar

el desarrollo durante la formación escolar, vocacional y profesional
así como durante los estudios de grado y posgrado.
• Alta dirección, altos ejecutivos y jefes de departamentos funcionales
en las organizaciones: su función principal es establecer metas para el desarrollo,
proporcionar los recursos necesarios y apoyar a las personas durante su
desarrollo (por ejemplo, mostrando un buen ejemplo y dando orientación).
• Departamento de recursos humanos (RR.HH.): la función de este departamento es definir

estándares (por ejemplo, un modelo de competencia y perfiles de competencia para proyectos
roles relacionados). El departamento de RR.HH. planifica y controla todas las actividades relacionadas con
la contratación de personas con un perfil adecuado. Organiza la
proceso de evaluación de competencias y todas las actividades de desarrollo.
• El departamento de gestión de proyectos o la oficina de gestión de proyectos: define

la estrategia y los objetivos de todas las actividades de desarrollo relacionadas con la gestión de proyectos,
apoya el desarrollo a través del coaching, la tutoría o la formación y permite al
desarrollo de competencias colectivas y organizativas a través de actividades conjuntas de todos
personas involucradas en proyectos y programas. Expertos externos como consultores
y los entrenadores podrían participar para aprovechar al máximo las experiencias existentes.
• Organismos de normalización, centros de acreditación y organismos de certificación: ellos

establecer estándares para las competencias individuales, la forma en que las competencias se
evaluado con respecto a los estándares, cómo deben operar los entrenadores, entrenadores y evaluadores
y qué competencias requieren para actuar de manera profesional.
• Evaluadores: evalúan a las personas en función de un estándar, identificando las fortalezas,

las brechas a un umbral definido y formas de desarrollar las competencias individuales dentro
reglas definidas.
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2.3.5. Requisitos previos para una eficacia

desarrollo de competencias
Antes de comenzar con el desarrollo de competencias, se deben considerar varios requisitos previos y si
posible cumplido. En primer lugar, la situación real y el estado objetivo de las competencias individuales.
debe ser conocido y comunicado a todas las partes interesadas. En segundo lugar, debería haber acceso a la experiencia
tise (por ejemplo, conocimientos técnicos, expertos) y
recursos suficientes (por ejemplo, presupuesto, tiempo). Es importante crear una cultura en la que el desarrollo
Se percibe que el desarrollo de las competencias tiene un valor agregado y hace avanzar a una organización. Esta
El valor agregado podría proclamarse a través de una cultura corporativa, respaldada por los ejemplos que los líderes
demostrar y contribuir así a la atmósfera en la que tienen lugar las actividades de desarrollo.
Alta dirección, junto con el departamento o proyecto de RR.HH. y gestión de proyectos
La oficina de administración debe definir su visión y metas para el desarrollo de las competencias individuales.
tences definiendo los estándares, procesos y estructuras para el desarrollo de las
competencias. Esto puede incluir la evaluación de las competencias, incluidas, entre otras,
la evaluación de las competencias, el análisis de posibles brechas en roles o perfiles definidos
y las formas en que se definen las actividades de desarrollo, acordadas entre las partes interesadas
ers, planeados, conducidos, documentados, monitoreados y controlados. Evaluaciones de todo el desarrollo
Las actividades deben garantizar la eficacia, la eficiencia y la mejora continua. Los individuos se desarrollan
optar por sus competencias por sí mismos o en un entorno de pares debe seguir un camino similar para cumplir con los
requisitos antes mencionados.
La línea de base de competencias de IPMA es un inventario completo de competencias de un individuo
ual necesita tener o desarrollar para realizar con éxito proyectos, programas o carteras. los
El modelo genérico es aplicable a todos los sectores e industrias, aunque la importancia de los distintos
Las competencias difieren entre los tipos de proyectos (por ejemplo, TI, producción, investigación y desarrollo) y
industrias (por ejemplo, construcción, servicios empresariales y gobierno). Sin embargo, en cada proyecto, todos
las competencias son relevantes.
La línea de base de competencia individual de IPMA puede ser un fiel compañero en el viaje de
progresión individual a lo largo de la vida, a partir de la autoevaluación o la evaluación externa del nivel de competencia real,
a través de la definición de los pasos de desarrollo deseados para la evaluación de logros.
Todo el camino - contigo.
22
Página 23
3. El individuo
línea de base de competencia
Página 24
3 La línea de base de la competencia individual
Página 25
El ojo de la competencia representa el universo de

competencias para proyecto, programa y portafolio
administración. Las competencias se dividen en tres
áreas: Perspectiva, Personas y Práctica.
Las áreas proporcionan un enfoque para los aspectos de competencia.
y juntos crean el individuo completo y equilibrado.
Perspectiva Gente Práctica
Página 26
3. La competencia individual de IPMA

Base
3.1. Marco del IPMA ICB

La línea de base de competencia individual de IPMA (IPMA ICB®) intenta codificar las muchas caras de la competencia
petencia. Se construyó en torno a varios conceptos clave, que incluyen:
• Dominios. El IPMA ICB no discute las competencias en términos de roles específicos (p. Ej.
gerente de proyecto), sino más bien en términos de dominio (por ejemplo, personas que trabajan en el proyecto
administración). El fundamento es que los roles y los títulos de los roles varían mucho según el idioma,
industria y enfoque. Por tanto, el IPMA ICB presenta competencias importantes para el proyecto
gestión, gestión de programas y gestión de carteras. Cada uno de estos

Los dominios pueden contener roles y títulos que encajen en el dominio de competencia general.
• Áreas de competencia . El IPMA ICB contiene tres áreas de competencia que forman
el ojo de la competencia de IPMA. Estas áreas se aplican igualmente a los tres dominios (proyecto,
gestión de programas y carteras).
• Las tres áreas de competencia son las siguientes:
• Competencias de las personas: consisten en las competencias personales e interpersonales

requerido para participar o liderar exitosamente un proyecto, programa o cartera;
• Competencias de práctica: estos son los métodos, herramientas y técnicas específicas

utilizado en proyectos, programas o carteras para realizar su éxito;
• Competencias de perspectiva: bajo este título se encuentran los métodos, herramientas y técnicas
a través del cual los individuos interactúan con el medio ambiente, así como la lógica que lleva
personas, organizaciones y sociedades para iniciar y apoyar proyectos, programas y carteras.
• KCI y medidas. Dentro de cada área de competencia existen competencias genéricas

elementos (CE) que se aplican a todos los dominios. Los CE contienen listas de los conocimientos y
habilidades necesarias para dominar la CE. Los indicadores clave de competencia (KCI) proporcionan la
indicadores de gestión exitosa de proyectos, programas y carteras para uno, dos o
los tres dominios. Existen medidas que describen puntos de desempeño altamente detallados dentro
cada KCI.
26
Página 27
• Proyecto, programa, portafolio.
• Un proyecto es un proyecto único, temporal, multidisciplinario y organizado.

esforzarse por realizar los entregables acordados dentro de los requisitos predefinidos
y limitaciones. La gestión de proyectos suele involucrar al personal de
asociados de gestión de proyectos hasta gerentes de proyecto senior.
• Se establece un programa para lograr un objetivo estratégico. Un programa es temporal

organización de los componentes del programa interrelacionados gestionados de manera coordinada
para permitir la implementación del cambio y la realización de beneficios. Programa
la gestión generalmente involucra a gerentes de proyecto o directores de proyecto de alto nivel.
• Una cartera es un conjunto de proyectos y / o programas, que no son necesariamente

relacionados, reunidos para proporcionar un uso óptimo de los recursos de la organización
y lograr los objetivos estratégicos de la organización minimizando el riesgo de la cartera.
Los asuntos importantes a nivel de cartera se informan a la alta dirección de la
organización por parte del administrador de la cartera, junto con opciones para resolver los problemas.
Página 28
3.2. Estructura del IPMA ICB

La competencia en el entorno del proyecto se divide en 29 competencias
elementos con uno o muchos indicadores clave de competencia cada uno (ver tabla en la página 31).
• Competencias de perspectiva (5 elementos);
• Competencias de las personas (10 elementos);
• Competencias de práctica (14 elementos).
Si bien la gestión de proyectos y programas son actividades temporales, la gestión de la cartera

es una actividad continua. Los CE presentados en IPMA ICB se han estructurado para alinearse entre proyectos,
programas y carteras.
Competencias de perspectiva
Cada proyecto, programa y portafolio es iniciado, impulsado, respaldado y gobernado por

conductores. Las personas, las organizaciones y las sociedades exigen una variedad extraordinaria de cosas. Algun lado
En ese sentido, darse cuenta de lo que la gente quiere se vuelve tan complicado que un proyecto o programa
sidered. Es raro que cualquier proyecto o programa se ejecute en el vacío; están influenciados por
su contexto organizativo, social y político.
Los impulsores de cada proyecto o programa se pueden dividir a grandes rasgos en formales y
metas y necesidades explícitas de la organización y / o sociedad y motivos más informales e implícitos
e intereses.
Un claro ejemplo de un conjunto de impulsores formales, explícitos y actuales de proyectos, programas y
carteras es la estrategia de una organización. La Estrategia (Perspectiva 1) generalmente tiene claras
metas y objetivos y, la mayoría de las veces, los proyectos y programas contribuyen a estas metas
y objetivos, mientras que las carteras de proyectos y programas se priorizan de acuerdo con estas metas y
objetivos.
Gobernanza, estructuras y procesos organizacionales y externos (Perspectiva 2)
crear el contexto formal de un proyecto, programa o cartera. La cantidad y la interdependencia
del proyecto, programa o cartera que interactúa con este contexto define una parte importante
de la complejidad. Puede significar que un proyecto, programa o cartera tiene que lidiar con el legado
Procesos o estructuras que cumplieron objetivos claros cuando se establecieron, pero que son engorrosos.
utilizar en la situación actual.
El cumplimiento, los estándares y las regulaciones (Perspectiva 3) también contienen perspectivas relevantes
tivos y conductores. Comprenden las leyes, regulaciones, estándares y herramientas relevantes que reflejan
prioridades, mejores prácticas y demandas de la organización, industria, sociedad y profesionales
cuerpos reguladores.
El poder y el interés informal (Perspectiva 4) de las personas dentro de una organización pueden
tienen una gran influencia en el éxito de cualquier proyecto, programa y cartera. Esta es la informal
y contraparte implícita de la estrategia de la organización. Las personas no solo se mueven por lo formal
reglas y objetivos de una organización; también tienen metas y objetivos personales.
La cultura y los valores (perspectiva 5) de una organización (o sociedad) son por definición
en su mayor parte informal e implícita. Por supuesto, una organización puede intentar influir en los
cultura mediante declaraciones formales y explícitas de misión y valores corporativos. Sin embargo, la mayora de los
28
Página 29
Los valores permanecen implícitos e informales, aunque influyen en todos los demás elementos de la perspectiva:
estrategias, reglas y regulaciones admisibles, etc. Comprensión de las costumbres, costumbres, convenciones
y las prácticas de una organización o sociedad es, por tanto, un requisito esencial para el éxito de
cualquier proyecto, programa o portafolio.
Competencias de las personas

Esta área de competencia describe las competencias personales y sociales que un individuo que trabaja en
el proyecto, programa o cartera debe poseer para poder alcanzar el éxito.
Toda competencia personal comienza con la capacidad de autorreflexión. Al final, un individuo
La competencia se demuestra mediante la realización de las tareas acordadas con éxito, es decir, a satisfacción de
las partes interesadas. Entre estos extremos se definen otros ocho elementos de competencia.
Los atributos personales básicos se discuten en Autorreflexión y autogestión (Personas 1)
e Integridad y confiabilidad personal (Personas 2).
La comunicación con los demás se describe en Comunicación personal (Personas 3) y construcción.
relaciones en Relaciones y compromiso (Personas 4).
Los proyectos, programas y carteras dependen cada vez más del liderazgo (Personas 5).
También hay dos aspectos específicos del liderazgo presentados en Trabajo en equipo (Personas 6) y cómo
Manejar Conflictos y crisis (Personas 7).
El ingenio (Personas 8) describe formas de pensar (conceptual y holístico) y
conjuntos de técnicas (analíticas y creativas), pero sobre todo se centra en la capacidad de crear un
y entorno de equipo creativo donde cada miembro del equipo puede trabajar y contribuir de manera óptima.
Negociación (Personas 9) describe cómo alcanzar resultados que sean de interés para el proyecto.
ect, programa o cartera y aceptable para otras partes. Orientación a resultados (Personas 10)
describe las formas en que un individuo puede estimular y dirigir a su equipo para obtener resultados óptimos.
Práctica de competencias
Todas las influencias y demandas contextuales se unen cuando la organización inicia un nuevo proyecto.
ect, programa o cartera. La persona que trabaja en la gestión de proyectos, programas o carteras
El ment debe tener en cuenta todas estas influencias y demandas.
El individuo prioriza y traduce estos en un proyecto, programa o cartera.
Diseño (Práctica 1). El diseño del proyecto, programa o portafolio es un 'boceto al carbón' que
define las opciones de alto nivel para este proyecto, programa o cartera (por ejemplo, hacer o comprar, lineal o
iterativas, posibles opciones de financiación o recursos, cómo gestionar el proyecto, programa o portafolio
FOL). En los demás elementos de competencia técnica, se especificará cada una de estas decisiones básicas,
implementado y gestionado.
Metas, objetivos y beneficios (Práctica 2) incluye las diversas demandas y expectativas
sobre los resultados y los objetivos y cómo se priorizan. Alcance (práctica
3) describe los límites específicos del proyecto, programa o cartera.
El tiempo (práctica 4) se centra en el orden y la planificación de la entrega. Organización y
información (Práctica 5) se ocupa de la organización del proyecto, programa o cartera y
sus flujos internos de información y comunicación. Calidad (Práctica 6) describe las demandas
y organización de la calidad del proceso y del producto y sus controles.
Por supuesto, los proyectos, programas y carteras dependen de las aportaciones de las personas,
Página 30
material y dinero. Estas restricciones de entrada incluyen dinero, finanzas (práctica 7) y (humanos y
otros) Recursos (Práctica 8) . A menudo, la adquisición de recursos requiere Adquisiciones (Práctica 9) .
La integración y el control de todas las actividades se describen en el elemento de competencia Plan y
control (práctica 10) . Aparte de eso, el individuo debe identificar, priorizar y mitigar los principales
Riesgo y oportunidad (Práctica 11) y para evaluar e interactuar con las Partes Interesadas (Práctica 12).
Otro resultado es Cambio y transformación (Práctica 13) : cambios en la organización.
necesarios para, o parte de, la realización de los beneficios. Finalmente, la competencia Seleccionar y equilibrar
(Práctica 14 : solo para la gestión de programas y carteras) describe la selección y
Equilibrio de componentes de programas y carteras.
30
Página 31
3.3. Resumen de los elementos de competencia
Proyecto Programa portafolio

Elemento de competencia administración administración administración
Perspectiva 1: Estrategia pág. 40 pág. 162 pág. 286
Perspectiva 2: Gobernanza,
pág. 45 pág. 167 pág. 291
estructuras y procesos
Perspectiva 3: Cumplimiento,
pág. 50 pág. 172 pág. 295
normas y reglamentos
Perspectiva 4: Poder e interés pág. 55 pág. 178 pág. 301
Perspectiva 5: Cultura y valores pág. 58 pág. 181 pág. 304
Gente 1: Autorreflexión
pág. 62 pág. 185 pág. 308
y autogestión
Gente 2: Integridad personal

pág. 66 pág. 189 pág. 312
y confiabilidad
Gente 3: Comunicación personal pág. 69 pág. 192 pág. 315
Gente 4: Relaciones y compromiso pág. 72 pág. 195 pág. 318
Gente 5: Liderazgo pág. 76 pág. 199 pág. 322
Gente 6: Trabajo en equipo pág. 80 pág. 203 pág. 326
Gente 7: Conflicto y crisis pág. 84 pág. 207 pág. 330
Gente 8: Ingenio pág. 88 pág. 211 pág. 334
Gente 9: Negociación pág. 92 pág. 215 pág. 338
Personas 10: Orientación a resultados pág. 96 pág. 219 pág. 342
Página 32

Práctica 1: Diseño pág. 101 pág. 224 pág. 347
Práctica 2: Requisitos,
pág. 106 pág. 230 pág. 350
objetivos y beneficios
Práctica 3: Alcance pág. 109 pág. 234 pág. 353
Práctica 4: Tiempo pág. 112 pág. 237 pág. 356
Práctica 5: Organización
pág. 115 pág. 240 pág. 358
e información
Práctica 6: Calidad pág. 119 pág. 244 pág. 362
Práctica 7: Finanzas pág. 123 pág. 246 pág. 364
Práctica 8: Recursos pág. 128 pág. 250 pág. 367
Práctica 9: Adquisiciones
pág. 132 pág. 254 pág. 370
y asociación
Práctica 10: Planificar y controlar pág. 136 pág. 257 pág. 373
Práctica 11: Riesgos y oportunidades pág. 141 pág. 261 pág. 376
Práctica 12: Partes interesadas pág. 145 pág. 265 pág. 380
Práctica 13: Cambiar y

pág. 150 pág. 270 pág. 385
transformación
Práctica 14: Seleccionar y equilibrar n/A pág. 274 pág. 388
32
Página 33
4. Personas que trabajan

en la gestión de proyectos
Página 34
4 personas que trabajan en la gestión de proyectos
Página 35
4. Personas que trabajan en el proyecto

administración
La línea de base de competencia individual de IPMA (IPMA ICB®) es un inventario completo de

competencias que una persona necesita tener o desarrollar para realizar proyectos con éxito.
El modelo genérico es aplicable en todos los sectores e industrias. Sin embargo, no recomienda
o incluir metodologías, métodos o herramientas específicas. Se pueden utilizar métodos y herramientas apropiados
definido por la organización y el individuo debe elegir entre una amplia gama de
metodologías, métodos y herramientas para una situación particular.
Por supuesto, el peso de las diversas competencias necesarias para realizar proyectos con éxito
difiere entre tipos de proyectos (por ejemplo, TI, producción, investigación y desarrollo) e industrias
(por ejemplo, construcción, servicios empresariales y gobierno). Sin embargo, en cada proyecto, todos
Página 36
4.1. Gestión de proyectos

Los proyectos son una forma de aportar valor a una organización. Aunque puede haber otras formas de
entregan este valor, los proyectos a menudo tienen ciertas ventajas que los hacen apropiados para el
tarea específica. Estas ventajas incluyen enfoque, control y especialización.
• Enfoque: dado que los proyectos son una organización temporal establecida para un solo conjunto de objetivos:
para entregar este valor.
• Control: dado que los proyectos están sujetos a restricciones predefinidas, incluidos plazos, presupuestos,
normas de calidad.
• Especialización: dado que la gestión de proyectos se ha convertido en una profesión, incluidas las mejores prácticas,
herramientas, métodos y esquemas de certificación.
Un proyecto se define como un esfuerzo único, temporal, multidisciplinario y organizado.
para realizar entregables acordados dentro de requisitos y limitaciones predefinidos. Logro de
El objetivo del proyecto requiere que estos entregables se ajusten a requisitos específicos, incluidos
múltiples limitaciones tales como tiempo, costo, recursos y estándares o requisitos de calidad.
La gestión de proyectos se ocupa de la aplicación de métodos, herramientas, técnicas y
competencias a un proyecto para lograr metas. Se realiza a través de procesos e incluye la
integración de las distintas fases del ciclo de vida del proyecto.
La gestión eficaz de proyectos tiene una serie de beneficios para la organización y
partes interesadas. Proporciona una mayor probabilidad de lograr los objetivos y asegura un uso eficiente de
recursos, satisfaciendo las diferentes necesidades de las partes interesadas del proyecto.
36
Página 37
4.2. Resumen de competencias

El Ojo de Competencia de IPMA es aplicable a los tres dominios de gestión del proyecto
gestión, gestión de programas y gestión de carteras. Basado en el modelo genérico
cada individuo debe tener un conjunto específico de competencias para gestionar proyectos con éxito.
El individuo debe tener competencias de perspectiva que aborden los contextos de los proyectos y
gente; Practicar competencias que abordan temas personales y sociales y practicar competencias
que abordan las competencias prácticas específicas para la gestión de proyectos.
Perspectiva Gente
Proyecto
Práctica
Página 38 Mesa
4.3. Perspectiva pág. 39
4.3.1. Estrategia pág. 40
4.3.2. Gobernanza, estructuras y procesos pág. 45
4.3.3. Cumplimiento, estándares y regulación pág. 50
4.3.4. Poder e interés pág. 55
4.3.5. Cultura y valores pág. 58
4.4. Gente pág. 61
4.4.1. Autorreflexión y autogestión pág. 62
4.4.2. Integridad y fiabilidad personal pág. 66
4.4.3. Comunicación personal pág. 69
4.4.4. Relaciones y compromiso pág. 72
4.4.5. Liderazgo pág. 76
4.4.6. Trabajo en equipo pág. 80
4.4.7. Conflicto y crisis pág. 84
4.4.8. Inventiva pág. 88
4.4.9. Negociación pág. 92
4.4.10. Resultados de orientacion pág. 96
4.5. Práctica pág. 100

4.5.1. Diseño de proyecto pág. 101
4.5.2. Requisitos y objetivos pág. 106
4.5.3. Alcance pág. 109
4.5.4. Tiempo pág. 112
4.5.5. Organización e información pág. 115
4.5.6. Calidad pág. 119
4.5.7. Finanzas pág. 123
4.5.8. Recursos pág. 128
4.5.9. Obtención pág. 132
4.5.10. Planificar y controlar pág. 136
4.5.11. Riesgo y oportunidad pág. 141
4.5.12. Partes interesadas pág. 145
4.5.13. Cambio y transformación pág. 150
38
Página 39
4.3. Perspectiva
La 'perspectiva' del área de competencia se ocupa de

el contexto de un proyecto.
Define cinco elementos de competencia:

• Estrategia
• Gobierno, estructura y procesos
• Cumplimiento, estándares y regulaciones
• Poder e intereses
• Cultura y valores
Página 40
4.3.1. Estrategia
Definición
La competencia estratégica describe cómo las estrategias se entienden y se transforman en
elementos envejecibles mediante proyectos. Por lo tanto, esta competencia está definiendo una gestión del desempeño.
Sistema de mento en el que los proyectos son vistos y gestionados a la luz de su alineación con la estrategia.
y la visión y asegurando que esté altamente correlacionada con la misión y la sostenibilidad de la
organización.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es comprender la estrategia y los procesos estratégicos,
permitiendo así que un determinado dominio de gestión (proyecto, programa o cartera) gestione su
proyecto dentro de los aspectos contextuales.
Descripción
Esta competencia describe la justificación formal de los objetivos del proyecto, así como la realización
de beneficios para los objetivos a largo plazo de la organización. Esto engloba la disciplina de estrategia
gestión del desempeño en la que una organización divide sus objetivos estratégicos en manejables
elementos para:
• Lograr cambios beneficiosos en la cultura organizacional, los sistemas y procesos comerciales;
• Establecer y perseguir objetivos estratégicos acordados;
• Asignar y clasificar recursos;
• Informar a la gerencia de la necesidad de cambiar los objetivos estratégicos;
• Estimular la mejora continua.
Los planes estratégicos abarcan visiones a largo plazo y estrategias a medio o corto plazo y deben
estar alineados con la misión, política de calidad y valores corporativos de las organizaciones. La estrategia comprende
La petencia también incluye el proceso de comprensión del entorno organizacional, desarrollando
el estado de beneficios deseado y haciendo la selección correcta de proyectos y / o programas dentro
un portafolio. Por lo tanto, la alineación de la estrategia debe transmitir la visión y la estrategia de la organización en
metas del proyecto o beneficios del programa.
A lo largo de los procesos de alineación estratégica, los individuos pueden aplicar diferentes modelos para
seminario y gestión de los objetivos estratégicos (por ejemplo, el cuadro de mando integral, la matriz de desempeño, el medio ambiente
análisis ambientales, etc.). Por lo tanto, el individuo establece un sistema de gestión del desempeño, generalmente ejecutado
por variables de desempeño críticas, es decir, factores críticos de éxito (CSF) e indicadores clave de desempeño
(KPI). Por lo tanto, cada proyecto se controla a través de un conjunto de CSF y KPI para asegurar la sostenibilidad.
de una organización.
Conocimiento
• Gestión de realización de beneficios;
• Factores críticos de éxito;
• Indicadores clave de desempeño;
• Misión organizacional;
• Visión organizacional;
• Diferencia entre táctica y estrategia;
• Sistemas de gestión de control de diagnóstico e interactivos;
• Gestión del desempeño estratégico;
• Evaluación comparativa;
40 Perspectiva
Página 41
• Sistemas de control de gestión;

• Escuelas de pensamiento estratégicas.
Destrezas y habilidades
• Análisis y síntesis;
• Emprendimiento;
• Reflejo de los objetivos de la organización;
• Pensamiento estratégico;
• Pensamiento sostenible;
• Conciencia contextual;
• Orientación a resultados.
Elementos de competencia relacionados

• Todas las demás CE en perspectiva;
• Gente 5: Liderazgo;
• Gente 9: Negociación;
• Gente 10: Orientación a resultados;
• Práctica 1: Diseño;
• Práctica 2: Requisitos y objetivos;
• Práctica 11: Riesgo y oportunidad;
• Práctica 12: Grupos de interés.
Indicadores clave de competencia
4.3.1.1. Alinearse con la misión y la visión de la organización
Descripción
El individuo conoce, refleja y puede traducir la misión, visión y estrategia de la organización.
en su proyecto. El individuo siempre debe asegurarse de que los objetivos del proyecto estén sincronizados con los
misión, política de calidad y valores de una organización. Si la relación entre los beneficios del proyecto
y el propósito de la organización es vago, el individuo aún necesita realizar una verificación periódica de la
beneficios contra el propósito escrito en documentos estratégicos formales. La alineación generalmente se realiza
mediante la utilización de sistemas de control de gestión de diagnóstico y herramientas formales (por ejemplo, factores críticos de éxito,
criterios de éxito, indicadores clave de rendimiento, etc.).
Medidas
• Refleja la misión y visión de la organización;
• Alinea los objetivos del proyecto con la misión, visión y estrategia
mediante el uso de sistemas de gestión de control de diagnóstico (top-down
enfoque y metas preestablecidas);
• Controla si los objetivos y beneficios del proyecto son
en sintonía con la misión, visión y estrategia;
• Desarrolla e implementa medidas de alineación estratégica
(por ejemplo, factores críticos de éxito, indicadores clave de rendimiento, etc.);
• Comprueba si la organización del proyecto está generando beneficios.
a la organización.
Perspectiva 41
Página 42
4.3.1.2. Identificar y aprovechar oportunidades para influir

estrategia organizacional
Descripción
El individuo conoce el proceso de elaboración de la estrategia, a menudo realizado de arriba hacia abajo por el ejecutivo.
junta directiva / junta directiva de una organización. Sin embargo, las estrategias previstas a menudo no son
se dan cuenta a medida que el entorno cambia y, mientras se persigue un cierto camino, nuevas oportunidades y
están surgiendo riesgos. Por lo tanto, el individuo debe reflejar no solo los objetivos estratégicos preestablecidos,
sino también las herramientas y métodos para cuestionar estos objetivos e influir en la junta para que
mejoras necesarias. Estas influencias se gestionan mediante sistemas de control interactivos y
aplicando un enfoque de abajo hacia arriba.
Medidas
• Conoce el proceso de elaboración de estrategias;
• Identifica nuevos riesgos y oportunidades que podrían alterar la estrategia;
• Involucra a los compañeros de trabajo en cuestionar la estrategia organizacional al implementar
sistemas de gestión de control interactivos (enfoque ascendente y objetivos ambiciosos);
• Identifica mejoras estratégicas;
• Influye en el proceso de elaboración de la estrategia sugiriendo cambios en la estrategia.
4.3.1.3. Desarrollar y asegurar la validez permanente del negocio /

justificación organizacional
Descripción
El individuo puede proporcionar un documento formal que indique las razones oficiales de un proyecto,
incluidos los beneficios empresariales u organizativos que el proyecto debe ofrecer. Esta justificación
también debe explicar los aspectos de integración con nuevos elementos en el proyecto y debe ser la base para
los criterios de éxito y los beneficios que el proyecto debe ofrecer (el alcance). El individuo puede crear
o facilitar, interpretar, actualizar y, a veces, realizar (partes de) la justificación comercial que
no debe ser un documento estático, sino que debe actualizarse periódicamente a lo largo de la realización
y reevaluado para su validez. Además, el individuo debe monitorear o controlar constantemente la
configuración y verifique si el proyecto tiene elementos redundantes u obsoletos estratégicamente y
Forme la alineación adecuada, incluso si esto significa terminar el proyecto.
Medidas
• Refleja y define la justificación empresarial y / o organizativa;
• Identifica los objetivos necesarios en un proyecto para generar los beneficios planificados;
• Valida y vende la justificación del negocio y / u organización
a los patrocinadores y / o propietarios de los proyectos;
• Reevalúa y valida la justificación dentro del contexto superior;
• Define y gestiona la configuración del proyecto (la integral
integridad y funcionalidad de la organización del proyecto);
• Aplica la gestión de realización de beneficios para comprobar si el
la configuración del proyecto está generando los resultados deseados;
• Escanea para determinar si es necesario terminar el
proyecto debido a redundancia o importancia estratégica obsoleta y
cambiar la configuración.
42 Perspectiva
Página 43
4.3.1.4. Determinar, evaluar y revisar los factores críticos de éxito.
Descripción
El individuo es capaz de discernir, definir, interpretar y priorizar los factores críticos de éxito (CSF) que
se relacionan directamente con el proyecto. Los CSF están directamente relacionados con los objetivos organizacionales y los negocios.
ness objetivos del proyecto. Por lo tanto, al lograr los beneficios del proyecto, la organización cumple
metas estratégicas, objetivos tácticos y operativos y, en última instancia, éxito organizacional. El individuo
ual puede captar el contexto formal e informal de los factores e identificar su influencia en el
resultado final del proyecto. La importancia relativa de los factores de éxito puede cambiar, debido tanto a
factores contextuales y la dinámica del proyecto en sí. Cambios de personal, tanto internos del proyecto
y el proyecto externo, también pueden tener influencia. Por lo tanto, el individuo debe ser controlado periódicamente.
evaluar y evaluar la actualidad y la importancia relativa de los MCA y, cuando sea necesario, hacer
cambios para mantener el éxito, incluso si esto significa el final prematuro del proyecto.
Medidas
• Deriva y / o desarrolla un conjunto de factores críticos de éxito (CSF) para los objetivos estratégicos;
• Utiliza MCA formales para la alineación estratégica, pero también identifica su contexto informal;
• Involucra a los subordinados para cuestionar la estrategia de la organización mientras
el desarrollo de CSF (control de gestión interactivo - objetivos ambiciosos);
• Utiliza los CSF para la alineación estratégica de un proyecto o dentro de él;
• Utiliza los MCA para gestionar las partes interesadas;
• Utiliza los CSF para desarrollar incentivos / recompensas y una cultura motivada;
• Reevalúa la realización de CSF dentro del contexto estratégico superior.
4.3.1.5. Determinar, evaluar y revisar los indicadores clave de desempeño.
Descripción
El individuo puede gestionar los indicadores clave de rendimiento (KPI) relacionados para cada CSF. KPI
son el núcleo de muchos sistemas de gestión del desempeño estratégico y se utilizan para medir
o indicar el cumplimiento del MCA y lograr el éxito. Por lo general, los KPI están preestablecidos por
la organización o desarrollado por el individuo utilizando las mejores prácticas o modelos (por ejemplo, el equilibrio
tanteador). Los KPI se pueden utilizar como medidas principales (antes de un evento o hito estratégico), rezago
medidas de ging (después de un evento o hito estratégico) o cuadros de mando en tiempo real. Durante el
proyecto, los KPI pueden cambiar, debido tanto a factores contextuales como a la dinámica del proyecto en sí.
Los cambios de personal, tanto internos como externos al proyecto, también pueden influir en los KPI. Por lo tanto
el individuo debe comprobar y evaluar periódicamente la actualidad y la importancia relativa
de los KPI y, cuando sea necesario, realice los cambios necesarios para mantener el éxito.
Los KPI también deben involucrar aspectos blandos, como la motivación, la comunicación dentro del equipo, la
desarrollo sonal de los miembros del equipo, etc., que reflejan el objetivo estratégico, es decir, el beneficio
uno quiere lograr. Además, los KPI deben cubrir una amplia gama de otros aspectos, que van desde
adherirse a ciertos procesos de gobernanza y apoyo (por ejemplo, en la toma de decisiones, informes
adquisición, adquisición de recursos y procesos administrativos), cumpliendo estándares y normativas, para
Cumplir con las normas y valores culturales, tanto de la organización como de la sociedad en general.
Medidas
• Deriva y / o desarrolla un KPI (o un conjunto de KPI) para cada factor crítico de éxito;
• Decide sobre el uso de medidas adelantadas, rezagadas y en tiempo real al desarrollar KPI;
Perspectiva 43
Página 44
• Utiliza KPI para gestionar el desempeño estratégico;

• Utiliza KPI para influir en las partes interesadas;
• Utiliza KPI para desarrollar planes de desarrollo personal;
• Utiliza KPI para desarrollar un sistema de incentivos / recompensas;
• Reevalúa la configuración del proyecto empleando KPI y
realizar la gestión de realización de beneficios.
44 Perspectiva
Página 45
4.3.2. Gobernanza, estructuras y procesos
Definición
El elemento de competencia de gobernanza, estructuras y procesos define la comprensión y
la alineación con las estructuras, sistemas y procesos establecidos de la organización que
Brindar apoyo a los proyectos e influir en la forma en que se organizan, implementan y administran.
La gobernanza, las estructuras y los procesos de una organización pueden comprender tanto sistemas temporales como
tems (como proyectos) y sistemas permanentes (como gestión de programas y carteras
sistemas, sistemas financieros / administrativos, sistemas de apoyo, sistemas de informes y toma de decisiones
sistemas de elaboración y auditoría).
A veces, estos sistemas pueden incluso constituir la razón estratégica de un proyecto, por ejemplo,
cuando se inicia un proyecto con el fin de mejorar los procesos comerciales o establecer nuevos
sistemas.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo participe de manera efectiva y
gestionar el impacto de la gobernanza, las estructuras y los procesos en los proyectos.
Descripción
Las estructuras y los procesos son una parte esencial del sistema de gobierno de cualquier organización.
Alinearse con estructuras y procesos significa la capacidad de utilizar sistemas de valores, roles y responsabilidades.
las posibilidades, los procesos y las políticas establecidas en una organización para garantizar que los proyectos logren
sus objetivos y metas corporativas estratégicas. Gestionar proyectos en línea con lo establecido
Las estructuras y procesos organizativos requieren una comprensión básica de los diversos tipos.
de iniciativas y cómo funciona una organización orientada a proyectos, así como los beneficios asociados
con gestión por proyectos. Incluye la alineación con procesos permanentes relacionados con la
gestión del proyecto. La mayoría de las organizaciones orientadas a proyectos tienen varios tipos de apoyo
estructuras y procesos para proyectos. En el ámbito de la gestión de proyectos, el individuo puede
ser llamado a proporcionar datos e inteligencia empresarial al proceso de gobernanza y a trabajar
dentro de las estructuras y procesos existentes. Algunos proyectos pueden resultar en cambios en las estructuras y
Procesos.
Ejemplos de estructuras y procesos de apoyo son funciones de línea como recursos humanos
(RRHH), finanzas y control y tecnología de la información (TI). Las organizaciones de proyectos maduras también pueden
proporcionar un apoyo más dedicado a la gestión de proyectos a través de una oficina de gestión de proyectos
(PMO). Ser competente en estructuras y procesos también significa la capacidad de revisar y aplicar
retroalimentación y lecciones aprendidas de proyectos anteriores. Un desafío clave es equilibrar el uso de
estructuras y procesos obligatorios y opcionales para un óptimo efecto y beneficio del proyecto.
Conocimiento
• Principios básicos y características de la gestión por proyectos;
• Conceptos básicos de la gestión de carteras;
• Conceptos básicos de la gestión de programas;
• Conceptos básicos de diseño y desarrollo organizacional;
• Organización formal e interrelaciones informales del proyecto, programa
y gestión de carteras (personal, línea, etc.) en la organización;
• Gobernanza;
• Teorías organizativas y empresariales.
Perspectiva 45
Página 46
• Liderazgo;
• Informes, seguimiento y control;
• Planificación y ejecución de comunicaciones;
• Pensamiento de diseño.

• Práctica 5: Organización e información;
• Práctica 7: Finanzas;
• Práctica 8: Recursos;
• Práctica 9: Adquisiciones;
• Práctica 10: Planificación y control;
• Práctica 13: Cambio y transformación.

4.3.2.1. Conocer los principios de la gestión de proyectos y
la forma en que se implementan
Descripción
El individuo refleja los conceptos de un proyecto y la gestión por proyectos y puede explicar el
Diferencia entre diferentes tipos de configuraciones de organización (por ejemplo, funcional, matriz y proyecto-
organización orientada), y sabe cómo alinear de manera óptima el desempeño con la organización actual
ajuste cional. El individuo puede explicar las características y principios sobre los que la dirección
by projects se basa y es capaz de configurar un entorno orientado a proyectos. Además, el individuo
ual es consciente del concepto de madurez de las organizaciones orientadas a proyectos que cubren
competencias, competencias de proyectos y programas, y competencias individuales.
Medidas
• Reconoce un proyecto en la práctica y tiene conocimiento de los principios de gestión de proyectos;
• Explica las características de una matriz funcional, proyecto y
organización orientada y reconoce una en la práctica;
• Explica y practica el concepto de gestión por proyectos;
• Percibe y configura la gestión por conceptos de proyectos dentro de la organización;
• Explica e identifica el nivel de madurez actual de una organización.
4.3.2.2. Conocer y aplicar los principios del programa.

gestión y la forma en que se implementan
Descripción
Si el proyecto es parte de un programa, la persona tiene que alinear el proyecto con el programa y
tiene que saber cómo se implementan los principios de la gestión de programas en el organismo específico
isation. Las dependencias entre el proyecto y el programa, así como entre los diferentes
los proyectos dentro del programa deben analizarse en términos de aportes, metas, resultados, etc.
46 Perspectiva
Página 47
con esas dependencias significa configurar y mantener interfaces entre el proyecto y el

programa.
Medidas
• Explica las características de un programa (metas, insumos, productos, resultados, beneficios);
• Explica el concepto de gestión de programas.
4.3.2.3. Conocer y aplicar los principios de la gestión de carteras.

y la forma en que se implementan
Descripción
El individuo conoce la forma en que se implementa la gestión de la cartera en el per-
organización manente. Por lo tanto, el individuo conoce los criterios de la cartera y los insumos requeridos y
resultados e identifica el impacto del proyecto en la cartera. El individuo es capaz de descubrir
diferentes limitaciones dentro de la cartera y puede tener en cuenta estas limitaciones para armonizar
utilización de recursos de su proyecto. El individuo es capaz de filtrar y / o canalizar la comunicación
canales de comunicación con el portafolio respectivo con el fin de influir positivamente en el desempeño del proyecto.
El individuo conoce la vertical (por ejemplo, con el administrador del programa o el comité de dirección del programa).
mittee) y horizontal (por ejemplo, con otras personas en el programa - otros equipos de proyecto) líneas de
comunicación como parte del proceso de coordinación general con un programa o cartera.
Medidas
• Explica las características de una cartera: factores críticos de éxito
(CSF) e indicadores clave de desempeño (KPI);
• Conoce el concepto de gestión de una cartera (estructuras y procesos organizativos);
• Se comunica con éxito dentro de una cartera respectiva para poder
gestionar un proyecto.
4.3.2.4. Funciones de apoyo
Descripción
Las funciones de apoyo al proyecto (una oficina de proyectos, una oficina de gestión de proyectos o similar) proporcionan
apoyo multifacético al proyecto y / o la persona que gestiona el proyecto en relación con
organización, planificación, presentación de informes, gestión de reuniones, documentación, etc.
apoyo necesario de la función de apoyo al proyecto, el individuo debe conocer el contacto relevante
personas dentro de la función de apoyo al proyecto y cómo establecer y mantener buenas relaciones
con ellos.
Medidas
• Conoce a las personas, los procesos y los servicios de las funciones de apoyo;
• Utiliza la función de apoyo del proyecto de la matriz;
organización para el apoyo eficiente del proyecto;
• Establece y mantiene relaciones con la función de apoyo al proyecto;
• Aplica los estándares de informes de la organización matriz.
al proyecto, utilizando herramientas y métodos específicos.
Perspectiva 47
Página 48
4.3.2.5. Alinear el proyecto con la toma de decisiones de la organización y

estructuras de informes y requisitos de calidad
Descripción
El éxito de un proyecto depende en gran medida de que se tomen las decisiones correctas en el nivel adecuado.
de la organización en el momento adecuado. Toda decisión debe ser preparada, presentada, aceptada,
registrado, comunicado y finalmente implementado. Rutinas formales e informales y reglas especiales.
para la toma de decisiones más allá de la autoridad y responsabilidad del individuo existen en cada organización
sation. Por lo tanto, el individuo requiere conocimiento de la estructura de toma de decisiones y
ceses y la capacidad de estructurar y gestionar el proyecto en consecuencia. Informes periódicos de la
El estado actual es esencial para la confianza de sus partes interesadas y para asegurar la trazabilidad del progreso.
Las diferentes partes interesadas del proyecto tienen diferentes necesidades de presentación de informes (requisitos de información, método
de entrega, frecuencia de presentación de informes) que la persona debe tener en cuenta. El órgano padre
La organización tendrá diferentes formas de aseguramiento de la calidad que se relacionan con los proyectos (por ejemplo, aseguramiento del sistema
garantía, garantía del proyecto, garantía financiera, garantía técnica, garantía de seguridad, etc.). Para el
individuo, es importante tenerlos en cuenta al diseñar un plan de garantía de calidad para su
su proyecto, decidir qué áreas del proyecto podrían convertirse en objetos de garantía de calidad y saber
qué miembros del equipo del proyecto deben participar en las actividades de garantía del proyecto.
Medidas
• Identifica la rutina de la organización y las reglas especiales para la toma de decisiones.
hacer en casos más allá de su autoridad y responsabilidad;
• Alinea la comunicación en proyectos con las necesidades de la organización permanente;
• Aplica los estándares de informes de la organización matriz a
el proyecto, utilizando herramientas y métodos específicos;
• Aplica la forma de aseguramiento de la calidad de la organización al establecer
un sistema de informes dentro de la organización permanente.
4.3.2.6. Alinear el proyecto con el recurso humano

procesos y funciones
Descripción
La función de recursos humanos proporciona un apoyo multifacético al proyecto en relación con el equipo.
contratos de afiliados, empleo temporal, formación, salarios, incentivos, estrés, bienestar, ética
y entradas y salidas de equipos. Una relación bien establecida con el pro-
ceses y funciones pueden aumentar la influencia sobre la disponibilidad y calidad de los recursos en términos de
autoridades adecuadas. Para asegurar el apoyo necesario de la función de recursos humanos, el indi-
vidual tiene que establecer y mantener relaciones con las personas de contacto relevantes dentro de él.
Medidas
• Utiliza la función de recursos humanos para adquirir personal con las autoridades requeridas;
• Se ocupa de los límites entre la organización temporal y la función de recursos humanos;
• Establece y mantiene relaciones con la función de recursos humanos;
• Utiliza procesos de recursos humanos para brindar capacitación y desarrollo individual.
48 Perspectiva
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4.3.2.7. Alinear el proyecto con finanzas y control

Descripción
La función de finanzas y control de una organización a menudo se establece como una función de línea que proporciona
reglas, procedimientos y pautas obligatorias. Conocer estas reglas y cómo utilizarlas de manera efectiva.
y eficientemente son cruciales para que el individuo pueda financiar, monitorear y / o informar exitosamente sobre
temas financieros. La función de finanzas y control de una organización a menudo sirve como función de apoyo.
que ofrece una variedad de funciones de utilidad para el individuo, tales como cómo solicitar, justificar, administrar
e informar sobre los recursos financieros y cómo gestionar, administrar, distribuir, supervisar y gestionar
finanzas. El individuo necesita conocer varios modelos financieros para la financiación (por ejemplo, público, privado,
asociaciones público-privadas, subvenciones, comerciales, etc) avaladas por la organización permanente.
Para garantizar el apoyo necesario de la función de finanzas y control, el individuo puede beneficiarse
de establecer y mantener relaciones con las personas de contacto relevantes dentro de las finanzas
y función de control.
Medidas
• Conoce los procesos de la función de finanzas y control;
• Distingue entre las utilidades obligatorias y opcionales de la función de finanzas y control;
• Supervisa y controla si las reglas, pautas y otras utilidades financieras
se utilizan de manera eficaz y eficiente en proyectos en beneficio del proyecto;
• Comunica e informa el estado y las tendencias de las tareas financieras de forma clara y objetiva.
Perspectiva 49
Página 50
4.3.3. Cumplimiento, estándares y regulaciones
Definición
El elemento de competencia de cumplimiento, estándares y regulaciones describe cómo el individuo
interpreta y equilibra las restricciones externas e internas en un área determinada, como el país,
empresa o industria. El cumplimiento es el proceso de asegurar la adherencia adecuada a un conjunto de
normas. Los requisitos de cumplimiento operan en un espectro que va desde voluntario e informal hasta obligatorio
y formal. Los estándares y regulaciones influyen y definen la forma en que se deben organizar los proyectos
y logró ser factible y exitoso. Los estándares y regulaciones abordan el cumplimiento de
requisitos que incluyen legislación y reglamentos, contratos y acuerdos, propiedad intelectual
erty y patentes, salud, seguridad, protección del medio ambiente y estándares profesionales.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo influya y gestione la
alineación de los estándares y regulaciones relevantes dentro de la organización permanente; el rel
fuentes relevantes de legislación y los estándares y normas tanto de la organización como de la
sociedad y mejorar el enfoque de la organización en estos ámbitos.
Descripción
Los proyectos enfrentan diferentes restricciones y requisitos para desarrollar un producto o servicio junto con
el efecto de los procesos de producción y gestión de proyectos. Estas restricciones corresponden a
las particularidades geográficas, sociales y profesionales del proyecto y su entorno externo en el
forma de leyes, normas y reglamentos. Antes de iniciar un proyecto, el individuo debe analizar
el alcance y la configuración del proyecto y buscar las normas y regulaciones pertinentes
que tendrá una influencia directa o indirecta en él. Las normas y reglamentaciones pertinentes deben
ser considerados como riesgos y oportunidades potenciales que necesitan la atención de la gerencia. Cumplimiento
con los estándares y regulaciones relevantes puede afectar las estructuras organizacionales, procesos y
cultura. En el ámbito de la gestión de proyectos, se puede pedir al individuo que comprenda y
Integrar los estándares y regulaciones relevantes dentro de su proyecto.
Este elemento de competencia incluye la evaluación comparativa y la mejora del proyecto organizacional.
competencias de gestión. El desarrollo de la competencia en gestión de proyectos es un proceso constante,
una parte de la estrategia de mejora continua de una organización y el deber de cada individuo.
Implica aprender y mejorar estrategias para influir en la cultura de gestión de proyectos en
Organizaciones. El individuo debe usar esta competencia para demostrar cómo todas las partes y capas
del sistema de gestión podría mejorarse. Incrementando el proyecto, programa o portafolio
competencia de gestión, la organización aumenta su capacidad para elegir y desempeñarse con éxito
proyectos, programas y carteras y así lograr la sostenibilidad de la organización.
Conocimiento
• Sistemas de regulación legal involucrados;
• Regulación profesional autónoma;
• Estándares y normas profesionales, por ejemplo, estándares IPMA;

• Normas ISO (p. Ej., Orientación ISO21500 sobre gestión de proyectos
u otras normas de ISO / TC258);
• Principios de sostenibilidad;
• Teoría de la evaluación comparativa;
• Herramientas y métodos de evaluación comparativa;
50 Perspectiva
Página 51
• Gestión del conocimiento;

• Códigos de ética;
• Códigos de conducta empresarial;
• Diferencias entre teorías del derecho.
• Pensamiento crítico;
• Adaptación de estándares a organizaciones específicas;
• Comunicar estándares y regulaciones;
• Liderar con el ejemplo.

• Práctica 6: Calidad;
• Práctica 11: Riesgo y oportunidad.
4.3.3.1. Identificar y asegurar que el proyecto cumpla

con toda la legislación pertinente
Descripción
El individuo conoce las políticas legales de una organización y es capaz de implementarlas en un proyecto.
Además, el individuo sabe qué partes de las regulaciones legales (por ejemplo, civil, penal, laboral,
propiedad real, etc.) y las buenas prácticas comunes son relevantes para el proyecto. El individuo tiene que
asegurarse de que el proyecto funciona dentro de la ley y debe poder reconocer o averiguar qué
Las actividades tienen requisitos legales especiales y los principios legales que se les aplican. El individuo es capaz
reconocer las cuestiones legales desconocidas que deben ser consideradas y, por lo tanto, conoce las
procedimientos para obtener asesoramiento especializado y cómo identificar y proporcionar el proyecto relevante
información. El individuo también sabe qué requisitos de las agencias reguladoras involucradas
con el alcance del proyecto son relevantes para el proyecto, cómo se pueden satisfacer estos requisitos y
qué procedimientos de inspección deben aplicarse.
Medidas
• Reconoce el contexto legal y sus aplicaciones;
• Filtra y utiliza la normativa legal pertinente;

• Identifica los riesgos en la normativa en relación con el proyecto y consulta a los expertos;
• Reconoce y gestiona las agencias reguladoras como partes interesadas;
• Alinea las rutas de adquisiciones con la normativa.
Perspectiva 51
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4.3.3.2. Identificar y asegurar que el proyecto cumpla con todos

salud, seguridad, protección y medio ambiente relevantes
regulaciones (HSSE)
Descripción
El individuo sabe cuál de las regulaciones de salud, seguridad, protección y medio ambiente (HSSE)
son relevantes para el proyecto. Además, el individuo puede reconocer cualquier problema potencial de HSSE que
necesita atención especial. El individuo es capaz de determinar cómo las actividades del proyecto o la producción del proyecto
Los efectos pueden afectar a los miembros del equipo del proyecto y a quienes utilizarán el producto y el medio ambiente.
y luego aplica medidas de protección HSSE cuando sea necesario. El individuo equilibra lo económico,
Aspectos sociales y ambientales del proyecto para cumplir con los requisitos para el desarrollo sostenible.
y hacer que los resultados del proyecto sean sostenibles.
Medidas
• Identifica las regulaciones de HSSE relevantes para el proyecto;
• Define el contexto de HSSE para el proyecto;
• Identifica los riesgos que surgen de la implementación de medidas de HSSE en el proyecto;
• Proporciona un entorno seguro y saludable para los miembros del equipo del proyecto;
• Aplica HSSE para la sostenibilidad del proyecto.
4.3.3.3. Identificar y asegurar que el proyecto cumpla con todos

códigos de conducta y reglamentación profesional pertinentes
Descripción
El individuo debe poder identificar las regulaciones profesionales relevantes para el contexto en el que
el proyecto opera. Cada contexto suele tener códigos de conducta específicos (normas éticas escritas
en documentos formales) y las costumbres comerciales que a veces están prescritas por la ley. es más
a menudo están directamente vinculados con los procedimientos de adquisición y, si no se comprenden, pueden representar un alto riesgo
para un proyecto.
Medidas
• Conoce los códigos de conducta empresarial apropiados;
• Conoce la normativa profesional adecuada para el sector industrial en particular.
(administración pública, ingeniería civil, tecnología de la información, telecomunicaciones, etc.);
• Identifica los principios éticos;
• Identifica y utiliza las leyes comerciales tácitas que no establece el código;
• Alinea las prácticas de adquisiciones con los códigos de conducta empresarial;
• Trabaja para prevenir la violación del código por parte de los miembros del equipo del proyecto.
4.3.3.4. Identificar y asegurar que el proyecto cumpla con

principios y objetivos de sostenibilidad relevantes
Descripción
El individuo puede evaluar el impacto del proyecto en el medio ambiente y la sociedad. Dándose cuenta
su responsabilidad, el individuo investiga, recomienda y aplica medidas para limitar o
compensar las consecuencias negativas. El individuo sigue (o incluso supera) las pautas y reglas
sobre el desarrollo sostenible desde dentro de la organización y desde la sociedad en general
52 Perspectiva
Página 53
y es capaz de lograr un equilibrio viable entre las demandas de la sociedad, los impactos
ecoambiente y economía. El individuo comprende que los aspectos de sostenibilidad,
Las medidas y actitudes a menudo varían en diferentes países y culturas.
Medidas
• Identifica las consecuencias sociales y ambientales del proyecto;
• Define y comunica los objetivos de sostenibilidad del proyecto y sus resultados;
• Alinea los objetivos con la estrategia organizacional para la sustentabilidad;
• Equilibra las demandas de la sociedad, el medio ambiente y la economía.
(personas, planeta, ganancias) con los procesos y productos del proyecto;
• Fomenta el desarrollo y la difusión de tecnologías respetuosas con el medio ambiente.
4.3.3.5. Evaluar, utilizar y desarrollar estándares profesionales.

y herramientas para el proyecto
Descripción
El individuo puede cumplir y utilizar los más altos estándares profesionales. Esas buenas practicas
en la gestión de proyectos provienen de una combinación de los estándares líderes en el mundo y personalmente
herramientas y métodos desarrollados. El individuo los tiene en cuenta al seleccionar los
herramientas, métodos y conceptos (por ejemplo, ciclo de vida del proyecto, gestión de las partes interesadas, gestión de riesgos,
etc). Por lo tanto, un individuo siempre intenta encontrar la mejor receta para administrar el proyecto utilizando
estándares profesionales superiores (uno o varios) y agregando y desarrollando mejoras adicionales.
Medidas
• Identifica y utiliza los estándares profesionales relevantes;
• Identifica las particularidades de una norma y gestiona los riesgos derivados de la aplicación
un estándar para un proyecto;
• Identifica y utiliza las mejores prácticas para administrar un proyecto;
• Desarrolla e implementa estándares personalizados para la gestión de los miembros del equipo del proyecto.
4.3.3.6. Evaluar, comparar y mejorar la organización

competencia en gestión de proyectos
Descripción
La competencia de gestión de proyectos de evaluación comparativa es un proceso de mejora continua
comparando los procesos de gestión de proyectos de la organización con aquellos que se identifican
como buena práctica. El individuo se esfuerza por desarrollar la competencia en gestión de proyectos. El bueno
Las prácticas a menudo se pueden identificar como aquellas que se aplican en organizaciones de clase mundial. Por lo general, estos
Las organizaciones son promovidas como las mejores en gestión de proyectos y han ganado internacionalmente.
premios reconocidos a la gestión de proyectos (por ejemplo, el premio IPMA International Project Excellence Award). los
El propósito del proceso de evaluación comparativa es ganar superioridad en la gestión de proyectos adquiriendo la
know-how de una organización superior. Los puntos de referencia organizacionales a menudo siguen una madurez por etapas o
modelo de competencias de las organizaciones que definen qué estructuras, procesos, métodos y
habilidades que una organización debe cumplir para alcanzar un cierto nivel de madurez o clase de competencia.
La evaluación comparativa se puede realizar de forma interna (contra diferentes proyectos dentro de una organización).
isación), una base competitiva (contra una organización que es un competidor directo, a menudo difícil de
abordar) y una base funcional o genérica (contra una organización que no compite en el mismo mercado
Perspectiva 53
Página 54
o dentro de la misma industria). Las personas siempre intentan mejorar la gestión de sus proyectos de alguna manera
que contribuye a los objetivos estratégicos de la organización. Además, el individuo es capaz de identificar
los procesos y estructuras de gobierno (por ejemplo, una oficina de gestión de proyectos) relevantes para el proyecto
proceso de gestión y es capaz y está dispuesto a hacer o sugerir mejoras en una organización
nivel. Finalmente, las mejoras realizadas se difunden en toda la organización.
Medidas
• Identifica y evalúa las áreas deficientes relevantes de
competencia organizativa en la gestión de proyectos;
• Identifica y establece puntos de referencia relevantes para las áreas deficientes;
• Identifica la línea de base de evaluación comparativa y las mejores prácticas;
• Compara el desempeño actual con las mejores prácticas;
• Identifica medidas para las mejoras necesarias;
• Implementa las medidas identificadas y evalúa los beneficios obtenidos;
• Difunde el know-how adquirido en toda la organización del proyecto.
54 Perspectiva
Página 55
4.3.4. Poder e interés
Definición
El elemento de competencia de poder e interés describe cómo el individuo reconoce y comprende
destaca los intereses informales personales y grupales y la política resultante y el uso del poder. Esta
El elemento de competencia define cómo los individuos que participan en proyectos deben reconocer cómo
Influencias informales (resultantes de ambiciones e intereses personales y grupales y modificadas por
relaciones personales y grupales) se relacionan con el contexto del proyecto. Estas influencias informales difieren
de intereses formales (como, por ejemplo, formalizados en una justificación comercial) que se derivan de la
estrategia de la organización o de estándares, regulaciones, etc.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo use el poder y la tecnología de interés.
niques para lograr la satisfacción de las partes interesadas y entregar los resultados acordados dentro de las limitaciones
de tiempo y presupuesto.
Descripción
El poder es la capacidad de influir en el comportamiento de los demás. Una parte sustancial de la influencia viene
del poder informal - esa parte del poder que no se 'solidifica' en roles formales, estructuras o
Procesos. Este aspecto informal del poder suele estar motivado por ambiciones e intereses personales.
Las partes interesadas también suelen tener ambiciones e intereses personales y, a menudo, intentarán utilizar sus
influencia para adecuar los procesos y / o resultados del proyecto a sus intereses. Estas acciones
puede ayudar o frustrar el proyecto. Comprender y ser capaz de influir y utilizar estos
los intereses personales y la política resultante es esencial para asegurar el éxito del proyecto.
Además de los aspectos y valores culturales, cada persona tiene su propio estilo y personalidad.
El enfoque individual influirá en la forma en que se ejerce el poder. En el ámbito de la gestión de proyectos
El individuo puede ser llamado a ejercer suficiente influencia para realizar el éxito.
finalización completa del proyecto. El individuo también puede necesitar reconocer y priorizar los intereses
de las partes interesadas clave del proyecto.
El interés es una atracción por un tema específico o un resultado deseado, por ejemplo, un cierto deseo.
hacia o lejos de un objeto, situación, posición, resultado u opinión. La gente a menudo trata de darse cuenta
sus intereses ejerciendo su influencia. El interés se persigue a menudo a través de formas formales e informales.
relaciones, que pueden resultar en la influencia del grupo. Los grupos pueden consistir en grupos informales de
ligas o amigos, o estructuras formales como departamentos, consejos y juntas. En grupos formales,
Se debe tener cuidado para distinguir el papel o poder formal de la influencia informal, que puede
provienen de otras fuentes de energía. Ejemplos de poder informal incluyen el poder de referente o experto.
Conocimiento
• Organización formal (personal, línea, etc.) versus estructuras informales;
• Procesos informales de toma de decisiones;
• Poder e influencia formales e informales;
• Diferencia entre poder y autoridad;
• Alcance de influencia;
• Fuentes de interés;
• Conformidad;
• Bases de poder;
• Psicología de proyectos;
Perspectiva 55
Página 56
• Cultura organizacional y toma de decisiones;

• Teorías del poder.
• Observar y analizar procesos psicológicos;
• Reconocer y usar la influencia;
• Usar energía cuando sea apropiado;
• Descubrir valores;
• Revelar los intereses de las partes interesadas.

• Gente 2: Integridad y fiabilidad personal;
• Gente 3: Comunicación personal;
• Gente 4: Relaciones y compromiso;
• Práctica 5: Liderazgo;
• Práctica 9: Negociación;
4.3.4.1. Evaluar las ambiciones e intereses personales de los demás y

el impacto potencial de estos en el proyecto
Descripción
Las personas tienen metas y ambiciones, por ejemplo, metas profesionales, o un deseo de mejorar la sociedad o
mejorarse. También tienen intereses relacionados con estas ambiciones e influyen en la
intereses que tienen en el proyecto y su éxito. Parte de sus ambiciones e intereses a menudo será
congruente con su posición formal actual, es decir, realizar las tareas que formalmente
necesario hacer puede ayudar a realizar sus ambiciones e intereses. Por otra parte, sus ambiciones e interacciones
Los ests pueden ir más allá (o incluso estar parcialmente en desacuerdo con) los intereses formales de su posición formal.
Ser capaz de identificar las ambiciones y los intereses personales de las personas (partes interesadas, miembros del equipo
o colegas) es a menudo necesario para trabajar con ellos de manera eficiente y eficaz.
Medidas
• Reconoce y evalúa las ambiciones personales
e intereses de personas o grupos relevantes;
• Reconoce y evalúa las diferencias entre
intereses y metas personales y organizacionales.
4.3.4.2. Evaluar la influencia informal de individuos y grupos.

y su impacto potencial en el proyecto
Descripción
La influencia informal debe distinguirse de las influencias formales establecidas en la organización.
56 Perspectiva
Página 57
documentos y procesos. Las personas pueden tener influencia por muchas razones y a través de muchas
diferentes medios. Aparte del poder legítimo acordado formalmente (por ejemplo, de los jefes de departamento,
ejecutivos, jueces y maestros de escuela) hay muchas otras bases de poder, por ejemplo, la coacción
poder civo, recompensa, referente y experto. Las relaciones también son una base sólida de poder. Influir
las decisiones a través del uso de relaciones personales es una forma común y, a menudo, eficaz. Hay a menudo
una marcada diferencia en la capacidad de las personas o grupos para influir en ciertos tipos de decisiones, o
decisiones tomadas en un área de conocimiento específica o parte de la organización ('alcance' de influencia). Cada
La influencia de personas y grupos tiene su propio alcance y es importante conocer este alcance.
Medidas
• Reconoce y puede estimar la influencia, el poder y
alcance de ciertas personas en diversos entornos;
• Es capaz de discernir las afiliaciones y relaciones grupales en relación con el proyecto.
4.3.4.3. Evaluar las personalidades y estilos de trabajo de los demás.

y emplearlos en beneficio del proyecto
Descripción
Todos son únicos y actuarán y operarán de su manera específica. El estilo también está influenciado
por factores culturales, como se analiza en 'Cultura y valores'. Diferentes personas pueden tener el mismo
ambiciones y / o intereses, pero pueden usar un estilo diferente al usar su influencia. Otra gente
puede mostrar el mismo comportamiento o estilo, pero diferir en ambiciones y / o intereses. El individuo
tiene que reconocer las diferencias mientras trabaja con individuos y grupos de manera eficiente y
manera efectiva.
Medidas
• Identifica y reconoce las diferencias entre el estilo de comportamiento y la personalidad;
• Identifica y reconoce las diferencias entre aspectos culturales y personalidad.
Perspectiva 57
Página 58
4.3.5. Cultura y valores
Definición
El elemento de competencia de cultura y valores describe el enfoque del individuo para influir en
la cultura y los valores de la organización y la sociedad en general en la que se sitúa el proyecto. También
incluye el reconocimiento por parte de la persona que participa o dirige un proyecto de la consecuencia
de estas influencias culturales para el proyecto y cómo incorporar este conocimiento en la
gestión del proyecto. La cultura puede definirse como un conjunto de comportamientos relacionados dentro de una comunidad.
nidad y la importancia que los individuos dentro de la comunidad le dan. Se pueden definir valores
como un conjunto de conceptos en los que los individuos de la comunidad basan sus acciones. Definición explícita
Las relaciones de valores pueden incluir códigos de ética. Muchas organizaciones también describen los valores corporativos
explícitamente en su estrategia.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo reconozca e integre la
influencia de los aspectos culturales internos y externos en el enfoque del proyecto, objetivos, procesos,
sostenibilidad de los resultados y resultados acordados.
Descripción
Las organizaciones son sistemas sociales, donde el comportamiento personal está incrustado en un contexto social de
valores compartidos, visiones, normas, símbolos, creencias, hábitos, metas, etc. - en resumen, una cultura. Esta cultura
tiene orígenes y aspectos formales y explícitos (como la misión explícita de la organización y la
valores de tasa), así como aspectos informales, más implícitos (como creencias, prácticas comunes, etc.).
Además, cada organización opera en una sociedad, que también tiene una cultura específica (y posiblemente
subculturas) incluyendo valores, normas, símbolos, creencias, hábitos, etc. Todos estos aspectos culturales afectan
la forma en que las personas dentro de esa sociedad, organización y proyecto interactúan entre sí y todos
otras partes interesadas internas y externas. Los proyectos suelen ser parte integral de la organización matriz.
ción (es) y al mismo tiempo los proyectos son organizaciones temporales, que necesitan su cultura interna
estar alineado con culturas externas (adaptación externa e integración interna). En el dominio de
gestión del proyecto, el individuo puede ser llamado a alinear el proyecto con la organización
cultura y valores. En un proyecto multicultural, el individuo puede necesitar navegar múltiples
y normas de valor.
La alineación de la cultura y los valores es aún más crucial para los proyectos que se extienden a diferentes
sociedades, organizaciones o grupos, formando así un entorno multicultural. Antes de empezar
un proyecto, y periódicamente después de eso, el individuo necesita reconocer la (s) cultura (s) relevante (es)
dentro del contexto interno y externo del proyecto y la organización. El individuo tiene que
alinear (y realinear periódicamente) la cultura del proyecto con estos para alcanzar las metas y objetivos
tives de la manera más eficaz y eficiente. Si está disponible, los resultados de las investigaciones, internas o externas.
normas, reglamentos o directrices (por ejemplo, principios de gobernanza, códigos de conducta) para alinear
se pueden utilizar cultivos. Los proyectos a veces se configuran explícitamente para cambiar la cultura organizacional y
conjuntos de valores. Las lecciones aprendidas al final de un proyecto podrían usarse para mejorar la alineación cultural
en proyectos futuros.
Conocimiento
• Rasgos culturales relevantes, valores, normas y comportamiento admisible;
• Misión y visión organizacional;
• Declaraciones de misión;
58 Perspectiva
Página 59
• Valores y políticas corporativas;

• Políticas de calidad;
• Ética;
• Responsabilidad social empresarial (RSE);
• Gestión de proyectos ecológicos;
• Teorías sobre la cultura.
• Conciencia de valores;
• Conciencia cultural;
• Respeto por otras culturas y valores;
• Alinearse y trabajar dentro de diferentes entornos culturales;
• Abordar cuestiones relacionadas con los aspectos culturales;
• Unir diferentes culturas y valores para lograr el proyecto,
objetivos del programa o de la cartera.

• Práctica 6: Calidad.
4.3.5.1. Evaluar la cultura y los valores de la sociedad y sus

implicaciones para el proyecto
Descripción
Todos los proyectos están integrados en una sociedad (a veces incluso en más de una).
Los valores de la sociedad y las reglas no escritas pueden influir profundamente en la forma en que se comunica la comunicación.
se ejecutan y se toman decisiones. También puede influir en cómo las transgresiones de la norma común
son juzgados y tratados; puede definir o influir en las horas de trabajo y cómo, cuándo, dónde y con
con quién se puede compartir la información, el espacio de oficina y las comidas, etc. El individuo necesita un
Conocimiento de las bases, valores y normas culturales de la sociedad o sociedades en las que el proyecto
tiene lugar. El individuo debe poder discernir las implicaciones relevantes de estas
aspectos para el proyecto, téngalos en cuenta en el enfoque y revíselos periódicamente.
Medidas
• Conoce y reconoce los valores, normas y demandas culturales de una sociedad;
• Conoce, reconoce y comprende las implicaciones de
valores, normas y demandas culturales para el proyecto;
• Funciona de acuerdo con las demandas y valores culturales de la sociedad.
sin comprometer los valores personales.
Perspectiva 59
Página 60
4.3.5.2. Alinear el proyecto con la cultura formal y corporativa

valores de la organización
Descripción
Todos los proyectos deben estar alineados con los valores de la organización y deben seguir las normas formales.
reglas culturales y demandas de departamentos funcionales relacionados o unidades de apoyo y la cultura de
proyectos superiores y órganos de decisión estratégica. A veces, los valores propuestos son
escrito en uno o más documentos (por ejemplo, declaración de misión, política de calidad o
valores de tasa). El individuo debe poder discernir las implicaciones relevantes de estas
aspectos para el proyecto y tenerlos en cuenta en el enfoque. Además, el individuo necesita
asegurarse de que el proyecto apoye el desarrollo sostenible de la organización, que también
incluye la responsabilidad social empresarial (RSE).
La RSE es una palanca de control en el cumplimiento de las regulaciones legales y no gubernamentales,
normas nacionales y otras normas éticas e internacionales. A través de la RSE una organización fomenta
envejece un impacto positivo en sus actividades sobre el medio ambiente, consumidores, empleados, comunidades,
partes interesadas y todos los demás miembros de la sociedad.
Medidas
• Reconoce y respeta las normas y demandas formales de la organización;
• Conoce y aplica los valores corporativos y la misión de la organización;
• Conoce y aplica la política de calidad de una organización;
• Reconoce las implicaciones de las normas formales, demandas, corporaciones
valores y misión y política de calidad del proyecto;
• Actúa de forma sostenible practicando la responsabilidad social empresarial.
4.3.5.3. Evaluar la cultura informal y los valores de la organización.

y sus implicaciones para el proyecto
Descripción
Todos los proyectos están vinculados a una organización (o más de una) con su propia cultura informal. Mientras que la
Los aspectos formales de la cultura organizacional pueden tener una influencia significativa, muchos más aspectos
también influyen en la cultura o subculturas de una organización. Estos incluyen su arquitectura, mobiliario,
códigos de vestimenta, bromas de oficina, etc. Las suposiciones están profundamente arraigadas, generalmente comportamientos inconscientes,
como la forma en que las personas se dirigen y tratan entre sí (incluidos los subordinados y gerentes), cómo
Se tratan los problemas y desafíos y la tolerancia a los errores o comportamientos irregulares, todos
como resultado de la historia y los antecedentes culturales de la organización, sus empleados y su dirección
envejecimiento. El individuo debe analizar la base cultural de la (s) organización (es) para y en la que
el proyecto se lleva a cabo. El individuo debe poder discernir las implicaciones relevantes de estos
aspectos culturales del proyecto y tenerlos en cuenta en su enfoque.
Medidas
• Reconoce, analiza y respeta la cultura informal y los valores de la (s) organización (es);
• Identifica las implicaciones de la cultura informal y los valores de la organización para la
proyecto; de conformidad con los valores y normas informales de la organización.
60 Perspectiva
Página 61
4.4. Gente
El área de competencia 'personas' se ocupa de la

y competencias sociales del individuo.
Define diez elementos de competencia:

• Autorreflexión y autogestión
• Integridad y fiabilidad personal
• Comunicación personal
• Relaciones y compromiso
• Liderazgo
• Trabajo en equipo
• Conflicto y crisis
• Ingenio
• Negociación
• Resultados de orientacion

Gente 61
Página 62 4 personas que trabajan en la gestión de proyectos
4.4.1. Autorreflexión y autogestión
Definición
La autorreflexión es la capacidad de reconocer, reflexionar y comprender las propias emociones.
comportamientos, preferencias y valores y comprender su impacto.
La autogestión es la capacidad de establecer metas personales, verificar y ajustar el progreso y
afrontar el trabajo diario de forma sistemática. Incluye gestionar las condiciones cambiantes y negociar
exitosamente con situaciones estresantes.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo controle y dirija su
comportamiento reconociendo la influencia de su conjunto personal de emociones, preferencias y
valores. Esto permite un uso eficaz y eficiente de los recursos del individuo y conduce a
energía de trabajo y equilibrio entre el trabajo interior y exterior.
Descripción
Un conjunto intrínseco de emociones, preferencias y valores guía todas nuestras decisiones y acciones. Ser
conocer y reflexionar sobre este conjunto y sus impactos en el comportamiento le ofrece la oportunidad de liderar
tú mismo. Reflexionar sobre los valores y comportamientos personales, buscar retroalimentación y ser consciente de los
Las reacciones primarias naturales individuales abren la posibilidad de cambiar y mejorar el comportamiento.
Ser capaz de controlar las reacciones primarias apoya el comportamiento, la toma de decisiones y la com-
comunicación y el liderazgo de otros. Adoptar un enfoque sistemático y disciplinado para afrontar la situación
con el trabajo diario significa gestionar cómo dedicar el tiempo para lograr los objetivos prioritarios.
Aumentar la eficiencia del trabajo no significa trabajar más duro, sino que permite al individuo lograr
resultados a un mayor nivel de satisfacción y motivación. El individuo trabaja de forma autónoma y
independientemente de las influencias externas, aprovechando las oportunidades para aplicar las lecciones aprendidas.
Conocimiento
• Técnicas de reflexión y autoanálisis;
• Manejo del estrés propio y ajeno;
• Técnicas y métodos de relajación;
• Ritmo de trabajo;
• Reglas y técnicas de retroalimentación;
• Técnicas de priorización;
• Gestión del tiempo personal;
• Verificaciones de progreso;
• Formulación de objetivos (por ejemplo, método SMART);
• Teorías de la eficacia.
• Conocimiento de los propios estilos de trabajo y preferencias;
• Conciencia de los casos que conducen a distracciones personales;
• Autorreflexión y autoanálisis;
• Controlar las emociones y concentrarse en las tareas, incluso cuando se le provoque;
• Automotivación;
• Delegar tareas;
• Establecer metas individuales significativas y auténticas;
62 Gente
Página 63
• Realización de controles periódicos de progreso y resultados;

• Hacer frente a errores y fracasos.

• Todas las demás personas CE;
• Perspectiva 4: Poder e interés;
• Perspectiva 5: Cultura y valores.
4.4.1.1. Identificar y reflexionar sobre las formas en que

propios valores y experiencias afectan el trabajo
Descripción
Para identificar y reflejar los valores y pasiones personales, el individuo debe reconocer y reflejar
sobre su intrínseco conjunto de opiniones, puntos de vista, ideales y valores éticos. Esta es la base de la con-
decisiones y acciones consistentes.
La experiencia personal tiene una gran influencia en cómo el individuo da sentido a las situaciones.
y gente. Su experiencia personal de cómo funciona el mundo y cómo se comporta la gente influye
cimenta la forma en que el individuo piensa y actúa. Al comprender el pro-
cesos, el individuo puede identificar por qué su interpretación puede diferir de la de otra persona y
así que reduzca el efecto del sesgo. Lo contrario es descuidar la influencia de la experiencia y esperar que
todos ven la "realidad" de la misma manera que el individuo.
Medidas
• Reflexiona sobre sus propios valores;
• Utiliza sus propios valores e ideales para dar forma a las decisiones;
• Comunica sus propios principios y demandas personales;
• Expresa y discute su propia experiencia;
• Pone en perspectiva la propia experiencia;
• Utiliza su propia experiencia para construir hipótesis sobre personas y situaciones.
4.4.1.2. Desarrolle la confianza en sí mismo sobre la base de

fortalezas y debilidades personales
Descripción
Ser consciente de sí mismo incluye la reflexión sobre las fortalezas y debilidades personales. El individuo es consciente
de en qué es bueno y apasionado y qué tareas deben delegarse o dejarse
otros. Conocer sus talentos personales y aceptar las limitaciones crea un sentimiento de
valer. El individuo demuestra confianza en sí mismo confiando en sus capacidades y capacidades personales.
corbatas. Lo contrario es permanecer preocupado por usted mismo o por su personalidad, sin dejar de dudar de su
talentos y potencial y exagerar si otros imponen sus debilidades personales.
Medidas
• Identifica sus propias fortalezas, talentos, límites y debilidades;
• Aprovecha las fortalezas, talentos y pasiones;
Gente 63
Página 64
• Identifica soluciones para superar las debilidades y limitaciones personales;

• Mantiene el contacto visual incluso en situaciones estresantes;
• Acepta contratiempos sin perder la confianza.
4.4.1.3. Identificar y reflexionar sobre motivaciones personales para

establecer metas personales y mantener el enfoque
Descripción
Conocer las motivaciones personales de uno le permite al individuo establecer metas personales que le dan dirección.
y liberar energía. El individuo sabe lo que lo impulsa y puede transformarlo en per-
metas sonales. El individuo tiene control sobre sus emociones, incluso cuando es provocado. Lo contrario
es 'ir con la corriente', vivir la vida como viene y abstenerse de dar una dirección. Una vez que las metas son
establecido, el individuo tiene un enfoque diligente para mantenerse enfocado en las tareas. El individuo es capaz
para concentrarse en las tareas a pesar de las interrupciones y es consciente de los casos que conducen a la distracción. los
El individuo evita la procrastinación y el aplazamiento, lo que causa estrés tanto al individuo como a
a los equipos. Esto también incluye la aplicación de técnicas de priorización. Mantener el enfoque incluye el
capacidad para hacer frente al trabajo diario, así como a las comunicaciones y las relaciones.
Medidas
• Demuestra conocimiento de sus propias motivaciones;
• Establece metas y prioridades personales y profesionales;
• Selecciona acciones que contribuyen a las metas personales;
• Nombra distractores personales;
• Reflexiona regularmente para mantener el enfoque en las metas;
• Cumple los compromisos personales a tiempo;
• Se concentra en las tareas a pesar de las numerosas distracciones o interrupciones;
• Proporciona su propia dirección o busca aclaraciones en situaciones inciertas.
4.4.1.4. Organizar el trabajo personal en función del

situación y recursos propios
Descripción
No hay dos situaciones iguales. Lo que funciona o funcionó en una situación puede no funcionar en otra. los
Por lo tanto, el individuo se esfuerza por `` leer '' situaciones y personas y adapta el comportamiento a las circunstancias específicas.
circunstancias para lograr los resultados esperados y alcanzar sus metas. Al elegir un personal
organización y gestión de sus propios recursos, el individuo muestra la capacidad de priorizar y
Equilibrar las diversas tareas de una manera eficaz y eficiente. La pérdida de tiempo, dinero y energía es
evitar al priorizar responsabilidades y realizar tareas de valor agregado. El individuo arregla
su carga de trabajo para evitar demasiado estrés e incluye la relajación cuando sea posible y necesario.
Medidas
• Mantiene un registro de la planificación de su propio tiempo;
• Prioriza demandas en competencia;
• Dice que no cuando es apropiado;
• Involucra recursos para maximizar la entrega;
• Adapta el lenguaje;
• Desarrolla tácticas adecuadas a la situación.
64 Gente
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4.4.1.5. Asumir la responsabilidad del aprendizaje personal
y desarrollo
Descripción
El individuo está enfocado en el aprendizaje continuo y siempre se esfuerza por mejorar la calidad de su o
su trabajo, acciones y decisiones. Aceptar retroalimentación y buscar consultas permite personal
desarrollo y aprendizaje. Si el individuo comprende y utiliza las percepciones y puntos de vista
de otros, incluidas las observaciones o comentarios críticos, las posiciones personales y el comportamiento pueden ser
cuestionado y mejorado. Lo contrario es permanecer inmutable, viendo todos los comentarios como críticas,
nunca aceptando críticas y negándose a alterar sus caminos. El individuo se esfuerza por desarrollarse
aprovechar todas las críticas y comentarios como oportunidades de crecimiento.
Medidas
• Utiliza errores o malos resultados como impulso para actividades de aprendizaje;
• Utiliza la retroalimentación como una oportunidad para el desarrollo personal;
• Busca consulta;
• Mide su propio desempeño;
• Se centra en la mejora continua del trabajo y las capacidades propias.
Gente sesenta y cinco
Página 66
4.4.2. Integridad y fiabilidad personal

Definición
La entrega de los beneficios de los proyectos implica hacer muchos compromisos individuales para hacer las cosas.
Los individuos deben demostrar integridad personal y confiabilidad debido a la falta de estas cualidades.
puede conducir a una falla en los resultados esperados. Integridad personal significa que el individuo está actuando en
de acuerdo con sus propios valores y principios morales y éticos. La confiabilidad está actuando dependiendo
hábilmente, de acuerdo con las expectativas y / o el comportamiento acordado.
Objetivo
El propósito de esta competencia es permitirle al individuo tomar decisiones consistentes, tomar decisiones consistentes
acciones y comportarse de forma coherente en los proyectos. Mantener la integridad personal apoya un medio ambiente
construido sobre la confianza que hace que los demás se sientan seguros y confiados. Permite al individuo apoyar a los demás.
Descripción
La integridad y la confiabilidad se basan en la coherencia de valores, emociones, acciones y resultados al decir
lo que haces y haciendo lo que dices. Utilizando estándares éticos y principios morales como base para
acciones y decisiones y al asumir la responsabilidad de las acciones y decisiones individuales, la confianza se
habilitado y promovido. El individuo es una persona en quien confiar.
Conocimiento
• Códigos de ética / códigos de práctica;
• Principios de equidad social y sostenibilidad;
• Valores personales y normas morales;
• Ética;
• Derechos universales;
• Sostenibilidad.
• Desarrollo de confianza y construcción de relaciones;
• Seguir estándares propios bajo presión y contra resistencia;
• Corregir y ajustar el comportamiento personal.

• Perspectiva 3: Cumplimiento, estándares y regulaciones;
4.4.2.1. Reconocer y aplicar valores éticos a

todas las decisiones y acciones
Descripción
El individuo debe reconocer sus propios valores, ya que estos valores son la base para
66 Gente
Página 67
decisiones y acciones consistentes. Comprender los valores incluye poder expresar opiniones.
y posiciones sobre una variedad de temas. El individuo comunica sus principios, por lo que
demostrando lo que representan. El individuo hace que los demás se sientan seguros al ser predecible en
decisiones y acciones. El individuo es capaz de identificar inconsistencias y articular razones para
discordia entre declaraciones y acciones.
Medidas
• Conoce y refleja sus propios valores,
• Utiliza sus propios valores e ideales para dar forma a las decisiones,
• Comunica sus propios principios.
4.4.2.2. Promover la sostenibilidad de productos y resultados.
Descripción
Promover la sostenibilidad significa centrarse en la perdurabilidad de las soluciones incluso cuando se
tareas de tiempo limitado. La sostenibilidad no se trata solo de equidad social, protección del medio ambiente o eco-
resultados nomicos. Es la consideración de los resultados y efectos a largo plazo del comportamiento. los
El individuo tiene la capacidad de tener en cuenta el panorama general y actuar en consecuencia.
Medidas
• Aborda proactivamente los problemas de sostenibilidad en las soluciones;
• Considera e incorpora resultados a largo plazo en la solución.
4.4.2.3. Asumir la responsabilidad de sus propias decisiones y acciones.
Descripción
Asumir la responsabilidad significa que el individuo toma decisiones y actúa teniendo en cuenta que el
El individuo es totalmente responsable de las consecuencias, tanto de forma positiva como negativa. El individuo
se apega a las decisiones y acuerdos establecidos con otros. El individuo se siente responsable de la
éxito del equipo en nombre de todas las partes interesadas.
Medidas
• Asume plena responsabilidad por sus propias decisiones y acciones;
• Demuestra propiedad tanto de los resultados positivos como de los negativos;
• Toma decisiones y se apega a los acuerdos establecidos con otros;
• Aborda las deficiencias personales y profesionales que se interponen en el camino del éxito profesional.
4.4.2.4. Actuar, tomar decisiones y comunicarse de forma

de forma coherente
Descripción
La coherencia significa que el individuo se asegura de que las palabras, el comportamiento y las acciones coincidan.
Aplicando los mismos principios rectores en sus acciones, decisiones y comunicación.
su comportamiento es predecible y repetible en un sentido positivo.
Ser consistente no excluye la flexibilidad en la revisión de planes si la necesidad de cambios es indicada.
cated o para adaptarse a situaciones especiales.
Gente 67
Página 68
Medidas
• Demuestra alineación entre palabras y acciones;
• Utiliza enfoques similares para resolver problemas similares;
• Ajusta el comportamiento personal al contexto de la situación.
4.4.2.5. Complete las tareas a fondo para construir

confianza con los demás
Descripción
El individuo completa las tareas de manera minuciosa y cuidadosa. Esto inspira a otros a tener confianza
y hacer promesas y acuerdos. Se reconoce al individuo como alguien en quien los demás confían.
Los resultados del trabajo se caracterizarían por otros como consistentemente de buena calidad.
Medidas
• Completa las asignaciones de trabajo a fondo y con cuidado;
• Gana confianza a través de la entrega de un trabajo completo y preciso.
68 Gente
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4.4.3. Comunicación personal
Definición
La comunicación personal incluye el intercambio de información adecuada, entregada con precisión y
consistentemente a todas las partes relevantes.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo se comunique de manera eficiente y
eficazmente en una variedad de situaciones, para diferentes públicos y en diferentes culturas.
Descripción
La comunicación personal describe los aspectos esenciales de una comunicación eficaz. Ambos
el contenido y los medios de comunicación (tono de voz, canal y cantidad de información)
ción) deben ser claros y apropiados para el público objetivo. El individuo tiene que verificar el
comprensión de los mensajes escuchando activamente a la audiencia objetivo y buscando retroalimentación.
El individuo promueve la comunicación abierta y sincera y es capaz de utilizar varios medios para
comunicación (por ejemplo, presentaciones, reuniones, formularios escritos, etc.) y reconocer su valor
y limitaciones.
Conocimiento
• Diferencias entre información y mensaje;
• Diferentes métodos de comunicación;
• Diferentes técnicas de interrogatorio;
• Reglas de retroalimentación;
• Facilitación;
• Técnicas de presentación;
• Canales y estilos de comunicación;
• Retórica;
• Características del lenguaje corporal;
• Tecnologías de la comunicación.
• Utilizar diferentes formas de comunicarse y diferentes estilos.
para una comunicación eficaz;
• Escucha activa;
• Técnicas de interrogatorio;
• Empatía;
• Técnicas de presentación y moderación;
• Uso eficaz del lenguaje corporal.

• Perspectiva 5: Cultura y valores;
Gente 69
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4.4.3.1. Brindar información clara y estructurada a los demás.

y verificar su comprensión
Descripción
Dar información clara significa estructurar y traducir la información de tal manera que el
el receptor puede entenderlo y usarlo. El individuo debe utilizar una forma lógica y estructurada de
comunicarse para verificar la comprensión. El individuo debe obtener confirmación de que
el receptor de la información ha entendido el mensaje según lo previsto. Eso significa centrarse en el
receptor, no en la información en sí, y solicitando validación cuando sea necesario.
Medidas
• Estructura la información de forma lógica en función de la audiencia y la situación;
• Considera usar la narración de historias cuando sea apropiado;
• Utiliza un lenguaje que es fácil de entender;
• Aprovecha las presentaciones y los discursos públicos;
• Entrena y da formación;
• Dirige y facilita reuniones;
• Utiliza visualización, lenguaje corporal y entonación para apoyar
y enfatizar los mensajes.
4.4.3.2. Facilitar y promover la comunicación abierta.
Descripción
Facilitar y promover la comunicación abierta significa invitar activamente a otros a dar su opinión.
y opiniones sobre temas relevantes. Esto requiere una atmósfera de confianza, para que la gente pueda
expresar sus ideas y opiniones sin ser rechazado, castigado o ridiculizado. Debe ser hecho
aclarar cuándo y cómo los demás son libres y / o invitados a proponer ideas, emociones y / u opiniones,
y cuando el momento es menos apropiado. En las últimas situaciones, las personas y sus aportes deben seguir siendo
tratado con respeto.
Escuchar y dar retroalimentación es aprovechar las oportunidades para la exploración y el intercambio de
opiniones. El individuo tiene un interés genuino en las opiniones de los demás y crea
marcos para la retroalimentación. El individuo hace que las personas sientan que ellas y sus opiniones son valoradas.
Medidas
• Crea un ambiente abierto y respetuoso;
• Escucha activa y pacientemente confirmando lo que se ha escuchado, reafirmando o
parafrasear las propias palabras del hablante y confirmar su comprensión;
• No interrumpe ni comienza a hablar mientras otros están hablando;
• Es abierto y muestra verdadero interés en nuevas ideas;
• Confirma que se ha entendido el mensaje / la información o, cuando sea necesario,
pide aclaraciones, ejemplos y / o detalles;
• Deja claro cuándo, dónde y cómo las ideas, emociones y opiniones son bienvenidas;
• Deja en claro cómo se tratarán las ideas y opiniones.
70 Gente
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4.4.3.3. Elija estilos y canales de comunicación para satisfacer las

necesidades de la audiencia, situación y nivel de gestión
Descripción
El individuo elige la forma adecuada de comunicarse para el público objetivo. los
el individuo es capaz de comunicarse en diferentes niveles y a través de diferentes canales. Formal o
Se debe considerar la comunicación informal, neutral o emocional, así como si es escrita,
la comunicación oral o visual es la más apropiada.
Medidas
• Selecciona los canales de comunicación y el estilo adecuados en función de la audiencia de destino;
• Se comunica a través de canales seleccionados según el estilo seleccionado;
• Supervisa y controla la comunicación;
• Cambia los canales de comunicación y el estilo según la situación.
4.4.3.4. Comunicarse de manera efectiva con equipos virtuales
Descripción
Un equipo virtual está formado por personas que trabajan en diferentes zonas horarias, espacios y / o organizaciones.
límites. La comunicación dentro de los equipos virtuales es un desafío, ya que no todos están ubicados en el mismo
medio ambiente y / u organización y pueden estar distribuidos en varias organizaciones, ciudades,
países o continentes.
La comunicación entre los miembros del equipo virtual suele ser asincrónica y no cara a cara,
y tiene que utilizar tecnología de comunicación moderna. Los procedimientos de comunicación deben
Considere aspectos como el idioma, el canal, el contenido y las zonas horarias.
Medidas
• Utiliza tecnología de comunicación moderna (por ejemplo, seminarios web,
teleconferencias, chat, computación en la nube);
• Define y mantiene procesos y procedimientos de comunicación claros;
• Promueve la cohesión y la formación de equipos.
4.4.3.5. Emplear el humor y el sentido de la perspectiva cuando sea apropiado.
Descripción
Trabajar en proyectos a menudo puede ser estresante. Ser capaz de visualizar situaciones, problemas e incluso
su propio trabajo desde diferentes puntos de vista es un activo importante. El humor permite a las personas
Adquirir un sentido de perspectiva: una forma de juzgar qué tan bueno, malo o importante es algo
comparado con otras cosas. La liberación de la tensión a través del humor a menudo facilita la cooperación.
y toma de decisiones. El humor es una herramienta poderosa para disminuir la tensión en situaciones donde los conflictos
amenazan con surgir. Siempre que se utilice de la manera correcta, en el momento adecuado y con respeto, el humor puede
también facilitan la comunicación.
Medidas
• Cambia las perspectivas de comunicación;
• Disminuye la tensión mediante el uso del humor.
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4.4.4. Relaciones y compromiso
Definición
Las relaciones personales sientan las bases para la colaboración productiva y el compromiso personal.
y compromiso de los demás. Esto incluye relaciones uno a uno, así como la creación de un
red de relaciones. Se debe invertir tiempo y atención en establecer
relaciones con los individuos. La capacidad de formar relaciones sólidas está impulsada principalmente por el compromiso social.
aspectos como la empatía, la confianza, la seguridad y las habilidades comunicativas. Compartiendo visiones y metas
con las personas y el equipo impulsa a otros a participar en tareas y a comprometerse con los objetivos comunes.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitirle al individuo construir y mantener su
relaciones y comprender que la capacidad de relacionarse con los demás es una condición previa para la colaboración
oración, compromiso y, en definitiva, desempeño.
Descripción
Las relaciones personales se inician con un interés genuino en las personas. La construcción de relaciones es doble.
Se trata de establecer relaciones uno a uno, así como de crear y apoyar redes sociales.
En ambas situaciones, el individuo debe poder interactuar abiertamente con los demás. Una vez establecido,
las relaciones deben mantenerse y mejorarse estableciendo y mostrando confianza,
interacción respetuosa y comunicación abierta. Las diferencias culturales pueden aumentar el interés y
atractivo, así como posibilidades de malentendidos que podrían poner en peligro la calidad de la relación.
buques. Cuando se establecen relaciones personales, es mucho más fácil involucrar a otros cuando
las visiones, metas y tareas se comunican de manera entusiasta. Otra forma de involucrar a otros y
Obtener su compromiso es involucrarlos activamente en discusiones, decisiones y acciones. En general,
las personas tienden a comprometerse con las metas y las tareas con mayor facilidad cuando se les pide con anticipación.
Conocimiento
• Motivación intrínseca;
• Teorías de la motivación;
• Resistencia al manejo;
• Valores, tradiciones, requisitos individuales de diferentes culturas;
• Teoría de redes.
• Uso del humor para romper el hielo;
• Formas apropiadas de comunicarse;
• Comunicación respetuosa;
• Respetar a los demás y ser consciente de la diversidad étnica y cultural;
• Confiar en la propia intuición.

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4.4.4.1. Iniciar y desarrollar relaciones personales y profesionales.
Descripción
Iniciar y desarrollar relaciones personales es buscar y aprovechar oportunidades para establecer
contacto con otras personas. El individuo demuestra interés en las personas y está listo para participar
con ellos. El individuo utiliza posibilidades y situaciones para crear y mantener personal y
contactos profesionales. El individuo está presente, disponible, abierto al diálogo y permaneciendo activo
en contacto. El individuo es visible y accesible para los miembros del equipo, clientes, clientes u otros
partes interesadas. El individuo actúa con atención, reconoce a los demás y los mantiene informados.
Medidas
• Busca activamente posibilidades y situaciones para hacer nuevos contactos;
• Demuestra interés en conocer gente nueva;
• Utiliza el humor para romper el hielo;
• Está presente, disponible y abierto al diálogo;
• Mantiene un contacto activo, establece una rutina para las reuniones bilaterales;
• Mantiene a los demás informados.
4.4.4.2. Construir, facilitar y contribuir a las redes sociales
Descripción
Construir, facilitar y contribuir a las redes sociales tiene varios niveles. En el nivel más bajo
el individuo se une y contribuye a las redes con otras personas interesantes y / o útiles. Al hacerlo,
se establecen nuevas relaciones. En el segundo nivel, el individuo crea nuevas redes y
círculos propios y, por lo tanto, abre nuevos flujos de comunicación entre los demás. El individuo
ual actúa así como un facilitador o un centro de comunicación. El siguiente nivel de las redes sociales es hacer
las propias relaciones disponibles para los demás. Esto significa habilitar, hacer cumplir y establecer relaciones
relaciones entre otros que se mantienen incluso sin que el individuo esté comprometido.
Medidas
• Se une y contribuye a las redes sociales;
• Crea y facilita redes sociales;
• Organiza eventos para la creación de redes;
• Facilita el apoyo a la creación de redes.
4.4.4.3. Demuestre empatía escuchando

comprensión y apoyo
Descripción
Demostrar empatía significa mostrar interés e implicación reales con los demás y su bienestar.
ser. El individuo escucha atentamente a los demás y asegura la comprensión haciendo preguntas.
para aclaraciones o detalles. El individuo reconoce las emociones expresadas o posiblemente simplemente experimentadas.
encedido por otros. El individuo se relaciona y reacciona a estas emociones con simpatía o compasión.
manera sionate. El individuo ofrece apoyo, incluso cuando no se lo solicita.
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Medidas
• Escucha activamente;
• Hace que los demás se sientan escuchados;
• Hace preguntas de aclaración;
• Se relaciona con los problemas de los demás y ofrece ayuda;
• Se familiariza con los valores y estándares de los demás;
• Responde a la comunicación dentro de un tiempo razonable.
4.4.4.4. Muestre confianza y respeto animando a los demás

para compartir sus opiniones o preocupaciones
Descripción
Tener confianza en alguien significa tener fe en sus acciones o decisiones futuras y ser
convencidos de sus intenciones positivas. El individuo no tiene una agenda oculta pero comparte
información con otros. El individuo también acepta que mostrar confianza es una inversión
con un resultado inseguro. El individuo se toma en serio a los demás, sus talentos y opiniones, y
ese éxito también depende de sus acciones y compromiso. Para obtener un rendimiento óptimo del equipo
es fundamental comprender la motivación de los miembros del equipo. Para llegar allí, el individuo tiene
pasar tiempo con las personas para comprender quiénes son y qué les motiva. los
El individuo debe tener en cuenta que los valores, experiencias y metas de los demás pueden ser muy
diferente al suyo. Actuar con respeto significa tratar a los demás de manera respetuosa, como
le gustaría ser tratado usted mismo. El individuo se toma en serio a los demás al apreciar su
opiniones, su trabajo y su personalidad, independientemente de su género, raza, condición social o antecedentes.
Se respeta la diversidad cultural. El individuo considera los códigos de conducta como pautas para decidir
siones y comportamiento.
Medidas
• Se basa en una palabra determinada;
• Asigna tareas a los miembros del equipo basándose en la confianza;
• Espera que otros actúen de acuerdo con valores y acuerdos comunes;
• Los delegados trabajan sin monitorear y controlar cada paso;
• Pide a otros sus ideas, deseos e inquietudes;
• Observa y respeta las diferencias entre las personas;
• Acepta la importancia de la variedad profesional y personal.
4.4.4.5. Compartir su propia visión y metas para obtener la

compromiso y compromiso de los demás
Descripción
Compartir una visión y metas implica reconocer y demostrar una actitud positiva y entusiasta.
actitud tic hacia una determinada tarea, proceso u objetivo mientras muestra un optimismo realista. Para inspirar
otros requieren una visión ambiciosa pero clara, objetivos realistas y la capacidad de lograr
mitment de las personas interesadas. Comprometerse con uno mismo es un requisito importante para eso.
La inspiración a menudo se logra a través de una visión compartida: una visión del futuro que las personas pueden
creer y querer ser parte de. Esta visión puede ser explícita (incluso escrita) o implícita.
La visión sirve como motivador para el cambio.
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Involucrar a las personas y conseguir su compromiso significa hacerlas sentir personalmente responsables.
sible para un buen resultado. Esto se puede hacer por varios medios: pidiéndoles consejo, haciendo
los responsables de una tarea o involucrándolos en las decisiones.
El individuo debe hacer un uso óptimo de las habilidades y la experiencia de su
compañeros de trabajo. Esto significa que las personas deben participar en las decisiones sobre la base de lo que puedan.
agregar al conocimiento existente. Lo mismo ocurre con el intercambio de información, ya que esto puede mejorar
compromiso. Sin embargo, el individuo también debe ser consciente de los peligros de la sobrecarga de información.
Como cada miembro del equipo tiene sus propias tareas, en algunos casos es mejor compartir información en un
base de 'necesidad de saber'.
Medidas
• Actúa positivamente;
• Comunica claramente la visión, las metas y los resultados;
• Invita al debate y la crítica de la visión, las metas y los resultados;
• Involucra a las personas en la planificación y la toma de decisiones;
• Pide compromiso en tareas específicas;
• Se toma en serio las contribuciones individuales;
• Enfatiza el compromiso de todos para lograr el éxito.
Gente 75
Página 76
4.4.5. Liderazgo
Definición
Liderazgo significa proporcionar dirección y orientación a individuos y grupos. Implica la capacidad
posibilidad de elegir y aplicar estilos apropiados de gestión en diferentes situaciones. Además de la pantalla
liderazgo con su equipo, el individuo debe ser visto como un líder en la representación de la
proyecto a la alta dirección y otras partes interesadas.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo lidere, proporcione dirección y
motivar a los demás para mejorar el desempeño individual y del equipo.
Descripción
Un líder debe conocer los diferentes estilos de liderazgo y decidir cuál es apropiado para su o
su naturaleza, para el proyecto, para el equipo que se gestiona y para otras partes interesadas, en todo
tipos de situaciones. El estilo de liderazgo adoptado incluye patrones de comportamiento, comunicación
métodos, actitudes hacia los conflictos, formas de controlar los comportamientos de los miembros del equipo, decisiones
los procesos de elaboración y la cantidad y tipo de delegación. El liderazgo es importante en todo el
ciclo de vida completo del proyecto, y se vuelve especialmente importante cuando se requiere un cambio o cuando
hay incertidumbre sobre un curso de acción.
Conocimiento
• Modelos de liderazgo;
• Aprendizaje individual;
• Técnicas de comunicación;
• Coaching;
• Dar sentido y dar sentido;
• Bases de poder;
• Toma de decisiones (consenso, democrático / mayoritario, compromiso, autoridad, etc.).
• Autoconciencia personal;
• Habilidades para escuchar;
• Fuerza emocional;
• Capacidad para expresar un conjunto de valores;
• Hacer frente a errores y fallas;
• Compartir valores;
• Crear espíritu de equipo;
• Métodos y técnicas de comunicación y liderazgo;
• Gestión de equipos virtuales.

• Todos practican EC;
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4.4.5.1. Iniciar acciones y ofrecer ayuda y asesoramiento de forma proactiva
Descripción
Tomar la iniciativa significa tener la tendencia y la capacidad de iniciar una acción no solicitada, incluyendo
hacer una propuesta o un consejo, tomar la iniciativa y / o dar o ayudar sin antes ser
invitado a hacerlo. Tomar la iniciativa requiere la capacidad de pensar en el futuro, ambas situaciones posibles
y posibles soluciones.
Tomar la iniciativa aumenta la influencia de uno y aumenta la visibilidad de uno. Por otra parte,
si la iniciativa no es bien recibida o resulta mal, existe el riesgo de perder influencia o estatus.
Por lo tanto, cada iniciativa debe estar guiada siempre por una cuidadosa evaluación de los pros y los contras.
Medidas
• Propone o ejerce acciones;
• Ofrece ayuda o consejos no solicitados;
• Piensa y actúa con una orientación futura (es decir, un paso por delante);
• Equilibra iniciativa y riesgo.
4.4.5.2. Asumir la responsabilidad y demostrar compromiso
Descripción
Asumir la propiedad significa demostrar una aceptación personal. Este compromiso con los objetivos de
el proyecto hace que la gente crea en su valor. El individuo actúa como empresario tomando
responsabilidad total por el proceso y detectando oportunidades de mejora. El individuo
Monitorea constantemente los procesos y los resultados para detectar las ocasiones adecuadas para la intervención y
mejora y abre posibilidades de aprendizaje.
Medidas
• Demuestra propiedad y compromiso en el comportamiento, el habla y las actitudes;
• Habla sobre el proyecto en términos positivos;
• Manifiesta y genera entusiasmo por el proyecto;
• Establece medidas e indicadores de desempeño;
• Busca formas de mejorar los procesos del proyecto;
• Impulsa el aprendizaje.
4.4.5.3. Proporcionar dirección, entrenamiento y tutoría para guiar.

y mejorar el trabajo de personas y equipos
Descripción
Dar dirección, coaching y mentoring significa dar orientación y apoyo a las personas y
equipos y establecer condiciones que involucren a las personas con sus asignaciones. Orientación y tutoría
se centra en mejorar las habilidades y la autosuficiencia de los miembros del equipo. La dirección los está guiando
en sus actividades. El individuo crea y comunica objetivos personales y comunes y
actúa a partir de estos. El individuo crea y comparte una visión que lidera el proyecto. Para dar dirección
El coaching y la tutoría requieren la capacidad de mantener la cabeza fría en situaciones exigentes y poco claras.
ciones. También requiere que el individuo sepa cuándo y en qué dirección entrenar o asesorar
Gente 77
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son necesarios y qué forma deben tomar. A veces puede ser mejor retener una propuesta o
decisión por un tiempo para promover la autosuficiencia o la creatividad de equipos o individuos.
Medidas
• Proporciona orientación para personas y equipos;
• Entrena y orienta a los miembros del equipo para mejorar sus capacidades;
• Establece una visión y valores y lidera de acuerdo con estos principios;
• Alinea los objetivos individuales con los objetivos comunes y describe la forma
para lograrlos.
4.4.5.4. Ejercer el poder y la influencia apropiados sobre los demás.

para lograr las metas
Descripción
Ejercer poder e influencia significa ser visible como líder y abrir la posibilidad a los demás.
seguir. Por lo tanto, es necesario comprender las demandas de los colegas, subordinados, clientes y
otras partes interesadas, para darles respuesta e influir en sus expectativas y opiniones. Para ejercer
Influencia también significa dirigir las acciones de otras personas, esté o no al mando.
Un líder da forma activamente a los puntos de vista y crea la percepción de situaciones, resultados y relaciones.
a través de palabras y acciones. A veces, el uso del poder es necesario para obtener resultados o resolver
punto muerto; en otras situaciones, una palabra sencilla y bien colocada puede ser incluso más eficaz. El uso abierto
del poder puede crear resentimiento o invitar al contrapoder, por lo que un líder debe saber cuándo usar lo que
medios de poder y de qué manera. El uso y la eficacia del poder y la influencia están siempre estrictamente
vinculado a la comunicación. Un líder debe conocer las posibilidades y los límites de cada comunicación.
medios y canal.
Medidas
• Utiliza varios medios para ejercer influencia y poder;
• Demuestra el uso oportuno de influencia y / o poder;
• Percibido por los stakeholders como líder del proyecto o equipo.
4.4.5.5. Tomar, hacer cumplir y revisar decisiones
Descripción
Tomar decisiones significa poder seleccionar un curso de acción basado en varias alternativas posibles.
caminos tivos. A menudo, las decisiones se toman con información incompleta o incluso contradictoria y con
consecuencias inciertas. Tomar decisiones implica seleccionar conscientemente entre alternativas y
eligiendo el que sea más coherente y alineado con los objetivos. Deben tomarse decisiones
basado en el análisis de los hechos e incorporando los puntos de vista y opiniones de otros.
A veces, la calidad de la información es tan mala que las decisiones se basan en la intuición. Revisando
y estar preparado para cambiar decisiones anteriores basadas en nueva información es una parte esencial de la
capacidad para tomar decisiones. Las decisiones a menudo tienen que ser tomadas por otros (por ejemplo, los gerentes de línea,
comités directivos, etc.). El líder ejerce su influencia para que estos otros tomen el derecho
decisiones en el momento adecuado.
78 Gente
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Medidas
• Se ocupa de la incertidumbre;
• Invita a opinar y discutir antes de la toma de decisiones de manera oportuna y apropiada;
• Explica el fundamento de las decisiones;
• Influye en las decisiones de las partes interesadas al ofrecer análisis e interpretaciones;
• Comunica la decisión y la intención con claridad;
• Revisa decisiones y cambia decisiones de acuerdo con hechos nuevos;
• Reflexiona sobre situaciones pasadas para mejorar los procesos de decisión.
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4.4.6. Trabajo en equipo
Definición
El trabajo en equipo consiste en unir a las personas para lograr un objetivo común.
Los equipos son grupos de personas que trabajan juntas para lograr objetivos específicos. Los equipos de proyecto son
comúnmente multidisciplinario; especialistas en diferentes disciplinas trabajan juntos para realizar complejos
resultados. El trabajo en equipo consiste en construir un equipo productivo formando, apoyando y liderando el
equipo. La comunicación y las relaciones de equipo se encuentran entre los aspectos más importantes de
trabajo en equipo exitoso.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo seleccione a los miembros adecuados del equipo,
promover una orientación de equipo y gestionar eficazmente un equipo.
Descripción
El trabajo en equipo cubre el ciclo de vida completo de los equipos. Comienza con la fase inicial de seleccionar el derecho
miembros del equipo. Después de eso, el equipo tiene que ser construido, apoyado y dirigido. Durante las distintas fases
del proyecto, ya que los miembros del equipo y el equipo en su conjunto adquieren más madurez en sus respectivos
tareas, pueden realizar estas tareas de forma más independiente y, en consecuencia, se les da más responsabilidad.
La formación de equipos a menudo se realiza mediante el uso de reuniones, talleres y seminarios que pueden incluir
la persona que dirige el proyecto, los miembros del equipo y, a veces, otras partes interesadas. Equipo
El espíritu (es decir, lograr que las personas trabajen bien juntas) se puede lograr a través de la motivación individual, el equipo
establecimiento de metas, eventos sociales, estrategias de apoyo y otros métodos.
Pueden surgir problemas debido a dificultades técnicas o económicas u otros tipos de situaciones estresantes.
aciones. También pueden surgir problemas debido a diferencias culturales y educativas, diferentes intereses y / o
formas de trabajo, o miembros ubicados a grandes distancias. El individuo que lidera el equipo
necesita desarrollar continuamente el equipo y sus miembros a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Durante su tiempo de trabajo para el proyecto, el desempeño de los miembros del equipo debe
revisado por la persona que dirige el equipo en consulta con el gerente de línea, para evaluar y
responder a las necesidades de desarrollo, coaching y formación. Donde el desempeño de un miembro del equipo es
por debajo del estándar requerido, puede ser necesario tomar medidas correctivas.
A lo largo de la vida de un equipo, se debe fomentar la participación personal, estimular el trabajo en red.
se facilitó un ambiente de trabajo productivo y se apoyó la comunicación y las relaciones.
Conocimiento
• Organización del proyecto;
• Modelos a seguir en equipo;
• Modelos de ciclo de vida del equipo.
• Habilidades de reclutamiento y selección de personal;
• Técnicas de entrevista;
• Construir y mantener relaciones;
• Habilidades de facilitación.

80 Gente
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• Práctica 10: Planificación y control.
4.4.6.1. Seleccionar y construir el equipo
Descripción
Para garantizar el éxito del trabajo en equipo, deben seleccionarse los recursos adecuados para el equipo. Aparte de
Asegurándose de que tienen los conocimientos y habilidades necesarios, la persona que dirige el equipo también
tiene que cuidar que los miembros del equipo seleccionados tengan la 'química' adecuada para poder trabajar
juntos como un equipo. Antes de que el equipo elegido pueda comenzar a actuar, los individuos deben generar
erate una comprensión de sí mismos como un equipo. El papel del individuo que dirige el equipo es
traducir la motivación individual en desempeño en equipo. Los miembros deben estar capacitados para aprender
unos sobre otros y las tareas a las que se enfrentan. La formación de equipos es una tarea continua, pero como el equipo
madura las actividades necesarias para que el individuo que lidera el equipo cambie en consecuencia.
Medidas
• Considera las competencias, fortalezas, debilidades y
motivación a la hora de decidir la inclusión, los roles y las tareas del equipo;
• Clarifica los objetivos y crea una visión común;
• Establece los objetivos, la agenda y los criterios de finalización del equipo;
• Negocia normas y reglas comunes del equipo;
• Motiva a las personas y crea conciencia en el equipo.
4.4.6.2. Promover la cooperación y el trabajo en red entre

miembros del equipo
Descripción
Estimular la cooperación significa influir activamente en los participantes del equipo para que trabajen juntos y
homenajear con su experiencia, conocimientos, opiniones, ideas e inquietudes, en aras de lo pactado
objetivos. Las discusiones y los desacuerdos son una consecuencia inevitable de esto, pero siempre que
la persona que dirige el equipo se asegura de que se mantenga una atmósfera productiva y respetuosa
sostenido, los miembros del equipo pueden esperar que el conflicto conduzca a un mejor desempeño. Siempre que sea individual
Los miembros del equipo se propusieron interrumpir la cooperación desempeñando un papel divisivo o contraproducente, el
El individuo que dirige el equipo debe abordar esto corrigiendo y, en casos extremos, reemplazando
el miembro del equipo. El líder del equipo puede estimular la creación de redes a través de actividades físicas y virtuales.
donde los miembros del equipo comparten sus conocimientos y se motivan e inspiran mutuamente.
Medidas
• Crea oportunidades para las discusiones de los miembros del equipo;
• Solicita opiniones, sugerencias e inquietudes del equipo.
miembros para mejorar el desempeño;
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• Comparte los éxitos con el (los) equipo (s);

• Promueve la cooperación con personas tanto dentro como fuera del equipo;
• Toma las medidas adecuadas cuando la cooperación del equipo se ve amenazada;
• Utiliza herramientas para la colaboración.
4.4.6.3. Apoyar, facilitar y revisar el desarrollo

del equipo y sus miembros
Descripción
El desarrollo del equipo implica el desarrollo continuo del equipo, alentando a los miembros a obtener nuevos
conocimientos y habilidades. El papel de la persona que dirige el equipo es apoyar, habilitar y revisar
estos esfuerzos de aprendizaje, así como la creación de oportunidades para compartir conocimientos entre los miembros del equipo,
otros equipos y la organización fuera del proyecto.
Medidas
• Promueve el aprendizaje continuo y el intercambio de conocimientos;
• Utiliza técnicas para participar en el desarrollo, por ejemplo, formación en el trabajo;
• Brinda oportunidades para seminarios y talleres (dentro y fuera del trabajo);
• Planifica y promueve sesiones de "lecciones aprendidas";
• Brinda tiempo y oportunidad para el autodesarrollo de los miembros del equipo.
4.4.6.4. Empoderar a los equipos delegando tareas y responsabilidades
Descripción
La responsabilidad crea participación. La persona que dirige el equipo aumenta la participación y
Empoderamiento individual y colectivo: delegando tareas y problemas a equipos o miembros del equipo.
bers. Dependiendo de la madurez de sus tareas, las tareas delegadas pueden ser grandes, desafiantes e importantes.
Se debe medir el resultado de las tareas delegadas a individuos y equipos, con ciclos de retroalimentación.
para que el equipo se asegure de que se produzca el aprendizaje.
Medidas
• Delega tareas cuando y donde sea apropiado;
• Empodera a las personas y los equipos al delegar responsabilidades;
• Aclara los criterios y expectativas de desempeño;
• Proporciona estructuras de informes a nivel de equipo;
• Proporciona sesiones de retroalimentación individuales y de equipo.
4.4.6.5. Reconocer errores para facilitar el aprendizaje de errores.
Descripción
La persona que dirige el equipo se asegura de que el efecto de los errores y los errores en los resultados,
los procesos y el éxito del proyecto se mantienen al mínimo. El individuo es consciente de que los errores
Siempre puede suceder y comprende y acepta que la gente comete errores. El análisis individual
detecta errores y facilita el aprendizaje de los errores. Los errores y los errores se utilizan como plataforma para
cambio y mejora para que haya menos posibilidades de errores futuros.
En algunos casos, la persona que dirige el equipo puede incluso promover un comportamiento que aumente
la posibilidad de errores, si el proyecto necesita formas innovadoras de superar problemas y dificultades.
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Incluso entonces, la persona que dirige el equipo se asegura de que los resultados finales, los procesos y el proyecto
el éxito no se ve afectado negativamente. El individuo busca las causas fundamentales de los errores y toma efec-
acción activa para garantizar que no se repitan los mismos errores.
Medidas
• En la medida de lo posible, evita los efectos negativos de los errores en el éxito del proyecto;
• Se da cuenta de que ocurren errores y acepta que las personas cometen errores;
• Muestra tolerancia a los errores;
• Analiza y discute errores para determinar mejoras en los procesos;
• Ayuda a los miembros del equipo a aprender de sus errores.
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4.4.7. Conflicto y crisis
Definición
El conflicto y la crisis incluyen moderar o resolver conflictos y crisis observando el medio ambiente.
resentimiento y notando y resolviendo los desacuerdos. Los conflictos y las crisis pueden incluir
eventos y situaciones, conflictos de personajes, niveles de estrés y otros peligros potenciales. El individuo
deben manejar estos escenarios de manera adecuada y estimular un proceso de aprendizaje para futuros conflictos y
crisis.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo tome medidas efectivas cuando
ocurre una crisis o choque de intereses opuestos / personalidades incompatibles.
Descripción
Los conflictos pueden ocurrir entre dos o más personas y / o partes. Muy a menudo, un conflicto erosiona un buen
ambiente de trabajo y puede resultar en un efecto negativo para las partes involucradas. Una crisis puede ser la
consecuencia de un conflicto, o puede ser el resultado de un cambio repentino, abrupto o decisivo en una situación
que amenaza con frustrar la realización de los objetivos del proyecto, ya sea directa o indirectamente. A
En esos momentos, se requiere una respuesta rápida y se debe aplicar un juicio experto para evaluar la crisis,
definir escenarios para resolver la crisis y asegurar el proyecto y decidir si escalar el
problema y qué tan alto debe llegar en la organización.
La capacidad de identificar posibles conflictos y crisis y reaccionar en consecuencia necesita una comprensión
posición de los mecanismos fundamentales. El individuo puede usar una variedad de medios para reaccionar a
conflictos y crisis potenciales o reales, por ejemplo, colaboración, compromiso, prevención, persecución
persuasión, escalada o uso del poder. Cada uno depende de lograr un equilibrio entre intereses.
Transparencia e integridad mostrada por la persona, actuando como intermediario entre las partes en
conflicto, ayudará a encontrar soluciones aceptables. Sin embargo, a veces los conflictos no se pueden resolver.
desde dentro del equipo o del proyecto, pero solo llamando a partes independientes mediadoras o decisorias.
Conocimiento
• Técnicas de desescalamiento;
• Técnicas de creatividad;
• Técnicas de moderación;
• Técnicas de escenarios;
• Modelos de etapa de conflicto;
• Valor de los conflictos en la formación de equipos;
• Plan de crisis;
• Peores escenarios.
• Habilidades diplomáticas;
• Habilidades de negociación, encontrar un compromiso;
• Habilidades de moderación;
• Persuasión;
• Habilidades retóricas;
• Habilidades analíticas;
• Resistencia al estrés.
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4.4.7.1. Anticipar y posiblemente prevenir conflictos y crisis.
Descripción
Ser consciente de posibles conflictos y crisis significa estar alerta y atento a situaciones que
podría dar lugar a desacuerdos. Idealmente, los posibles conflictos se identifican y se previenen o se abordan en
una etapa temprana antes de que se expandan. La prevención incluye adelantarse a los temas de conflicto, mantener el equipo
miembros con personajes o intereses en conflicto en equipos separados y / o delegando
artículos sensibles al conflicto para personas específicas. El estrés es un factor muy probable en posibles conflictos o
crisis, ya que las personas tienden a irritarse bajo presión. Por tanto, el individuo debe poder
reconocer, evaluar y reducir los niveles de estrés individuales.
Medidas
• Analiza situaciones potencialmente estresantes;
• Mantiene personajes o intereses en conflicto en tareas / equipos separados;
• Delega elementos sensibles al conflicto a personas específicas;
• Implementa medidas preventivas;
• Toma medidas para reducir el estrés;
• Reflexiona sobre situaciones estresantes en un equipo.
4.4.7.2. Analizar las causas y consecuencias de los conflictos.

y crisis y seleccione las respuestas apropiadas
Descripción
Los conflictos pasan por varias etapas, según lo definen varias teorías.
Estas etapas se pueden resumir en tres categorías amplias:
• Latente (potencial, dormido, pero aún no visible o reconocido). Esto existe
siempre que los individuos o grupos tengan diferencias que molesten a uno u otro, pero la
las diferencias no son lo suficientemente grandes como para hacer que una de las partes actúe para alterar la situación.
• Emergente (visible pero aún racional). Esto puede suceder cuando ocurre un 'evento desencadenante', por
ejemplo un desacuerdo abierto sobre un tema. Este tema es la causa real del conflicto,
o un pretexto para otro conflicto de intereses o carácter. Cuando el conflicto es emergente,
las partes involucradas todavía están hablando y pueden discutir soluciones racionales.
• Escalado (conflicto abierto). En esta fase las partes son abierta y emocionalmente
en desacuerdo entre sí y ya no pueden o no quieren discutir soluciones
tranquila y racionalmente. Otras personas tienden a tomar partido, o lo están o
instado a hacerlo. En algunas situaciones, se pueden tomar o considerar medidas legales.
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Las crisis, por el contrario, saltan inmediatamente al tercer nivel sin pasos intermedios reconocidos.
Sin embargo, a menudo no son el resultado de situaciones de conflicto, sino que pueden surgir debido a una situación repentina o
Problema descubierto repentinamente: se produce un riesgo importante, un evento externo con gran impacto, etc.
El arte de la gestión de conflictos y crisis es evaluar las causas y consecuencias y obtener información adicional.
información cional para su uso en el proceso de toma de decisiones para definir posibles soluciones.
Los conflictos y las crisis pueden tener causas muy diferentes, desde desacuerdos fácticos hasta
conflictos de carácter, y pueden tener orígenes externos al proyecto o incluso a la organización.
sation. Dependiendo de las causas, pueden ser posibles diferentes soluciones.
Las crisis también se pueden diferenciar por sus impactos potenciales. Dependiendo de la etapa específica,
Se pueden elegir diferentes enfoques para calmar, resolver o intensificar el conflicto o la crisis.
Medidas
• Evalúa la etapa del conflicto;
• Analiza las causas de un conflicto o crisis;
• Analiza el impacto potencial de un conflicto o crisis;
• Tiene diferentes enfoques de conflictos o crisis disponibles para elegir.
4.4.7.3. Mediar y resolver conflictos y

crisis y / o su impacto
Descripción
A menudo, la gestión de conflictos o crisis debe realizarse en un contexto de individuos y / o
grupos que están enojados o en modo de pánico. En un período mínimo de tiempo, el individuo debe tirar del
información en conjunto, sopesar las opciones, apuntar a una solución positiva y preferiblemente sinérgica y,
lo más importante, mantén la calma y el control. En estas circunstancias, la relajación y el juicio equilibrado
ment son cualidades importantes. En situaciones de crisis, la capacidad de actuar con decisión es lo más importante.
Los medios potenciales para resolver conflictos implican colaboración, compromiso, prevención
o uso del poder. Cada uno depende de lograr un equilibrio entre los intereses propios y los de los demás.
El manejo cooperativo de conflictos requiere la voluntad de compromiso entre todas las partes.
En las primeras etapas de los conflictos, el individuo puede actuar como moderador / mediador, al menos cuando
el individuo no está directamente involucrado. El individuo reúne a las partes en conflicto y
permite la comunicación sin ser demasiado crítico. En etapas posteriores, las opciones pueden incluir
uso del poder, escalada a alta dirección, mediación profesional y / o medidas legales.
Medidas
• Aborda los problemas abiertamente;
• Crea una atmósfera de debate constructivo;
• Selecciona y usa el método correcto para resolver el conflicto o la crisis;
• Toma medidas disciplinarias o legales cuando es apropiado.
4.4.7.4. Identificar y compartir el aprendizaje de los conflictos y

crisis para mejorar la práctica futura
Descripción
Una vez que se ha resuelto un conflicto, es importante restaurar un sentido de armonía y equilibrio en
el entorno. Estimular el aprendizaje de conflictos y crisis significa que el individuo puede cuestionar
los orígenes y causas de un conflicto a nivel meta. Además, el individuo puede diferenciar
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entre las coincidencias ambientales y las verdaderas causas de un conflicto o crisis, aprenda de ellas y
Anime al equipo a hacer lo mismo, para que se enfrenten mejor a situaciones similares en el futuro.
Medidas
• Restaura el ambiente del equipo;
• Motiva al equipo a reconocer y aprender de su propia parte en el conflicto;
• Utiliza los conflictos de manera positiva para progresar;
• Fortalece la cohesión y solidez del equipo ante potenciales conflictos y crisis futuras.
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4.4.8. Inventiva
Definición
El ingenio es la capacidad de aplicar diversas técnicas y formas de pensar para definir, analizar
Analizar, priorizar, buscar alternativas y afrontar o resolver retos y problemas.
A menudo requiere pensar y actuar de manera original e imaginativa y estimular la creatividad.
de los individuos y la creatividad colectiva del equipo. El ingenio es útil cuando los riesgos,
surgen oportunidades, problemas y situaciones difíciles.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo maneje efectivamente la incertidumbre
tainness, problemas, cambios, limitaciones y situaciones estresantes de forma sistemática y continua
buscando enfoques y / o soluciones nuevos, mejores y más eficaces.
Descripción
El ingenio se trata de hacer un uso óptimo de con qué trabajar. No se trata solo de crear
algo nuevo; también se aplica a hacer que las cosas existentes funcionen mejor, más rápido o más barato. El indi-
individual adquiere recursos capaces y fomenta una actitud de ingenio dentro del equipo para
estimular, evaluar y actuar sobre ideas que puedan beneficiar el proceso, los resultados o las metas. Las ideas deben
a menudo se "venden" al equipo antes de que sean aceptados. Un ambiente de equipo abierto a la creatividad
y la innovación es un requisito previo para la aceptación. Otros en el equipo a menudo defenderán la
idea y refinarla para que obtenga una mayor aceptación.
El ingenio es una de las principales competencias para el éxito de un proyecto. Inventiva
ayuda a superar los problemas y motiva al equipo a trabajar juntos en el desarrollo de la idea en
una solución viable. La creatividad debe usarse con cuidado en el equipo del proyecto, para que el enfoque en
darse cuenta de los resultados acordados del proyecto no se pierde. Las técnicas conceptuales y analíticas también son
de suma importancia para hacer frente al desbordamiento de información que muchos proyectos y organizaciones
cara. Poder extraer, presentar o reportar la información correcta de manera oportuna es crucial para
éxito.
Conocimiento
• Técnicas para solicitar opiniones de otros;
• Pensamiento conceptual;
• Técnicas de abstracción;
• Métodos de pensamiento estratégico;
• Técnicas analíticas;
• Pensamiento convergente y divergente;
• Métodos de creatividad;
• Procesos y técnicas de innovación;
• Métodos de afrontamiento;
• Pensamiento lateral;
• Pensamiento sistémico;
• Sinergia y pensamiento holístico;
• Análisis de escenarios;
• Técnica DAFO;
• análisis PESTLE;
• Teorías de la creatividad;
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• Técnicas de lluvia de ideas, por ejemplo, pensamiento lateral;

• Técnicas convergentes (análisis comparativo, técnicas de entrevista).
• Facilitar debates y sesiones de trabajo en grupo;
• Elegir métodos y técnicas apropiados para comunicar información;
• Pensar "fuera de la caja": nuevas formas de hacer las cosas;
• Imaginar un estado futuro desconocido;
• Ser resiliente;
• Identificar y ver diferentes perspectivas.

• Práctica 2: Metas, objetivos y beneficios;
4.4.8.1. Estimular y apoyar un entorno abierto y creativo.
Descripción
El individuo crea un entorno de trabajo que anima a las personas a compartir sus conocimientos.
y aportar sus ideas y opiniones. Para estimular y apoyar la creatividad y la innovación, el

El individuo debe estar abierto a formas originales e imaginativas de superar los obstáculos. Estos pueden
incluir nuevos productos, procesos o procedimientos o podría implicar la revisión de tareas o roles específicos y
responsabilidades. El individuo puede hacer que los demás se sientan bienvenidos a expresarse, por lo que
que el proyecto puede beneficiarse de sus aportes, sugerencias, ideas e inquietudes. Esto es necesario ya que
un medio de beneficiarse del conocimiento y la experiencia de los demás. La apertura es importante como en todo
Los profesionales de proyectos con diversos antecedentes y habilidades deben trabajar juntos. La mayoría de
los miembros del equipo tienen un área de especialización en la que tienen más conocimientos que el individuo.
Las relaciones en el equipo se basan en el respeto mutuo, la confianza y la fiabilidad. Entonces el individuo
Debería pedir regularmente a las personas su opinión y mostrar voluntad de comprender y posiblemente adoptar
sus ideas. Por supuesto, hay un momento y un lugar para todo, por lo que el individuo también debe hacer
aclarar cuándo hay tiempo para aportaciones creativas y cuándo no.
Medidas
• Anima a las personas a compartir sus conocimientos y aportar sus opiniones;
• Estimula y apoya la creatividad cuando es apropiado;
• Utiliza y estimula formas originales e imaginativas de superar obstáculos;
• Busca aportes de otros y muestra voluntad de considerar y / o adoptar sus ideas;
• Considera las perspectivas de los demás.
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4.4.8.2. Aplicar el pensamiento conceptual para definir situaciones y estrategias.
Descripción
Cada proyecto es un esfuerzo único para crear algo nuevo. Excepto en los proyectos más sencillos, este
requiere las habilidades de abstracción y conceptualización, es decir, de descomponer o reducir
el tema en cuestión (ya sea un resultado, plan, requisito, riesgo, situación o problema) en
partes e integrándolas en ideas nuevas y utilizables. El individuo debe aplicar conceptos
pensar y también aprovechar a los miembros del equipo capaces. El pensamiento conceptual también significa tener en cuenta
que los problemas suelen tener múltiples causas que se relacionan entre sí dentro de un contexto general, y
que diferentes formas de resolver problemas tienen diferentes efectos en otras partes, tanto dentro como fuera del
proyecto.
Medidas
• Utiliza o promueve el pensamiento conceptual cuando es apropiado;
• Sabe que los problemas a menudo tienen múltiples causas y que las soluciones a menudo tienen múltiples efectos;
• Aplica el pensamiento sistémico.
4.4.8.3. Aplicar técnicas analíticas para analizar situaciones,

datos y tendencias financieras y organizativas
Descripción
El individuo es capaz de analizar (o delegar el análisis de) situaciones o problemas complejos y
encontrar soluciones y alternativas. El individuo también puede analizar y derivar información útil y
tendencias a partir de conjuntos de datos complejos y presentar o informar los hallazgos con claridad. Destreza analítica
significa tener diferentes métodos disponibles para detectar las causas reales de un problema e implementar
Mentar o proponer las medidas correctas para solucionarlo.
Medidas
• Aplica varias técnicas analíticas;
• Analiza problemas para detectar causas y posibles soluciones;
• Analiza conjuntos de datos complejos y extrae información relevante;
• Informa y presenta claramente las conclusiones, resúmenes y tendencias de los datos.
4.4.8.4. Promocionar y aplicar técnicas creativas para encontrar

alternativas y soluciones
Descripción
Deben utilizarse técnicas creativas para identificar soluciones. Estas técnicas se pueden dividir en
técnicas "divergentes" y técnicas "convergentes". Cuando surgen problemas, el individuo necesita
juzgar si un enfoque creativo es apropiado o no. Donde un enfoque creativo es apropiado
comió, el individuo debe decidir qué métodos utilizar.
Una vez definido el problema o cuestión (posiblemente mediante el uso de pensamiento conceptual y / o análisis
técnicas) sigue una etapa creativa divergente, para recoger posibles soluciones. Una lluvia de ideas
La sesión puede ser apropiada, donde los miembros del equipo y otros en la organización que podrían
poder contribuir reunirse para que sus ideas sean captadas. Otras técnicas muy utilizadas incluyen la mente
mapeo, guiones gráficos, visualización, etc. Cualquiera que sea el método que se utilice para encontrar una solución creativa,
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implica mirar el tema desde diferentes perspectivas, combinando herramientas, conocimientos,

sentido, intuición y experiencia y su aplicación.
En la siguiente etapa, más analítica, convergente, las posibles soluciones y su efecto en la
se analiza el problema o cuestión en cuestión. Las técnicas convergentes incluyen la selección ponderada,
análisis de campo de fuerza, etc. Las ideas más prometedoras se refinan más y finalmente las mejores
se eligen conceptos / soluciones.
Medidas
• Utiliza técnicas creativas cuando es apropiado;
• Aplica técnicas divergentes;
• Aplica técnicas convergentes;
• Involucra múltiples puntos de vista y habilidades;
• Identifica interdependencias.
4.4.8.5. Promover una visión holística del proyecto y su contexto.

para mejorar la toma de decisiones
Descripción
Promover visiones holísticas significa considerar una situación actual en relación con el contexto completo de
el proyecto, como las estrategias empresariales, actividades y / o proyectos concurrentes. El individuo
ual usa múltiples perspectivas para juzgar y lidiar con situaciones. El individuo reconoce la
importancia de los detalles y puede separar los detalles del panorama general. El individuo comprendiendo
Soporta la conexión entre la situación y su contexto y puede tomar o promover decisiones
basado en la comprensión de una amplia gama de influencias, intereses y posibilidades. El individuo es
también capaz de explicar estas visiones holísticas a otros, tanto dentro como fuera del proyecto.
Medidas
• Demuestra un pensamiento holístico y puede explicar el panorama general;
• Utiliza múltiples perspectivas para analizar y lidiar con la situación actual;
• Establece conexiones entre el proyecto y el contexto más amplio y toma las medidas adecuadas.
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4.4.9. Negociación
Definición
La negociación es el proceso entre dos o más partes que tiene como objetivo equilibrar diferentes intereses,
necesidades y expectativas para llegar a un acuerdo y compromiso común manteniendo
una relación de trabajo positiva. La negociación incluye procesos formales e informales como
compra, contratación o venta o en cuanto a requisitos, presupuesto y recursos en proyectos.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo alcance acuerdos satisfactorios
con otros mediante el uso de técnicas de negociación.
Descripción
Los acuerdos se basan en posiciones que satisfarán los intereses, necesidades y expectativas de todas las partes.
Las negociaciones pueden ser políticas o comerciales y, a menudo, pueden implicar llegar a compromisos que no
deja a todas las partes muy satisfechas. Los intereses, necesidades y expectativas a menudo involucran emociones y sentimientos.
así como los hechos y la imagen completa pueden no ser fáciles de identificar. El proceso de negociación suele estar influido
dependiente del poder relativo de las partes y de factores situacionales que pueden denominarse "apalancamiento".
Los negociadores deben investigar estos temas y, cuando no se dispone de información completa, hacer
suposiciones sobre ellos. La negociación exitosa se facilita desarrollando una serie de opciones,
cada uno de los cuales tiene el potencial de satisfacer diferentes intereses, necesidades y expectativas. Negociación
puede implicar el uso de diferentes técnicas, tácticas y estrategias.
Conocimiento
• Teorías de negociación;
• Técnicas de negociación;
• tácticas de negociación;
• Fases de las negociaciones;
• BATNA (la mejor alternativa a un acuerdo negociado);
• Modelos y tipos de contratos;
• Disposiciones legales y reglamentarias asociadas con contratos y acuerdos;
• Análisis de aspectos y tácticas culturales.
• Identificación de los resultados deseados;
• Asertividad e impulso para alcanzar los resultados deseados;
• Empatía;
• Paciencia;
• Persuasión;
• Establecer y mantener la confianza y las relaciones laborales positivas.

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4.4.9.1. Identificar y analizar los intereses de todas las partes.
involucrado en la negociación
Descripción
Comprender las prioridades de las partes de la negociación es un requisito previo para generar un éxito
resultado exitoso. El individuo que lidera o participa en las negociaciones debe comenzar por reunir
Obtener información sólida y blanda sobre los intereses, necesidades y expectativas de todas las partes por cualquier
los medios están disponibles. El análisis de esta información debe revelar tanto las prioridades como las lagunas para una mayor
investigar. A menudo, es posible que deban asumirse las prioridades de otras partes.
Medidas
• Conoce y refleja sus propios intereses, necesidades y limitaciones;
• Recopila y documenta información relevante, dura y blanda, sobre
intereses, necesidades y expectativas de todas las partes involucradas;
• Analiza y documenta la información disponible para identificar la propia
prioridades y prioridades probables para otras partes.
4.4.9.2. Desarrollar y evaluar opciones y alternativas

con el potencial de satisfacer las necesidades de todas las partes
Descripción
El individuo identifica compensaciones, opciones y soluciones de negociación alternativas. Son
desarrollado durante la preparación para la negociación y puede ser modificado durante las negociaciones como
surgen oportunidades y la situación cambia. Las compensaciones, opciones y alternativas deben
estar en sintonía con los intereses de las partes negociadoras, para ser utilizables durante el proceso de negociación.
También debe identificarse una mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA).
Medidas
• Identifica compensaciones, opciones y soluciones alternativas basadas en la
análisis de intereses, necesidades y prioridades de todas las partes;
• Propone la opción correcta en el momento correcto de la manera correcta.
4.4.9.3. Definir una estrategia de negociación acorde con los propios objetivos.
que sea aceptable para todas las partes involucradas
Descripción
La estrategia de negociación se centra en lo que el individuo piensa que es esencial para un resultado exitoso.
venir. Antes de iniciar la negociación, el individuo debe seleccionar la estrategia, técnicas y
tácticas que le permitirán alcanzar un resultado óptimo para el proyecto. La estrategia puede
Dependen de factores como el equilibrio de poder entre las partes, lo que está en juego, el presupuesto
las condiciones económicas, la política, los aspectos culturales y la capacidad de los negociadores. El seleccionado
La estrategia debe ser adecuada a los intereses del proyecto y no perjudicial para la relación.
se envía con las partes interesadas involucradas. El individuo también debe considerar estrategias secundarias
que cubren escenarios de "qué pasaría si".
La estrategia también incluye quiénes serán los negociadores y cuál será su mandato.
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(alcance de negociación, libertad, roles y responsabilidades). En algunos casos, también es posible elegir
sobre la otra parte y / o el alcance de la negociación (con quién negociar sobre qué). Esta opción
debe considerarse cuidadosamente, ya que esta elección puede tener repercusiones negativas o positivas más adelante.
Medidas
• Identifica posibles estrategias de negociación para lograr
el resultado deseado;
• Identifica estrategias secundarias y opciones alternativas para abordar escenarios hipotéticos;
• Selecciona una estrategia de negociación y puede explicar por qué se ha elegido;
• Analiza y selecciona técnicas y tácticas de negociación para
apoyar la estrategia de negociación deseada;
• Identifica las partes clave para participar en la negociación y articula claramente su mandato.
4.4.9.4. Llegar a acuerdos negociados con otras partes

que estén en línea con los propios objetivos
Descripción
Se llega a un acuerdo mediante la negociación utilizando las estrategias, herramientas y tácticas identificadas con
alienar a las otras partes involucradas. La negociación puede ocurrir durante un período de tiempo prolongado y
puede proceder en fases. Un acuerdo satisfactorio es aquel en el que todas las partes están razonablemente satisfechas.
con el resultado, honrarán sus compromisos, pensarán que las otras partes negociaron de manera justa y se sentirán
respetado y volveré a negociar. Si un acuerdo no es alcanzable o los posibles resultados son
no aceptable, se implementa la BATNA.
La mejor solución posible suele ser una que sea sostenible y proporcione la mejor solución a largo plazo.
resultados para todas las partes. Puede haber situaciones específicas en las que esto no sea posible o preferible y
puede ser necesario un compromiso para alcanzar el resultado deseado. En muchas situaciones, los resultados acordados
viene están documentados para referencia futura.
Medidas
• Negocia usando técnicas y tácticas apropiadas para el
circunstancias para lograr el resultado deseado;
• Negocia para lograr un acuerdo sostenible;
• Demuestra paciencia e impulso para lograr un acuerdo sostenible;
• Implementa BATNA si no es posible un resultado sostenible;
• Documenta los resultados de la negociación.
4.4.9.5. Detectar y explotar ventas adicionales y

posibilidades de adquisición
Descripción
El individuo se esfuerza constantemente por realizar los procesos y los resultados acordados más rápido y mejor.
y / o más barato. Esto significa que el individuo debe tener un buen ojo para las oportunidades de darse cuenta
este objetivo. Dependiendo de la situación, esto puede significar, por ejemplo, buscar nuevos proveedores o
renegociar acuerdos antiguos, buscar formas de ofrecer servicios a nuevos clientes, negociar mejor
condiciones con las partes interesadas o invitando a los equipos o miembros del equipo a realizar las tareas antes, mejor
y / o más barato. La negociación ocurrirá después de que se identifiquen las nuevas oportunidades.
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El estado deseado debe verse a la luz de los mejores intereses del proyecto y el
organización. ¿Está la organización mejor servida con la situación actual o con los esfuerzos para mejorarla?
Al considerar esto, el individuo es consciente de que las negociaciones también requieren tiempo y esfuerzo y que
Las relaciones actuales con los socios de negociación pueden verse afectadas.
Medidas
• Busca formas de lograr los resultados acordados antes, mejor y / o más baratos;
• Sopesa alternativas a la situación actual y acuerdos;
• Considera el impacto de las alternativas en las relaciones actuales.
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4.4.10. Resultados de orientacion
Definición
La orientación a resultados es el enfoque crítico que mantiene el individuo en los resultados del proyecto.
El individuo prioriza los medios y recursos para superar problemas, desafíos y obstáculos en
con el fin de obtener el resultado óptimo para todas las partes involucradas. Los resultados se colocan continuamente
a la vanguardia de la discusión y el equipo avanza hacia estos resultados. Un aspecto crítico de
La orientación a resultados es la productividad, que se mide como una combinación de eficacia y eficiencia.
El individuo necesita planificar y desplegar recursos de manera eficiente para lograr los resultados acordados y ser
eficaz.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo se concentre en los resultados acordados.
e impulsar el éxito del proyecto.
Descripción
La mayor parte del trabajo en la vida de los proyectos se ocupa de la definición y gestión de tareas y la
resolución de problemas mayores o menores. En esta definición, las elecciones deben hacerse repetidamente,
sobre prioridades, asignación, técnicas que se utilizarán, etc. La orientación a resultados facilita estas elecciones
definiendo un criterio básico: ¿El presente trabajo logrará los resultados deseados o hará que el proceso
más rápido, más barato y / o mejor?
La orientación a los resultados significa centrar la atención del individuo y del equipo en
objetivos para obtener el resultado óptimo para todas las partes involucradas. El individuo debe asegurarse
que los resultados acordados satisfagan a las partes interesadas pertinentes. Esto también se aplica a cualquier cambio.
acordado durante la vida del proyecto. Mientras centra su atención en los resultados, el
El individuo aún necesita mantener la conciencia y reaccionar ante cualquier situación ética, legal o ambiental.
problemas que afectan al proyecto. La orientación a resultados también incluye enfocar al equipo y
partes interesadas en la entrega de los resultados solicitados, incluida la identificación de problemas, utilizando tecnología
niques para localizar sus causas y encontrar e implementar soluciones.
Para entregar los resultados requeridos y acordados con las partes interesadas relevantes, el individuo
ual debe averiguar qué les gustaría obtener de él a los diferentes participantes en el proyecto-
yoes. El individuo debe gestionar el despliegue y desarrollo de los miembros del equipo que toman
sus expectativas en cuenta.
Conocimiento
• Teorías de la organización;
• Principios de eficiencia;
• Principios de eficacia;
• Principios de productividad.
• Delegación;
• Eficiencia, efectividad y productividad;
• Emprendimiento;
• Integración de aspectos sociales, técnicos y ambientales;
• Sensibilidad a lo que se debe y no se debe hacer en la organización;
• Gestión de expectativas;
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• Identificar y evaluar opciones alternativas;

• Combinando vista de helicóptero y atención a detalles esenciales;
• Análisis de beneficio total.

• Perspectiva 1: Estrategia;
4.4.10.1. Evaluar todas las decisiones y acciones frente a su impacto en

el éxito del proyecto y los objetivos de la organización
Descripción
En todo lo que hace el individuo, él o ella se guía por el objetivo del proyecto, que es lograr
éxito. Este objetivo sustenta todas las decisiones y acciones del individuo. Cada elección puede tener
repercusiones negativas o positivas más adelante, por lo que debe considerarse cuidadosamente. El individuo
juzgará los nuevos desarrollos según los siguientes criterios: ¿Esto realizará (o amenazará) el objetivo o
resultado, o hacer que el proceso sea más rápido, más barato y / o mejor y, por lo tanto, más exitoso?
Medidas
• Considera que los objetivos y resultados acordados del proyecto lideran todas las acciones;
• Formula sus propias metas basadas en los objetivos y resultados;
• Deriva la estrategia del proyecto de las metas;
• Juzga todas las decisiones y acciones por su impacto en el éxito del proyecto.
4.4.10.2. Equilibrar las necesidades y los medios para optimizar los resultados y el éxito
Descripción
Toda elección implica asignar o negar medios (recursos, dinero, tiempo, atención) a ciertos
acciones (tareas, decisiones, preguntas, problemas, etc.) en función de las necesidades percibidas. Para optimizar
Significa asignación que el individuo debe tener una idea clara de las prioridades del proyecto. Residencia en
que, el individuo debe priorizar las diversas necesidades y equilibrar la asignación de medios en función
sobre las prioridades. Esto puede significar no prestar atención o medios en esta etapa a los desafíos percibidos.
lencias o problemas, ya que el individuo juzga que otros necesitan tener mayor prioridad.
Medidas
• Evalúa y prioriza diversas necesidades;
• Explica por qué ciertas acciones tienen más prioridad;
• Utiliza la orientación a resultados como un medio para decir 'no' (y explicar por qué).
Gente 97
Página 98
4.4.10.3. Crear y mantener un ambiente saludable, seguro y productivo.

ambiente de trabajo
Descripción
Garantizar un entorno de trabajo saludable, seguro y productivo significa proporcionar al equipo todos los
los medios necesarios y limitar las distracciones para que el equipo pueda concentrarse en trabajar de manera eficiente. los
individuo actúa como un filtro y un amortiguador entre el medio ambiente y los miembros del equipo, absorbiendo
incertidumbres y ambigüedades que puedan perturbar el progreso y su orientación a resultados. Además,
el individuo facilita al equipo con la infraestructura y los recursos necesarios.
Medidas
• Protege al equipo de interferencias externas;
• Crea condiciones de trabajo saludables, seguras y estables;
• Proporciona un conjunto claro de trabajo sobre el que pueden operar los miembros del equipo;
• Proporciona la infraestructura y los recursos necesarios.
4.4.10.4. Promocionar y 'vender' el proyecto, sus procesos y resultados
Descripción
El individuo a menudo tiene que actuar como embajador y defensor del proyecto, explicando el por qué,
cómo y qué (sus objetivos, enfoque, procesos y resultados acordados) a todas las partes interesadas.
La promoción refuerza la orientación a resultados al dejar en claro los resultados y la necesidad de
resultados. Esto se puede hacer mediante informes regulares y la participación de las partes interesadas, pero al menos con la misma frecuencia.
se logra mediante la comunicación y el marketing formales e informales, que varían desde las charlas en el rincón del café
con los miembros del equipo a presentaciones formales. Esta comercialización o 'venta' del proyecto es parte integrante
de cada comunicación realizada por el individuo. El individuo preferiblemente también invita a los miembros del equipo,
el propietario del proyecto y otros para unirse al esfuerzo de marketing.
Medidas
• Defiende y promueve los objetivos, enfoque, procesos y resultados acordados;
• Busca aperturas y espacios para promover el proyecto;
• Invita a otros a unirse a la comercialización del proyecto.
4.4.10.5. Entregue resultados y obtenga aceptación
Descripción
La prueba de fuego de cada individuo es si pueden cumplir, o realizar lo que se prometió, para obtener
resultados. Esta cualidad requiere un plan de recursos claro, resultados planificados, una fuerte creencia en la capacidad personal.
la capacidad y la del equipo para superar obstáculos y problemas, además del deseo general de cumplir.
El individuo sabe que no es lo mismo ser eficaz que ser eficiente. La efectividad es
Realización de los objetivos planificados (por ejemplo, realización de los resultados acordados dentro de los plazos acordados, presupuesto,
calidad, etc.), mientras que la eficiencia lo hace con el menor costo y tiempo necesarios (medidos, por
ejemplo, comparando el número planificado de personas con los reales). Por lo tanto, el individuo
necesita buscar constantemente los medios para obtener los resultados acordados más rápido, más barato o mejor.
Finalmente, el individuo necesita poder unir a la gente a la causa mientras se mantiene en el nivel planeado.
de productividad, sabe lo que el individuo puede y no puede hacer (y salirse con la suya) en una situación específica
organización y organización y lo políticamente apropiado.
98 Gente
Página 99
Medidas
• Diferencia los conceptos de eficiencia, efectividad y productividad;
• Planifica y mantiene los niveles planificados de eficiencia, eficacia y productividad;
• Demuestra la capacidad de hacer las cosas;
• Se enfoca y muestra una mejora continua;
• Piensa en soluciones, no en problemas;
• Supera la resistencia;
• Reconoce las limitaciones para obtener resultados y aborda estas deficiencias.
Gente 99
Página 100
4.5. Práctica
La 'práctica' del área de competencia se ocupa del núcleo

competencias del proyecto.
Define trece elementos de competencia:

• Diseño de proyecto
• Requisitos y objetivos
• Alcance
• Tiempo
• Organización e información
• Calidad
• Finanzas
• Recursos
• Adquisiciones
• Planificar y controlar
• Riesgo y oportunidades
• Interesado
100 Gente
Página 101
4.5.1. Diseño de proyecto
Definición
El diseño describe cómo se interpretan las demandas, deseos e influencias de la (s) organización (es)
y ponderado por el individuo y traducido en un diseño de alto nivel del proyecto para garantizar la
mayor probabilidad de éxito. Derivado de este contexto externo, el diseño dibuja un 'boceto charcol' -
un plano o arquitectura general de cómo se debe configurar, diseñar y administrar el proyecto. Esta
considera recursos, fondos, objetivos de las partes interesadas, beneficios y cambio organizacional, riesgos y
oportunidades, gobernanza, entrega, prioridades y urgencia. Porque todos los factores externos y el éxito
Los criterios (y / o la relevancia percibida de estos) a menudo cambian con el tiempo, este diseño debe ser
evaluado periódicamente y, si es necesario, ajustado.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo integre con éxito todos
aspectos contextuales y sociales y derivar el enfoque más ventajoso para un proyecto para asegurar
aceptación y éxito.
Descripción
El diseño aborda el desarrollo, implementación y mantenimiento de un enfoque que mejor
sirve a los objetivos de la organización y tiene en cuenta todos los factores formales e informales que
ayudar u obstaculizar los objetivos corporativos y el éxito o fracaso del proyecto específico. El diseño incluye
teniendo en cuenta la intención, la gobernanza, las estructuras y los procesos, las normas y los
ulaciones, aspectos culturales e intereses personales y grupales en la organización (u organizaciones)
y la sociedad en general. Al seleccionar la opción para el enfoque, las lecciones aprendidas de otros proyectos
dentro de la organización, la industria o desde fuera y las particularidades de este proyecto, también juegan un papel
papel importante.
El diseño aborda una amplia gama de aspectos, incluida la toma de decisiones, la presentación de informes y
recursos, así como cumplir con los estándares y regulaciones y cumplir con las normas culturales y
valores (dentro de la organización y la sociedad en general). Aspectos como los beneficios percibidos, la motivación
También deben tenerse en cuenta la comunicación con el equipo y las partes interesadas, etc. Definiendo estos
objetivos, factores y criterios de forma distinta y clara es un requisito importante desde el principio y
durante la ejecución del proyecto. Esta actividad da como resultado un bosquejo de alto nivel completamente situacional
que luego se traducirá en acciones específicas que deben conducir al éxito del proyecto.
El enfoque elegido también incluye la filosofía de gestión y control. El arquitecto
tura refleja el ritmo, el equilibrio y el compromiso y proporciona una guía para las tareas componentes y
su lugar en el proyecto.
La selección del enfoque y las actividades de diseño deben realizarse antes de saltar.
en la planificación, organización y ejecución del proyecto. Además, durante el ciclo de vida del proyecto este
El enfoque elegido debe ser 'repensado' regularmente y desafiado a medida que las circunstancias cambian tanto
desde dentro del proyecto y desde el contexto más amplio.
Conocimiento
• Criterios de éxito;
• lecciones aprendidas;
• Complejidad;
Práctica 101
Página 102
• Éxito de proyectos, programas y carteras;

• Éxito en la gestión de proyectos, programas y carteras;
• Herramientas de gestión de proyectos, programas y carteras;
• Estilos de liderazgo;
• Estrategia;
• Triple restricción (triángulo de hierro);
• Gestión del desempeño;
• Normas y metodologías de diseño de proyectos de organización;
• Metodologías específicas relacionadas con la línea de negocio y el contexto;
• Modelos organizativos, por ejemplo, teoría de contingencias;
• Teoría del cambio.
• Orientación a resultados;
• Mejoras por / incorporación de lecciones aprendidas;
• Descomposición de estructuras;
• Análisis y síntesis.

• Todos los demás CE de práctica;
• Todas las EC en perspectiva;
• Gente 8: Ingenio;
• Personas 10: Orientación a resultados.
4.5.1.1. Reconocer, priorizar y revisar los criterios de éxito.
Descripción
Los criterios de éxito son medidas que las partes interesadas utilizan para calificar y juzgar el éxito del proyecto.
Estos criterios pueden ser tanto formales como informales. Los criterios formales abordan los objetivos declarados de
el proyecto. Para lograr estas metas y objetivos dentro de las limitaciones acordadas (p. Ej.
metas, objetivos tácticos y operativos) es una, pero solo una, parte del éxito del proyecto.
Los criterios informales mediante los cuales las partes interesadas evalúan el resultado también son importantes.
Estos factores pueden incluir las verdaderas razones por las que se inicia, apoya, frustra o frustra un proyecto.
terminó. Los criterios de éxito también abordan la interacción con el contexto más amplio: el personal o
intereses de grupo que están influenciados por el proyecto o su resultado, dependiendo de cómo un proyecto apoye
puertos o conflictos con otros proyectos y programas, actividades, metas, recursos, etc.
El individuo recopila, reconoce, prioriza y completa tanto formales como informales
Criterios de éxito del proyecto. No solo los criterios formales, sino también los informales, deben
ser tomados en serio por el individuo, ya que influirán significativamente en la voluntad de interacción
partes interesadas para apoyar y cooperar con el proyecto e influir directamente en su éxito.
102 Práctica
Página 103
Los criterios de éxito juegan un papel crucial en la definición del enfoque. Por ejemplo, si el criterio principal
es la calidad del producto final, procesos de calidad, revisiones de calidad y aseguramiento y calidad
la consideración jugará un papel importante en el enfoque elegido. Este enfoque diferiría
sustancialmente de un proyecto con el enfoque en el tiempo (velocidad de entrega) o el presupuesto. Factor de éxito
son elementos que las personas pueden incorporar a su proyecto para aumentar la probabilidad
de cumplir con los criterios de éxito y lograr un resultado exitoso. Estos factores pueden venir
de fuentes muy diferentes y toman diferentes formas. Varían de usar (o evitar) específicos
herramientas, métodos o técnicas, selección de recursos específicos, configuración de la organización, etapas, informes
y medios y estilos de comunicación, métodos de calidad, etc. Durante el transcurso de cada proyecto
La importancia relativa de los factores y criterios de éxito puede cambiar, debido a factores contextuales o sociales.
aspectos y la dinámica del proyecto en sí. Por lo tanto, el individuo comprueba periódicamente y
evalúa la actualidad y la importancia relativa de los criterios de éxito y, cuando sea necesario,
realiza los cambios necesarios en el enfoque para lograr el éxito. Estos cambios pueden incluso incluir
asesorar a la organización para que finalice prematuramente el proyecto.
Medidas
• Identifica, clasifica, evalúa y prioriza las influencias de cada uno de los
cinco aspectos de perspectiva relevantes para el éxito;
• Reconoce y evalúa los elementos de influencia formales e informales;
• Evalúa y prioriza los criterios de éxito de cada uno de los cinco aspectos contextuales;
• Reconoce y evalúa los criterios de éxito formales e informales;
• Reconoce y usa factores de éxito relevantes;
• Realiza reevaluaciones periódicas de la relevancia de los criterios de éxito;
• Realiza reevaluaciones periódicas de la relevancia de los factores de éxito.
4.5.1.2. Revisar, aplicar e intercambiar lecciones aprendidas

desde y con otros proyectos
Descripción
Al inicio del proyecto, el individuo recopila las lecciones aprendidas de proyectos anteriores (tanto
de su propia (s) organización (es) y de la comunidad en general, incluida la investigación y
puntos de referencia) y aplica lecciones relevantes en el presente proyecto. Periódicamente y al final de
el proyecto, el individuo (con el equipo y las partes interesadas relevantes) evalúa el enfoque
y recopila lecciones aprendidas del proyecto actual. Serán compartidos dentro de la organización
sation. El individuo conoce y utiliza los diferentes métodos y herramientas para distribuir lecciones.
aprendido en la organización (por ejemplo, oficina de proyectos estratégicos, base de conocimientos, red social interna
trabajo, etc).
Medidas
• Reconoce y recopila lecciones aprendidas de proyectos anteriores;
• Aplica las lecciones aprendidas relevantes;
• Reconoce y utiliza métodos de investigación y evaluación comparativa
para mejorar el desempeño del proyecto;
• Identifica y comparte lecciones aprendidas del proyecto con la organización.
Práctica 103
Página 104
4.5.1.3. Determinar la complejidad y sus consecuencias.

para el acercamiento
Descripción
Para seleccionar correctamente un enfoque apropiado, el individuo debe tener en cuenta la competencia específica.
plexidad del proyecto - la complejidad de los resultados acordados y / o de los procesos del proyecto requeridos.
La complejidad puede tener muchas causas y fuentes. Puede ser que los resultados o las necesidades internas
Los procesos del proyecto son innovadores, técnicamente complejos y / o están fuertemente entrelazados. Puede ser que
el proyecto involucra a muchos equipos, personas, proveedores, dependencias, etc. Puede ser que el contexto del
El proyecto es complejo, por ejemplo, muchas partes interesadas con diferentes intereses, muchas interfaces con otros
procesos, proyectos, programas, etc. Los plazos pueden ser cortos, los presupuestos limitados, los resultados cruciales para la
organización, etc. Todos estos factores internos y externos deben ser tomados en cuenta por el individuo
porque juegan un papel importante en la definición del enfoque óptimo para el proyecto.
Medidas
• Identifica el nivel de complejidad del proyecto aplicando métodos apropiados;
• Reconoce los aspectos que aumentan la complejidad;
• Identifica y define el impacto en la complejidad de procesos, limitaciones o resultados específicos;
• Identifica y evalúa el impacto sobre la complejidad de parámetros internos y externos específicos;
• Evalúa y aplica medidas para disminuir la complejidad.
4.5.1.4. Seleccionar y revisar el enfoque general de gestión de proyectos
Descripción
Al comienzo del proyecto, el individuo elige un enfoque que tiene los mayores problemas
capacidad de éxito, dadas las limitaciones de las influencias y demandas contextuales, la complejidad de la
proyecto, lecciones aprendidas, criterios de éxito conocidos y factores de éxito disponibles. El enfoque puede
contener una visión (principios fundamentales) y una arquitectura para que el proyecto alcance el éxito. Este enfoque
puede incluir una definición (o modificación) de alto nivel de alcance, aspectos de calidad, organización,
comunicación, documentación, planificación y enfoque de las partes interesadas, elección de recursos, tolerancia al riesgo,
criterios de gestión y desempeño, etc. El individuo revisa el enfoque periódicamente, porque
muchas de las influencias contextuales y sociales pueden cambiar durante el ciclo de vida del proyecto.
Medidas
• Evalúa y valora varios enfoques posibles;
• Selecciona un enfoque para el proyecto que tiene la mayor probabilidad de conducir al éxito;
• Explica y defiende el enfoque elegido y su relación con el éxito del proyecto;
• Explica los principales efectos del enfoque elegido en la organización del proyecto;
• Explica los principales efectos del enfoque elegido en la organización matriz;
• Reevalúa periódicamente el enfoque elegido basándose en desarrollos contextuales e internos;
• Realiza los cambios necesarios en el enfoque y explica por qué se hicieron.
4.5.1.5. Diseñar la arquitectura de ejecución del proyecto
Descripción
Basado en el enfoque seleccionado, el individuo dibuja un 'boceto al carbón' de alto nivel, un plano o
incluso arquitectura para el proyecto. Este plan de alto nivel se detallará más adelante mediante planes formalizados, pero
104 Práctica
Página 105
el diseño básico solo considera las opciones esenciales (como hacer o comprar, cascada o iterativo,
recursos internos o externos, qué herramientas y métodos utilizar, etc.) y las consecuencias de cada
elección para el éxito. Estas elecciones hechas por el individuo también incluyen la mejor manera de liderar el
proyecto. El éxito de la gestión de proyectos es una parte esencial y un requisito previo para el éxito del proyecto.
En algunas circunstancias, esto puede significar elegir un perfil fuerte como líder o, dados otros criterios,
actuar como 'primero entre iguales' hacia el equipo o las partes interesadas. A menudo, esta elección variará con
circunstancias y entornos y / o la fase a la que ha llegado el proyecto. En el transcurso de la
proyecto, el individuo evalúa periódicamente (aspectos del) diseño, teniendo en cuenta el
desarrollo y progreso del proyecto, cambiando las influencias y demandas contextuales, conocido
criterios de éxito y factores de éxito disponibles. Esto a menudo conduce a cambios menores o mayores en el
Arquitectura de ejecución elegida.
Medidas
• Establece la arquitectura de ejecución del proyecto con resultados;
• Define las reglas de negocio y la filosofía de control;
• Supervisa el proyecto contra los componentes de la arquitectura;
• Actualiza la arquitectura en función de los cambios.
Práctica 105
Página 106
4.5.2. Requisitos y objetivos
Definición
Cada proyecto se lleva a cabo porque las partes interesadas internas y externas quieren lograr algo.
Este elemento de competencia describe el 'por qué' del proyecto: qué objetivos se deben lograr, qué
los beneficios que se van a realizar, los objetivos que deben alcanzarse y los requisitos de las partes interesadas
deben cumplirse. Se derivan de necesidades, expectativas, requisitos y organización estratégica.
objetivos nacionales de las partes interesadas.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitirle al individuo establecer la relación
entre lo que las partes interesadas quieren lograr y lo que va a lograr el proyecto.
Descripción
El individuo encontrará muchas definiciones con respecto a metas, objetivos, beneficios, efectos, entrega
beneficios, valor, requisitos, producción y resultado y cómo se relacionan entre sí. Todos ellos presentes
Diferentes visiones del puente entre lo que las partes interesadas quieren lograr y lo que va un proyecto.
para entregar. El individuo es consciente de esto y definirá claramente, para el propósito del proyecto, qué
es necesario para responder a las preguntas de "por qué, cómo, qué, cuándo, quién, dónde y para quién ...". los
El individuo se embarcará en un proceso con todas las partes interesadas para llegar a una buena definición de lo que el proyecto
ect va a lograr para ellos. Luego, estos deben transformarse en productos claramente definidos y
entregables del proyecto, que nuevamente se comunican a las partes interesadas para definir
y gestionar las expectativas. Este proceso se lleva a cabo de forma iterativa. Cambios tanto en las partes interesadas
Se producirán opiniones y los productos y resultados del proyecto, lo que requerirá actualizaciones periódicas. Este proceso es
por lo tanto, se ejecutará inicialmente y se repetirá de forma regular. Comunicación, negociación y
las habilidades analíticas son cruciales. Para lograr un equilibrio entre las partes interesadas, el uso de talleres
en lugar de entrevistas individuales es muy común. Las necesidades y requisitos de las partes interesadas deben ser
obtenido y priorizado, definiendo claramente lo que el proyecto tendrá que realizar y por qué razones.
Conocimiento
• Organización temporal y permanente;
• Expectativas, necesidades y requisitos;
• Carta del proyecto;
• Patrocinador del proyecto (propietario);
• Apto para su uso, apto para su propósito;
• Gestión de valor;
• Criterios de aceptación;
• Mapeo de beneficios;
• Análisis de metas;
• Establecimiento de estrategias.
• Estrategia corporativa;
• Relaciones con las partes interesadas;
• Obtención de conocimientos;
• Facilitación de talleres;
• Entrevistas;
106 Práctica
Página 107

• Síntesis y priorización.

• Perspectiva 2: Gobernanza, estructuras y procesos;
• Gente 9: Negociación.
4.5.2.1. Definir y desarrollar la jerarquía de objetivos del proyecto.
Descripción
Cada proyecto se inicia debido a las necesidades y objetivos de la organización. De estas organizaciones
objetivos nacionales los objetivos del proyecto se derivan: declaraciones de alto nivel que proporcionan la justificación y
contexto general de lo que el proyecto está tratando de lograr. A su vez, a partir de estos objetivos del proyecto,
Los objetivos del proyecto se derivan: declaraciones de nivel inferior que describen los productos tangibles específicos.
y entregables que entregará el proyecto. Esta jerarquía de objetivos está influenciada y determinada tanto
por factores contextuales y por elementos tales como necesidades y requisitos específicos de las partes interesadas. los
La declaración de misión del proyecto explica las razones estratégicas para iniciar este proyecto. En segundo lugar el
Se definen los objetivos del proyecto, que deben realizar los resultados del proyecto dentro de las limitaciones de
riesgo aceptable, plazos y presupuesto acordados. Una tercera categoría de goles es el lado positivo potencial
efectos (beneficios consecuentes). Los ejemplos incluyen la obtención de nuevos conocimientos, el fortalecimiento de las relaciones
naves y experiencia con outsourcing.
Medidas
• Establece la relación entre las metas organizacionales y del proyecto;
• Establece la relación entre las metas y los objetivos del proyecto;
• Define una jerarquía de objetivos para el proyecto;
• Explica la relevancia y el contenido de la jerarquía de objetivos.
4.5.2.2. Identificar y analizar al interesado del proyecto

necesidades y requerimientos
Descripción
Para ser competente en la identificación de las necesidades y requisitos de las partes interesadas se requiere conocimiento y
comunicación con la organización permanente y las partes interesadas, incluidos los clientes y el final
usuarios. Las necesidades y expectativas no son las mismas que los requisitos establecidos; a menudo las necesidades no son
modulados, por ejemplo, porque son obvios, no conscientes ni ocultos. En la medida de lo posible, necesita
debe hacerse explícito y traducirse en requisitos. Estos requisitos deben ser analizados
ysed, por ejemplo, utilizando técnicas de gestión de valor.
Práctica 107
Página 108
Medidas
• Conoce la diferencia entre necesidad, expectativas y requisitos;
• Identifica y documenta las necesidades y requisitos de las partes interesadas;
• Establece las estructuras para la trazabilidad de los entregables hasta los requisitos;
• Analiza las necesidades y requisitos de las partes interesadas.
4.5.2.3. Priorizar y decidir sobre los requisitos

y criterios de aceptación
Descripción
Después del análisis, se deben priorizar los requisitos. Las prioridades las determina el proyecto
patrocinador (propietario), altos directivos o clientes externos. Los métodos para documentar los requisitos
Deben definirse los elementos (por ejemplo, una especificación de requisitos que puede ser más o menos detallada o una
Product-backlog que contiene historias de usuarios). Los requisitos deben traducirse en aceptación
Criterios contra los cuales se pueden probar los entregables.
Medidas
• Prioriza las necesidades y requisitos de las partes interesadas;
• Documenta y acuerda las necesidades y requisitos de las partes interesadas;
• Apoya y supervisa la traducción de requisitos en criterios de aceptación.
108 Práctica
Página 109
4.5.3. Alcance
Definición
El alcance define el enfoque o contenido específico del proyecto. Describe los productos, resultados y
beneficios y el trabajo necesario para producirlos. También se ocupa de la contraparte, describiendo lo que
no está incluido en el proyecto ni es parte del mismo. En esencia, el alcance define los límites del proyecto.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo adquiera una idea de lo que
Los límites del alcance del proyecto son, administrar este alcance y comprender cómo el alcance influye
(y está influenciado por) decisiones relativas a la gestión y ejecución del proyecto.
Descripción
El alcance abarca el proceso de comprensión, definición y gestión del contenido específico del proyecto.
ect. Sin embargo, también puede ser necesario definir lo que queda fuera del alcance del proyecto. El alcance define todo
límites, que a menudo son cruciales para comprender y tomar decisiones sobre lo que es parte del
proyecto y lo que no lo es.
En el caso de los proyectos, el alcance cubre la definición de los entregables del proyecto, la creación
de una estructura definitoria de alcance (estructura de desglose del trabajo) y, derivado de ésta, la definición de
paquetes de trabajo. El alcance también incluye el desarrollo del control de configuración del alcance para garantizar y
apoyar la gestión continua del alcance. Seguimiento y control de la configuración del alcance
Para algunos proyectos, la ración puede reducir el riesgo de un deslizamiento involuntario del alcance. La mayoría de los proyectos operan en
un entorno dinámico y, en consecuencia, el alcance no será estático. Para asegurar la relevancia continua
a la organización permanente, se mantiene un alcance sostenible a través de un seguimiento continuo y
control de las necesidades, deseos y expectativas de las partes interesadas (clave).
Conocimiento
• Gestión de la configuración;
• Estructuras jerárquicas y no jerárquicas;
• Paquetes de planificación;
• Definición del alcance (con exclusiones);
• Metodologías de recopilación de alcance, por ejemplo, escenarios de casos de uso, redacción de historia;
• Fluencia del alcance;
• Restricciones;
• Diseño de entregables y métodos de control;
• Estructura de desglose del trabajo (WBS);
• Estructura de desglose de productos (PBS);
• Paquetes de trabajo;
• Diccionario WBS.
• Configuración del alcance;
• Priorización;
• Definición de una WBS;
• Definición de un PBS;
• Utilizando un diccionario WBS;
• Desarrollo ágil.
Práctica 109
Página 110

4.5.3.1. Definir los entregables del proyecto
Descripción
Los entregables del proyecto son los activos tangibles e intangibles (resultados, servicios, productos) del
proyecto mediante el cual se realizarán los efectos y beneficios esperados. Además, el proyecto
Los entregables de ect son los resultados medibles mediante los cuales se juzga el éxito de la gestión del proyecto.
Un entregable es un objeto tangible o intangible producido como resultado del proyecto que está destinado a
ser entregado a un cliente (ya sea interno o externo). La jerarquía de objetivos, mencionada y tratada
en el elemento de competencia 'requisitos y objetivos', se amplía y completa aquí. El proyecto
los entregables y los subenvíos se colocan en la sección inferior de la jerarquía. En el gráfico
presentación de la jerarquía, se trazan líneas entre los objetivos y los entregables para indicar los vínculos y
interrelaciones.
Medidas
• Define los entregables del proyecto;
• Conoce y explica la diferencia entre metas y entregables;
• Organiza las metas y los entregables asociados;
• Conoce y usa la jerarquía de objetivos y su propósito.
4.5.3.2. Estructurar el alcance del proyecto
Descripción
Estructurar el alcance implica una división sistemática de todo el contenido del proyecto en subtareas
y elementos de trabajo. Esta estructura de proyecto o estructura de desglose del trabajo (WBS) incluye un
división seguida de subdivisiones. Una presentación gráfica de la WBS es típicamente una estructura de árbol.
tura con una serie de subniveles divididos paso a paso dependiendo del nivel deseado de detalles de
elementos de tarea o trabajo. Se pueden utilizar varios principios para crear la WBS. Un principio es que
la estructura general refleja todos los subproductos necesarios para entregar los resultados del proyecto, tales como
análisis, diseño, desarrollo y pruebas. Otro principio para estructurar el alcance puede reflejar
las diferentes estructuras funcionales o físicas de los resultados del proyecto. Independientemente del enfoque,
estructurar el alcance del proyecto es una forma valiosa de crear una descripción general del contenido del proyecto.
Por lo tanto, aclarar y estructurar el alcance también puede ser relevante con un iterativo (por ejemplo, ágil)
enfoque, aunque el nivel de detalle en la WBS no suele ser tan profundo como con una secuencia lineal o secuencial.
enfoque tial.
110 Práctica
Página 111
Medidas
• Conoce y explica el propósito y los beneficios de una estructura que define el alcance;
• Conoce y aplica los principios para la creación de la WBS;
• Explica las diferencias entre los diferentes principios de la WBS;
• Explica las características de los límites del proyecto y puede dar ejemplos;
• Argumenta por qué y cuándo una WBS completa puede ser inapropiada
con un enfoque iterativo (ágil) del proyecto.
4.5.3.3. Definir los paquetes de trabajo del proyecto.
Descripción
Todos los elementos más bajos de la WBS representan un paquete de trabajo con límites bien definidos.
En esencia, los límites claros son de hecho el criterio de éxito general de una EDT eficaz. El defi-
nición de un paquete de trabajo incluye una descripción del trabajo a realizar, los objetivos del trabajo,
costo, necesidad de recursos y duración. Si la duración, el costo y / o la necesidad de recursos aún no están claros, es
denominado paquete de planificación. Con un enfoque iterativo (por ejemplo, ágil), un paquete de trabajo en un software
El proyecto de desarrollo generalmente se conoce como una historia de usuario. Las mismas pautas pueden aplicarse a
definición de una historia de usuario como un paquete de trabajo. Las cuentas de control son grupos de paquetes de trabajo que se tipifican
utilizado para la elaboración de informes.
Medidas
• Define paquetes de trabajo y planificación;
• Explica el propósito y los beneficios de los paquetes de trabajo (bien) definidos;
• Nombra y explica formas de definir un paquete de trabajo.
4.5.3.4. Establecer y mantener la configuración del alcance
Descripción
La gestión de la configuración del alcance ayuda a minimizar las deficiencias, los errores y el deslizamiento involuntario del alcance.
La gestión de la configuración del alcance está destinada a garantizar que el alcance esté alineado con la participación acordada.
necesidades y requisitos del titular y que todos los recursos asignados al proyecto están trabajando con el
misma versión del producto. Los proyectos operan dentro de un entorno dinámico en el que se producen cambios
y necesitan ser capturados y gestionados, en lugar de ser tratados como obstáculos y como algo
obstaculizar el éxito del proyecto. Una mentalidad de configuración de alcance es característica de un iterativo
(por ejemplo, un enfoque ágil) del proyecto y se basa en valores en lugar de en planes o tareas. Alcance
la gestión de la configuración es a menudo un proceso continuo.
Medidas
• Gestiona la configuración del alcance;
• Define roles y responsabilidades relacionados con la gestión de la configuración del alcance;
• Relaciona la dependencia de la configuración del alcance y la
enfoque del proyecto (secuencial o iterativo);
• Compara el progreso y el valor ganado con un plan de referencia.
Práctica 111
Página 112
4.5.4. Tiempo
Definición
El tiempo incluye la identificación y estructuración de todos los componentes de un proyecto en el tiempo con el fin de
optimizar la ejecución.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir al individuo definir, secuenciar, optimizar,
monitorear y controlar todos los componentes necesarios para entregar los resultados acordados del proyecto.
Descripción
El objetivo de la programación del tiempo es determinar qué actividades deben llevarse a cabo cuando, con el fin de
optimizar la ejecución del proyecto. Para proyectos, las actividades o componentes incluyen paquete de trabajo
edades y fases.
En el caso de los proyectos, estas actividades deben ser analizadas y secuenciadas en el tiempo, su duración
ción estimada y visualizada en un cronograma y asignada a personas o equipos, para que se ejecuten
en óptimo orden. El tiempo también cubre el monitoreo de variaciones y desviaciones. Desviaciones en la ejecución del
cronograma, ya sea causado por influencias externas (cambios en los entregables, requisitos, escasez de
recursos o dinero, etc.) o internos (por ejemplo, entregas tardías o fuera de especificaciones) pueden requerir reprogramación.
Periódicamente, el cronograma debe compararse con la línea de base y, si es necesario, hacer ajustes.
Con la planificación iterativa, el cronograma se puede dividir en cuadros de tiempo con una cierta longitud. Con cada
iteración, una cierta secuencia de actividades (por ejemplo, diseño, ejecución, prueba e implementación) puede ser
definido. La planificación general del proyecto se centra en el número de iteraciones y otras actividades.
(por ejemplo, preparación, seguimiento, etc.). Cuando hay incertidumbre sobre el plazo requerido para una
fase o actividad en particular, se debe introducir un "búfer" o "flotación" de tiempo en el programa.
Conocimiento
• Tipos de planificación;
• métodos de estimación;
• Nivelación;
• Métodos de programación (por ejemplo, diagrama de Gantt, diagramas de Kanban);
• Asignación de recursos;
• Análisis de redes;
• Líneas de base;
• Planificación de la ruta crítica;
• Romper el horario;
• Tiempo de boxeo;
• Fases;
• Hitos;
• Modelado y creación de prototipos rápidos;
• Proceso de desarrollo en espiral / iterativo / ágil.
• Definir actividades a partir de paquetes de trabajo;
• Definir dependencias;
• Componentes de la secuencia;
• Estimar los recursos y la duración de la actividad.
112 Práctica
Página 113

• Todas las demás CE de práctica
• Perspectiva 2: Gobernanza, estructuras y procesos
• Perspectiva 3: Cumplimiento, estándares y regulaciones
• Gente 3: comunicación personal
• Gente 5: Liderazgo
• Gente 8: Ingenio
• Gente 9: Negociación
4.5.4.1. Establecer las actividades necesarias para entregar el proyecto.
Descripción
Basado en un análisis de los entregables y / o requisitos, preferiblemente a través de una pausa de trabajo.
estructura descendente (WBS), se definen las actividades necesarias para lograr los resultados acordados. Con iterativo
planificación, el individuo se enfoca en definir solo las actividades necesarias para los entregables acordados
de la iteración actual.
Medidas
• Define actividades relacionadas con la realización de entregables del proyecto;
• Extrae actividades de un paquete de trabajo WBS.
4.5.4.2. Determinar el esfuerzo laboral y la duración de las actividades.
Descripción
Para cada actividad hay que determinar el esfuerzo de trabajo y la duración necesarios para su realización.
Esto incluye determinar qué recursos y competencias de recursos, y cuánto, se requieren
para cada actividad. Cuando se dispone de varios recursos (tanto materiales como de personal), un equilibrio
debe encontrarse entre calidad, costo y rapidez de entrega. Este equilibrio depende del proyecto
criterios y requisitos de éxito.
Medidas
• Determina el esfuerzo laboral y la duración de las actividades;
• Identifica los tipos de recursos que pueden ser necesarios para realizar una actividad;
• Identifica y decide entre varias opciones de recursos.
4.5.4.3. Decidir el horario y el enfoque de la etapa
Descripción
Dependiendo del enfoque elegido para el proyecto (por ejemplo, cascada o planificación iterativa), una decisión
debe basarse en el número, contenido, duración y entregables de las etapas (o fases).
La selección de una ruta en particular depende en gran medida de las características específicas de los criterios de éxito del proyecto.
y requisitos, lineamientos en la organización y otros factores contextuales, incertidumbre, etc.
Por ejemplo, mayores incertidumbres pueden conducir a fases más cortas.
Práctica 113
Página 114
Medidas
• Conoce diferentes técnicas de planificación;
• Elige las técnicas de planificación adecuadas;
• Determina las etapas apropiadas;
• Conoce los efectos de la incertidumbre en la planificación;
y qué hacer para minimizar los efectos.
4.5.4.4. Secuenciar las actividades del proyecto y crear un cronograma
Descripción
Muchas actividades dependen de la disponibilidad o de la realización previa de otros paquetes de trabajo o
ocupaciones. Sobre la base de estas dependencias conocidas y la duración calculada de cada actividad, un
Se puede definir el flujo de actividad. A partir de esto, se puede calcular la ruta crítica. Esta ruta crítica puede ser
influenciado por la disponibilidad de recursos. La actividad de nivelación puede optimizar la asignación de
recursos en la planificación y pueden influir en la ruta crítica.
Medidas
• Secuencia de una serie de actividades del proyecto;
• Determina dependencias y relaciones dependientes;
• Calcula la ruta crítica;
• Niveles de asignación de recursos para un plan determinado.
4.5.4.5. Monitorear el progreso contra el cronograma y

hacer los ajustes necesarios
Descripción
Tan pronto como se realiza la planificación y se inician las actividades, los sistemas de control (como
sistemas de escritura y reuniones de progreso) deben estar en su lugar. Varios métodos, como el valor ganado
análisis, se puede utilizar para medir el progreso realizado frente a la línea de base. Un plan de proyecto puede estar sujeto
a muchas perturbaciones, lo que resulta en los ajustes necesarios. Estos pueden provenir de varias fuentes.
(cambios en los entregables, requisitos, escasez de recursos o dinero o entregas tardías o fuera de especificaciones)
y puede exigir una nueva planificación. Periódicamente, el cronograma debe compararse con la línea de base.
y, si es necesario, se deben hacer ajustes.
Medidas
• Sabe cuándo y cómo utilizar varios sistemas de control de horarios;
• Aplica ajustes de planificación en respuesta a varios tipos de perturbaciones;
114 Práctica
Página 115
4.5.5. Organización e información
Definición
La organización e información incluye la definición, implementación y gestión de la
organización de proyectos temporales. La organización y la información también incluyen las definiciones de
roles y responsabilidades requeridos, así como un intercambio efectivo de información para los
organización. Este elemento de competencia también incluye la creación y almacenamiento de documentación,
estructuras de informes y los flujos de comunicación interna del proyecto.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitirle al individuo crear un
organización temporal, que también incluye el vínculo inseparable entre la estructura organizativa
y procesos de comunicación.
Descripción
Este elemento de competencia describe cómo está organizado el proyecto. La organización y la información
La competencia de formación abarca tanto los recursos humanos como los procesos de comunicación asociados.
La organización también cubre las funciones, responsabilidades y mandatos del proyecto en los distintos
niveles. Por lo general, al menos distingue entre el nivel de patrocinador, el nivel de proyecto y el nivel
de componentes. Describe los flujos de información formal entre estos niveles, de modo que cada nivel
es capaz de asumir la responsabilidad asignada y basar sus decisiones en información de alta calidad. Generalmente,
el nivel de patrocinador es responsable de la definición del objetivo y alcance del proyecto y la
El nivel del proyecto es responsable de la entrega de productos de calidad.
Para que todos los niveles logren una toma de decisiones de alta calidad, todos los niveles deben estar respaldados por el derecho,
información oportuna y de alta calidad. El individuo es responsable de la calidad, oportunidad y
fluir. La información, documentación y comunicación internas están estrechamente relacionadas con la gestión
de la organización y abarcan la identificación de las necesidades de información, estableciendo los procesos requeridos
e infraestructuras de información y finalmente seguimiento del flujo de información interno y externo.
Conocimiento
• Modelos organizativos;
• WBS como base para la organización de proyectos;
• Sistemas de gestión de documentos;
• Sistemas de información y documentación;
• Plan de información;
• Requisitos reglamentarios;
• seguridad de la información;
• Formas de organizar la gobernanza de proyectos y programas.
• Involucrar / convencer a otros;
• Dotación de personal de la organización;
• Delegación de tareas;
• Gestión de interfaces con otras partes de la organización;
• Manejo de herramientas de software de proyectos en la oficina;
• Técnicas de preparación de documentos oficiales;
• Planificación de la gestión de la información.
Práctica 115
Página 116

• Gente 6: Trabajo en equipo;

4.5.5.1. Evaluar y determinar las necesidades de las partes interesadas en relación
a información y documentación
Descripción
El individuo conoce el estrecho vínculo entre la información y la organización y que necesita
para obtener información también puede determinar la necesidad de estructuras organizativas específicas. Por ejemplo,
en organizaciones que practican la subcontratación con uno o más equipos virtuales, la necesidad de un alto nivel de
la información es evidente. Se debe tener cuidado al decidir quién obtiene qué información: abrumador
Se debe evitar a las personas con demasiada información. Las partes interesadas en general deben recibir
sólo la información que necesitan y en forma adecuada. El individuo debe discernir las necesidades de
información / documentación formal e informal. Conocer las estructuras y procesos corporativos
resumirá automáticamente parte de la información y la documentación formales (especificaciones, planos,
presupuestos, informes y más). Es responsabilidad del individuo asegurarse de que la información
y se definen las necesidades organizativas.
Medidas
• Evalúa y documenta las necesidades de información y documentación del proyecto;
• Establece varios modos de comunicación, incluidos los formales e informales;
• Determina las características del proyecto que influyen en las necesidades organizativas.
4.5.5.2. Definir la estructura, roles y responsabilidades

dentro del proyecto
Descripción
El individuo puede estructurar la organización temporal de varias formas y es consciente de la influencia
de gobernanza y características contextuales tales como estrategia, estructuras y procesos,
poder e interés, normas y reglamentos, cultura y valores. Tecnologías aplicadas, antici-
Las soluciones pactadas, las competencias requeridas y la ubicación geográfica del participante también
tienen un alto impacto en el diseño de la estructura organizativa. El individuo conoce el
ventajas y desventajas de las diferentes estructuras y también es capaz de diseñar, dotar de personal y
implementación de la organización temporal. Si es necesario, un marco de gobernanza adecuado y
Se establecerá la estructura para el proyecto, así como para todos los proyectos subordinados (si los hubiera). Como parte
de este marco, los roles y responsabilidades están claramente definidos y las autoridades de toma de decisiones
y también se identifican los niveles de delegación.
116 Práctica
Página 117
Medidas
• Explica algunas formas fundamentales de estructurar una organización temporal;

• Diseña y desarrolla un marco y una estructura de gobernanza;
• Define las responsabilidades del personal clave del proyecto;
• Identifica vínculos e interfaces con los acuerdos de gobierno corporativo;
• Identifica y registra las diferencias entre las organizaciones
autoridades funcionales y autoridades del proyecto.
4.5.5.3. Establecer infraestructura, procesos

y sistemas para el flujo de información
Descripción
El individuo sabe cómo establecer procesos de comunicación que incluyen roles y
responsabilidades y todas las reglas y pautas sobre qué información interna comunicar y
cómo. Además, se implementan sistemas y métodos apropiados para respaldar la gobernanza
preparativos. Cómo limitar y / o prevenir la información redundante es un criterio clave de éxito
para establecer procesos de información eficientes, y la información debe ser coherente y
inequívoco. Las infraestructuras de información cubren los sistemas, medios y métodos necesarios para
documentar, almacenar y comunicar la información interna. Infraestructuras de información
y TI son inseparables en una organización moderna y, en consecuencia, ser conscientes de las
Los sistemas y las políticas de TI son importantes para el individuo.
Medidas
• Explica el propósito y contenido de los procesos de información;
• Comunica información interna a través de varios métodos;
• Asegura que la información redundante sea limitada y / o prevenida;
• Explica los beneficios de diferentes tipos de reuniones;
• Explica qué cubre una infraestructura de comunicación;
• Establece mecanismos de planificación y control
(por ejemplo, documentación de decisiones clave).
4.5.5.4. Implementar, monitorear y mantener el

organización del proyecto
Descripción
El individuo sabe cómo gestionar la organización del proyecto, incluida la implementación,
seguimiento y mantenimiento de la organización temporal. La implementación significa hacer
estructura organizativa inicialmente definida operativa - para que funcione. Sin embargo, la implementación
también incluye cambios en la organización cuando sea necesario. La necesidad de cambios en el temporal
La organización debe anticiparse a medida que evoluciona el proyecto. Cualquier estructura dada de una organización
es válido solo por un período de tiempo limitado. En particular, los cambios en los factores contextuales (como
estrategia y / o poder e interés) tienden a influir en la organización temporal y exigen
cambios o ajustes menores. Mediante el seguimiento continuo del entorno del proyecto, la
El individuo debe prever de manera proactiva la necesidad de cambios en la organización temporal.
Práctica 117
Página 118
Medidas
• Implementa nuevas estructuras organizativas;
• Supervisa la organización, incluidos los roles involucrados;
• Ajusta la organización, incluidos los roles involucrados.
118 Práctica
Página 119
4.5.6. Calidad
Definición
La calidad en los proyectos tiene dos factores clave. Por un lado, se trata de la calidad del proceso, la forma
en el que se organiza el proyecto. Se trata de desarrollar, implementar y revisar estándares.
por la forma en que se aborda la calidad en los subproyectos y tareas de los componentes. Por otro lado, se trata de
gestionar, asegurar y controlar la calidad de la producción y el resultado del proyecto. Calidad
abarca todo el proyecto desde el inicio hasta la postransición, a lo largo de todo el ciclo de vida.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo establezca y gestione el
la calidad del servicio / producto que se entregará y el proceso de entrega que se gestiona; y reconocer
nise la calidad como una herramienta invaluable para el proceso de gestión de realización de beneficios.
Descripción
La calidad en los proyectos consiste, por un lado, en garantizar la calidad adecuada de los servicios intermedios o
productos entregados específicos del proyecto. Por otro lado, se trata de asegurar que los pro-
Los procesos están bien implementados a lo largo del proyecto. Asegurar que los procesos de calidad se implementen correctamente
Mented significa establecer un estándar y medir su efectividad. Por lo general, esto se basa en el
estándares de calidad y métodos de la organización detrás del proyecto, como patrocinador o como proveedor.
Estos deben adaptarse a este proyecto y luego implementarse, medirse y adaptarse.
Conocimiento
• Validación y verificación;
• Herramientas de gestión de la calidad de los procesos (por ejemplo, Lean, Six Sigma, Kaizen);
• Gestión de la calidad del producto;
• Costo de la calidad;
• Estándares de gestión de la calidad (por ejemplo, TQM, EFQM, teoría de restricciones, ciclo de Deming);
• Herramientas de análisis de la calidad organizacional;
• Procedimientos operativos estándar;
• Implementación de políticas;
• Diseño para pruebas;
• Utilización de indicadores;
• Métodos y técnicas de inspección;
• Pruebas basadas en riesgos;
• Técnicas de prueba, incluidas, por ejemplo, pruebas automatizadas;
• Integración continua;
• Aplicación de software para la manipulación y gestión de pruebas y defectos.
• Analizar el impacto de la gestión de la calidad en proyectos y personas;
• Implementar un estándar (proceso y personas);
• Adaptación de un estándar de calidad;
• Corregir los comportamientos de las personas y del grupo con
una amplia variedad de intervenciones;
• Desarrollar y ejecutar planes de calidad;
• Realización de procedimientos de aseguramiento de la calidad;
Práctica 119
Página 120
• Realizar auditorías de calidad e interpretar sus resultados;

• Diseño de planes de prueba.

4.5.6.1. Desarrollar y monitorear la implementación y revisión
un plan de gestión de la calidad para el proyecto
Descripción
El objetivo de la gestión de la calidad es planificar y garantizar los requisitos de calidad y
estándares aplicables al proyecto y los entregables del proyecto. La planificación de la calidad incluye
determinar y acordar con el patrocinador / propietario del proyecto y otras partes interesadas clave sobre la calidad
objetivos a alcanzar. Incluye la definición de indicadores y el establecimiento de valores objetivo de calidad para
esos indicadores en el proyecto en cuestión. Incluye establecer las herramientas, procedimientos, técnicas
y recursos necesarios para alcanzar los objetivos de calidad. También incluye el desarrollo de la calidad
plan de ity, incluyendo el tipo de revisiones, responsabilidades, participantes y un cronograma desarrollado en
de acuerdo con el cronograma general del proyecto. Incluye el seguimiento y evaluación de la
tareas definidas en el plan y cerrando las tareas de calidad, como todas las demás del proyecto.
Medidas
• Desarrolla y monitorea un plan de calidad;
• Nombra diferentes tipos de objetivos de calidad;
• Implementa medidas para lograr los objetivos de calidad definidos;
• Define e implementa medidas de calidad;
• Explica y nombra diferentes tipos de herramientas / técnicas para lograr los objetivos de calidad;
• Explica y nombra procedimientos para lograr los objetivos de calidad;
• Explica cómo alinear las actividades de gestión de la calidad con las
actividades del proyecto y también se refiere a experiencias propias (proyectos).
4.5.6.2. Revise el proyecto y sus entregables para asegurarse de que

continúan cumpliendo los requisitos de la calidad
plan de gestión
Descripción
El propósito de realizar la gestión de la calidad es revisar continuamente el proyecto y el proyecto.
entregables ect. Abarca todos los procesos, herramientas, procedimientos, técnicas y recursos necesarios
sario para cumplir con los objetivos de calidad definidos y planificados. El proceso de gestión de la calidad garantiza
120 Práctica
Página 121
que los objetivos de calidad a alcanzar sean comunicados, comprendidos, aceptados y seguidos por el
miembros de la organización del proyecto temporal. El proceso también incluye ejecutar la calidad
planificar a medida que avanza el proyecto, revisándolo y entregando indicadores de su cumplimiento. Auditorías de calidad
puede ser realizado por varias partes, por personas de dentro o fuera de la organización temporal del proyecto.
isación, o incluso por partes externas como los clientes. Las auditorías tienen un propósito relevante e importante
plantean, ya que determinan el desempeño del proceso de calidad, el control de calidad y su salida
deben analizarse para determinar la necesidad de acciones correctivas y preventivas o solicitudes de cambio.
Las auditorías de calidad también se pueden utilizar como medio para informar sobre el progreso.
Medidas
• Explica diferentes formas de revisar el desempeño del proyecto y los procesos del proyecto;
• Nombra los elementos clave necesarios para una revisión del proyecto eficaz y eficiente;
• Explica cómo comunicar los objetivos de calidad del proyecto;
• Nombra diferentes razones para realizar una auditoría de proyecto;
• Realiza una auditoría de calidad;
• Analiza una auditoría de calidad y es capaz de definir medidas o solicitudes de cambio;
• Presenta al menos un ejemplo de acción correctiva.
4.5.6.3. Verificar el logro de los objetivos de calidad del proyecto.

y recomendar cualquier correctivo y / o necesario
acciones preventivas
Descripción
El propósito de realizar la verificación es determinar si la calidad del proyecto establecida
Se están cumpliendo requisitos, objetivos y estándares, en cada fase del desarrollo del proyecto.
El proceso de realizar la verificación se realiza durante todo el ciclo de vida del proyecto, generalmente al final
de cada fase. Incluye establecer si la calidad de los entregables y procesos del proyecto
se está cumpliendo y detectando defectos mediante el uso de herramientas, procedimientos y técnicas establecidos. También
incluye analizar las posibles causas de los defectos, determinando las medidas correctivas y preventivas adecuadas
acciones tivas y formulación de solicitudes de cambio recomendables. Finalmente incluye comunicar
las acciones correctivas y preventivas recomendadas y las solicitudes de cambio a los miembros relevantes de
tanto la organización del proyecto temporal como permanente.
Las partes que representan a la organización permanente pueden realizar actividades de verificación. Tiene
Se ha demostrado que es más rentable realizar la verificación en las primeras etapas del desarrollo.
del proyecto, en lugar de dejar la verificación para el final del proyecto.
Medidas
• Describe el resultado de una verificación planificada y realizada
proceso referido a experiencias propias adquiridas en proyectos;
• Explica el contenido y los resultados de un análisis de causa raíz realizado
sobre la base de los defectos detectados;
• Explica el proceso y los objetivos de las revisiones por pares;
• Realiza verificación y recomienda acciones correctivas;
• Describe el contenido y los pasos para comunicar los preferidos
y acciones correctivas recomendadas y solicitudes de cambio,
refiriéndose a las propias experiencias adquiridas en los proyectos.
Práctica 121
Página 122
4.5.6.4. Planificar y organizar la validación de los resultados del proyecto.
Descripción
A menudo no es factible evaluar si un objetivo específico, medible, alcanzable y cronometrado o
objetivo se cumple o no, o el grado o porcentaje en el que se cumple la meta u objetivo.
El valor anticipado obtenido de un proyecto por medio de los entregables del proyecto es un ejemplo de
esto, ya que a menudo es difícil de medir y verificar explícitamente. En tales casos, la validación es una forma viable
para determinar el nivel de calidad del valor obtenido del resultado del proyecto. El objetivo de la validación
es crear una aceptación formal por parte del cliente del proyecto.
La validación normalmente la realiza la organización permanente u otro participante externo.
vínculos (por ejemplo, clientes) y rara vez por la propia organización temporal. Sin embargo, es la responsabilidad
del individuo para planificar y organizar la validación. La validación se puede realizar de varias formas: en una
evento único o como un proceso para asegurar la validación continua.
Medidas
• Explica la diferencia entre verificar y validar;
• Documenta diferentes tipos de objetivos de calidad adecuados para la validación de la calidad;
• Realiza un ejercicio de validación de los resultados del proyecto;
• Obtiene un plazo de aceptación por parte de un cliente.
4.5.6.5. Asegurar la calidad en todo el proyecto
Descripción
Basado en los procedimientos de calidad tanto de las organizaciones como de los proveedores, un enfoque de calidad
para el proyecto se elige e implementa. Debe ser adecuado para su propósito e implementable con
facilidad relativa. La adaptación, integración e implementación requerirá tratar con varias organizaciones.
organizaciones (o partes de organizaciones) que prefieren hacerlo a su manera. Una vez implementado, regular
Es necesario realizar chequeos y mejoras para mantener la aptitud para el propósito. Dado que la calidad
se trata de personas, no solo de procesos, se debe prestar especial atención a la conciencia de calidad y
'la calidad adecuada para este proyecto'.
Medidas
• Evalúa, adapta e integra los estándares de calidad que utilizan las organizaciones;
• Implementa procesos de calidad en el proyecto / programa / portafolio;
• Realiza evaluaciones periódicas de los procesos implementados y los mejora cuando es necesario
• Implementa conciencia de calidad en el proyecto / programa / cartera,
para que todos los involucrados sepan qué calidad se requiere;
• Realiza evaluaciones periódicas de la conciencia de la calidad y toma medidas correctivas cuando es necesario.
122 Práctica
Página 123
4.5.7. Finanzas
Definición
Finanzas incluye todas las actividades necesarias para estimar, planificar, obtener, gastar y controlar
recursos financieros, tanto de entrada como de salida al proyecto. Por tanto, las finanzas incluyen
gestión de costes (salida a menudo relacionada con un presupuesto), así como la financiación (entrada externa
a la organización) y / o financiación (entrada desde dentro de la organización) necesarios para el éxito
gestión del proyecto.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo se asegure de que haya suficientes
se proporcionan recursos al proyecto en cualquier momento, que los objetivos financieros del proyecto pueden ser
cumplido y que el estado financiero sea monitoreado, informado y utilizado adecuadamente para una gestión adecuada
mento de los recursos financieros.
Descripción
Inicialmente, el individuo tiene que hacer una estimación de los costos que son necesarios para ejecutar
el proyecto, es decir, definir el presupuesto. El individuo también tiene que tomar acciones relacionadas con la forma en que
el proyecto está financiado o financiado. Por lo tanto, el individuo tiene que saber cuál es el plan
(o esperados) y los costos reales del proyecto y cómo se relacionan con el progreso de la
el trabajo realizado y los objetivos alcanzados.
Además, los sistemas de gestión de costos deben establecerse dentro de la organización de
el proyecto. Estos se utilizan para monitorear el estado financiero y proporcionar una previsión financiera y
problemas de rendimiento para que el individuo pueda tomar las decisiones adecuadas.
El individuo necesita saber qué financiación se contrata y qué financiación se espera. En
De esta manera, el individuo puede usar los indicadores clave de desempeño para hacer pronósticos del futuro.
desempeño del proyecto y, si se señalan incumplimientos de costos, debe informar sobre estos acuerdos
con la organización y la gobernanza del proyecto y sugerir planes de mitigación apropiados. los
El término "financiación" se utiliza cuando una organización financia el proyecto internamente. El término 'financiación' es
se utiliza cuando la organización adquiere fondos para el proyecto de fuentes externas (por ejemplo, préstamos,
emprendimientos, etc.).
Para cada proyecto, la gestión adecuada del flujo de caja en términos de gastos e ingresos es
crucial. Las entradas y salidas de efectivo deben calcularse y evaluarse periódicamente para que la
Se pueden tomar acciones para asegurar suficientes recursos financieros. La configuración del administrador financiero
El sistema de gestión debe realizarse en cooperación con el departamento financiero y / o de tesorería y
otras partes relevantes de la organización permanente.
Conocimiento
• Conceptos básicos de contabilidad financiera (flujo de caja, plan de cuentas, estructuras de costos);
• Métodos de estimación de costos (por ejemplo, estimaciones de expertos individuales o múltiples (método Delphi), datos históricos,
analogías, modelos de esfuerzo, estimaciones paramétricas (método de puntos de función), estimación de tres puntos);
• Técnicas de cálculo de costos (por ejemplo, cálculo directo, indirecto, cálculo de costos basado en actividades, etc.);
• Diseño de costos / costo objetivo;
• Procesos y gobernanza para la gestión de costos;
• Métodos para monitorear y controlar los gastos;
• Indicadores de desempeño (valor ganado);
• Normas de presentación de informes;
Práctica 123
Página 124
• Métodos de pronóstico (análisis lineal, paramétrico, de velocidad);

• Opciones de financiamiento;
• Fuentes de financiamiento;
• Conceptos y términos de gestión financiera, como (pero no limitado a)
flujo de efectivo, relación deuda-activos, rendimiento de la inversión, tasas de rendimiento;
• Enfoques de contingencia;
• Convenciones, acuerdos, legislación y regulaciones relevantes, incluyendo
(pero no limitado a) impuestos, cambio de divisas, acuerdos comerciales bilaterales o regionales
mentos, términos comerciales internacionales, determinaciones de la Organización Mundial del Comercio.
• Convencer / negociar con patrocinadores;
• Interpretar y comunicar la situación real de costos;
• Desarrollar pronósticos y modelos financieros;
• Habilidades de escritura;
• Habilidades de presentación;
• Leer estados financieros;
• Interpretar datos financieros e identificar tendencias;
• Análisis del enfoque de gestión financiera;
• Desarrollar un presupuesto de proyecto;
• Establecer marcos para la estimación de costos de proyectos de recursos;
• Dirigir y autorizar estrategias de costos y planes de gestión de costos;
• Desarrollar y mantener sistemas de gestión de costos;
• Realizar análisis, evaluar opciones e implementar respuestas a las variaciones de costos del proyecto.


4.5.7.1. Estimar los costos del proyecto
Descripción
El individuo estima o, si es posible, calcula los costos necesarios para ejecutar el proyecto.
Costos directos, como horas de mano de obra, materiales, inversiones, costos operativos continuos, viajes.
gastos, costos de capacitación y costos indirectos, como tarifas generales o licencias o incluso oportunidades
costos - todos deben ser identificados y estimados. La estimación de costos incluye la utilización de un costo
estructura de desglose (posiblemente derivada de una WBS) u otros métodos apropiados, con el fin de catalogar
egorice los costos estimados. La estimación de costos se realiza principalmente 'de arriba hacia abajo', según la experiencia
124 Práctica
Página 125
de expertos en la materia, datos históricos, estimación grupal, 'ascendente' u otro dominio específico
técnicas. Los objetivos de costos para todo el proyecto o categorías de costos individuales pueden definirse 'de arriba hacia abajo'
o 'de abajo hacia arriba'. Al hacer el cálculo, el individuo también debe ser consciente de cualquier normativa.
estándares de costos que podrían ayudar a realizar cálculos más precisos (p. ej., industria de la ingeniería
estándares de cálculo de costos). Además, dependiendo de las características específicas de la industria y la naturaleza
de los bienes o servicios vendidos en el mercado, el individuo debe ser capaz de aplicar las
técnica de cálculo de costes.
Medidas
• Establece estructuras de costos e identifica categorías de costos;
• Selecciona la técnica de cálculo de costos adecuada (por ejemplo, cálculo directo);
• Establece los objetivos de costes consultando los estándares o directrices internas pertinentes.
4.5.7.2. Establecer el presupuesto del proyecto
Descripción
El establecimiento de presupuestos está estrechamente relacionado con la estimación de costos. Basado en la estimación de costos, el indicador
individual define los presupuestos en los niveles apropiados de la estructura de desglose de costos (CBS). Un vínculo estrecho
a la WBS garantizará que sea posible identificar cuándo se gastarán los costos y en qué. los
El individuo obtiene una descripción general del gasto de fondos relacionado con el tiempo. Al sacar no solo la salida
flujos de efectivo, sino también las entradas de efectivo en cuenta, se puede pronosticar un flujo de efectivo incluso en una etapa temprana
del proyecto. Los costos deben estar relacionados con el tiempo, a fin de verificar si los costos pueden
estar garantizado por la función de financiación de la organización y, en caso contrario, asegurarse de que el
se realizan ajustes. El presupuesto del proyecto debe incluir contingencias que se mantienen en reserva para
financiar incertidumbres, riesgos, reclamaciones o sobrecostos.
Medidas
• Establece planes presupuestarios;
• Desarrolla escenarios presupuestarios basados en elementos relevantes para los costos;
• Planifica presupuesto para contingencias;
• Evalúa el presupuesto en función del tiempo y la financiación y hace posibles ajustes;
• Establece el presupuesto final.
4.5.7.3. Financiamiento seguro del proyecto
Descripción
El individuo asegura la disponibilidad de recursos financieros en el momento adecuado para asegurarse de que los costos
están cubiertos. El individuo debe seguir los procesos de aprobación de la organización (si existen) para obtener
las necesidades financieras concedidas. Las discusiones en torno a la financiación pueden verse influidas por las circunstancias políticas.
circunstancias. En este caso, es posible que el individuo deba promover el proyecto a un potencial interno y
patrocinadores externos. Aunque la parte de financiamiento debe caer bajo la responsabilidad del proyecto
patrocinador, normalmente el director del proyecto debe determinar la estructura financiera.
Medidas
• Establece estrategias de financiamiento para proyectos;
• Identifica fuentes de fondos;
• Maneja los procesos de aprobación organizacional;
Práctica 125
Página 126
• Coopera, mantiene estrecho contacto y puede negociar con potenciales

patrocinadores con el fin de obtener fondos.
4.5.7.4. Desarrollar, establecer y mantener una financiera

sistema de gestión y presentación de informes del proyecto
Descripción
Debe establecerse un sistema de gestión y presentación de informes financieros para que
La situación financiera y el estado del proyecto están disponibles en cualquier momento. La gestión financiera
El sistema vincula la estructura de costos del proyecto, la estructura de costos de la organización y el cronograma.
Incluye no solo procesos, sino también roles y responsabilidades (por ejemplo, autorizaciones de pago).
Los informes financieros son el resultado visual del sistema de gestión. El individuo establece
indicadores de gestión del desempeño para monitorear las relaciones entre costo y progreso (p. ej.
costo para completar y valor ganado). Las bases para estos indicadores incluyen el mapeo de la estructura de costos
estructuras y proyectos. En la mayoría de las organizaciones, la gestión financiera del proyecto está estrechamente
vinculados a los procesos de control y contabilidad organizacional. Si existen, métodos obligatorios y
Puede que sea necesario utilizar instrumentos, pero adaptados a las necesidades específicas del proyecto. Si no está en su lugar,
Se debe definir y aplicar un sistema de gestión financiera específico del proyecto.
Medidas
• Define procesos y gobernanza para la gestión financiera;
• Define indicadores de desempeño financiero del proyecto;
• Relaciona la estructura de costos del proyecto con la estructura de costos organizacional.
(por ejemplo, agregando paquetes de trabajo);
• Desarrolla informes apropiados de acuerdo con la organización y gobierno del proyecto.
4.5.7.5. Monitorear las finanzas del proyecto para identificar y

corregir desviaciones del plan del proyecto
Descripción
El objetivo del control financiero es identificar las desviaciones del plan para permitir reacciones oportunas.
El individuo monitorea los costos planificados y reales, las responsabilidades y los costos esperados del proyecto como
así como el flujo de caja. Después de analizar la desviación y sus posibles causas, se realizan las acciones necesarias.
tomado. Los costos planificados se derivan del último plan del proyecto (último presupuesto aprobado actualizado con
cambios). Los costos reales provienen de los reales monitoreados por el equipo del proyecto. sin embargo, el
Las cifras reales a menudo las proporciona la contabilidad de la organización. Abarcan gastos para todos
elementos de costos planificados, como horas de mano de obra, costos de viaje o facturas, y cualquier otro pasivo cubierto por el
acuerdo de adquisición y no se indica en el cálculo de costos (por ejemplo, transporte de material, consultorías,
etc). Los pasivos a menudo se incluyen en el control de costos. Los pasivos son gastos vinculados a la compra.
pedidos pero aún no pagados. Comparar los costos reales con los costos planificados es especialmente informativo cuando el
los costos están relacionados con el progreso del proyecto. El individuo usa los indicadores de desempeño financiero para
monitorear las relaciones entre el costo planificado, el costo real, el trabajo real realizado y las tendencias de progreso
(por ejemplo, indicadores de valor ganado, SPI, IPC, etc.). Así, el individuo analiza el desempeño actual del proyecto.
gestión mediante el control de los recursos financieros y gestiona cualquier gasto insuficiente o excesivo.
Finalmente, el individuo usa los indicadores de desempeño para hacer pronósticos del futuro del proyecto.
formance. Si se han pronosticado incumplimientos de costos, la persona debe informar de acuerdo con la
organización y gobierno del proyecto y sugerir un plan de mitigación apropiado.
126 Práctica
Página 127
Medidas
• Establece y evalúa informes de costos;
• Analiza e interpreta situaciones financieras;
• Utiliza indicadores de desempeño financiero para monitorear y controlar el proyecto;
• Produce pronósticos de desempeño del proyecto basados en los indicadores financieros;
• Señala incumplimientos de costos y sugiere planes de mitigación de acuerdo con
la organización y el gobierno del proyecto por cualquier incumplimiento de costos que
no puede ser manejado por las contingencias del presupuesto por programas.
Práctica 127
Página 128
4.5.8. Recursos
Definición
El elemento de competencia de recursos incluye definir, adquirir, controlar y desarrollar
recursos que son necesarios para realizar el resultado del proyecto. Los recursos incluyen personas, exper-
tise, instalaciones, equipos, materiales, infraestructura, herramientas y otros activos necesarios para llevar a cabo la
actividades según los objetivos. Este elemento de competencia incluye la definición de una estrategia para
adquirir y utilizar los recursos para el mejor desempeño del proyecto, optimizando la utilización
asignación de los recursos dadas las limitaciones de tiempo y financieras y el seguimiento continuo y
control de estos.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo se asegure de que los recursos
requeridos están disponibles y asignados según sea necesario para cumplir con los objetivos.
Descripción
Para realizar sus objetivos, un proyecto necesita recursos. Gestionar recursos significa aplicar una adecuada
enfoque para definir y obtener estos recursos. La asignación de recursos debe prepararse durante
la fase de planificación y debe ser monitoreada y ajustada continuamente a lo largo de todo
ciclo de vida del proyecto. El individuo debe asegurarse de que el personal tenga los
competencias y que se les proporcione la información, las herramientas y la formación adecuadas para desempeñarse
las tareas requeridas con éxito. Dado que las necesidades de recursos y la disponibilidad cambian con regularidad, tanto para
Por razones controlables e incontrolables, la obtención de recursos es un proceso continuo o regular.
En el caso de los proyectos, las personas a menudo tienen que negociar con la organización permanente.
o proveedores de servicios externos para obtener los recursos deseados. Con algunos tipos de
recursos, pueden ocurrir conflictos en la disponibilidad, debido a eventos inesperados como escasez de fondos,
problemas de rendimiento, fallas del equipo, clima, disturbios laborales, etc. Tales condiciones pueden requerir
reprogramación de actividades y un cambio en los recursos involucrados en el actual o posterior
actividades, especialmente si las actividades críticas se ven afectadas por tales eventos. Por lo tanto, los procedimientos deben
implementarse para identificar tales eventos inesperados y garantizar que se realicen los ajustes necesarios
hecho lo antes posible.
Conocimiento
• métodos de asignación de recursos;
• Evaluación de recursos;
• Cálculos de utilización de recursos y técnicas de recolección;
• Gestión de competencias;
• Procesos de adquisiciones, conceptos de oferta y demanda;
• Capacitación.
• Planificación, asignación y gestión de recursos;
• Identificar y clasificar diferentes formas de trabajo;
• Matriz de habilidades de desarrollo de recursos: identificación de habilidades
y documentar las brechas de habilidades individuales;
• Priorizar y asignar recursos, dados múltiples
prioridades competitivas.
128 Práctica
Página 129

4.5.8.1. Desarrollar un plan de recursos estratégicos para entregar el proyecto.
Descripción
El plan estratégico de recursos estipula quién es responsable de qué parte del recurso
nición, asignación de recursos, desarrollo de recursos, distribución de recursos y liberación de recursos.
Las responsabilidades pueden recaer en el director del programa si el proyecto es parte de un programa, con el
organizaciones constituyentes, con administradores de recursos o con los proyectos subyacentes. El estrategico
El plan de recursos debe estar en consonancia con el cronograma. El individuo desarrolla, organiza y evalúa
un plan y lo adapta a los cambios cuando sea necesario.
Medidas
• Identifica los requisitos de recursos del proyecto
basado en pronósticos de recursos;
• Captura la línea de base de los recursos existentes y propuestos;
• Revisa y analiza la capacidad de los recursos
de la organización e identifica tendencias;
• Coordina con la organización constituyente
o procesos de gestión de carteras.
4.5.8.2. Definir la calidad y cantidad de recursos necesarios.
Descripción
El individuo debe identificar los recursos (tipo, cantidad y calidad) que se necesitan para tener éxito
entregar plenamente los resultados del proyecto, basándose en el plan estratégico de recursos. Los recursos incluyen personas,
experiencia, instalaciones, equipos, materiales, infraestructura, herramientas, fondos o servicios no financieros.
Después de identificar estas necesidades de recursos, se realiza un análisis más detallado que define cuándo
los recursos deben estar disponibles y de qué calidad y en qué cantidad se necesitan.
Esto puede resultar en un plan o planes de recursos operativos detallados.
Medidas
• Describe los recursos necesarios para el proyecto;
• Elabora un plan de recursos (basado en una planificación detallada del proyecto);
• Define la cantidad y calidad de los recursos requeridos.
Práctica 129
Página 130
4.5.8.3. Identificar las posibles fuentes de recursos.

y negociar su adquisición
Descripción
Una vez que se han definido los recursos necesarios, los proveedores de recursos adecuados deben ser
identificado. Los recursos pueden obtenerse con las organizaciones o con partes comerciales. Muchos
las organizaciones proporcionan pautas de abastecimiento que deben seguirse. Especialmente cuando 'hacer o
Se deben tomar decisiones de compra, el individuo debe depender de redes formales e informales. A
Un buen conocimiento de la organización, así como una amplia visión general de los mercados de recursos, es
necesario, con el fin de crear y decidir sobre alternativas de abastecimiento. Obtención de recursos externos
es muy diferente a la asignación de recursos internos. Si bien la adquisición de recursos internos es simplemente un
cuestión de disponibilidad y calidad, los costes de los recursos externos también deben negociarse.
Medidas
• Toma decisiones de "hacer o comprar";
• Crea y evalúa alternativas de abastecimiento;
• Define una estrategia de abastecimiento;
• Se relaciona con los proveedores de recursos;
• Negocia la disponibilidad de recursos.
4.5.8.4. Asignar y distribuir recursos según la necesidad definida
Descripción
La asignación de recursos significa asignar recursos a proyectos o actividades específicos. Esto permite
seguimiento, control y gestión de los recursos, sus resultados y los costes relacionados.
En general, la asignación de recursos está estrechamente relacionada con la programación. Cambios en el horario y
los cambios en la disponibilidad o calidad de los recursos a menudo se afectan entre sí. Algunas especialidades tienen
a tener en cuenta a la hora de asignar recursos humanos, como productividad o velocidad de aprendizaje
puede diferir entre individuos. Los recursos que se contraten deben distribuirse dentro
el proyecto según las necesidades y según el plan estratégico de recursos. Las condiciones
bajo el cual se contratan los recursos. Cuando hay recursos en conflicto
necesidades, el individuo debe considerar todas las opciones y encontrar la mejor manera de manejar estas
necesidades, basadas en prioridades, urgencia u otros criterios. Medidas para superar la escasez de recursos
deben ser desarrollados e implementados. El individuo debe poder organizar el recurso
distribución y adaptarlo según sea necesario. Este es el caso no solo de los recursos que el individuo tiene
directamente responsable, pero también de los recursos críticos para la entrega de beneficios que están bajo el
jurisdicción de otras partes (estipulada por el plan estratégico de recursos).
Medidas
• Vincula los recursos con la estructura del proyecto;
• Crea horarios (o listas de tareas) para recursos;
• Negocia conflictos de recursos.
130 Práctica
Página 131
4.5.8.5. Evalúe el uso de recursos y tome los necesarios

acciones correctivas
Descripción
Todos los parámetros e indicadores de recursos relevantes deben ser monitoreados para asegurar la adecuada
uso de recursos. Evaluar los recursos implica aplicar un enfoque sistemático para derivar
cifras de productividad. Cuando sea necesario, la persona debe tomar medidas correctivas. En el caso de
Se debe verificar la sobreestimación o subestimación de nuevas asignaciones.
El individuo también debe evaluar periódicamente la calidad y disponibilidad de los
recursos. En el caso de recursos externos, consultas con proveedores y otros contratistas
puede ser necesario para mejorar o intercambiar el recurso. La actuación de la gente puede
tiene que ser mejorado. Estas personas necesitarían entonces desarrollo, coaching y formación específica.
medidas. Esto debe negociarse y coordinarse con los proveedores de recursos. El individuo es
responsable de asignar y reasignar recursos críticos, incluso más allá de los recursos para los que
el individuo es directamente responsable.
Medidas
• Define un enfoque sistemático para evaluar el uso de recursos;
• Brinda oportunidades para mejorar las competencias / habilidades;
• Aborda la escasez de habilidades con el miembro del equipo relevante
y su gerencia de línea.
Práctica 131
Página 132
4.5.9. Obtención
Definición
La contratación es un proceso de compra u obtención de bienes y / o servicios de terceros.
Incluye todos los procesos, desde la planificación de la compra hasta la realización de la compra y el contrato.
administración. Dado que el aprovisionamiento se centra en los proveedores fuera de la organización matriz,
Adquiere recursos (personas, herramientas, material y sub-entregables) que no están disponibles.
desde dentro de la organización. Este elemento de competencia también incluye elegir o tomar el
rutas de adquisición óptimas, que deben ajustarse al objetivo a largo plazo del cliente, pero también al
organización (por ejemplo, asociación, empresas conjuntas, etc.). Estas rutas pueden significar compartir fondos,
experiencia, etc., pero también entraña el riesgo de fracasar en el mercado.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo obtenga la mejor posición de valor.
posible de los proveedores o socios elegidos y, por lo tanto, ofrecer el mejor valor para el comprador y el
organización.
Descripción
El proceso de adquisiciones permite a las organizaciones adquirir los recursos necesarios que
estas organizaciones no poseen ni producen por sí mismas (al menos, en las cantidades necesarias).
Las políticas de adquisiciones de las organizaciones a menudo se imponen de arriba hacia abajo. Cuando los aspectos de adquisiciones
involucrar una parte sustancial de un proyecto, o cuando hay varios artículos de adquisición, el pro-
El enfoque de curación debe documentarse en un plan de adquisiciones que cubra al menos:
• Tipos de contratos que se utilizarán;
• Funciones y responsabilidades;
• Procedimientos de selección de proveedores;
• Normas de subcontratación.
La gestión de las adquisiciones la realizan personas asignadas al proyecto,
delegado a especialistas o departamentos (por ejemplo, departamento legal, departamento de finanzas), dirigido por
el nivel de programa responsable de las adquisiciones y las alianzas estratégicas en toda la organización, o
incluso influenciado por el nivel de la cartera. Consideraciones estratégicas como sostenibilidad, costos del ciclo de vida
y reducción de los gastos generales derivados del desarrollo de relaciones positivas con proveedores, socios o
también deben tenerse en cuenta los compradores y los riesgos relacionados con ellos. Para que cada artículo sea
adquirido, el proceso básico incluye la definición de necesidades, la identificación de posibles proveedores o socios,
obtener propuestas técnicas y financieras, seleccionar un proveedor o socio preferido y negociar
concertar un acuerdo con el proveedor preferido, realizar la compra y la administración del contrato.
El inventario, las enajenaciones y otras funciones relevantes a menudo se consideran adquisiciones indirectas.
ment. La cantidad de esfuerzo dedicado a cada paso debe corresponder al tamaño y complejidad de
el artículo que se adquiere.
Un intercambio de bienes o servicios entre unidades de la misma entidad legal a veces puede ser
tratados como adquisiciones. En tales casos, la contratación debe tratarse como si fuera entre
partes independientes y sujetas al mismo grado de control.
Conocimiento
• Estrategias de abastecimiento;
• Análisis de fabricación / compra;
• Metodologías de desarrollo de proveedores;
132 Práctica
Página 133
• Políticas, procedimientos y prácticas de adquisiciones organizacionales;

• Métodos de adquisición (por ejemplo, RFI, RFP, RFQ);
• Tipos de contrato (por ejemplo, precio fijo fijo, tiempo y materiales, costo adicional);
• Procesos, métodos y herramientas de gestión de reclamaciones;
• Procedimientos y prácticas de licitación;
• Conocimientos judiciales contractuales;
• Términos y condiciones contractuales;
• Gestión de la cadena de suministro.
• Conocimientos tácticos;
• Administración de contratos.

• Gente 4: Relación y compromiso;

4.5.9.1. Acordar las necesidades, opciones y procesos de adquisiciones
Descripción
La identificación de necesidades y opciones es el proceso de determinar qué recursos o servicios
a adquirir o para qué aspectos del proyecto se adquirirán los socios. Esto puede resultar
de escasez o falta de disponibilidad interna o una elección consciente de adquirir recursos externamente
(estrategia de hacer o comprar).
Las opciones de adquisición, rutas, requisitos de adquisición, documentos de licitación y selección
se deben acordar criterios de aplicación. El individuo gestiona este proceso, a menudo en estrecha cooperación.
con o delegada en departamentos especializados o la dirección, asegurando que la información relevante
la información esté disponible y que se informe a las partes interesadas internas y externas pertinentes.
Medidas
• Define las razones (basadas en las necesidades) de adquisiciones o asociaciones;
• Prepara, produce o recopila la información necesaria como
aportes a los expertos en la materia de adquisiciones;
• Define los documentos de licitación y los criterios de selección en función de las necesidades;
• Apoya los procesos y procedimientos de preparación de adquisiciones.
Práctica 133
Página 134
4.5.9.2. Contribuir a la evaluación y selección

de proveedores y socios
Descripción
El individuo asegura que la posible organización socia y / u otros expertos, proveedores o
los socios son identificados, evaluados y seleccionados. En este proceso de selección, el documento de licitación definido
Se aplican umentos y criterios de selección (o, si ningún proveedor es capaz de entregar de acuerdo con el
términos de referencia, reformulados). Estos criterios de licitación y selección y el programa de adquisiciones
La cesión puede estar sujeta a regulaciones formales (por ejemplo, en países de derecho romano-germánico). La selección
El proceso en sí a menudo incluye varios pasos, como solicitudes de información (RFI) y solicitudes
para propuesta (RFP) o solicitudes de cotización (RFQ). Si la adquisición conduce a alguna asociación
modelos y el proceso de licitación no se está utilizando, el individuo deberá seguir un proceso cuidadoso para
salvaguardar la calidad de la selección de socios.
Medidas
• Lanza una solicitud de cotización (licitación), si es necesario en cooperación
con la función de adquisiciones;
• Describe y define los diversos pasos en un proceso de selección de proveedores;
• Define y explica el contenido de los documentos de licitación;
• Define y utiliza los criterios de selección;
• Se alinea con las regulaciones formales de adquisiciones.
(internacional, nacional y por rama);
• Evalúa los detalles de la contratación y sugiere una asociación
modelos (por ejemplo, empresas conjuntas, asociaciones a largo plazo, etc.).
4.5.9.3. Contribuir a la negociación y pacto de contratos

términos y condiciones que cumplen con los objetivos del proyecto
Descripción
Una vez seleccionado el proveedor o socio, puede seguir un proceso de negociación para llegar a un acuerdo.
información sobre los términos y condiciones contractuales. El individuo supervisa este proceso y hace
Asegurarse de que los negociadores tengan un mandato claro, en estrecha cooperación con el departamento de compras y / o legal.
especialistas.
Los contratos pueden variar en forma, nivel de detalle, duración del contrato, términos y condiciones, pen-
las leyes aplicables y muchos otros aspectos. El individuo cuida que estos aspectos de cerca
relacionarse y servir a los objetivos del proyecto y la organización.
Cuando las negociaciones del contrato son complejas y duraderas, a veces un precontractual
Se acuerda un arreglo para hacer posible el trabajo preliminar o las entregas.
Medidas
• Define un mandato de negociación y establece objetivos a negociar;
• Distingue diferentes formas contractuales y sus implicaciones para el proyecto;
• Conoce los términos y condiciones contractuales y refleja sus implicaciones para el proyecto;
• Negocia un contrato estableciendo precio, disponibilidad y
posibilidades de personalización y cronogramas de adquisiciones.
134 Práctica
Página 135
4.5.9.4. Supervisar la ejecución de contratos, abordar problemas

y buscar reparación cuando sea necesario
Descripción
La ejecución del contrato significa la supervisión continua del proveedor o socio una vez que el contrato
Se ha establecido el tracto, para garantizar la correcta y oportuna ejecución del contrato. En caso de
desviaciones del contrato, el individuo tiene que tomar medidas o escalar, cuando sea necesario,
dentro de su propia organización. Si uno o más de los términos del contrato (como el tiempo de entrega,
, etc.) no se cumplen, la persona debe tomar medidas para abordar este problema y, si es posible, resolverlo.
Esto puede incluir varias técnicas, desde notificaciones suaves hasta renegociaciones serias, y el individuo
necesita saber cuándo usar cada uno de estos. Una vez aplicadas las técnicas, si el socio contratante
permanece en incumplimiento, el individuo debe tomar o invitar a una decisión sobre si una sanción debe ser
reclamado o si buscar una reparación del socio contractual por otros medios. Esta situación puede
incluir acciones legales o involucrar a especialistas legales, siempre consultando a la gerencia para alinear
con las políticas estratégicas de adquisiciones a largo plazo.
Medidas
• Implementa medidas para gestionar el desempeño del contrato;
• Identifica desviaciones del contrato;
• Maneja incumplimientos contractuales tomando medidas correctivas
(por ejemplo, conversaciones, renegociaciones, etc.);
• Implica - en el caso de dificultades en las renegociaciones - legales, logísticas

y / o funciones de adquisiciones de la organización;
• Maneja disputas contractuales y reclamos hechos por el proveedor;
• Concluye y termina la relación comercial acordada cuando el proyecto
está en riesgo o se han cumplido todas las obligaciones del contrato.
Práctica 135
Página 136
4.5.10. Planificar y controlar
Definición
A partir del diseño, todos los elementos confluyen en un plan equilibrado, cuya ejecución se con-
trolled. El plan debe actualizarse periódicamente, en función de los cambios que se produzcan dentro del proyecto o en
su contexto. El control también se adapta y mejora regularmente, de modo que el individuo mantiene el control.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo establezca y mantenga un equilibrio
visión avanzada e integrada sobre la gestión de un proyecto. Manteniendo el equilibrio, la consistencia
y el desempeño es fundamental para lograr los resultados acordados.
Descripción
La competencia de planificación y control es donde se junta toda la información y se toman las decisiones.
preparado o tomado. Muchos procesos y actividades se describen y gestionan en detalle en el otro
elementos de competencia. En este elemento de competencia, se ven y gestionan en combinación
ción, según lo estipulado en el documento de arquitectura desarrollado en diseño. El proceso cíclico básico es:
planificar, ejecutar, supervisar, ajustar el plan o ajustar la ejecución.
El enfoque desde el punto de vista de la gestión de proyectos está en la planificación y el seguimiento.
La información debe ser adquirida y combinada, la organización y sus equipos deben ser seleccionados.
y hay que tomar decisiones. El individuo debe determinar cómo planificar y escalar el proyecto.
esfuerzo de gestión y la forma de gestionar el proyecto. Esto incluye elegir al hombre correcto
estilo de gestión, cuánto y qué delegar, etc. Todo esto se establece en una o más decisiones
documentos (por ejemplo, visión, hoja de ruta, plan, etc.) que necesitan discusión y acuerdo.
Una vez que se establece el proyecto, se deben implementar procesos de monitoreo. Estos procesos
recopilar información periódicamente sobre el progreso, las finanzas y la utilización de recursos en comparación con
líneas de base, adherencia a la calidad y otros estándares, satisfacción de las partes interesadas, etc. Regular
Informes, tanto de los niveles inferiores al director del proyecto como del director del proyecto a las partes interesadas.
ers - es una parte esencial de las competencias.
Para apoyar continuamente el proceso de aprendizaje, el esfuerzo de desempeño gerencial debe
también ser evaluado de forma regular. Según esta información, es posible que se requieran cambios.
Un proceso de gestión de cambios predefinido y transparente es otro elemento esencial de
Control de Proyecto.
En la conclusión ordenada de una fase durante el ciclo de vida del proyecto, una evaluación debe tomar
lugar y se debe preparar un informe en el que se indiquen los resultados, el éxito y las lecciones aprendidas del proyecto.
Conocimiento
• Transiciones de fase / etapa;
• Informes;
• Oficina de proyectos;
• Ciclo de Deming (planificar-hacer-verificar-actuar);
• Solicitud de cambio;
• Gestión por objetivos;
• Gestión por excepción;
• Informe de lecciones aprendidas;
• Planificación de fase / etapa / sprint / lanzamiento;
136 Práctica
Página 137
• Decisión de financiar y fabricar o comprar;

• Informes de excepciones;
• Emitir informes;
• Plan de gestión del proyecto;
• Evaluación del proyecto (fase);
• Alta;
• Autoridad para la toma de decisiones.
• Reuniones de control de progreso;
• Gestión de cambios;
• Informes;
• Negociación de solicitudes de cambio;
• Taller de puesta en marcha;
• Reunión de lanzamiento;
• Reunión de cierre;
• Gestión de problemas;
• Análisis de valor ganado;
• Gráficos de deslizamiento.

• Gente 7: Conflicto y crisis;

4.5.10.1. Inicie el proyecto y desarrolle y consiga un acuerdo
en el plan de gestión del proyecto
Descripción
La primera fase de cada proyecto es esencial, ya que proporciona la base para un proyecto exitoso.
Esta fase de preparación se caracteriza frecuentemente por la incertidumbre, con información que es
incompleto o aún no disponible. Los requisitos de las partes interesadas pueden definirse solo de manera aproximada, su expectativa
Las tareas son poco realistas y el plazo no se puede entregar, mientras que el optimismo y el entusiasmo tempranos necesitan
ser templado con la realidad. Un estilo de gestión de proyectos proactivo, bien preparado y eficaz
Taller de puesta en marcha gestionado de forma eficaz y la contratación del personal del equipo de proyecto adecuado puede
mejorar las posibilidades de un proyecto exitoso. Uno o más talleres de puesta en marcha deben centrarse en
desarrollar la carta del proyecto y preparar el plan de gestión del proyecto, estableciendo el equipo
roles y ruta crítica para el proyecto.
Práctica 137
Página 138
El individuo prepara y planifica un proyecto. Partiendo del diseño de alto nivel predefinido,
el individuo recopila, analiza, valora y prioriza suficiente información de las partes interesadas
y expertos para afinar este enfoque y elaborar un plan general de gestión del proyecto. Este plan
basarse en la información y las opciones sobre los requisitos y la calidad, los entregables acordados y los
limitaciones, estructuras organizativas y de comunicación, recursos y presupuesto necesarios, planificación y
principales riesgos, etc. Finalmente, el plan debe ser validado y acordado (y los recursos necesarios
y presupuesto disponible) para iniciar la puesta en marcha y la (s) fase (s) de ejecución del proyecto.
Medidas
• Organiza el proceso de puesta en marcha del proyecto;
• Recopila toda la información necesaria de las partes interesadas y los expertos;
• Analiza, valora y prioriza la información;
• Organiza y facilita un taller de puesta en marcha de proyectos;
• Prepara la carta del proyecto o el plan de gestión del proyecto y obtiene un acuerdo al respecto;
• Prepara y comunica el plan para el esfuerzo de gestión del proyecto;
• Inicia y gestiona la transición a una nueva fase del proyecto.
4.5.10.2. Iniciar y gestionar la transición a una nueva fase del proyecto.
Descripción
Tras la decisión de financiar y continuar con el proyecto, la puesta en marcha de la siguiente fase y todos
todas las fases posteriores se llevan a cabo teniendo en cuenta lo siguiente:
• Los objetivos específicos para esta próxima fase del proyecto;
• Cualquier cambio organizativo necesario;
• La necesidad de reconfirmar o modificar la carta del proyecto y los planes de gestión del proyecto.
El cronograma detallado, los planes de costos y recursos, el registro de riesgos y posiblemente los beneficios esperados.
todos los efits (caso de negocio) deben actualizarse. Dependiendo del tamaño o complejidad del proyecto, un
La reunión inicial es un medio eficaz para informar e involucrar al equipo (s) del proyecto sobre los planes,
demandas y metas del proyecto o fase del proyecto. Esta reunión o taller también se puede utilizar para
definir el desglose del trabajo, la planificación, las asignaciones o los valores del proyecto con más detalle.
Medidas
• Organiza la gestión del proceso de ejecución del proyecto;
• Define los objetivos y entregables de la (s) siguiente (s) fase (s);
• Gestiona la transición de fase;
• Organiza y facilita una reunión inicial.
4.5.10.3. Controlar el desempeño del proyecto contra el plan del proyecto

y tomar las medidas correctivas necesarias
Descripción
El control se basa en los objetivos, planes y contratos del proyecto. Este proceso de gestión mide
el progreso y el desempeño real del proyecto, lo compara con la línea de base y toma cualquier
acción correctiva. El control se realiza normalmente mediante comprobaciones contra objetivos preestablecidos por medio de
obtener resultados y corregir desviaciones (control de diagnóstico). Cuando hay grandes incertidumbres,
Estos pueden reducirse mediante el uso de comentarios y sugerencias de los miembros operativos para ajustar
138 Práctica
Página 139
el proceso (control interactivo). El control y la presentación de informes se llevan a cabo para el período actual y
incluye un pronóstico para un número apropiado de períodos de tiempo futuros. Un proyecto integrado que
El sistema de control y presentación de informes cubre todos los objetivos del proyecto y los correspondientes criterios de éxito.
para las fases relevantes del proyecto y los requisitos de todas las partes interesadas.
Medidas
• Define un ciclo de control de desempeño;
• Describe los medios y métodos aplicables para el control del desempeño;
• Mide el progreso y el desempeño.
4.5.10.4. Informe sobre el progreso del proyecto
Descripción
Los informes proporcionan información y comunicación sobre el estado del trabajo en el proyecto (costo,
tiempo, recursos, riesgos y oportunidades, excepciones, etc) en las fases actual y anterior,
y pronostica desarrollos para la fase actual y hasta el final del proyecto. Reportando
Incluye actualizaciones de estado periódicas verbales y escritas y pronósticos de los miembros del equipo o del equipo.
conduce al director del proyecto y por el director del proyecto a las partes interesadas, como el director y
tableros de proyectos. Los informes también incluyen auditorías financieras y revisiones del proyecto. Donde el indi-
individual y / o en equipo tienen mucha experiencia, puede ser suficiente y aceptable para las partes interesadas
'informe solo por excepción'. Esto significa emitir un informe solo cuando hay algo significativo que
necesita ser informado, en lugar de ser monitoreado a través de informes de estado o actualizaciones regulares.
Medidas
• Crea una estructura de informes (qué, cuándo, con qué frecuencia, cómo, etc.);
• Hace un informe de progreso;
• Hace un informe de pronóstico;
• Realiza informes de transición de fase.
4.5.10.5. Evaluar, llegar a un acuerdo e implementar los cambios del proyecto
Descripción
Los cambios a menudo son necesarios en un proyecto debido a sucesos imprevistos. Puede ser necesario
para cambiar la especificación del proyecto o los términos del contrato con proveedores o clientes. Cambios
debe ser monitoreado con respecto a las metas y objetivos del proyecto original como se establece en el caso de negocios
y / o estatuto del proyecto. Al inicio de un proyecto, el proceso de gestión del cambio que se adoptará
debe acordarse con todas las partes interesadas pertinentes. Un proceso de gestión de cambios formal y proactivo
que anticipa la necesidad de cambio es preferible a un proceso que solo reacciona después de la necesidad de
el cambio es obvio.
Un cambio en el alcance de un proyecto o en la especificación de un entregable lo realiza un
proceso formal y predefinido. El proceso de cambio abarca todo lo que resulta del cambio.
Oportunidad requerida o nueva identificada. Incluye acuerdo sobre el proceso de decisión de cambio,
acuerdo sobre la necesidad de cambio y la decisión de aceptar el cambio y su implementación.
Esto se aplica a todo tipo de cambios. La gestión del cambio identifica, describe, clasifica, evalúa,
aprueba o rechaza, realiza y verifica cambios contra acuerdos legales y de otro tipo. Los cambios pueden
ser solicitados por cualquier parte y deben ser gestionados como cambios propuestos y aprobados, como
así como debidamente comunicada a todas las partes interesadas relevantes. Para la gestión de un cambio, es
Práctica 139
Página 140
Se tienen en cuenta los efectos directos e indirectos sobre todo el proyecto y su contexto. El impacto
de los cambios en los entregables del proyecto, configuración, cronograma, costo, plan financiero y riesgos
se determinan por comparación con la línea de base del proyecto. Una vez que se hayan aceptado los cambios,
el plan del proyecto se ajusta en consecuencia.
Medidas
• Organiza un proceso para gestionar cambios;
• Hace un informe de excepción o cambio;
• Cambia la configuración del osciloscopio.
4.5.10.6. Cerrar y evaluar una fase o el proyecto
Descripción
El proceso de cierre tiene lugar después de la finalización del proyecto o de una fase del proyecto,
después de que se hayan entregado los resultados del proyecto o fase. Cada fase de un proyecto o subproyecto
debe cerrarse formalmente con una evaluación y documentación de la fase realizada, comprobando
que se han alcanzado los objetivos y se han cumplido las expectativas del cliente. En el cierre de una fase,
Las propuestas para la (s) siguiente (s) fase (s) del proyecto deben ser revisadas y cualquier asunto que requiera una
decisión presentada al organismo correspondiente para su autorización.
Cuando se ha firmado un contrato formal, las consideraciones incluyen la transferencia de responsabilidades.
del contratista al propietario del proyecto, el comienzo del período de garantía y el final
pagos que deben facturarse. La documentación de traspaso (también conocida como 'como construida') debe
producir y capacitar a quienes utilizarán los resultados del proyecto. Estos son esenciales para
asegurarse de que se realicen los beneficios de la inversión realizada en el proyecto.
Los resultados del proyecto y la experiencia adquirida se evalúan y las lecciones aprendidas se documentan para
que se pueden utilizar para mejorar proyectos futuros. Se requerirá a los miembros del equipo del proyecto
para nuevas asignaciones y deberían ser liberados formalmente de sus funciones y responsabilidades.
Medidas
• Organiza el proceso de cierre del proyecto;
• Organiza y facilita un taller de cierre;
• Facilita una evaluación completa del proyecto;
• Prepara un informe de "lecciones aprendidas" del proyecto.
140 Práctica
Página 141
4.5.11. Riesgo y oportunidad
Definición
El riesgo y la oportunidad incluyen la identificación, evaluación, planificación de respuesta e implementación
tación y control de riesgos y oportunidades en torno a los proyectos. Gestión de riesgos y oportunidades
ayuda a los tomadores de decisiones a tomar decisiones informadas, priorizar acciones y distinguir entre alternativas
cursos de acción nativos. La gestión de riesgos y oportunidades es un proceso continuo
a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo comprenda y
manejar riesgos y oportunidades, incluidas respuestas y estrategias generales.
Descripción
El riesgo (efectos negativos) y la oportunidad (efectos positivos) siempre se consideran en su relación con y
consecuencias para la realización de los objetivos del proyecto. Es recomendable como primer paso considerar
qué estrategias generales servirían mejor para el manejo de riesgos y oportunidades en relación con
estrategias corporativas y el proyecto en cuestión. Después de eso, la gestión de riesgos y oportunidades
El proceso de ment se caracteriza por identificar y evaluar primero los riesgos y oportunidades, seguido
mediante el desarrollo e implementación de un plan de respuesta que cubra los objetivos previstos y planificados
acciones para hacer frente a los riesgos y oportunidades identificados. Se debe desarrollar el plan de respuesta
e implementado de acuerdo con las estrategias generales de riesgo y oportunidad elegidas. El individuo es
responsable de involucrar a los miembros del equipo y mantener al equipo comprometido con el riesgo y la oportunidad
proceso de gestión de la comunidad; para alertar al equipo sobre riesgos y oportunidades; por involucrar a otros
partes interesadas en el proceso y para involucrar a los expertos en la materia apropiados siempre que
necesario.
Conocimiento
• Estrategias para gestionar riesgos y oportunidades;
• Planes de contingencia, planes alternativos;
• Reservas para contingencias de costo y duración;
• Valor monetario esperado;
• Herramientas y técnicas de evaluación de riesgos cualitativos;
• Herramientas y técnicas de evaluación de riesgos cuantitativos;
• Estrategias y planes de respuesta a riesgos y oportunidades;
• Técnicas y herramientas de identificación de riesgos;
• Planificación de escenarios;
• Análisis de sensibilidad;
• Fortalezas, debilidades, oportunidades, análisis de amenazas (FODA);
• Exposición al riesgo, apetito, aversión y tolerancia;
• Riesgos de proyectos o programas y riesgos y oportunidades comerciales;
• Riesgo residual;
• Riesgo y probabilidad de oportunidad, impacto y proximidad;
• Propietario del riesgo;
• Registro de riesgos;
• Fuentes de riesgo y oportunidad.
Práctica 141
Página 142
• Técnicas de identificación de riesgos y oportunidades;
• Técnicas de evaluación de riesgos y oportunidades;
• Desarrollar planes de respuesta a riesgos y oportunidades;
• Implementar, monitorear y controlar planes de respuesta a riesgos y oportunidades;
• Implementar, monitorear y controlar estrategias generales
para la gestión de riesgos y oportunidades;
• Análisis de Monte Carlo;
• Árboles de decisión (por ejemplo, análisis de Ishikawa).

• Gente 8: Ingenio.

4.5.11.1. Desarrollar e implementar un marco de gestión de riesgos.
Descripción
El individuo diseña, desarrolla e implementa un marco de gestión de riesgos con el fin de garantizar
que los riesgos y las oportunidades se gestionen de forma coherente y sistemática a lo largo del proyecto
ect ciclo de vida. El marco de gestión de riesgos debe incluir la definición de los métodos a ser
utilizado para identificar, categorizar, evaluar, valorar y tratar los riesgos y debe vincularse a la organización
política de gestión de riesgos y estándares internacionales, nacionales o de la industria. Cuando los proyectos son parte
de un programa o cartera, el marco de gestión de riesgos también describe quién es responsable
para manejar qué riesgos y oportunidades y qué tipo de rutas de escalada existen (hacia arriba,
hacia abajo, hacia los lados).
Medidas
• Identifica una gama de posibles modelos de gestión de riesgos;
• Desarrolla un marco de gestión de riesgos consistente con
política organizacional y estándares internacionales;
• Garantiza la aplicación coherente del marco de gestión de riesgos.
4.5.11.2. Identificar riesgos y oportunidades
Descripción
El individuo es responsable de la tarea continua de identificar todas las fuentes de riesgos y oportunidades.
comunidades e involucrar a otros en este proceso. Hay varias fuentes de riesgos y oportunidades,
tanto internos al proyecto como externos. El individuo puede hacer uso de diversas técnicas y
142 Práctica
Página 143
fuentes para identificar riesgos y oportunidades (por ejemplo, de lecciones aprendidas, literatura, riesgo y oportunidades
estructuras de desglose de tunity y sesiones interactivas con miembros del equipo, partes interesadas y
expertos en la materia). El proceso de identificación no solo se trata de identificar riesgos, sino también
sobre oportunidades que podrían, por ejemplo, abaratar los entregables o hacer que el proyecto
corre más rápido, menos propenso a los riesgos o simplemente mejor desde una perspectiva de calidad. Porque las influencias
provenientes del entorno del proyecto cambian con el tiempo, la identificación de riesgos y oportunidades
La cation debe ser un proceso continuo y continuo.
Medidas
• Nombra y explica varias fuentes de riesgo y oportunidad y las diferencias entre ellas;
• Identifica riesgos y oportunidades;
• Documenta riesgos y oportunidades en un registro.
4.5.11.3. Evaluar la probabilidad y el impacto de los riesgos y oportunidades.
Descripción
El individuo es responsable de la tarea continua de evaluar los riesgos y oportunidades identificados.
La evaluación de riesgos y oportunidades se puede realizar de forma cualitativa y cuantitativa. El mejor enfoque
es hacer ambas cosas y reevaluar periódicamente tanto los riesgos como las oportunidades. La valoración cualitativa
podría cubrir un análisis más profundo de las fuentes detrás de los riesgos y / u oportunidades identificados;
también se ocupa de las condiciones y los impactos. Un ejemplo es la planificación de escenarios.
La evaluación cuantitativa se ocupa de probabilidades y estimaciones y también traduce
impactos probabilísticos en medidas cuantificables. La evaluación cuantitativa proporciona datos numéricos
valores que miden la probabilidad y el impacto esperado de los riesgos y oportunidades. Análisis de Montecarlo
sis y árboles de decisión son ejemplos de poderosas técnicas cuantitativas de evaluación de riesgos.
Medidas
• Participa en la evaluación cualitativa de riesgos y oportunidades;
• Participa en la evaluación cuantitativa de riesgos y oportunidades;
• Hace e interpreta un árbol de decisiones de riesgo u oportunidad, con resultados.
4.5.11.4. Seleccionar estrategias e implementar planes de respuesta

para abordar riesgos y oportunidades
Descripción
El individuo es responsable del proceso continuo de selección e implementación óptima
respuestas a cualquier riesgo u oportunidad identificados. Este proceso implica evaluar varios tipos posibles
de respuestas y finalmente seleccionando las que sean óptimas o más adecuadas. Por cada riesgo el
las opciones de respuesta pueden incluir:
• Evitar el riesgo al decidir no iniciar o continuar con la actividad que origina el riesgo;
• Aceptar o aumentar el riesgo para aprovechar una oportunidad;
• Eliminar la fuente de riesgo;
• Cambiar la probabilidad;
• Cambiar las consecuencias;
• Compartir el riesgo con otra parte o partes (incluidos los contratos y la financiación de riesgos)
• Aceptar el riesgo mediante una decisión informada;
• Elaboración e implementación de un plan de contingencia.
Práctica 143
Página 144
Se aplican opciones de respuesta similares a las oportunidades:

• Eliminar la incertidumbre haciendo que la oportunidad suceda definitivamente (explotar);
• Asignar la propiedad a un tercero que sea más capaz de manejarla (compartir);
• Incrementar la probabilidad y / o el impacto, mediante la identificación y
maximizar los impulsores clave de oportunidades (mejorar);
• No tomar medidas especiales para abordar la oportunidad (ignorar).
Los riesgos que no son aceptables y las oportunidades que se deben aprovechar requieren
un plan de respuesta apropiado. A menudo, incluso después de implementar las respuestas al riesgo, existe un riesgo residual
que todavía tiene que gestionarse.
Medidas
• Explica varios medios y métodos para implementar una selección general
estrategia para el proceso de gestión de riesgos y oportunidades;
• Evalúa las respuestas a los riesgos y oportunidades, incluidas sus
fortalezas y debilidades;
• Evalúa medios y métodos alternativos para implementar un riesgo.
y plan de respuesta a la oportunidad;
• Influye en el plan de recursos y competencias requeridos
implementar respuestas;
• Implementa y comunica un plan de respuesta a riesgos y oportunidades.
4.5.11.5. Evaluar y monitorear riesgos, oportunidades

y respuestas implementadas
Descripción
Después de que se hayan implementado las respuestas apropiadas a los riesgos y oportunidades (esto puede incluir
nombrar propietarios de riesgos para ciertos o todos los riesgos), los riesgos y oportunidades deberán ser monitoreados.
Los riesgos y oportunidades y la idoneidad de las respuestas seleccionadas deben volver a evaluarse.
periódicamente. Las probabilidades de riesgo y oportunidad y / o impactos pueden cambiar, nueva información puede
estar disponibles, pueden surgir nuevos riesgos y oportunidades y las respuestas ya no pueden ser
apropiado. Es posible que también sea necesario evaluar las estrategias generales. De hecho, riesgo y oportunidad
La gestión no es solo un proceso periódico, sino que debe realizarse de forma continua, ya que todas las acciones pueden
conlleva un aspecto de riesgo.
Medidas
• Monitorea y controla la implementación y ejecución de
un plan de respuesta a riesgos y oportunidades;
• Comunica los riesgos y oportunidades y la idoneidad
de las respuestas seleccionadas.
144 Práctica
Página 145
4.5.12. Partes interesadas
Definición
El elemento de competencia de las partes interesadas incluye identificar, analizar, involucrar y gestionar
las actitudes y expectativas de todas las partes interesadas relevantes. Todos los individuos, grupos u organizaciones
que participen, afecten, se vean afectados o estén interesados en la ejecución o el resultado de
el proyecto puede verse como partes interesadas. Esto puede incluir patrocinadores, clientes y usuarios, proveedores /
subcontratistas, alianzas y socios y otros proyectos, programas o carteras. Interesado
El compromiso incluye revisar, monitorear y actuar constantemente sobre sus intereses e influencias.
ence en el proyecto. La participación de las partes interesadas también puede implicar la construcción de alianzas estratégicas que
crear capacidades organizativas y capacidades en las que se compartan riesgos y recompensas.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo maneje los intereses de las partes interesadas,
influencia y expectativas, para involucrar a las partes interesadas y gestionar eficazmente sus expectativas.
Descripción
La participación de las partes interesadas es un proceso continuo que se lleva a cabo a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Las partes interesadas son los socios a través de los cuales el proyecto alcanzará el éxito.
Las expectativas, necesidades e ideas de las partes interesadas crean la necesidad y forman la base del proyecto.
El dinero y los recursos de las partes interesadas son insumos necesarios y las partes interesadas utilizan el resultado.
Las partes interesadas se presentan en diversas formas y agrupaciones (p. Ej., Alta dirección, usuarios,
personas, socios, grupos de presión e intereses especiales, etc.) y tienen diferentes actitudes, intereses y
influencia. Por lo tanto, cada actor o grupo de interés tiene diferentes necesidades de información.
Por lo tanto, una estrategia de participación, a menudo establecida en un plan de comunicación, es esencial. Esta
La estrategia podría ejecutarse centrándose en los canales de comunicación formales e informales
así como formas más envolventes como alianzas, colaboración o redes. Las alianzas son a menudo
umentado y formalizado a través de un documento de contrato, como un contrato de alianza, o mediante
el establecimiento de una entidad de empresa conjunta. Los colaboradores a menudo se pueden contratar por separado
partes dentro de una organización, o puede comprender una o más organizaciones diferentes. Las redes tienen
no tienen una estructura de poder clara y, por lo tanto, son más difíciles de tratar.
Durante la ejecución de la estrategia de participación, el entorno de las partes interesadas debe ser
monitoreado constantemente para detectar cambios para asegurar la alineación y la mejora continuas.
Conocimiento
• Intereses de las partes interesadas;
• Influencia de las partes interesadas;
• Estrategias de participación;
• Plan de comunicación;
• Acuerdos de colaboración y alianzas;
• Escaneo del entorno externo relacionado con temas sociales, políticos,
desarrollos económicos y tecnológicos.
• Análisis de las partes interesadas;
• Análisis de presiones contextuales;
• Demostrar habilidades de comunicación estratégica;
Práctica 145
Página 146
• Comunicación formal e informal;
• Habilidades de trabajo en red para identificar a las partes interesadas potencialmente útiles y opuestas;
• Emprender la resolución de conflictos.


4.5.12.1. Identificar a las partes interesadas y analizar sus
intereses e influencia
Descripción
El individuo identifica a todos los individuos, grupos y organizaciones relevantes para el proyecto.
El individuo primero tiene que analizar las actitudes de cada grupo de partes interesadas y averiguar las razones
hijos de estas actitudes (los intereses de la parte interesada en el resultado o proceso del proyecto).
En segundo lugar, el individuo necesita conocer el potencial efecto beneficioso o perjudicial (influencia) de este
las partes interesadas o el grupo pueden participar en el proyecto. Sus intereses pueden provenir de diversas fuentes.
Por ejemplo, porque es posible que quieran o deban utilizar los entregables del proyecto o porque
están compitiendo por recursos o presupuesto escasos. Pueden ser grandes o pequeños, positivos o negativos.
tivo. En este último caso se oponen al proyecto, por el motivo que sea.
La influencia de una parte interesada también puede ser mayor o menor y puede concentrarse en una
o más áreas (por ejemplo, poder suministrar o retener fondos, recursos, espacio de oficina y equipo
mento, prioridad, acceso, etc). El individuo debe poder hacer un análisis de las partes interesadas en el
inicio de cada proyecto, identificando a los grupos de interés, sus intereses e influencia. Durante el
proyecto, el individuo debe mantener un análisis activo del entorno del proyecto,
para identificar nuevas partes interesadas, cambios de intereses o cambios de influencias. Estos cambios en el
El entorno de las partes interesadas puede ser el resultado de cambios en el proyecto en sí (por ejemplo, pasar de un
diseño a una fase de ejecución). Más a menudo, son el resultado de cambios en el contexto de la
proyecto (por ejemplo, cambios organizativos, cambios personales en la gestión, cambios en la economía
omy, nueva normativa, etc). El individuo debe analizar la relevancia de estos cambios para el
proyecto.
Medidas
• Identifica las principales categorías de partes interesadas;
• Identifica y nombra los intereses de varias partes interesadas;
• Identifica y evalúa la influencia de las partes interesadas;
• Identifica cambios relevantes en o alrededor del proyecto;
146 Práctica
Página 147
• Analiza las consecuencias de los cambios para el proyecto;

• Realiza acciones para la gestión de grupos de interés.
4.5.12.2. Desarrollar y mantener una estrategia para las partes interesadas.

y plan de comunicación
Descripción
El individuo ideará una estrategia para las partes interesadas: cómo participar, mantenerse informado, involucrar y
comprometer a los diferentes actores con el proyecto y sus objetivos. Esto se puede hacer acercándose
cada parte interesada, o grupo de partes interesadas, de manera diferente, dependiendo de su interés e influencia.
Para que sea manejable, las partes interesadas con intereses e influencia similares se pueden agrupar.
La estrategia de las partes interesadas a menudo se establece en un plan de comunicación, que describe para cada
interesado o grupo el por qué, qué, cuándo (y con qué frecuencia), cómo (a través de qué comunicación
canal), quién (debe comunicarse) y el nivel de detalle de la comunicación. El 'que' es
esencial; el mensaje debe estar en sintonía con las expectativas de las partes interesadas específicas y debe
con el objetivo de comprometer a cada actor a apoyar (o al menos a no frustrar) el proyecto.
El plan de comunicación es fundamental para la gestión de expectativas. Esto se puede resumir como
los esfuerzos del individuo para influir en las expectativas de los diversos interesados para que estos
llegar a esperar y apreciar qué (y cuándo) el proyecto puede entregar y no se convertirá
decepcionado debido a expectativas erróneas sobre el progreso y los resultados.
Por supuesto, cada comunicación es al menos bilateral, por lo que se debe prestar atención y cuidado.
sobre si se recibió la comunicación enviada y cómo, y se debe dar seguimiento a la
espalda y otras comunicaciones entrantes.
A medida que cambian las circunstancias, el plan de comunicación debe revisarse y actualizarse periódicamente.
Se desarrollan alianzas potenciales y se identifican colaboradores potenciales. Los beneficios y
Los resultados de la asociación o alianza potencial se identifican para todas las partes. Una relación es
establecido y desarrollado con potenciales colaboradores.
Medidas
• Describe la importancia de una estrategia de partes interesadas;
• Prepara un plan de comunicación;
• Ajusta el plan y / o estrategia de comunicación en función de las circunstancias cambiantes;
• Explica las razones para cambiar un plan de comunicación;
• Identifica y evalúa oportunidades para alianzas y asociaciones;
• Identifica y evalúa potenciales colaboradores.
4.5.12.3. Interactuar con el ejecutivo, los patrocinadores y la alta dirección

ganar compromiso y gestionar intereses y expectativas
Descripción
Para casi todos los proyectos, las partes interesadas más importantes incluyen ejecutivos y patrocinadores.
A menudo, el ejecutivo es el proveedor de fondos (presupuesto) y / o puede decidir sobre los recursos, la prioridad de
requisitos, definición del alcance, etc. Con estas partes interesadas primarias, la gestión de expectativas
es de suma importancia. El compromiso y la confianza del ejecutivo, mayor
gestión y / o patrocinador (es) es de gran beneficio tanto para el éxito del proyecto como para el de
administración. Se debe establecer una buena relación de trabajo y una comunicación abierta.
A veces, los roles se combinan en una persona, pero más a menudo diferentes personas cumplen una
Práctica 147
Página 148
o más de estos roles. Todos tienen sus propias expectativas, intereses e influencia en el proyecto.
ect. Dependiendo del proyecto, el ejecutivo y / o patrocinador (es) pueden desempeñar su papel en la participación
gestión de titulares y actúan como embajadores, ya que a menudo tienen estatus y conexiones que el
carece de administrador individual.
Medidas
• Involucra a la gerencia y / o patrocinador (es);
• Gestiona las expectativas del ejecutivo, la alta dirección y / o los patrocinadores del proyecto;
• Emplea al ejecutivo y / o patrocinador (es) para que actúen como embajadores.
4.5.12.4. Interactuar con usuarios, socios, proveedores y otras partes interesadas

para ganar su cooperación y compromiso
Descripción
Para casi todos los proyectos, la participación temprana y completa de los usuarios es un requisito previo para el éxito.
Los usuarios o sus representantes pueden proporcionar información como necesidades y requisitos y cómo
se utilizará el resultado. Esto a menudo es esencial para la definición de cada entregable. Usuarios o usuario
los grupos también pueden proporcionar recursos.
Los proveedores pueden proporcionar al proyecto recursos, conocimientos, subproductos, etc.
ser tomado en la elección de los mejores proveedores, especialmente si el conocimiento, los recursos y / o sub-
Los productos solo pueden obtenerse de fuera de la organización y los contratos formales deben ser
cerrado para obtener estos.
Los socios son personas, grupos u organizaciones que cooperan para entregar conjuntamente parte de la
entregables, o pueden hacer una contribución más amplia al logro de los objetivos del proyecto. Estas
los socios solo pueden unir esfuerzos para una parte específica, o pueden trabajar juntos de manera más permanente,
base de alianza. Los socios también pueden ser otros gerentes con quienes el ritmo o el contenido entregable de
este proyecto tiene que estar afinado para optimizar el beneficio para la organización.
Cuando el proyecto tiene un comité de dirección, uno o más usuarios senior o representantes de usuarios
tatives, proveedores senior o representantes de proveedores forman parte de ese comité. Usuarios y otros
las partes interesadas pueden formar parte de una caja de resonancia que asesora al comité ejecutivo o directivo.
El individuo tiene que concentrarse en estos grupos de partes interesadas desde muy temprano en el proyecto, y utilizar
su influencia para seleccionar a los representantes de usuarios y proveedores adecuados.
Medidas
• Involucra a los usuarios y los compromete con el proyecto;
• Compromete a los proveedores con el proyecto;
• Coopera con los socios para ofrecer el resultado óptimo para la organización.
4.5.12.5. Organizar y mantener redes y alianzas
Descripción
Como parte de la estrategia de las partes interesadas, se pueden implementar redes y alianzas. Estos pueden ser
tanto formales como informales. Cuando son formales, los acuerdos se negocian y documentan
y se desarrolla e implementa un plan de cooperación continua. Como parte de este plan, el desempeño
Se identifican las medidas de emergencia y se desarrolla una estrategia de salida.
Todas las redes y alianzas deben evaluarse con frecuencia y mejorarse cuando sea necesario.
Las alianzas se pueden terminar por diseño o porque la relación formal ya no es beneficiosa para el
148 Práctica
Página 149
organizaciones constituyentes o partes interesadas. A menudo, es muy probable que la organización desee establecer
Establecer alianzas con los mismos socios para nuevas empresas en el futuro, por lo que la finalización de una
la relación debe manejarse con cuidado.
Las redes son más informales y tienden a mantenerse más allá del ciclo de vida del proyecto.
Medidas
• Negocia y documenta el acuerdo de alianza;
• Desarrolla e implementa un plan de cooperación;
• Desarrolla y evalúa medidas para el éxito;
• Mantiene acuerdos de asociación clave;
• Cierra todos los acuerdos contractuales formales.
Práctica 149
Página 150
4.5.13. Cambio y transformación
Definición
Las capacidades recientemente desarrolladas solo brindan beneficios cuando se ponen en uso y cuando se
apoyados por las organizaciones y las personas que los reciben. Cambio (mejora de una corriente
situación, teniendo en cuenta el pasado) y transformación (el desarrollo emergente de nuevas situaciones
ciones, basadas en una visión del futuro) proporcionan el proceso, las herramientas y las técnicas que se pueden utilizar
para ayudar a individuos y organizaciones a realizar transiciones personales y organizacionales exitosas
resultando en la adopción y realización del cambio.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir al individuo ayudar a las sociedades, organizaciones y
individuos para cambiar o transformar su organización, logrando así los beneficios y metas proyectados.
Descripción
Los proyectos se organizan para lograr mejoras. En muchos casos, estas mejoras son
no solo se logra mediante la entrega de un resultado, sino que también requiere cambios pequeños o grandes en el comportamiento
de la organización.
Las personas generalmente no se oponen al cambio, se oponen al cambio. Exitosamente
abordar sus objeciones se puede hacer, por ejemplo, construyendo apoyo, abordando la resistencia
y desarrollar el conocimiento y la capacidad necesarios para implementar el cambio. Más estratégico
El cambio también abarcará influir en una coalición líder y en otros aspectos psicológicos y psicosociales.
intervenciones ciales. Cuando la gestión del cambio se hace bien, la gente se siente comprometida con el proceso de cambio.
cese y trabaje colectivamente hacia un objetivo común, obteniendo beneficios y obteniendo resultados.
La transformación ocurre cuando, con base en una visión, se cambia el comportamiento porque hay voluntad.
hacer las cosas de manera diferente. La transformación está guiada por una visión y depende en gran medida de la fuerza del
visión y la voluntad de las personas que comparten la visión de poner realmente su energía en hacerla
ocurrir.
El nivel de gestión del cambio y la transformación requerido por un proyecto dependerá en gran medida
sobre la cantidad de disrupción creada en la vida diaria de individuos y grupos, además de atributos como
como cultura, sistema de valores e historia con cambios pasados. El cambio y la transformación no
suceden "por diseño" y no suelen ser un proceso lineal. El individuo necesita monitorear regularmente
y evaluar la efectividad de los cambios y adaptar la estrategia de cambio o transformación. los
El individuo también debe tener en cuenta la capacidad de cambio y las capacidades de las personas, grupos o
la organización para ayudarlos a adaptarse o transformarse con éxito.
Los proyectos suelen ofrecer nuevas capacidades. Sin embargo, es solo cuando estas capacidades se ponen
utilizar ese valor se agrega y se pueden lograr beneficios. Cambios organizacionales o comerciales a menudo
afectan o alteran procesos, sistemas, estructura organizacional y roles laborales, pero sobre todo influyen
en el comportamiento de las personas. Los cambios pueden ser bastante pequeños o pueden requerir una transformación completa.
A veces, incluso pueden ser disruptivos, lo que significa que se necesitan habilidades especiales para lograrlos.
En muchos casos, un proyecto inducirá y organizará el cambio, pero habrá terminado antes de que los beneficios
resultantes de ella se realizan.
Conocimiento
• Estilos de aprendizaje para individuos, grupos y organizaciones;
• Teorías de gestión del cambio organizacional;
• Impacto del cambio en las personas;
150 Práctica
Página 151
• Técnicas de gestión de cambios personales;

• Dinámica de grupo;
• Análisis de impacto;
• Análisis de actores;
• Teoría de la motivación;
• Evaluar la capacidad y la capacidad de cambio de un individuo, grupo u organización;
• Intervenciones sobre el comportamiento de individuos y grupos;
• Hacer frente a la resistencia al cambio.


4.5.13.1. Evaluar la adaptabilidad al cambio de la (s) organización (es)
Descripción
Las organizaciones y las personas tienen una capacidad, capacidad y voluntad limitadas para cambiar. Esta es la influencia
debido, entre otros factores, al éxito de los cambios anteriores, el estrés y la presión, la comprensión
tenía la necesidad de este cambio, cultura y atmósfera en particular y viendo lo bueno o lo malo
perspectivas. También puede haber resistencia al cambio propuesto, ya sea abierto u oculto, que
influye negativamente en la adaptabilidad al cambio. En muchos casos, la oposición no proviene del
personas que se ven directamente afectadas por el cambio, pero de quienes las gestionan. La adaptabilidad
El cambio no es fijo, sino que estará influenciado por factores tanto internos como externos al proyecto.
Medidas
• Analiza la adaptabilidad al cambio requerido, en base a anteriores
cambios exitosos y fallidos en la organización;
• Evalúa posibles áreas (temas, personas) de resistencia al cambio;
• Reconoce e influye en las circunstancias que pueden mejorar la adaptabilidad;
• Toma acción cuando el cambio o transformación requerido o esperado
no está dentro de las capacidades de la (s) organización (es).
Práctica 151
Página 152
4.5.13.2. Identificar los requisitos de cambio y

oportunidades de transformación
Descripción
Para proyectos orientados a la perspectiva empresarial, los requisitos organizativos y los
El contexto se analiza para determinar qué transformación o cambio empresarial debe ocurrir y
cuando. Para un proyecto más orientado a la perspectiva social, el análisis debe determinar qué
Los grupos sociales pueden y deben ser influenciados por el proyecto. Esto se puede hacer mediante una entrevista.
ing, recopilación de conocimientos, análisis de datos o uso de talleres. A veces surgen oportunidades
debido a cambios en las condiciones del mercado, el entorno del proyecto u otra organización o
cambios sociales. Los requisitos de cambio y las oportunidades cambiarán con regularidad, por lo que deben
revisarse y adaptarse periódicamente.
Medidas
• Identifica grupos e individuos afectados por el cambio.
• Mapas de intereses del grupo
• Identifica los requisitos de cambio y las oportunidades con regularidad.
• Se adapta a los intereses y situaciones cambiantes.
4.5.13.3. Desarrollar una estrategia de cambio o transformación
Descripción
Una estrategia de cambio es desarrollada por el individuo (o emerge y por lo tanto es elaborada por el
individuo) para abordar los cambios o transformaciones previstos. Se basará en la inten-
sidad y el impacto del cambio y tiene en cuenta la capacidad de cambiar o la voluntad de
transformar de la organización, sociedad o personas. El momento de los cambios para alinearse con la organización
o las dinámicas y oportunidades sociales también deben ser consideradas. El plan se desarrolla a través
consulta y se actualiza periódicamente.
Aprender, monitorear y evaluar qué funciona y qué no y en qué situaciones, es
parte de la estrategia. Los cambios y la transformación no ocurren de la noche a la mañana, pero generalmente toman un tiempo.
antes de que se agregue valor.
Cuando los cambios o transformaciones son más importantes, se desarrolla un enfoque gradual.
de modo que los primeros éxitos puedan valorarse y utilizarse como incentivos para un mayor cambio. Cambiar planes puede
a veces puede planificarse y estructurarse, pero también puede centrarse en los comportamientos grupales, en el poder, en
aprendizaje, en la emergencia. No existe una forma correcta de hacer el cambio, pero el individuo debe anticipar
patear el cambio.
Medidas
• Identifica estrategias de cambio o transformación social, organizacional y personal,
reconocer, por ejemplo, a los innovadores, los primeros en adoptar, la mayoría y los rezagados;
• Colabora con otros para validar estrategias;
• Documenta las estrategias en un plan de cambio integral;
• Desarrolla un enfoque paso a paso si es necesario;
• Adapta periódicamente el plan de cambio o transformación para incorporar lecciones
aprendidos y cambios en el entorno del proyecto o en la sociedad;
• Adapta periódicamente la estrategia porque el cambio ha tenido éxito
y se han obtenido beneficios.
152 Práctica
Página 153
4.5.13.4. Implementar una estrategia de gestión de cambios o transformaciones
Descripción
A partir de la estrategia de cambio, se planifica un conjunto de posibles intervenciones. Estos pueden incluir trabajo
tiendas, entrenamientos, sesiones de información, pilotos, juegos serios y visionarios, pero también habrá cer-
Serán principalmente las intervenciones que se realizarán con respecto al poder y la influencia y al manejo de la resistencia.
Una vez que se realiza un cambio, se deben tomar medidas para sostener el cambio y ayudar a las organizaciones
e individuos para evitar volver a comportarse como antes.
Medidas
• Diseña un plan de intervención coherente;
• Implementa intervenciones seleccionadas;
• Dirige u organiza talleres y capacitaciones;
• Aborda la resistencia al cambio;
• Organiza e implementa intervenciones en los medios de comunicación;
• Utiliza técnicas de refuerzo para garantizar que el nuevo comportamiento sea sostenible.
Práctica 153
Página 154
154
Página 155

en programa
administración
Página 156
5 personas que trabajan en la gestión de programas
156
Página 157
5. Personas que trabajan en el programa

administración

competencias que una persona necesita tener o desarrollar para realizar programas con éxito.
El modelo genérico es aplicable en todos los sectores e industrias. Sin embargo, no recomienda ni
incluir metodologías, métodos o herramientas específicas. Se pueden definir métodos y herramientas apropiados
por la organización y el individuo debe elegir entre una amplia gama de metodologías disponibles
gies, métodos y herramientas para una situación particular.
Por supuesto, el peso de las diversas competencias necesarias para realizar programas con éxito
difiere entre tipos de programas (por ejemplo, TI, producción, investigación y desarrollo) e industrias
(por ejemplo, construcción, servicios empresariales y gobierno). Sin embargo, en todos los programas, todos
las petenzas son relevantes.
Página 158
5.1. Gestión de programas

Los programas están organizados para lograr cambios. Los cambios pueden ser total o predominantemente planificables
(por ejemplo, la entrada al mercado de un nuevo producto), una transición a una nueva situación (por ejemplo, un
cambio organizacional) o una transformación completa (por ejemplo, la transformación a una ciudad de cero emisiones).
El primer tipo puede abordarse como un proyecto o como un programa (dependiendo de la complejidad y otros
consideraciones); el segundo y especialmente el tercero solo como programa. Los programas están lejos
más adecuado para hacer frente a la incertidumbre, la volatilidad y la vaguedad que los proyectos.
Los programas son responsables de obtener beneficios directamente o de entregar
resultados o capacidades que ayudan a las organizaciones a lograr beneficios.
Un programa puede ser emprendido por o dentro de una organización, cooperando
organizaciones o por una red de organizaciones (denominadas "organizaciones coordinadoras").
Tener más de una organización trabajando juntas en un programa proporciona
complejidad. Pero muy a menudo la razón para configurar un programa es exactamente eso: tener una
Mecanismo de gestión eficaz para programas que se ejecutan en diferentes organizaciones.
Los componentes del programa pueden ser subprogramas, proyectos, actividades y procesos o
incluso equipos o departamentos y se denominan "componentes".
Un programa se define como una organización temporal de programas interrelacionados.
componentes gestionados de forma coordinada para permitir la implementación del cambio y la
realización de beneficios.
La gestión del programa es la gestión coordinada de todos los componentes con el fin de
implementar el cambio y obtener beneficios. Cada componente tiene su propia gestión; programa
La gerencia agrega la alineación de estos componentes separados enfocándose en la realización de beneficios.
La gestión de programas se ocupa de la aplicación de métodos, herramientas y técnicas.
y competencias para un programa. Se realiza a través de procesos e incluye la
integración de las distintas fases del ciclo de vida del programa.
La gestión de programas se diferencia de la gestión de proyectos en varios aspectos. Aparte de
los que se derivan de la definición de programas (cambio, orientación a beneficios, enlace a
múltiples organizaciones, etc.), los programas a menudo exhiben más complejidad que los proyectos en términos de
interrelación e interdependencia de elementos (proyectos y otros componentes, objetivos,
partes interesadas, riesgos, cambios, etc.). Una visión común y unos valores conjuntos son más importantes para
éxito que en la gestión de proyectos. Un enfoque colaborativo, donde los objetivos se definen por
la co-creación y el liderazgo fuerte se vuelven más importantes.
La gestión eficaz del programa tiene una serie de beneficios para la organización y
partes interesadas. Proporciona una mayor probabilidad de lograr los objetivos y asegura un uso eficiente de
recursos, satisfaciendo las diferentes necesidades de las partes interesadas del programa.
158
Página 159

El Ojo de Competencia de IPMA es aplicable a los tres dominios de gestión del proyecto
gestión, gestión de programas y gestión de carteras. Basado en el modelo genérico
cada individuo debe tener un conjunto específico de competencias para administrar los programas con éxito.
El individuo debe tener competencias de perspectiva que aborden los contextos de los programas.
(es decir, los componentes), las personas y las competencias prácticas que abordan temas personales y sociales
y competencias del programa que abordan las competencias prácticas específicas para la gestión
programas.
Perspectiva Gente
Programa
Práctica
Página 160 Mesa

5.4. Gente pág. 184
5.5.1. Diseño de programa pág. 224
5.5.2. Beneficios y objetivos pág. 230
5.5.9. Adquisiciones y asociaciones pág. 254
5.5.14. Seleccionar y equilibrar pág. 274
160
Página 161
5.3. Perspectiva
La 'perspectiva' del área de competencia se ocupa de la

contexto de un programa.

• Estrategia
Página 162
5.3.1. Estrategia
Definición
y la visión y asegurando que esté altamente correlacionada con la misión y la sostenibilidad de la
organización.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es comprender la estrategia y
sus procesos estratégicos, permitiendo así un determinado dominio de gestión (proyecto, programa o
portfolio) para gestionar su programa dentro de los aspectos contextuales.
Descripción
Esta competencia describe la justificación formal de los objetivos del programa, así como la
realización de beneficios para los objetivos a largo plazo de la organización. Esto abarca la disciplina de
Gestión del desempeño estratégico en la que una organización divide sus objetivos estratégicos en
elementos manejables para:
• lograr cambios beneficiosos en la cultura organizacional, los sistemas y procesos comerciales;
• establecer y perseguir objetivos estratégicos acordados;
• asignar y clasificar recursos;
• informar a la gerencia de la necesidad de cambiar los objetivos estratégicos;
• estimular la mejora continua.
Los planes estratégicos abarcan visiones a largo plazo y estrategias a mediano o corto plazo y deben ser
alineado con la misión, política de calidad y valores corporativos de las organizaciones. La estrategia comprende
un portafolio. Por lo tanto, la alineación de la estrategia debe transmitir la visión y la estrategia de la organización.
en los objetivos del proyecto o los beneficios del programa.
A lo largo de los procesos de alineación estratégica, las personas pueden aplicar diferentes modelos para
Difundir y gestionar los objetivos estratégicos (por ejemplo, el cuadro de mando integral, la matriz de desempeño,
análisis ambientales, etc.). Por lo tanto, el individuo establece un sistema de gestión del desempeño generalmente
ejecutado por variables de rendimiento críticas, es decir, factores críticos de éxito (CSF) e indicadores clave de rendimiento
catalizadores (KPI). Por lo tanto, cada programa se controla a través de un conjunto de CSF y KPI para asegurar la
sostenibilidad de una organización.
Conocimiento
162 Perspectiva
Página 163
• Emprendimiento;


Descripción
El individuo conoce, comprende y puede traducir las misiones, visiones y estrategias del
coordinando organizaciones en el programa. El individuo siempre debe asegurarse de que el pro-
Los objetivos del programa están en sintonía con la misión, las políticas y los valores de las organizaciones coordinadoras. Si
la relación entre los beneficios del programa y el propósito organizacional es vaga, el individuo
ual todavía necesita realizar una verificación periódica de los beneficios con el propósito escrito en la estrategia formal.
documentos trágicos. La alineación generalmente se realiza utilizando sistemas de control de gestión de diagnóstico
y herramientas formales (por ejemplo, factores críticos de éxito, criterios de éxito, indicadores clave de rendimiento, etc.).
Medidas
• Conoce la misión y visión de la (s) organización (es);
• Alinea los objetivos del programa con la misión, visión y estrategia.
mediante el uso de sistemas de gestión de control de diagnóstico (enfoque de arriba hacia abajo y objetivos preestablecidos);
• Controla si los objetivos y beneficios del programa son
en sintonía con la misión, visión y estrategia;
• Desarrolla e implementa medidas de alineación estratégica
(por ejemplo, factores críticos de éxito, indicadores clave de rendimiento, etc.);
• Comprueba si el programa está ayudando a las organizaciones a obtener los beneficios.
Perspectiva 163
Página 164
5.3.1.2. Identificar y aprovechar oportunidades para

influir en la estrategia organizacional
Descripción
El individuo conoce el proceso de desarrollo e implementación de la estrategia, que a menudo se realiza en un
de moda por la junta ejecutiva / junta directiva de una organización. Sin embargo, pretendía
Las estrategias a menudo no se realizan a medida que cambia el contexto y, mientras se sigue un cierto camino, nuevas
están surgiendo oportunidades y riesgos. Por lo tanto, el individuo no solo necesita comprender el
objetivos estratégicos preestablecidos, sino también las herramientas y métodos para cuestionar estos objetivos e influir
el tablero para hacer las mejoras necesarias. Estas influencias se gestionan a través de interactivos
sistemas de control y aplicando un enfoque de abajo hacia arriba.
Medidas
• Conoce el proceso de desarrollo e implementación de la estrategia;
• Involucra a los compañeros de trabajo en cuestionar la estrategia organizacional al implementar
sistemas de gestión de control interactivos (enfoque ascendente y objetivos ambiciosos);
• Identifica mejoras estratégicas;
• Influye en el desarrollo e implementación de la estrategia.
proceso sugiriendo cambios en la estrategia.

Descripción
El individuo puede proporcionar un documento formal en el que se expongan las razones oficiales de la solicitud.
gramo, incluidos los beneficios empresariales u organizativos que el programa tiene que ayudar a realizar.
Esta justificación también debe explicar los aspectos de integración con nuevos componentes en el programa.
y debe ser la base de los criterios de éxito y los beneficios que el programa debe ayudar a
darse cuenta (el alcance). El individuo puede crear o facilitar, comprender, interpretar, actualizar y algunos
veces se da cuenta de la justificación comercial o al menos parte de ella. Este no debe ser un documento estático,
pero debe actualizarse periódicamente a lo largo de la vida del programa y reevaluarse para su validez.
ity. Además, el individuo monitorea o controla constantemente, para ver si el programa tiene
elementos redundantes o estratégicamente obsoletos y realizar la alineación adecuada, incluso si esto podría
significa terminar o cambiar el alcance del programa.
Medidas
• Comprende y define la justificación empresarial y / o organizativa;
• Identifica los objetivos necesarios en el programa para generar los beneficios planificados;
• Valida y vende la justificación del negocio y / u organización a la
patrocinadores y / o propietarios del programa o sus componentes;
• Reevalúa y valida la justificación dentro del contexto superior;
• Escanea para determinar si es necesario terminar o cambiar el programa
o sus componentes debido a redundancia o importancia estratégica obsoleta.
164 Perspectiva
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Descripción
El individuo es capaz de discernir, definir, interpretar y priorizar los factores críticos de éxito (CSF) que
se relacionan directamente con el programa. Los CSF están directamente relacionados con los objetivos organizacionales.
y objetivos comerciales del programa. Por lo tanto, al lograr los beneficios del programa, el
La organización cumple con las metas estratégicas, los objetivos tácticos y operativos y, en última instancia, la organización
Éxito nacional. El individuo puede captar tanto el contexto formal como informal de los factores y
comprender su influencia en el resultado final del programa. La importancia relativa de la
Los factores de éxito pueden cambiar, debido tanto a factores contextuales como a la dinámica del programa.
sí mismo. Los cambios de personal, tanto internos como externos al programa, pueden tener influencia,
también. Por lo tanto, el individuo debe verificar y evaluar periódicamente la actualidad y la relación
importancia de los MCA y, cuando sea necesario, realizar cambios para mantener el éxito,
incluso si esto significa el final prematuro del programa.
Un ejemplo de un CSF en un programa para desarrollar un parque nacional que se extiende sobre varios
ciudades y provincias, es la 'alineación de los objetivos del programa y el calendario con los objetivos
y horarios en el gobierno de las ciudades y provincias '.
Medidas
• Deriva y / o desarrolla un conjunto de factores críticos de éxito (CSF) para los objetivos estratégicos;
• Utiliza MCA formales para la alineación estratégica, pero también comprende su contexto informal;
• Involucra a los subordinados para cuestionar la estrategia de la organización mientras
desarrollo de CSF (control de gestión interactivo);
• Utiliza los CSF para la alineación estratégica del programa o dentro de él.
• Utiliza los MCA para informar a las partes interesadas;
• Utiliza los CSF para desarrollar incentivos / recompensas para el componente;
• Reevalúa la realización de CSF dentro del contexto estratégico.
Descripción
El individuo puede gestionar los indicadores clave de rendimiento (KPI) relacionados para cada CSF. Los KPI son los
núcleo de muchos sistemas de gestión del desempeño estratégico y se utilizan para medir o indicar
el cumplimiento del CSF y la consecución del éxito. Por lo general, los KPI están preestablecidos por la organización
o desarrollado por el individuo utilizando las mejores prácticas o modelos como el cuadro de mando integral. KPI
se pueden utilizar como medidas principales (antes de un evento o hito estratégico), medidas rezagadas
(después de un evento o hito estratégico) o cuadros de mando en tiempo real. A lo largo del programa, los KPI
puede cambiar debido tanto a factores contextuales como a la dinámica del programa en sí. Personal
los cambios, tanto internos como externos al programa, también pueden influir en los KPI. Por lo tanto, el
El individuo debe comprobar y evaluar periódicamente la actualidad y la importancia relativa de la
KPI y, cuando sea necesario, realizar los cambios necesarios para mantener el éxito. Los KPI deberían
también involucran aspectos suaves, como la motivación, la comunicación dentro del equipo, el desarrollo personal
de miembros del equipo, etc., que reflejan el objetivo estratégico, es decir, el beneficio que se desea lograr.
Además, los KPI deben cubrir una amplia gama de otros aspectos, que van desde la adhesión a ciertos
procesos de gobernanza y apoyo (por ejemplo, en la toma de decisiones, informes, adquisición de recursos y
procesos administrativos), el cumplimiento de normas y reglamentos, el cumplimiento de las normas culturales y
valores tanto de la organización como de la sociedad en general.
Perspectiva 165
Página 166
Un ejemplo de un KPI para el CSF mencionado anteriormente es: 'El objetivo y el momento de la
El programa está firmado por la mayoría de los gobiernos de las ciudades y provincias '.
Medidas
• Deriva y / o desarrolla un KPI o un conjunto de KPI para cada factor crítico de éxito;
• Conoce el uso de medidas adelantadas, rezagadas y en tiempo real al desarrollar KPI;
• Reevalúa la configuración del programa empleando KPI y
realizar la gestión de realización de beneficios.
166 Perspectiva
Página 167
Definición
El elemento de competencia de gobernanza, estructuras y procesos define la comprensión de
y la alineación con las estructuras, sistemas y procesos establecidos de la organización
que brindan apoyo a los programas e influyen en la forma en que se organizan e implementan
y gestionado. La gobernanza, las estructuras y los procesos de una organización pueden comprender tanto
sistemas temporales como programas y sistemas permanentes como gestión de cartera
sistemas, sistemas financieros / administrativos, sistemas de apoyo, sistemas de informes y toma de decisiones
sistemas de elaboración y auditoría). A veces, estos sistemas constituyen la razón estratégica de la
programa, por ejemplo, cuando un proyecto o programa se inicia con el propósito de mejorar
procesos de negocio o el establecimiento de nuevos sistemas.
Objetivo
gestionar el impacto de la gobernanza, las estructuras y los procesos en los programas.
Descripción
Las estructuras y los procesos son una parte esencial del sistema de gobierno de cualquier organización.
La alineación con estructuras y procesos significa la capacidad de usar roles y responsabilidades,
procesos y políticas para asegurar que los programas logren sus objetivos y estrategias corporativas
metas. Gestionar programas de acuerdo con las estructuras y procesos organizativos establecidos.
Requiere una comprensión básica de los diversos tipos de iniciativas y cómo un proyecto orientado
la organización funciona, así como los beneficios asociados a la gestión por proyectos. Incluye
la alineación con los procesos permanentes relacionados con la gestión de proyectos, programas y
carteras. La mayoría de las organizaciones orientadas a proyectos tienen varios tipos de estructuras de apoyo y
procesos para proyectos, programas y carteras. En el ámbito de la gestión de programas,
Es posible que se solicite al individuo que proporcione métricas del programa que rastreen directamente a largo plazo.
realización de beneficios e incorporar estructuras y procesos en los proyectos y no
actividades del proyecto dentro del programa.
Ejemplos de estructuras y procesos de apoyo son funciones de línea como recursos humanos
(RRHH), finanzas y control y tecnología de la información (TI). Las organizaciones de proyectos maduras pueden
también proporcionar un apoyo más dedicado a la gestión de proyectos y programas a través de un proyecto
oficina de administración (PMO).
Ser competente en estructuras y procesos también significa la capacidad de revisar y aplicar
retroalimentación y lecciones aprendidas de proyectos y programas anteriores. Un desafío clave es
Equilibrar el uso de estructuras y procesos obligatorios y opcionales para un efecto y beneficio óptimos.
al programa.
Conocimiento
• Conceptos básicos de la gestión de carteras;
Perspectiva 167
Página 168
• Liderazgo;
• Pensamiento de diseño.

• Práctica 9: Adquisiciones y asociaciones;
5.3.2.1. Conozca los principios de la gestión de programas.

y la forma en que se implementan y aplican
Descripción
El individuo conoce el concepto de gestión del programa y la forma en que se implementa dentro
las organizaciones coordinadoras. El individuo conoce los objetivos / beneficios del programa, requeridos
insumos, productos y resultados del programa y comprende los beneficios esperados del programa.
gramo con respecto a la (s) cartera (s). Por lo tanto, el individuo conoce las entradas y salidas requeridas.
y comprende cómo el programa impacta en los indicadores clave de desempeño (KPI), que son
indicadores para el producto de la cartera. El individuo sabe cómo manejar las interfaces y depende
diferencias entre los diferentes componentes dentro del programa y entre el programa y
proyectos o programas vecinos y tiene en cuenta estas dependencias con el fin de
equilibrar el programa. El individuo también conoce la vertical (por ejemplo, con el administrador de cartera o
comité de la junta) y horizontales (por ejemplo, con otros programas) líneas de comunicación como parte de
el proceso de coordinación general dentro de una cartera. Cuando falta una configuración de cartera, el individuo
es capaz de establecer una estructura de toma de decisiones que se ajuste al propósito del programa.
Medidas
• Define un programa y tiene un profundo conocimiento de la gestión de programas;
• Explica las características de un programa (metas, insumos, productos, resultados, beneficios)
e identifica sus dependencias a una cartera respectiva;
• Es capaz de distinguir diferentes formas de organizar la gobernanza de un programa,
y es capaz de discutir el impacto de estas diferentes formas;
• Explica el concepto de gestión de programas (dependencias
entre proyectos incluidos en el programa; organización del programa
estructuras; enlaces de comunicación verticales y horizontales);
• Identifica una cartera respectiva y tiene conocimientos generales
de procesos de gestión de carteras;
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• Conoce las variables de alineación con una cartera: éxito crítico
factores (CSF) e indicadores clave de desempeño (KPI);
• Filtra / canaliza la comunicación dentro de una cartera respectiva
para gestionar con éxito un programa.
5.3.2.2. Conocer y aplicar los principios del proyecto.

Descripción
El individuo comprende los conceptos de proyectos y de gestión por proyectos y puede
Explicar la diferencia entre los diferentes tipos de entornos organizativos (por ejemplo, funcional, matricial y
organización orientada a proyectos) y sabe cómo alinear de manera óptima el desempeño con el
entorno organizativo. El individuo puede explicar las características y principios sobre los que
La gestión por proyectos se basa y puede configurar un entorno orientado a proyectos. Además, el
El individuo es consciente del concepto de madurez de las organizaciones orientadas a proyectos que cubren las organizaciones
competencias técnicas, competencias de proyectos y programas y, finalmente, competencias individuales.
Medidas
• Define y reconoce un proyecto en la práctica y tiene un profundo
comprensión de los principios de gestión de proyectos;
• Explica las características de una matriz funcional, proyecto y
organización orientada y reconoce una en la práctica;
• Percibe y configura la gestión por conceptos de proyectos dentro de la organización;
• Explica e identifica el nivel de madurez actual de una organización.
5.3.2.3. Conozca los principios de la gestión de carteras

Descripción
El individuo comprende la gestión general de la cartera y la forma en que se implementa.
Por lo tanto, el individuo conoce los criterios de la cartera, las entradas y salidas requeridas y
entiende cómo el programa impacta en la cartera. El individuo es capaz de descubrir diferentes
diferentes limitaciones dentro de la cartera y puede tener en cuenta estas limitaciones para armonizar
utilización de recursos del programa. El individuo puede filtrar y / o canalizar la comunicación
Canales de comunicación con el portafolio respectivo para influir positivamente en el programa.
rendimiento. Si falta una estructura de cartera, el individuo conoce los riesgos y es capaz de manejar
ellos. Si un programa está relacionado con diferentes carteras, el individuo es capaz de manejar el
riesgos relacionados con esto.
Medidas
• Define e identifica una cartera y tiene un conocimiento general
de procesos de gestión de carteras;
• Conoce las características de una cartera: factores críticos de éxito (CSF)
e indicadores clave de rendimiento (KPI);
• Conoce en general el concepto de gestión de cartera
(estructuras y procesos organizativos);
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• Conoce los riesgos cuando falta un sistema de gestión de carteras y es capaz de mitigar estos riesgos;
• Es capaz de gestionar los flujos de información y la toma de decisiones si un programa
está en diferentes carteras, ya sea en una organización o en una red de organizaciones;
• Filtra / canaliza la comunicación dentro de una cartera respectiva en
para gestionar con éxito un programa.
5.3.2.4. Funciones de apoyo
Descripción
La función de apoyo al programa (siendo una oficina de proyectos o programas, una dirección de proyectos
oficina o similar) proporciona un apoyo multifacético al programa y a la gestión individual
el programa en relación con la organización, planificación, presentación de informes, gestión de reuniones,
documentación, etc. Comprensión de los procesos y funciones de apoyo al programa, y
utilizarlos e integrarlos en el trabajo diario, es fundamental para el individuo. Para asegurar el
apoyo necesario de la función de apoyo al programa, el individuo requiere un
comprensión de las personas de contacto relevantes dentro de la función de apoyo al programa y cómo
establecer y mantener buenas relaciones con ellos.
Medidas
• Conoce la función de apoyo al programa de la (s) organización (es) matriz (s);
• Utiliza la función de apoyo del programa de la (s) organización (es) matriz (s)
para un apoyo eficiente del programa;
• Conoce los límites de la función de apoyo al programa,
y las consecuencias para el programa;
• Establece y mantiene relaciones con la función de apoyo al programa;
• Aplica los procesos de apoyo al programa requeridos por las organizaciones coordinadoras.
5.3.2.5. Alinear el proyecto con la toma de decisiones de la organización

y estructuras de informes y requisitos de calidad
Descripción
El éxito de un programa depende de las decisiones correctas que se tomen en el nivel adecuado de los coordinadores.
organizaciones dinámicas en el momento adecuado. Toda decisión debe ser preparada, presentada, aceptada,
para la toma de decisiones más allá de la competencia y responsabilidad del individuo existen en cada organización
sation. Por lo tanto, el individuo requiere un conocimiento profundo de la estructura de toma de decisiones.
y procesos y la capacidad de estructurar y administrar el programa y los proyectos relacionados
respectivamente. La presentación de informes periódicos del estado real es esencial para la confianza de sus partes interesadas y
para asegurar la trazabilidad del progreso. Las diferentes partes interesadas del programa tienen informes diferentes
necesidades (por ejemplo, requisitos de información, método de entrega, frecuencia de
El individuo debe comprenderlo y tenerlo en cuenta. Las organizaciones coordinadoras tendrán diferentes
formas de aseguramiento de la calidad que se relacionan con proyectos y programas (por ejemplo, aseguramiento del sistema,
garantía de ect, garantía financiera, garantía técnica, garantía de seguridad, etc.). El individuo tiene
tenerlos en cuenta al diseñar un plan de garantía de calidad para el programa y sus componentes
proyectos actuales, para comprender qué áreas del proyecto podrían convertirse en objetos de garantía de calidad y para
saber quién debe participar en las actividades de aseguramiento.
170 Perspectiva
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Medidas
• Identifica las rutinas y reglas especiales de decisión de la organización coordinadora.
realizar en casos que escapen a su competencia y responsabilidad;
• Alinea la comunicación en proyectos con las necesidades de las organizaciones coordinadoras
(qué tipo de información y qué tan detallada, a quién y con qué frecuencia);
• Aplica los estándares de información de las organizaciones coordinadoras para
el programa, utilizando herramientas y métodos específicos, cuando corresponda;
• Conoce las formas de aseguramiento de la calidad de la organización coordinadora al establecer
poner en marcha un sistema de informes a niveles superiores en las organizaciones coordinadoras.
5.3.2.6. Alinear el programa con los procesos y funciones de recursos humanos.
Descripción
La función de recursos humanos proporciona un apoyo multifacético al programa en relación con el equipo
contratos de afiliados, empleo temporal, formación, salarios, incentivos, estrés, bienestar, ética,
y entradas y salidas de equipos. Comprender los procesos y funciones de recursos humanos puede
Incrementar la influencia sobre la disponibilidad y calidad de los recursos en términos de competencias adecuadas. Para
asegurar el apoyo necesario de la función de recursos humanos, el individuo necesita establecer
y mantener relaciones con personas relevantes.
Medidas
• Utiliza la función de recursos humanos para adquirir personal con las competencias requeridas;
• Conoce los límites entre la organización temporal y la función de recursos humanos;
• Aplica procesos de recursos humanos para brindar capacitación y otros programas de desarrollo de competencias.
5.3.2.7. Alinear el programa con los procesos y funciones de finanzas y control.
Descripción
reglas, procedimientos y pautas obligatorias. Comprender estas reglas y cómo utilizarlas eficazmente
tiva y eficientemente es crucial para que el individuo pueda financiar, monitorear y / o informar exitosamente sobre
temas financieros. La función de finanzas y control de una organización a menudo sirve como función de apoyo.
que ofrece una variedad de funciones de utilidad para el individuo, tales como cómo solicitar, justificar, administrar
e informar sobre los recursos financieros y cómo gestionar, administrar, distribuir, supervisar y gestionar
finanzas. El individuo necesita conocer varios modelos financieros para la financiación (por ejemplo, público, privado,
alianzas público-privadas, subvenciones, comerciales, etc) avaladas por los organismos coordinadores.
Para garantizar el apoyo necesario de la función de finanzas y control, el individuo puede beneficiarse de
Establecer y mantener relaciones con las personas de contacto relevantes dentro de las finanzas y
función de control.
Medidas
• Conoce las características de una función financiera y de control;
• Supervisa y controla si las reglas, pautas y otras utilidades financieras lo son;
utilizado de manera eficaz y eficiente en proyectos en beneficio del programa;
• Comunica e informa el estado y las tendencias de las tareas financieras de forma clara y objetiva.
Perspectiva 171
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Definición
interpreta y equilibra las restricciones internas y externas en un área determinada, como el país,
pany o industria. El cumplimiento es el proceso de asegurar el cumplimiento adecuado de un conjunto de normas dado.
Los requisitos de cumplimiento operan en un espectro que va desde voluntarios e informales hasta obligatorios y
formal. Los estándares y regulaciones influyen y definen la forma en que los programas y los componentes
debe organizarse y gestionarse para que sea factible y tenga éxito. Estándares y regulaciones abordan
Cumplimiento de requisitos que incluyen legislación y reglamentos, contratos y convenios,
propiedad intelectual y patentes, salud, seguridad, protección y protección del medio ambiente y profesiones
normas nacionales.
Objetivo
alineación de los estándares y regulaciones relevantes dentro de la organización permanente, el
sociedad y mejorar el enfoque de la organización en estos ámbitos.
Descripción
Los programas enfrentan diferentes restricciones y requisitos para desarrollar un producto o servicio.
además del efecto de los procesos de producción y gestión de proyectos. Estas restricciones cor-
responder a las especificidades geográficas, sociales y profesionales del programa y sus
medio ambiente nacional en forma de leyes, normas y reglamentos. Antes de iniciar un programa,
el individuo necesita analizar el alcance y la configuración del programa y buscar el
normas y reglamentos relevantes que tendrán una influencia directa o indirecta sobre él. El rele-
Las normas y regulaciones vigentes deben considerarse riesgos y oportunidades potenciales, que
necesita la atención de la gerencia. El cumplimiento de las normas y reglamentaciones pertinentes puede afectar
estructuras organizativas, procesos y cultura. En el ámbito de la gestión de programas, el
Se puede pedir a la persona que instituya procesos que aborden directamente las normas y la regulación.
en múltiples proyectos y vías de trabajo ajenas al proyecto.
Este elemento de competencia incluye la evaluación comparativa y la mejora del proyecto organizacional.
competencias de gestión. El desarrollo de la competencia en gestión de programas es un pro-
ceso, una parte de la estrategia de mejora continua de una organización y el deber de cada individuo.
Implica aprender y mejorar estrategias para influir en las culturas de gestión de proyectos en
Organizaciones. El individuo debe usar esta competencia para demostrar cómo todas las partes y capas
del sistema de gestión podría mejorarse. Incrementando el proyecto, programa o portafolio
proyectos, programas y carteras y así lograr la sostenibilidad de una organización.
Conocimiento
• Sistemas de regulación legal involucrados;
• Regulación profesional autónoma;
• Normas ISO (p. Ej., Orientación ISO21500 sobre gestión de proyectos
u otras normas de ISO / TC258);
172 Perspectiva
Página 173

• Liderar con el ejemplo.

• Práctica 2: Beneficios y objetivos;
5.3.3.1. Identifique y asegúrese de que el programa y cada

El componente que contiene cumple con toda la legislación pertinente.
Descripción
El individuo conoce las políticas legales de una organización y es capaz de implementarlas en un pro-
gramo. Además, el individuo sabe qué partes de las normas legales (p. Ej., Civiles, penales,
laboral, propiedad intelectual, etc.) y las buenas prácticas comunes son relevantes para el programa. los
El individuo debe asegurarse de que la organización del programa opere dentro de la ley y sea capaz de reconocer
nise o para averiguar qué proyectos / actividades tienen requisitos legales especiales y qué principios legales
aplicar al programa. El individuo también es capaz de reconocer las cuestiones legales desconocidas que
deben ser considerados y por lo tanto deben saber cómo apoyar en los procedimientos formales para
obtener asesoramiento especializado cuando sea necesario. Además, el individuo sabe qué requisitos
de las agencias reguladoras interesadas en el alcance del programa son relevantes para el programa y
qué procedimientos de inspección deben aplicarse. Esto es especialmente importante en programas que se ejecutan
a través de diferentes culturas y diferentes sistemas legales. Si un programa se ejecuta globalmente, el indicador
individual debe integrar todos los requisitos reglamentarios en todo el programa.
Medidas
• Reconoce el contexto legal y sus aplicaciones;
• Filtra y utiliza la normativa legal pertinente;
Perspectiva 173
Página 174
• Identifica los riesgos en la normativa en relación con el programa y consulta a los expertos;
• Controla si las rutas de adquisición de un programa
están alineados con las regulaciones;
• Supervisa y controla si la organización del programa se está desempeñando
según el contexto legislativo y puede hacer los ajustes necesarios.
5.3.3.2. Identifique y asegúrese de que el programa
y cada componente cumple con todos los aspectos sanitarios relevantes,
regulaciones de seguridad, protección y medio ambiente (HSSE)
Descripción
El individuo sabe cuál de las regulaciones de salud, seguridad, protección y medio ambiente (HSSE)
son relevantes para un programa. Además, el individuo puede reconocer cualquier HSSE potencial
temas en los que se necesita una consultoría especial. El individuo puede determinar cómo el programa
Las actividades o los productos del programa pueden afectar a los miembros del equipo y a las partes interesadas que tendrán
uso de los beneficios y cómo controlar si se han aplicado medidas de protección de HSSE.
El individuo comprende cómo garantizar el equilibrio económico, social y ambiental.
aspectos del programa para cumplir con los requisitos para el desarrollo sostenible.
Además, el individuo puede detectar los riesgos de seguridad y protección del programa,
comprobar si se han gestionado y elegir y utilizar las herramientas pertinentes para aumentar la seguridad
y niveles de seguridad de la organización del programa. Finalmente, es muy importante que el individuo
entiende que las regulaciones de HSSE a menudo varían en diferentes países / culturas.
Medidas
• Controla si se han implementado las regulaciones de HSSE;
• Controla si se ha implementado el contexto HSSE
en las metas del proyecto / programa;
• Controla los riesgos derivados de la implementación de medidas de HSSE para
la organización del programa;
• Controla un entorno seguro, protegido y saludable para la organización del programa;
• Utiliza HSSE para la sostenibilidad del programa;
• Supervisa y controla si la organización del programa
se está desempeñando de acuerdo con el contexto de HSSE.

y cada componente dentro de él cumple con todos
códigos de conducta y reglamentos profesionales pertinentes
Descripción
El individuo puede asegurar la integridad del programa identificando los registros profesionales relevantes.
ulaciones para el contexto en el que opera el programa y verificar si el programa
organización se ajusta a ellos. Cada contexto tiene un código de conducta específico (normas éticas escritas
en un documento formal) y las costumbres comerciales que el individuo debe comprender antes
haciendo un chequeo médico de la organización del programa. A veces, la conducta empresarial y la
las costumbres comerciales están prescritas por la ley. Además, a menudo están directamente vinculados con la contratación.
procedimientos y, si no se comprende, podría suponer un alto riesgo para proyectos específicos del programa.
174 Perspectiva
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Por lo tanto, al identificar e integrar diferentes códigos de conducta empresarial, el individuo

asegura que la organización del programa se ejecuta con integridad dentro de límites legítimos.
Medidas
• Mantiene la integridad profesional del programa;
• Controla la integración del código de conducta empresarial apropiado para el
contexto particular (por ejemplo, administración pública, ingeniería civil, información
tecnología, telecomunicaciones, etc.) dentro de la organización del programa;
• Controla la integración de principios éticos dentro de la organización del programa;
• Identifica y controla la integración de las leyes comerciales tácitas no establecidas por el código;
• Identifica y controla la integración de diferentes adquisiciones
rutas con el código de conducta empresarial;
• Trabaja para prevenir la violación del código por parte de los miembros del equipo del proyecto.

cumple con los principios de sostenibilidad relevantes
y objetivos
Descripción
El individuo puede evaluar el impacto del programa en el medio ambiente y la sociedad.
Al darse cuenta de su responsabilidad, el individuo investiga, recomienda y aplica medidas
para limitar o compensar las consecuencias negativas. El individuo sigue (o incluso supera) la guía-
líneas y reglas de desarrollo sustentable provenientes del interior de la organización y de la
sociedad en general. Él o ella es capaz de lograr un equilibrio viable entre las demandas de la sociedad,
impactos en el medio ambiente y la economía.
El individuo comprende que los aspectos, las medidas y las actitudes de la sostenibilidad a menudo varían
en diferentes países y culturas.
Medidas
• Identifica las consecuencias sociales y ambientales del programa;
• Define y comunica los objetivos de sostenibilidad para el
programa y sus resultados;
(personas, planeta, ganancias) con procesos y productos del programa;
• Fomenta el desarrollo y la difusión de tecnologías respetuosas con el medio ambiente.
5.3.3.5. Evaluar, utilizar y desarrollar estándares profesionales y

herramientas para el programa
Descripción
El individuo es capaz de cumplir y utilizar los más altos estándares profesionales que se relacionan con
proyectos / actividades del programa. Al hacerlo, el individuo comprende las peculiaridades del
programa y su naturaleza de negocio y tenerlos en cuenta al comprobar si
los proyectos están aplicando las herramientas, métodos y conceptos apropiados (por ejemplo, ciclo de vida del programa,
gestión de stakeholders, gestión estratégica de riesgos, etc). Además, el individuo comprende
que por lo general las buenas prácticas en la gestión de programas y proyectos provienen de una combinación
Perspectiva 175
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de los estándares líderes en el mundo y las herramientas y métodos desarrollados personalmente. Por lo tanto, el
El individuo siempre intenta encontrar la mejor receta para administrar el programa utilizando top
estándares profesionales y agregando y desarrollando mejoras adicionales al programa y
diseño de proyecto.
Medidas
• Identifica y controla si el profesional relevante
se están utilizando estándares dentro del programa;
• Identifica las particularidades y gestiona los riesgos derivados de
estándares aplicados en todo el programa;
• Compara y evalúa las mejores prácticas con el estado actual
quo en la organización del programa;
• Desarrolla e implementa estándares hechos a la medida;
• Difunde el know-how adquirido en toda la organización;
• Controla si se están practicando nuevas mejoras dentro de la organización del programa.

competencia en gestión de programas
Descripción
La competencia de gestión del programa de evaluación comparativa es un proceso de mejora continua
comparando los procesos de gestión del programa de la organización con los que son
identificado como una buena práctica. Las buenas prácticas a menudo se pueden identificar como aquellas que se aplican en
organizaciones de clase mundial. Por lo general, estas organizaciones son promovidas como administradores de programas superiores.
mento y han ganado premios de gestión de programas reconocidos internacionalmente. los
El propósito del proceso de evaluación comparativa es mejorar el desempeño organizacional adquiriendo el
know-how de una organización superior. Los puntos de referencia organizacionales a menudo siguen una madurez por etapas
modelo de organizaciones que definen qué estructuras, procesos, métodos y habilidades individuales una organización
La isación tiene que cumplir para alcanzar un cierto nivel de madurez. La evaluación comparativa se puede realizar a nivel interno
base, como contra diferentes proyectos dentro de una organización; sobre una base competitiva, como con
un competidor directo; y sobre una base funcional o genérica, como con una organización no competitiva
en el mismo mercado o dentro de la misma industria. Las personas siempre deben intentar mejorar su
Capacidad para gestionar programas y proyectos de forma que contribuya a la estrategia de la organización.
objetivos gic. A veces, puede haber poca correlación entre los beneficios y la estrategia. Sin embargo, el
El individuo debe asesorar al consejo de administración sobre posibles mejoras en la estrategia.
Por último, las mejoras realizadas deben difundirse tanto en el programa como en el permanente.
organización mediante la difusión de los conocimientos técnicos recién adquiridos.
Medidas
• Identifica y evalúa las áreas deficientes relevantes de la organización.
competencia en la gestión de programas;
• Establece puntos de referencia relevantes para las áreas deficientes;
• Identifica la base de evaluación comparativa y las mejores prácticas;
• Puntos de referencia frente a las mejores prácticas;
• Identifica e integra medidas para las mejoras necesarias;
• Monitorea y controla la implementación de los
mide y evalúa los beneficios obtenidos;
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• Controla si se están realizando mejoras comparativas.
practicado dentro de la organización del programa.
Perspectiva 177
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Definición
destaca los intereses informales personales y grupales y la política resultante y el uso del poder. Esta
El elemento de competencia define cómo los individuos que participan en programas deben reconocer cómo
Influencias informales resultantes de ambiciones e intereses personales y grupales y modificadas por
las relaciones personales y grupales se relacionan con el contexto del programa. Estas influencias informales
difieren de los intereses formales (por ejemplo, tal como se formalizan en una justificación comercial) que se derivan de
la estrategia de la organización o de estándares, normativas, etc.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo use el poder y el interés.
técnicas para lograr la satisfacción de las partes interesadas y entregar los resultados acordados dentro del contexto
limitaciones de tiempo y presupuesto.
Descripción
El poder es la capacidad de influir en el comportamiento de los demás. Una parte sustancial de la influencia viene
del poder informal que es esa parte del poder que no se 'solidifica' en roles formales, estructura
turas o procesos. Este aspecto informal del poder suele estar motivado por ambiciones personales y
intereses. Las partes interesadas también suelen tener ambiciones e intereses personales y, a menudo, intentarán
utilizar su influencia para adecuar los procesos y / o resultados del programa a sus intereses.
Estas acciones pueden ayudar o frustrar el programa. Entender y poder influir
y utilizar estos intereses personales informales, y la política resultante, es esencial para garantizar la
gramo de éxito.
Aparte de los aspectos y valores culturales, cada persona tiene su propio estilo y personalidad.
Alidad. El enfoque individual influirá en la forma en que se ejerce el poder. En el dominio del programa
gestión, el individuo puede ser llamado a desarrollar y mantener una fuerte capacidad de liderazgo
bilidades con el fin de ejercer una influencia significativa sobre los proyectos y la organización permanente.
sus intereses ejerciendo su influencia. El interés se persigue a menudo a través de información formal y
malas relaciones, que pueden resultar en la influencia del grupo. Los grupos pueden consistir en grupos informales de
colegas o amigos, o estructuras formales como departamentos, consejos y juntas. En formal
grupos, se debe tener cuidado de distinguir el papel formal o el poder de la influencia informal,
que puede provenir de otras fuentes de energía. Ejemplos del poder informal incluyen referente o
poder experto.
Conocimiento
• Organización formal (personal, línea, etc.) versus estructuras informales;
• Procesos informales de toma de decisiones;
• Conformidad;
• Bases de poder;
178 Perspectiva
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• Observar y analizar procesos psicológicos;
• Descubrir valores;
• Revelar los intereses de las partes interesadas.
• Todas las demás CE en perspectiva
• Gente 2: Integridad personal y confiabilidad
• Gente 3: comunicación personal
• Gente 4: Relaciones y compromiso
• Gente 5: Liderazgo
• Gente 9: Negociación
• Práctica 1: Diseño
• Práctica 12: Partes interesadas
5.3.4.1. Evaluar las ambiciones e intereses personales de los demás.

y el impacto potencial de estos en el programa
Descripción
Las personas tienen metas y ambiciones, por ejemplo, metas profesionales o el deseo de mejorar la sociedad o
mejorarse. También tienen intereses relacionados con estas ambiciones e influyen en la
intereses que tienen en el proyecto y su éxito. Parte de sus ambiciones e intereses a menudo será
congruente con su posición formal actual, es decir, realizar las tareas que formalmente
necesario hacer puede ayudar a realizar sus ambiciones e intereses. Por otra parte, sus ambiciones e interacciones
Los ests pueden ir más allá, o incluso estar parcialmente en desacuerdo con, los intereses formales de su posición formal.
Ser capaz de identificar las ambiciones y los intereses personales de las personas (partes interesadas, miembros del equipo
o colegas) es a menudo necesario para trabajar con ellos de manera eficiente y eficaz.
Medidas
• Reconoce y evalúa las ambiciones e intereses personales
de personas o grupos relevantes;
• Reconoce y evalúa las diferencias entre personal
e intereses y metas organizacionales;
• Es capaz de evaluar el impacto de las ambiciones e intereses personales en el programa;
• Es capaz de dirigir y utilizar ambiciones e intereses personales.
en beneficio del programa.
Perspectiva 179
Página 180

y su impacto potencial en el programa
Descripción
La influencia informal debe distinguirse de las influencias formales establecidas en la organización.
documentos y procesos. Las personas pueden tener influencia por muchas razones y a través de muchas
diferentes medios. Aparte del poder legítimo acordado formalmente (p. Ej., Jefes de departamento, ejecutivos
utivos, jueces y maestros de escuela) hay muchas otras bases de poder, por ejemplo, coercitivo,
recompensa, referente y poder experto. Las relaciones también son una base sólida de poder. Influir
las decisiones a través del uso de relaciones personales es una forma común y, a menudo, eficaz. Hay
a menudo una marcada diferencia en la capacidad de las personas o grupos para influir en ciertos tipos de decisiones,
o decisiones tomadas en un área de conocimiento específica o parte de la organización ('alcance' de influencia).
La influencia de cada persona y grupo tiene su propio alcance, y es importante conocer este alcance.
Medidas
• Es capaz de discernir las afiliaciones y relaciones grupales relevantes para el programa;
• Es capaz de evaluar el impacto de las relaciones informales y las influencias en el programa;
• Es capaz de dirigir y utilizar relaciones e influencias informales en beneficio del programa.
5.3.4.3. Evaluar las personalidades y estilos de trabajo de los demás y

emplearlos en beneficio del programa
Descripción
Todos son únicos y actuarán y operarán de su manera específica. El estilo también está influenciado por
factores culturales, como se analiza en 'Cultura y valores'. Diferentes personas pueden tener las mismas ambiciones
y / o intereses, pero pueden usar un estilo diferente al usar su influencia. Otras personas pueden mostrar el
mismo comportamiento o estilo, pero difieren en ambiciones y / o intereses. El individuo tiene que reconocer
las diferencias al trabajar con individuos y grupos de manera eficiente y efectiva.
Medidas
• Reconoce las diferencias entre el estilo de comportamiento y la personalidad;
• Reconoce las diferencias entre los aspectos culturales y la personalidad;
• Es capaz de evaluar el impacto de los estilos de trabajo personales de otros en el programa;
• Es capaz de dirigir y utilizar los estilos de trabajo personales de los demás en beneficio del programa.
180 Perspectiva
Página 181
Definición
la cultura y los valores de la organización y la sociedad en general en la que se sitúa el programa.
También incluye el reconocimiento por parte de la persona que participa o dirige un programa.
de las consecuencias de estas influencias culturales para el programa y cómo incorporarlas
conocimiento en su gestión. La cultura puede definirse como un conjunto de comportamientos relacionados dentro de un
comunidad y la importancia que los individuos dentro de la comunidad le dan. Los valores pueden ser
definido como un conjunto de conceptos en los que los individuos de la comunidad basan sus acciones. Explícito
las definiciones de valores pueden incluir códigos de ética. Muchas organizaciones también describen empresas
valores explícitamente en su estrategia.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo reconozca e integre
la influencia de los aspectos culturales internos y externos en el enfoque del programa, los objetivos,
procesos, sostenibilidad de los resultados y resultados acordados.
Descripción
Las organizaciones son sistemas sociales, donde el comportamiento personal está integrado en un contexto social.
de valores, visiones, normas, símbolos, creencias, hábitos, metas, etc. compartidos; en resumen, una cultura. Esta
cultura tiene orígenes y aspectos formales, explícitos, como la misión explícita de la organización y
valores corporativos, así como aspectos informales, más implícitos como creencias, prácticas comunes,
etc. Además, cada organización opera en una sociedad que también tiene una cultura específica (y
posiblemente subculturas, incluidos valores, normas, símbolos, creencias, hábitos, etc. Todas estas
Los aspectos afectan la forma en que las personas dentro de esa sociedad, organización y programa interactúan.
entre sí y con todas las demás partes interesadas internas y externas. Los programas suelen ser integrales
partes de la organización matriz y, al mismo tiempo, los programas son organizaciones temporales
ciones, que necesitan que su cultura interna esté alineada con culturas externas (adaptación externa
e integración interna). En el ámbito de la gestión de programas, el individuo puede denominarse
para establecer demostraciones visibles que reconozcan y celebren la cultura existente y
valores para mantener un conjunto coherente de normas de comportamiento dentro del programa.
La alineación de la cultura y los valores es aún más crucial para los programas que se extienden a través de diferentes
Entidades sociedades, organizaciones o grupos, formando así un entorno multicultural. Antes de comenzar-
un programa, y periódicamente después de eso, el individuo necesita reconocer los
cultura (s) dentro del contexto interno y externo del programa y la organización. los
El individuo tiene que alinear y realinear periódicamente la cultura del programa con estos para
alcanzar las metas y objetivos de la manera más eficaz y eficiente. Si está disponible, los resultados de
investigaciones, normas, reglamentos o directrices internos o externos (por ejemplo, principios de gobernanza,
códigos de conducta) para alinear las culturas. Los programas a veces se establecen explícitamente
para cambiar la cultura organizacional y los conjuntos de valores. Lecciones aprendidas al final de un programa
podría utilizarse para mejorar la alineación cultural en proyectos y programas futuros.
Conocimiento
Perspectiva 181
Página 182

• Ética;
objetivos del programa o de la cartera.

• Práctica 6: Calidad.

5.3.5.1. Evaluar la cultura y los valores de la sociedad y sus implicaciones.
para el programa
Descripción
Todos los programas están integrados en una sociedad y, con frecuencia, incluso en más de una. La sociedad
Los valores y las reglas no escritas pueden influir profundamente en la forma en que se ejecuta y se comunica la comunicación.
se toman decisiones. También puede influir en cómo se juzgan las transgresiones de la norma común.
y tratado. Puede definir o influir en las horas de trabajo y cómo, cuándo, dónde y con quién
la información, el espacio de oficina y las comidas se pueden compartir, etc. El individuo necesita un conocimiento práctico
de la base cultural, los valores y las normas de la sociedad o sociedades en las que se desarrolla el proyecto.
El individuo debe ser capaz de discernir las implicaciones relevantes de estos aspectos culturales para el
programa, téngalos en cuenta en el enfoque y revíselos periódicamente.
Medidas
• Reconoce los valores culturales, las normas y las demandas de
el contexto relevante del programa;
• Reconoce las implicaciones de los valores, normas y demandas culturales para el programa;
• Trabaja de acuerdo con las demandas y valores culturales sin comprometer los valores personales;
• Reconoce las formas en las que se requiere desviarse de la cultura y
valores de la sociedad, con el fin de lograr los beneficios requeridos.
182 Perspectiva
Página 183
5.3.5.2. Alinear el programa con la cultura formal y corporativa

valores de las organizaciones coordinadoras
Descripción
Todos los programas deben estar alineados con los valores de las organizaciones y deben seguir las normas formales.
reglas culturales y demandas de departamentos funcionales relacionados o unidades de apoyo y la cultura de
iniciativas superiores y órganos de toma de decisiones estratégicas. A veces, los valores propuestos son
escrito en uno o más documentos (por ejemplo, declaración de misión, política de calidad, valores corporativos). los
El individuo debe ser capaz de discernir las implicaciones relevantes de estos aspectos culturales para el pro-
gramo y tenerlos en cuenta en el enfoque. Además, el individuo debe estar seguro de que
el programa apoya el desarrollo sustentable de la organización, que también incluye corporaciones
Tasa de responsabilidad social (RSE). La RSE es una palanca de control para cumplir con las normas legales y no gubernamentales.
regulaciones, estándares profesionales y otras normas éticas e internacionales. A través de la RSE, un organismo
La nación fomenta un impacto positivo a través de sus actividades en el medio ambiente, los consumidores, los empleados,
comunidades, partes interesadas y todos los demás miembros de la sociedad.
Medidas
• Conoce los valores corporativos y la misión de la organización;
• Conoce la política de calidad de una organización;
• Reconoce las implicaciones de las normas formales, demandas, corporaciones
valores y misión y política de calidad del programa;
• Reconoce de qué manera se requiere desviarse de la cultura y los valores.
de la organización, con el fin de lograr los beneficios requeridos;
5.3.5.3. Evaluar las implicaciones de la cultura y los valores informales.

de las organizaciones coordinadoras
Descripción
Todos los programas están vinculados a una organización (o más de una) con su propia cultura informal. Mientras que la
Los aspectos formales de la cultura organizacional pueden tener una influencia significativa, muchos más aspectos también
influir en la cultura o subculturas de una organización. Estos incluyen su arquitectura, mobiliario, códigos de vestimenta,
chistes de oficina, etc. Las suposiciones están profundamente arraigadas, generalmente comportamientos inconscientes, como la forma en que
las personas se dirigen y se tratan entre sí (incluidos los subordinados y los gerentes), cómo los problemas y los desafíos
se tratan las lencias y la tolerancia a los errores o comportamientos irregulares, todo ello derivado de la historia
y antecedentes culturales de la organización, sus empleados y su dirección. El individuo debe
Analizar la base cultural de la (s) organización (es) para y en las que se desarrolla el programa. El indi-
El individuo debe poder discernir las implicaciones relevantes de estos aspectos culturales para el programa.
y tenerlos en cuenta en su enfoque.
Medidas
• Reconoce las implicaciones de la cultura informal y los valores de la organización para el programa;
• Trabaja de conformidad con los valores y normas informales de la organización;
• Reconoce cómo puede ser necesario desviarse de la cultura informal;
y valores de la organización, para lograr el beneficio requerido.
Perspectiva 183
Página 184
5.4. Gente


• Liderazgo
• Ingenio
• Negociación
184 Gente
Página 185
Definición
comportamientos, preferencias y valores y comprender su impacto. La autogestión es la capacidad
capacidad para establecer metas personales, verificar y ajustar el progreso y hacer frente al trabajo diario de manera sistemática
camino. Incluye el manejo de condiciones cambiantes y el manejo exitoso de situaciones estresantes.
Objetivo
Descripción
conocer y reflexionar sobre este conjunto y sus impactos en el comportamiento le ofrece la oportunidad de
lidere usted mismo. Reflexionar sobre los valores y el comportamiento personales, buscar retroalimentación y ser consciente
de las reacciones primarias naturales individuales abre la posibilidad de cambiar y mejorar
comportamiento. Ser capaz de controlar las reacciones primarias apoya el comportamiento consistente, la toma de decisiones
hacer, comunicar y liderar a los demás. Adoptando un sistema sistemático y disciplinado
enfoque para hacer frente al trabajo diario significa gestionar cómo gastar el tiempo para lograr
objetivos priorizados. Aumentar la eficiencia del trabajo no significa trabajar más duro, sino que permite
el individuo para lograr resultados a un mayor nivel de satisfacción y motivación. El individuo
trabaja de forma autónoma e independiente de las influencias externas, aprovechando las oportunidades para aplicar
lecciones aprendidas.
Conocimiento
• Controlar las emociones y concentrarse en las tareas, incluso cuando se le provoque;
• Delegar tareas;
Gente 185
Página 186



5.4.1.1. Identificar y reflexionar sobre las formas en que los propios valores y
las experiencias afectan el trabajo
Descripción
Para identificar y reflejar valores y pasiones personales, el individuo debe reconocer y reflexionar
La experiencia personal tiene una gran influencia en cómo el individuo da sentido a las situaciones.
y gente. Su experiencia personal de cómo funciona el mundo y cómo se comporta la gente influye
cimenta la forma en que el individuo piensa y actúa. Entendiendo el sentido personal
procesos, el individuo puede identificar por qué su interpretación puede diferir de la de alguien
else, y así reducir el efecto del sesgo. Lo contrario es descuidar la influencia de la experiencia y
Espere que todos vean la "realidad" como la ve el individuo.
Medidas

fortalezas y debilidades
Descripción
de lo que el individuo es bueno y apasiona y qué tareas deben delegarse o
dejado a otros. Conocer sus talentos personales y aceptar las limitaciones crea un sentimiento de
valor personal. El individuo demuestra confianza en sí mismo confiando en sus capacidades personales y
capacidades. Lo opuesto es permanecer preocupado por su persona o personalidad, continuando
dudar de sus talentos y potencial y reaccionar exageradamente si otros imponen sus debilidades personales.
Medidas
186 Gente
Página 187

5.4.1.3. Identificar y reflexionar sobre las motivaciones personales para establecer

metas personales y mantén el enfoque
Descripción
para concentrarse en las tareas a pesar de las interrupciones y es consciente de los casos que conducen a la distracción. los
El individuo evita la procrastinación y el aplazamiento, lo que causa estrés tanto al individuo como a
a los equipos. Esto también incluye la aplicación de técnicas de priorización. Mantener el enfoque incluye el
capacidad para hacer frente al trabajo diario, así como a las comunicaciones y las relaciones.
Medidas
• Selecciona acciones que contribuyen al objetivo personal;
• Reflexiona regularmente para mantener el enfoque en la meta;
5.4.1.4. Organizar el trabajo personal en función de la situación.

y recursos propios
Descripción
No hay dos situaciones iguales. Lo que funciona en una situación puede no funcionar en otra. El individuo
por lo tanto, se esfuerza por 'leer' situaciones y personas y adapta el comportamiento a las circunstancias específicas
con el fin de realizar los resultados previstos y alcanzar sus objetivos. Al elegir una organización personal
ción y gestión de sus propios recursos, el individuo muestra la capacidad de priorizar y equilibrar
las diversas tareas de una manera eficaz y eficiente. Se evita el desperdicio de tiempo, dinero y energía
priorizando responsabilidades y realizando tareas de valor agregado. El individuo organiza su
carga de trabajo para evitar demasiado estrés e incluye la relajación cuando sea posible y necesario.
Medidas
Gente 187
Página 188
5.4.1.5. Asumir la responsabilidad del aprendizaje y el desarrollo personal.
Descripción
desarrollo y aprendizaje. Si el individuo comprende y utiliza las percepciones y puntos de vista de
otros, incluyendo observaciones o comentarios críticos, posiciones personales y comportamientos pueden ser cuestionados
cionado y mejorado. Lo contrario es permanecer inmutable, viendo todos los comentarios como críticas, nunca
aceptar críticas y negarse a alterar sus caminos. El individuo se esfuerza por desarrollarse utilizando
toda crítica y retroalimentación como oportunidades de crecimiento.
Medidas
• Busca consulta;
188 Gente
Página 189
Definición
La entrega de los beneficios del programa implica hacer muchos compromisos individuales para obtener cosas
hecho. Los individuos deben demostrar integridad y confiabilidad personal porque la falta de estos
Las cualidades pueden conducir a la falla de los resultados esperados. Integridad personal significa el individuo
actúa de acuerdo con sus propios valores y principios morales y éticos. La confiabilidad es
Actuar de forma fiable, de acuerdo con las expectativas y / o el comportamiento acordado.
Objetivo
El propósito de esta competencia es permitir que el individuo tome decisiones consistentes, tome conciencia
acciones consistentes y se comportan de manera consistente en los programas. Mantener la integridad personal apoya una
entorno basado en la confianza que hace que los demás se sientan seguros y confiados. Le permite al individuo
apoyar a otros.
Descripción
La integridad y la confiabilidad se basan en la coherencia de valores, emociones, acciones y resultados, por
diciendo lo que haces, haciendo lo que dices. Usando estándares éticos y principios morales como base
para acciones y decisiones, y al asumir la responsabilidad de acciones y decisiones individuales, confi-
la dencia está habilitada y promovida. El individuo es una persona en quien confiar.
Conocimiento
• Sistemas éticos;
• Sostenibilidad.

Gente 189
Página 190

5.4.2.1. Reconocer y aplicar valores éticos a
todas las decisiones y acciones
Descripción
Medidas
• Conoce y refleja sus propios valores;
5.4.2.2. Promover la sostenibilidad de los productos.

y resultados
Descripción
tareas de tiempo limitado. La sostenibilidad no se trata solo de equidad social, protección del medio ambiente o
resultados económicos. Es la consideración de los resultados y efectos a largo plazo del comportamiento.
Medidas
5.4.2.3. Asumir la responsabilidad de sus propias decisiones

y acciones
Descripción
Medidas
• Aborda las deficiencias personales y profesionales que se interponen en el camino del éxito profesional.
190 Gente
Página 191
5.4.2.4. Actuar, tomar decisiones y comunicarse en

de una manera consistente
Descripción
La coherencia significa que el individuo se asegura de que las palabras, el comportamiento y las acciones coincidan.
Aplicando los mismos principios rectores en sus acciones, decisiones y comunicación.
su comportamiento es predecible y repetible en un sentido positivo.
Ser consistente no excluye la flexibilidad en la revisión de planes, si la necesidad de cambios es indicada.
Medidas
5.4.2.5. Complete las tareas a fondo para

construir confianza con los demás
Descripción
El individuo completa las tareas de manera minuciosa y cuidadosa. Esto inspira a otros a tener confianza
Medidas
Gente 191
Página 192
Definición
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo se comunique de manera eficiente
y eficazmente en una variedad de situaciones, para diferentes públicos y en diferentes culturas.
Descripción
comunicación (por ejemplo, presentaciones, reuniones, formularios escritos, etc.) y reconoce su valor
y limitaciones.
Conocimiento
• Facilitación;
• Retórica;
• Utilice diferentes formas de comunicarse y
diferentes estilos para una comunicación eficaz;
• Escucha activa;
• Empatía;

192 Gente
Página 193
5.4.3.1. Brindar información clara y estructurada a los demás.

y verificar su comprensión
Descripción
comunicarse para verificar la comprensión. El individuo debe obtener la confirmación de que el
el receptor de información ha entendido el mensaje como se esperaba. Eso significa centrarse en el
receptor, no en la información en sí, y solicitando validación cuando sea necesario.
Medidas
• Utiliza visualización, lenguaje corporal y entonación para apoyar
y enfatizar los mensajes.
Descripción
y cuando el momento es menos apropiado. En las últimas situaciones, las personas y sus aportes deben seguir siendo
tratado con respeto.
marcos para la retroalimentación. El individuo hace que la gente sienta que ellos y sus opiniones son valorados.
Medidas
• Escucha activa y pacientemente confirmando lo escuchado, reafirmando
o parafrasear las propias palabras del hablante y confirmar la comprensión;
• Deja claro cuándo, dónde y cómo las ideas, emociones y opiniones son bienvenidas;
Gente 193
Página 194
5.4.3.3. Elija estilos de comunicación y canales para cumplir

las necesidades de la audiencia, la situación y el nivel de gestión
Descripción
El individuo elige la forma adecuada de comunicarse para el público objetivo. El individuo
ual es capaz de comunicarse en diferentes niveles y a través de diferentes canales. Formal o informal,
Se debe considerar la comunicación neutra o emocional, así como si es escrita, oral o
la comunicación visual es la más apropiada.
Medidas
• Selecciona los canales de comunicación y el estilo adecuados según
en la audiencia objetivo;
Descripción
medio ambiente y / u organización y pueden estar distribuidos en varias organizaciones, ciudades,
La comunicación entre los miembros del equipo virtual suele ser asincrónica y no cara a cara,
y tiene que utilizar tecnología de comunicación moderna. Los procedimientos de comunicación deben considerar
aspectos como idioma, canal, contenido y husos horarios.
Medidas
• Utiliza tecnología de comunicación moderna, por ejemplo, seminarios web,
teleconferencias, chat, computación en la nube;
Descripción
Trabajar en programas a menudo puede ser estresante. Ser capaz de visualizar situaciones, problemas y
incluso su propio trabajo desde diferentes puntos de vista es un activo importante. El humor permite a las personas
Adquirir un sentido de perspectiva: una forma de juzgar qué tan bueno, malo o importante es algo
comparado con otras cosas. La liberación de la tensión a través del humor a menudo facilita la cooperación.
y toma de decisiones. El humor es una herramienta poderosa para disminuir la tensión en situaciones donde los conflictos
amenazan con surgir. Siempre que se utilice de la manera correcta, en el momento adecuado y con respeto, el humor puede
también facilitan la comunicación.
Medidas
194 Gente
Página 195
Definición
relaciones con los individuos. La capacidad de formar relaciones sólidas está impulsada principalmente por las
competencias como la empatía, la confianza, la seguridad y las habilidades comunicativas. Compartiendo visiones y metas
Objetivo
oración, compromiso y, en última instancia, desempeño.
Descripción
Las relaciones personales se inician con un interés genuino en las personas. Construir relaciones es dos-
pliegue. Se trata de establecer relaciones uno a uno, así como de crear y apoyar
redes. En ambas situaciones, el individuo debe poder interactuar abiertamente con los demás. Una vez
establecidas, las relaciones deben mantenerse y mejorarse estableciendo y demostrando con-
confianza, interacción respetuosa y comunicación abierta. Las diferencias culturales pueden aumentar el interés
y atractivo, así como la posibilidad de malentendidos que puedan poner en peligro la calidad de
relaciones. Cuando se establecen relaciones personales, es mucho más fácil involucrar a otros cuando
sus propias visiones, metas y tareas se comunican con entusiasmo. Otra forma de participar
otros y obtener su compromiso es involucrarlos activamente en discusiones, decisiones y acciones. En
En general, las personas tienden a comprometerse con las metas y las tareas con mayor facilidad cuando se les pide con anticipación.
Conocimiento

Gente 195
Página 196

5.4.4.1. Iniciar y desarrollar relaciones personales y profesionales.
Descripción
Medidas
Descripción
el individuo se une y contribuye a las redes con otras personas interesantes y / o útiles. Al hacerlo,
se establecen nuevas relaciones. En el segundo nivel, el individuo crea nuevas redes y
círculos propios, por lo que abre nuevos flujos de comunicación entre los demás. El individuo
ual actúa así como un facilitador o un centro de comunicación. El siguiente nivel de las redes sociales es hacer
las propias relaciones disponibles para los demás. Esto significa habilitar, hacer cumplir y establecer relaciones
Medidas

Descripción
Demostrar empatía significa mostrar interés e implicación reales con los demás y su bienestar.
ser. El individuo escucha atentamente a los demás y asegura la comprensión haciendo preguntas.
para aclaraciones o detalles. El individuo reconoce las emociones expresadas o posiblemente simplemente experimentadas
por otros. El individuo se relaciona y reacciona a estas emociones con simpatía o compasión.
camino. El individuo ofrece apoyo, incluso cuando no se lo solicita.
196 Gente
Página 197
Medidas
5.4.4.4. Muestre confianza y respeto animando a otros a

compartir sus opiniones o preocupaciones
Descripción
Tener confianza en alguien significa tener fe en sus acciones o decisiones futuras y ser
información con otros. El individuo también acepta que mostrar confianza es una inversión
con un resultado inseguro. El individuo se toma en serio a los demás, sus talentos y opiniones, y
reconoce que el éxito también depende de sus acciones y compromiso. Para conseguir el equipo óptimo
rendimiento es fundamental comprender la motivación de los miembros del equipo. Para llegar allí, el
El individuo tiene que pasar tiempo con las personas para comprender quiénes son y qué los hace
ellos marcan. El individuo debe tener en cuenta que los valores, experiencias y metas de los demás
puede ser muy diferente al suyo. Actuar con respeto significa tratar a los demás de manera
de manera respetuosa, como le gustaría que le trataran a usted. El individuo se toma en serio a los demás al
valorar sus opiniones, su trabajo y su persona, independientemente de su género, raza, condición social o
antecedentes. Se respeta la diversidad cultural. El individuo considera los códigos de conducta como una guía
líneas de decisiones y comportamiento.
Medidas
5.4.4.5. Compartir su propia visión y metas para obtener la

Descripción
Compartir una visión y metas implica reconocer y demostrar una actitud positiva y entusiasta.
actitud tic hacia una determinada tarea, proceso u objetivo mientras muestra un optimismo realista. Para inspirar
otros requieren una visión ambiciosa pero clara, objetivos realistas y la capacidad de lograr
mitment 'de las personas interesadas. El compromiso con uno mismo es un requisito importante para eso.
Gente 197
Página 198
sible para un buen resultado. Esto se puede hacer por varios medios: pidiéndoles consejo,
haciéndolos responsables de una tarea o involucrándolos en las decisiones.
El individuo debe hacer un uso óptimo de las habilidades y la experiencia de sus compañeros de trabajo.
Esto significa que las personas deben participar en las decisiones sobre la base de lo que pueden agregar al
conocimiento existente. Lo mismo ocurre con el intercambio de información, ya que esto puede mejorar el compromiso.
Sin embargo, el individuo también debe ser consciente de los peligros de la sobrecarga de información. Como todo equipo
El miembro tiene sus propias tareas, en algunos casos es mejor compartir información sobre la base de la "necesidad de saber".
Medidas
198 Gente
Página 199
5.4.5. Liderazgo
Definición
Liderazgo significa proporcionar dirección y orientación a individuos y grupos. Implica la habilidad
elegir y aplicar estilos apropiados de gestión en diferentes situaciones. Además de mostrar
liderazgo con su equipo, el individuo debe ser visto como un líder en la representación del pro-
gramo a la alta dirección y otras partes interesadas.
Objetivo
motivar a los demás para mejorar el desempeño individual y del equipo.
Descripción
Un líder debe conocer los diferentes estilos de liderazgo y decidir cuál es apropiado para su o
su naturaleza, para el programa, para el equipo que se gestiona y para otras partes interesadas, en todo
tipos de situaciones. El estilo de liderazgo adoptado incluye patrones de comportamiento, comunicación
métodos, actitudes hacia los conflictos, formas de controlar los comportamientos de los miembros del equipo, decisiones
los procesos de elaboración y la cantidad y tipo de delegación. El liderazgo es importante en todo
la vida completa del programa y se vuelve especialmente importante cuando se requiere un cambio o cuando
hay incertidumbre sobre un curso de acción.
Conocimiento
• Coaching;
• Toma de decisiones (consenso, democrático / mayoritario, compromiso, autoridad, etc.).

Gente 199
Página 200
Descripción
Medidas
Descripción
Asumir la propiedad significa demostrar una aceptación personal. Este compromiso con los objetivos de la
programa hace que la gente crea en su valor. El individuo actúa como empresario tomando plena
responsabilidad por el proceso y detectando oportunidades de mejora. El individuo con-
Monitorea constantemente los procesos y los resultados para detectar las ocasiones adecuadas para la intervención y la mejora.
ment y abre posibilidades de aprendizaje.
Medidas
• Habla sobre el programa en términos positivos;
• Manifiesta y genera entusiasmo por el programa;
• Busca formas de mejorar los procesos del programa;
5.4.5.3. Proporcionar dirección, entrenamiento y tutoría para guiar y

mejorar el trabajo de personas y equipos
Descripción
Dar dirección, coaching y mentoring medios para dar orientación y apoyo a personas y equipos.
y establecer condiciones que involucren a las personas con sus asignaciones. El coaching y la tutoría son
enfocado en mejorar las habilidades y la autosuficiencia de los miembros del equipo. La dirección los está guiando en
sus actividades. El individuo crea y comunica objetivos y acciones personales y comunes.
a partir de estos. El individuo crea y comparte una visión que lidera el programa.
Para dar dirección, el coaching y la tutoría requieren la capacidad de mantener la cabeza fría en
situaciones exigentes y poco claras. También requiere que el individuo sepa cuándo y en qué
200 Gente
Página 201
se necesita orientación o tutoría y qué forma deben tomar. A veces puede ser
Es mejor retener una propuesta o decisión por un tiempo para promover la autosuficiencia o la creatividad de
equipos o individuos.
Medidas
• Alinea objetivos individuales con objetivos comunes y describe la forma de lograrlos.
5.4.5.4. Ejercer el poder y la influencia apropiados sobre los demás.

para lograr las metas
Descripción
Ejercer poder e influencia significa ser visible como líder y abrir la posibilidad de
otros a seguir. Por lo tanto, es necesario comprender las demandas de los colegas, subordinados,
clientes y otras partes interesadas, para darles respuesta e influir en sus expectativas y
opiniones. Ejercer influencia también significa dirigir las acciones de otras personas, ya sea que uno esté o no
en comando. Un líder da forma activamente a los puntos de vista y crea la percepción de situaciones, resultados
y relaciones a través de palabras y acciones. A veces, el uso del poder es necesario para realizar
ise resultados o resuelva el estancamiento; En otras situaciones, una palabra simple y bien colocada puede ser incluso más
eficaz. El uso abierto del poder puede crear resentimiento o invitar al contrapoder, por lo que un líder
Debe saber cuándo usar qué medios de poder y de qué manera. El uso y efectividad de
el poder y la influencia siempre están estrechamente vinculados a la comunicación. Un líder debe conocer la posibilidad
vínculos y límites de cada medio y canal de comunicación.
Medidas
• Percibido por las partes interesadas como el líder del programa o equipo.
Descripción
caminos nativos. A menudo, las decisiones se toman con información incompleta o incluso contradictoria y
con consecuencias inciertas. Tomar decisiones implica seleccionar conscientemente entre alternativas
y elegir el que sea más coherente y alineado con los objetivos. Las decisiones deben ser
tomado en base al análisis de los hechos e incorporando los puntos de vista y opiniones de otros.
A veces, la calidad de la información es tan mala que las decisiones se basan en la intuición.
Revisar y estar preparado para cambiar decisiones previas basadas en nueva información es esencial.
parte fundamental de la capacidad de tomar decisiones. Las decisiones a menudo tienen que ser tomadas por otros (por ejemplo
por los gerentes de línea, comités de dirección, etc.). El líder ejerce su influencia para que estos
otros toman las decisiones correctas en el momento adecuado.
Medidas
Gente 201
Página 202
• Invita a opinar y discutir antes de la toma de decisiones de manera oportuna y apropiada;

202 Gente
Página 203
Definición
El trabajo en equipo consiste en unir a las personas para lograr un objetivo común. Los equipos son grupos de
personas que trabajan juntas para lograr objetivos específicos. Los equipos del programa son comúnmente
disciplinario; los especialistas en diferentes disciplinas trabajan juntos para lograr resultados complejos. Trabajo en equipo
se trata de construir un equipo productivo formando, apoyando y liderando el equipo. Equipo de comunicación
La relación y las relaciones de equipo se encuentran entre los aspectos más importantes del éxito del trabajo en equipo.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo seleccione a los miembros adecuados del equipo.
bers, promover una orientación de equipo y gestionar eficazmente un equipo.
Descripción
El trabajo en equipo cubre el ciclo de vida completo de los equipos. Comienza con la fase inicial de seleccionar el
miembros adecuados del equipo. Después de eso, el equipo tiene que ser construido, apoyado y dirigido. Durante la vari-
fases del programa, a medida que los miembros del equipo y el equipo en su conjunto adquieren más madurez
ridad en sus respectivas tareas, pueden realizar estas tareas de manera más independiente y, en consecuencia,
se les da más responsabilidad.
La formación de equipos a menudo se realiza mediante el uso de reuniones, talleres y seminarios que pueden incluir
la persona que dirige el programa, los miembros del equipo y, a veces, otras partes interesadas.
El espíritu de equipo (es decir, lograr que las personas trabajen bien juntas) se puede lograr a través de la motivación individual.
ción, establecimiento de objetivos de equipo, eventos sociales y estrategias de apoyo y otros medios.
Pueden surgir problemas debido a dificultades técnicas o económicas u otros tipos de estrés
situaciones. También pueden surgir problemas debido a diferencias culturales y educativas, diferentes intereses
y / o formas de trabajo, o miembros ubicados a grandes distancias. El líder individual
El equipo necesita desarrollar continuamente al equipo y a sus miembros a lo largo de la vida del programa.
gramo. Durante su tiempo de trabajo para el programa, el desempeño de los miembros del equipo debe
ser revisado periódicamente por la persona que dirige el equipo en consulta con el gerente de línea, para
evaluar y responder a las necesidades de desarrollo, coaching y formación. Donde la actuación de un
miembro del equipo está por debajo del estándar requerido, puede ser necesario tomar medidas correctivas.
A lo largo de la vida de un equipo, se debe fomentar la participación personal, estimular la creación de redes
ulado, se facilitó un ambiente de trabajo productivo y se apoyó la comunicación y las relaciones.
Conocimiento
• Conceptos básicos de la organización de proyectos y carteras;

Gente 203
Página 204


Descripción
unos sobre otros y las tareas a las que se enfrentan. La formación de equipos es una tarea continua, pero como
El equipo madura las actividades necesarias para que el individuo que lidera el cambio de equipo en consecuencia.
Medidas
5.4.6.2. Promover la cooperación y la creación de redes

entre los miembros del equipo
Descripción
contribuir con su experiencia, conocimientos, opiniones, ideas e inquietudes, en aras de la
objetivos acordados. Las discusiones y los desacuerdos son una consecuencia inevitable de esto, pero como
siempre y cuando la persona que lidera el equipo se asegure de que haya una atmósfera productiva y respetuosa
se mantiene, los miembros del equipo pueden esperar que el conflicto conduzca a un mejor desempeño. Cuando sea
Los miembros individuales del equipo se propusieron interrumpir la cooperación jugando un papel divisivo o contraproducente.
rol, el individuo que lidera el equipo debe abordar esto corrigiendo y, en casos extremos,
reemplazando al miembro del equipo. El líder del equipo puede estimular la creación de redes a través de
actividades virtuales donde los miembros del equipo comparten sus conocimientos y se motivan e inspiran entre sí.
Medidas
• Solicita opiniones, sugerencias e inquietudes del equipo.
miembros para mejorar el desempeño;
204 Gente
Página 205


Descripción
estos esfuerzos de aprendizaje, así como la creación de oportunidades para compartir conocimientos entre los miembros del equipo
bers, otros equipos y la organización fuera del programa.
Medidas
5.4.6.4. Empoderar a los equipos delegando tareas

y responsabilidades
Descripción
La responsabilidad crea participación. El individuo que lidera el equipo aumenta la participación:
y empoderamiento individual y colectivo, delegando tareas y problemas a equipos o equipo
miembros. Dependiendo de la madurez de sus tareas, las tareas delegadas pueden ser grandes, desafiantes e importantes.
hormiga. Se debe medir el resultado de las tareas delegadas a individuos y equipos, con retroalimentación
ciclos para que el equipo se asegure de que se produzca el aprendizaje.
Medidas
5.4.6.5. Reconocer errores para facilitar el aprendizaje

de errores
Descripción
los procesos y el éxito del programa se mantienen al mínimo. El individuo es consciente de que
Los errores siempre pueden ocurrir y entiende y acepta que las personas cometen errores. El individuo
analiza los errores y facilita el aprendizaje de los errores. Los errores y los errores se utilizan como plataforma
Formulario de cambio y mejora para que haya menos posibilidades de errores futuros.
Gente 205
Página 206
la posibilidad de errores, si el programa necesita formas innovadoras de superar problemas y dificultades
culties. Incluso entonces, la persona que dirige el equipo se asegura de que los resultados, procesos y
el éxito del programa no se ve afectado negativamente. El individuo busca las causas fundamentales de los errores y
toma medidas eficaces para garantizar que no se repitan los mismos errores.
Medidas
• En la medida de lo posible, evita los efectos negativos de los errores en el éxito del programa;
206 Gente
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Definición
El conflicto y la crisis incluyen moderar o resolver conflictos y crisis observando el medio ambiente.
resentimiento y notando y resolviendo los desacuerdos. Los conflictos y las crisis pueden incluir
eventos y situaciones, conflictos de personajes, niveles de estrés y otros peligros potenciales. El individuo debe
manejar estos escenarios de manera adecuada y estimular un proceso de aprendizaje para futuros conflictos y crisis.
Objetivo
Descripción
Los conflictos pueden ocurrir entre dos o más personas y / o partes. Muy a menudo, un conflicto erosiona un
buen ambiente de trabajo y puede resultar en un efecto negativo para las partes involucradas. Una crisis
puede ser la consecuencia de un conflicto o puede ser el resultado de un cambio repentino, abrupto o decisivo
en una situación que amenaza con frustrar la realización de los objetivos del programa, ya sea directamente
o indirectamente. En esos momentos, se requiere una respuesta rápida y se debe aplicar un juicio experto.
evaluar la crisis, definir escenarios para resolver la crisis y asegurar el programa y decidir
si se debe escalar el problema y qué tan alto debe llegar en la organización.
posición de los mecanismos fundamentales. El individuo puede usar una variedad de medios para reaccionar a
conflictos y crisis potenciales o reales, por ejemplo, colaboración, compromiso, prevención,
conflicto, ayudará a encontrar soluciones aceptables. Sin embargo, a veces los conflictos no se pueden resolver desde
dentro del equipo o del programa, pero solo llamando a las partes independientes que median o deciden.
Conocimiento
• Plan de crisis;
• Persuasión;
Gente 207
Página 208


Descripción
podría dar lugar a desacuerdos. Idealmente, los posibles conflictos se identifican y se evitan o se abordan.
en una etapa temprana, antes de que se expandan. La prevención incluye adelantarse a los temas de conflicto, mantener
miembros del equipo con personajes o intereses en conflicto en equipos separados y / o delegando
crisis, ya que las personas tienden a irritarse bajo presión. El individuo que lidera el equipo debe
por lo tanto, ser capaz de reconocer, evaluar y reducir los niveles de estrés individuales.
Medidas
5.4.7.2. Analizar las causas y consecuencias de los conflictos y

crisis y seleccione las respuestas apropiadas
Descripción
Los conflictos pasan por varias etapas, según lo definen varias teorías. Estas etapas pueden resumirse
marizados en tres amplias categorías:
• Latente (potencial, dormido, pero aún no visible o reconocido). Esto existe
siempre que los individuos o grupos tengan diferencias que molesten a uno u otro, pero la
las diferencias no son lo suficientemente grandes como para hacer que una de las partes actúe para alterar la situación.
instado a. En algunas situaciones, se pueden tomar o considerar medidas legales.
208 Gente
Página 209
Las crisis, por el contrario, saltan inmediatamente al tercer nivel sin pasos intermedios reconocidos.
Sin embargo, a menudo no son el resultado de situaciones de conflicto, sino que pueden surgir debido a un
Problema descubierto repentinamente: se produce un riesgo importante, un evento externo con gran impacto, etc.
El arte de la gestión de conflictos y crisis es evaluar las causas y consecuencias y obtener información adicional.
información cional para su uso en el proceso de toma de decisiones para definir posibles soluciones.
Los conflictos y las crisis pueden tener causas muy diferentes, desde desacuerdos fácticos hasta
conflictos de carácter, y pueden tener orígenes externos al programa, o incluso a los
organización. Dependiendo de las causas, pueden ser posibles diferentes soluciones.
Medidas
5.4.7.3. Mediar y resolver conflictos y crisis y / o su impacto.
Descripción
A menudo, la gestión de conflictos o crisis debe realizarse en un contexto de personas y /
o grupos que están enojados o en modo de pánico. En un período mínimo de tiempo, el individuo debe tirar
la información en conjunto, sopesar las opciones, apuntar a una solución positiva y preferiblemente sinérgica
y, lo más importante, mantén la calma y el control. En estas circunstancias, la relajación y el equilibrio
El juicio avanzado son cualidades importantes. En situaciones de crisis, la capacidad de actuar con decisión es más
importante.
El manejo cooperativo de conflictos requiere voluntad de compromiso entre todas las partes. Temprano
etapas de los conflictos, el individuo puede actuar como moderador / mediador, al menos cuando el individuo está
no involucrado directamente. El individuo reúne a las partes en conflicto y permite la comunicación
cación sin ser demasiado crítico. En etapas posteriores, las opciones pueden incluir el uso de energía,
ción a la alta dirección, mediación profesional y / o medidas legales.
Medidas
5.4.7.4. Identificar y compartir el aprendizaje de conflictos y crisis.

para mejorar la práctica futura
Descripción
Una vez que se ha resuelto un conflicto, es importante restaurar la sensación de armonía y equilibrio.
para el medio ambiente. Estimular el aprendizaje de conflictos y crisis significa que el individuo lidera
el equipo del programa puede cuestionar los orígenes y las causas de un conflicto en un metanivel.
Gente 209
Página 210
Además, el individuo puede diferenciar entre coincidencias ambientales y causas verdaderas.

de un conflicto o crisis, aprenda de ellos y anime al equipo a hacer lo mismo, para que se enfrenten
mejor con situaciones similares en el futuro.
Medidas
• Fortalece la cohesión y solidez del equipo con respecto;
a posibles conflictos y crisis futuros.
210 Gente
Página 211
5.4.8. Inventiva
Definición
Objetivo
Descripción
El ingenio es una de las principales competencias para el éxito del programa. Inventiva
una solución viable. La creatividad debe usarse con cuidado en el equipo del programa, para que el enfoque
al darse cuenta de los resultados acordados del programa no se pierde. Técnicas conceptuales y analíticas
También son de suma importancia para hacer frente al desbordamiento de información que muchos programas
y las organizaciones se enfrentan. Ser capaz de extraer, presentar o reportar la información correcta de manera oportuna.
La manera es crucial para el éxito.
Conocimiento
• Técnica DAFO;
Gente 211
Página 212
• Técnicas de lluvia de ideas (por ejemplo, pensamiento lateral);

• Ser resiliente;


Descripción
El individuo crea un entorno de trabajo que anima a las personas a compartir sus conocimientos y sus conocimientos.
homenajear sus ideas y opiniones. Para estimular y apoyar la creatividad y la innovación, el individuo necesita
estar abierto a formas originales e imaginativas de superar los obstáculos. Estos pueden incluir nuevos productos,
procesos o procedimientos o podría implicar la revisión de tareas o roles y responsabilidades específicos. El individuo
ual puede hacer que los demás se sientan bienvenidos a expresarse, de modo que el programa pueda beneficiarse
encajar a partir de sus aportaciones, sugerencias, ideas y preocupaciones. Esto es necesario para beneficiarse de
el conocimiento y la experiencia de los demás. Ya que en cada programa profesionales de diversa trayectoria
y las habilidades tienen que trabajar juntas, la apertura es importante. La mayoría de los miembros del equipo tienen un área de
experiencia donde tienen más conocimientos que el individuo. Las relaciones en el equipo se construyen
sobre el respeto mutuo, la confianza y la fiabilidad. Por lo tanto, el individuo debe pedir regularmente a la gente su opinión y
mostrar voluntad para comprender y posiblemente adoptar sus ideas. Por supuesto que hay un momento y un lugar para
todo, por lo que el individuo también debe dejar en claro cuándo hay tiempo para aportes creativos y cuándo no.
Medidas
212 Gente
Página 213
Descripción
Cada programa es un esfuerzo único para crear algo nuevo. Esto requiere las habilidades de abstracción
y conceptualizacin, es decir, de descomponer o reducir el sujeto en cuestin (ya sea un
resultado, plan, requisito, riesgo, situación o problema) en partes más pequeñas e integrándolas en
ideas nuevas y utilizables. El individuo debe aplicar el pensamiento conceptual y también aprovechar el equipo capaz
miembros. El pensamiento conceptual también significa tener en cuenta que los problemas suelen tener múltiples
causas que se relacionan entre sí dentro de un contexto general, y que diferentes formas de resolver problemas
Los lemas tienen efectos diferentes en otras partes, tanto dentro como fuera del programa.
Medidas
• Sabe que los problemas a menudo tienen múltiples causas y que las soluciones a menudo tienen múltiples efectos;

Descripción
El individuo es capaz de analizar (o delegar el análisis de) situaciones o problemas complejos y
encontrar soluciones y alternativas. El individuo también puede analizar y derivar información útil y
tendencias a partir de conjuntos de datos complejos y presentar o informar los hallazgos con claridad. Destreza analítica
significa tener diferentes métodos a disposición para detectar las causas reales de un problema e implementar
Mentar o proponer las medidas correctas para solucionarlo.
Medidas
5.4.8.4. Promover y aplicar técnicas creativas.

para encontrar alternativas y soluciones
Descripción
técnicas "divergentes" y técnicas "convergentes". Cuando surgen problemas, el individuo que lidera
el equipo del programa debe juzgar si un enfoque creativo es apropiado o no.
Cuando sea apropiado un enfoque creativo, el individuo debe decidir qué métodos utilizar.
técnicas) sigue una etapa creativa divergente para recoger posibles soluciones. Una lluvia de ideas
Gente 213
Página 214

Medidas
5.4.8.5. Promover una visión holística del programa y

su contexto para mejorar la toma de decisiones
Descripción
Promover visiones holísticas significa considerar una situación actual en relación con el contexto completo de
el programa, como las estrategias empresariales, actividades concurrentes y / o proyectos o programas
gramos. El individuo que dirige el equipo del programa utiliza múltiples perspectivas para juzgar
y lidiar con situaciones. El individuo reconoce la importancia de los detalles y puede separar los
detalles del panorama general. El individuo comprende la conexión entre la situación
y su contexto y puede tomar o promover decisiones basadas en la comprensión de una amplia gama de
influencias, intereses y posibilidades. El individuo también es capaz de explicar estas visiones holísticas a
otros, tanto dentro como fuera del programa.
Medidas
• Hace conexiones entre el programa y el programa más grande.
contexto y toma la acción apropiada.
214 Gente
Página 215
5.4.9. Negociación
Definición
compra, contratación o venta o en relación con los requisitos, presupuesto y recursos de los programas.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo alcance acuerdos satisfactorios
Descripción
Los acuerdos se basan en posiciones que satisfarán los intereses, necesidades y expectativas de todas las partes.
Las negociaciones pueden ser políticas o comerciales y, a menudo, pueden implicar llegar a compromisos que no
deja a todas las partes muy satisfechas. Los intereses, necesidades y expectativas a menudo involucran emociones y sentimientos.
así como los hechos, y la imagen completa puede no ser fácil de identificar. El proceso de negociación suele estar influido
dependiente del poder relativo de las partes y de factores situacionales que pueden denominarse "apalancamiento".
Conocimiento
• Disposiciones legales y reglamentarias asociadas con contratos y acuerdos;
• Empatía;
• Paciencia;
• Persuasión;

Gente 215
Página 216
5.4.9.1. Identificar y analizar los intereses de todos

partes involucradas en la negociación
Descripción
Comprender las prioridades de las partes de la negociación es un requisito previo para generar un
resultado exitoso. El individuo que lidera o participa en las negociaciones debe comenzar por
recopilar información sólida y blanda sobre los intereses, necesidades y expectativas de todas las partes mediante
cualesquiera medios estén disponibles. El análisis de esta información debe revelar tanto las prioridades como las lagunas.
para futuras investigaciones. A menudo, es posible que deban asumirse las prioridades de otras partes.
Medidas

Descripción
El individuo identifica compensaciones, opciones y soluciones de negociación alternativas. Están desarrollándose
abierto durante la preparación para la negociación y puede ser modificado durante las negociaciones como oportunidad
surgen sintonías y la situación cambia. Se deben ajustar las compensaciones, opciones y alternativas
a los intereses de las partes negociadoras, para ser utilizables durante el proceso de negociación. Un mejor
También se debe identificar una alternativa a un acuerdo negociado (BATNA).
Medidas
• Identifica compensaciones, opciones y soluciones alternativas basadas en el análisis
de intereses, necesidades y prioridades de todas las partes;
Descripción
venir. Antes de iniciar la negociación, el individuo debe seleccionar la estrategia, técnicas y
tácticas que le permitirán alcanzar un resultado óptimo para el programa. La estrategia
puede depender de factores como el equilibrio de poder entre las partes, lo que está en juego,
condiciones presupuestarias, política, aspectos culturales y capacidad de los negociadores. El seleccionado
La estrategia debe ser adecuada a los intereses del programa y no perjudicial para las relaciones
relaciones con las partes interesadas involucradas. El individuo también debe considerar estrategias secundarias
que cubren escenarios de "qué pasaría si".
216 Gente
Página 217
La estrategia también incluye quiénes serán los negociadores y cuál será su mandato (negociación
alcance, libertad, roles y responsabilidades). En algunos casos, también es posible elegir
otra parte y / o ámbito de negociación (con quién negociar sobre qué). Esta opción debe ser
cuidadosamente considerado, ya que esta elección podría tener repercusiones negativas o positivas más adelante.
Medidas
• Identifica posibles estrategias de negociación para lograr el resultado deseado;
• Identifica estrategias secundarias y opciones alternativas para abordar escenarios hipotéticos;
• Identifica las partes clave para participar en la negociación y articula claramente su mandato.
5.4.9.4. Llegar a acuerdos negociados con otras partes que

están en línea con los propios objetivos
Descripción
Se llega a un acuerdo mediante la negociación utilizando las estrategias, herramientas y tácticas identificadas con
alienar a las otras partes involucradas. La negociación puede ocurrir durante un período de tiempo prolongado y
puede proceder en fases. Un acuerdo satisfactorio es aquel en el que todas las partes están razonablemente satisfechas.
con el resultado, honrarán sus compromisos, pensarán que las otras partes negociaron justamente, se sentirán
Medidas

Descripción
El individuo se esfuerza constantemente por realizar los procesos y los resultados acordados más rápido y mejor.
y / o más barato. Esto significa que el individuo debe tener un buen ojo para las oportunidades de darse cuenta
este objetivo. Dependiendo de la situación, esto puede significar, por ejemplo, buscar nuevos proveedores o
renegociar acuerdos antiguos, buscar formas de ofrecer servicios a nuevos clientes, negociar mejor
condiciones con las partes interesadas o invitando a los equipos o miembros del equipo a realizar las tareas antes, mejor
y / o más barato.
Gente 217
Página 218
La negociación ocurrirá después de que se identifiquen las nuevas oportunidades. El estado deseado debe
ser visto a la luz de los mejores intereses del programa y la organización. ¿Es la organización
¿Servía mejor la situación con la situación actual o con los esfuerzos para mejorarla? Al considerar esto, el
El individuo es consciente de que las negociaciones también requieren tiempo y esfuerzo y que las relaciones actuales
con los socios de negociación puede verse afectado.
Medidas
218 Gente
Página 219

Definición
La orientación a resultados es el enfoque crítico que mantiene el individuo en los resultados del programa.
gramo. El individuo prioriza los medios y recursos para superar problemas, desafíos
y obstáculos para obtener el resultado óptimo para todas las partes involucradas. Los resultados son
colocados continuamente a la vanguardia de la discusión y el equipo avanza hacia estos resultados.
Un aspecto crítico de la orientación a resultados es la productividad, que se mide como una combinación de
eficacia y eficiencia. El individuo necesita planificar y desplegar recursos de manera eficiente para realizar
los resultados acordados y ser eficaces.
Objetivo
viene e impulsa hacia el éxito del programa.
Descripción
La mayor parte del trabajo en la vida de un programa se ocupa de la definición y gestión de tareas.
y la resolución de problemas mayores o menores. En esta definición, se deben tomar decisiones
repetidamente, sobre las prioridades, la asignación, las técnicas que se utilizarán, etc. La orientación a los resultados facilita
estas elecciones definiendo un criterio básico: ¿El presente trabajo realizará los resultados deseados o
hacer el proceso más rápido, más barato y / o mejor?
acordado durante la vida del programa. Mientras centra su atención en los resultados, el
El individuo aún necesita mantener la conciencia y reaccionar ante cualquier situación ética, legal o ambiental.
problemas que afectan al programa. La orientación a resultados también incluye enfocar al equipo y relevancia
interesados directos en la entrega de los resultados solicitados, incluida la identificación de problemas, utilizando
técnicas para localizar sus causas y encontrar e implementar soluciones.
ual debe averiguar qué les gustaría obtener de él a los diferentes participantes del programa para
ellos mismos. El individuo debe gestionar el despliegue y desarrollo de los miembros del equipo.
teniendo en cuenta sus expectativas.
Conocimiento
• Delegación;
• Emprendimiento;
Gente 219
Página 220




el éxito del programa y los objetivos de la organización
Descripción
En todo lo que hace el individuo, el individuo se guía por el objetivo del programa, que es
para lograr el éxito. Este objetivo sustenta todas las decisiones y acciones del individuo. Cada elección
puede tener repercusiones negativas o positivas en el futuro, por lo que debe considerarse cuidadosamente. los
El individuo juzgará los nuevos desarrollos según los siguientes criterios: ¿Se dará cuenta (o amenazará) la
objetivo o resultado, o hacer que el proceso sea más rápido, más barato y / o mejor y, por lo tanto, más exitoso?
Medidas
• Considera que los objetivos y resultados acordados del programa lideran todas las acciones;
• Deriva la estrategia del programa a partir de las metas;
• Juzga todas las decisiones y acciones por su impacto en el éxito del programa.
Descripción
acciones (por ejemplo, tareas, decisiones, preguntas, problemas, etc.), basadas en las necesidades percibidas. Para optimizar
mise significa asignación, el individuo debe tener una idea clara de las prioridades del programa.
En base a eso, el individuo debe priorizar las diversas necesidades y equilibrar la asignación de medios
basado en las prioridades. Esto puede significar no prestar atención o medios en esta etapa a los desafíos percibidos.
lencias o problemas, ya que el individuo juzga que otros necesitan tener más prioridad.
Medidas
• Utiliza la orientación a resultados como un medio para decir "no" y explicar por qué.
220 Gente
Página 221
5.4.10.3. Crear y mantener un ambiente saludable, seguro y

ambiente de trabajo productivo
Descripción
los medios necesarios y limitando las distracciones para que el equipo pueda concentrarse en trabajar de manera eficiente. los
El individuo actúa como un filtro y un amortiguador entre el medio ambiente y los miembros del equipo para absorber
incertidumbres y ambigüedades que puedan perturbar el avance y su orientación a resultados. Además de-
ción, el individuo facilita al equipo con la infraestructura y los recursos necesarios.
Medidas
• Proporciona un conjunto claro de trabajo sobre el que pueden operar los miembros del equipo;
5.4.10.4. Promocionar y 'vender' el programa,

sus procesos y resultados
Descripción
El individuo que dirige un programa a menudo tiene que actuar como embajador y defensor de la
programa, explicando el por qué, cómo y qué (sus objetivos, enfoque, procesos y acuerdos
resultados) a todas las partes interesadas. La promoción refuerza la orientación a resultados al hacer
resultados claros y la necesidad de resultados. Esto se puede hacer mediante informes regulares y participación
participación del titular, pero al menos con la misma frecuencia se logra mediante la comunicación formal e informal y
marketing, que van desde charlas en el rincón del café con los miembros del equipo hasta presentaciones formales. Este mar-
Keting o 'vender' el programa es parte integral de cada comunicación hecha por el individuo
dirigiéndolo. El individuo preferiblemente también invita a los miembros del equipo, al propietario del programa y a otros a
Únase al esfuerzo de marketing.
Medidas
• Busca vacantes y lugares para promover el programa;
• Invita a otros a unirse a la comercialización del programa.
Descripción
La prueba de fuego de cada individuo es si pueden cumplir, o realizar lo que se prometió, para obtener
resultados. Esta cualidad requiere un plan de recursos claro, resultados planificados, una fuerte creencia en la
capacidad y la del equipo para superar obstáculos y problemas, más el deseo general de
entregar.
ejemplo, comparando el número planificado de personas con el número real). Por lo tanto, el
El individuo necesita buscar constantemente los medios para obtener los resultados acordados más rápido, más barato o
Gente 221
Página 222
mejor. Finalmente, el individuo necesita poder unir a la gente para la causa mientras se mantiene
nivel planificado de productividad, sabe lo que el individuo puede y no puede hacer (y salirse con la suya) en
una situación y organización específicas y lo políticamente apropiado.
Medidas
• Reconoce las limitaciones para obtener resultados y direcciones
estas deficiencias.
222 Gente
Página 223
5.5. Práctica
La 'práctica' del
competencias delárea de competencia se ocupa del núcleo
programa.
Define catorce elementos de competencia:

• Alcance
• Tiempo
• Calidad
• Finanzas
• Recursos
• Adquisiciones
• Interesado
• Cambio y transformación
• Seleccionar y equilibrar

Práctica 223
Página 224
5.5.1. Diseño de programa
Definición
y ponderado por el individuo y traducido en un diseño de alto nivel del programa para asegurar
la mayor probabilidad de éxito. Derivado de este contexto externo, el diseño dibuja un 'boceto charcol'
- un plano o arquitectura general de cómo se debe configurar, diseñar y administrar el programa.
Esto considera recursos, fondos, objetivos de las partes interesadas, beneficios y cambio organizacional,
riesgos y oportunidades, gobernanza, entrega, prioridades y urgencia. Porque todos los factores externos
y los criterios de éxito (y / o la relevancia percibida de estos) a menudo cambian con el tiempo, este diseño
necesita ser evaluado periódicamente y, si es necesario, ajustado.
Objetivo
aspectos contextuales y sociales y derivar el enfoque más ventajoso para un programa
ciclo de vida para garantizar la aceptación y el éxito.
Descripción
ayudar u obstaculizar las metas y el éxito o fracaso del programa específico. El diseño incluye
teniendo en cuenta la intención, la gobernanza, las estructuras y los procesos, los estándares relevantes y
regulaciones, aspectos culturales e intereses personales y grupales en la organización (u organización
ciones) y la sociedad en general. Al seleccionar la opción para el enfoque, las lecciones aprendidas de otros
proyectos o programas dentro de la organización, la industria o desde fuera y las especificaciones de
este programa también juega un papel importante.
El diseño aborda una amplia gama de aspectos, incluida la gobernanza y la toma de decisiones,
informes y recursos, así como cumplir con los estándares y regulaciones y cumplir con las
normas y valores (dentro de la organización y la sociedad en general). Aspectos como el beneficio percibido
También deben tenerse en cuenta los resultados, la motivación, la comunicación entre el equipo y las partes interesadas, etc.
Definir estos objetivos, factores y criterios de manera distinta y clara es un requisito importante de
el inicio y durante la ejecución del programa. Esta actividad da como resultado un archi-
tectura que luego se traducirá en componentes específicos que deben conducir al éxito de la
programa.
El enfoque elegido también incluye la filosofía de gestión y control. La arquitectura
refleja el ritmo, el equilibrio y el compromiso y proporciona orientación a los componentes subyacentes y
su lugar en el programa.
Las actividades de diseño del programa deben realizarse antes de pasar a la planificación,
organizar y ejecutar el programa. Además, durante el ciclo de vida del programa este
El enfoque elegido debe ser repensado y desafiado regularmente, ya que las circunstancias cambian tanto
desde dentro del programa y desde el contexto más amplio.
Conocimiento
224 Práctica
Página 225
• Complejidad;
• Estrategia;
• Triple restricción (triángulo de hierro);
• Visión del programa;
• Plano;
• Fragmentar, equilibrar componentes correlacionados;
• Normas y metodologías de diseño de programas de organización;
• Mejoras por / incorporación de lecciones aprendidas;


Descripción
Los criterios de éxito son medidas que las partes interesadas utilizan para calificar y juzgar el éxito del programa.
gramo. Estos criterios pueden ser tanto formales como informales. Los criterios formales abordan los
resultados del programa. Para lograrlos dentro de las limitaciones acordadas (por ejemplo, objetivos estratégicos,
objetivos tácticos y operativos) es una, pero solo una, parte del éxito del programa. Informal
Los criterios por los cuales las partes interesadas evalúan el resultado también son importantes. Estos factores pueden
Incluya las verdaderas razones por las que se inicia, apoya, frustra o finaliza un programa. Éxito
Los criterios también abordan la interacción con el contexto más amplio: intereses personales o grupales que son
influenciado por el programa o su resultado, dependiendo de cómo un programa apoya o entra en conflicto
con otras iniciativas, actividades, metas, recursos.
Práctica 225
Página 226

Criterios de éxito del programa y sus componentes. No solo los criterios formales, sino también
los informales, deben ser tomados en serio por el individuo, ya que influirán significativamente
contar con la voluntad de las partes interesadas para apoyar y cooperar con el programa y así
influir directamente en su éxito. Los criterios de éxito juegan un papel crucial en la definición del enfoque.
Por ejemplo, el enfoque difiere significativamente dependiendo de si el criterio principal es el
cambio de una organización, o la calidad del producto final, o el tiempo (velocidad de entrega), o
presupuesto. Los factores de éxito son elementos que las personas pueden incorporar a su programa para
aumentar la probabilidad de cumplir con los criterios de éxito y lograr un resultado exitoso para
el programa. Estos factores pueden provenir de fuentes muy diferentes y tomar diferentes formas.
Varían desde usar (o evitar) herramientas, métodos o técnicas específicas hasta seleccionar
recursos, configuración de la organización, etapas, medios y estilos de presentación de informes y comunicación, calidad
métodos, etc. Durante el curso de un programa, la importancia relativa de los factores de éxito y
Los criterios pueden cambiar, debido a aspectos contextuales o sociales o la dinámica del programa en sí.
Por lo tanto, el individuo comprueba y evalúa periódicamente la actualidad y la importancia relativa
de los criterios de éxito y, cuando sea necesario, realiza los cambios debidos en el enfoque con el fin de
alcanzar el éxito. Estos cambios pueden incluso incluir aconsejar a la organización que ponga fin prematuramente a la
programa.
Medidas
• Identifica valores y prioriza influencias de cada uno de los
cinco aspectos de perspectiva relevantes para el éxito;
• Valora y prioriza los criterios de éxito desde cada uno de los cinco aspectos de la perspectiva;
• Realiza reevaluaciones periódicas de la relevancia de los criterios de éxito;
• Realiza reevaluaciones periódicas de la relevancia de los factores de éxito.
5.5.1.2. Revisar, aplicar e intercambiar lecciones aprendidas de

y con otros programas y componentes
Descripción
Al comienzo del programa, el individuo recopila lecciones aprendidas de proyectos y otros
programas (tanto de su propia organización como de la comunidad en general, incluyendo
investigación y puntos de referencia) y aplica lecciones relevantes en el presente programa. además, el
El individuo se asegura de que las lecciones aprendidas relevantes se apliquen en los componentes. Periódicamente
y al final de los componentes, el individuo (con el equipo y las partes interesadas relevantes) evalúa
el enfoque y recopila lecciones aprendidas de los componentes actuales. Serán compartidos
dentro de la organización y dentro del propio programa. El individuo conoce y usa las diferentes
métodos y herramientas ent para distribuir las lecciones aprendidas en la organización (por ejemplo, proyecto estratégico
oficina, base de conocimientos, red social interna, etc.).
Medidas
• Reconoce y recopila lecciones aprendidas (utilizando diferentes herramientas y
técnicas) de proyectos y programas anteriores;
• Reconoce y recopila lecciones de la comunidad profesional;
226 Práctica
Página 227

• Conoce y utiliza diferentes herramientas y técnicas para compartir lecciones aprendidas;
• Reconoce y utiliza métodos de investigación y evaluación comparativa para
mejorar el desempeño del programa;
• Identifica y comparte las lecciones aprendidas de este programa con
la organización.
5.5.1.3. Determinar la complejidad y sus consecuencias para el enfoque.
Descripción
Para seleccionar correctamente un enfoque apropiado, el individuo debe tener en cuenta el
complejidad del programa - la complejidad del cambio y de los procesos del programa
requerido. La complejidad puede tener muchas causas y fuentes. Puede ser que los resultados o las necesidades
Los diversos procesos internos del programa son innovadores, técnicamente complejos o muy
entrelazado. Puede ser que el programa involucre a muchos equipos, personas, proveedores, dependencias, etc.
Puede ser que el contexto del programa sea muy complejo, por ejemplo, muchas partes interesadas con
intereses variables, muchas interfaces con otros procesos, iniciativas, etc.
incluir plazos cortos, presupuestos limitados, etc. Todos estos factores internos y externos deben tenerse en cuenta
en cuenta porque juegan un papel importante en la definición del enfoque del programa.
Medidas
• Identifica el nivel de complejidad del programa aplicando métodos apropiados;
• Reconoce los aspectos que aumentan la complejidad;
• Identifica y define el impacto en la complejidad del programa.
de procesos, limitaciones o resultados específicos;
• Identifica y evalúa el impacto en la complejidad del programa.
de parámetros específicos externos e internos;
• Evalúa y aplica medidas para disminuir la complejidad.
5.5.1.4. Crear una visión de programa
Descripción
Basado en la visión de lo que las partes interesadas quieren lograr y otros impulsores externos, un pro-
se crea una visión grama. La visión describe por qué se establece el programa y qué lo cambia.
quiere lograr. Esta visión es necesaria para 'vender' el programa a las partes interesadas tanto dentro como fuera
fuera del programa. De esta visión, pueden surgir beneficios de la comunicación (por ejemplo, 'de A a Mejor'
para un cambio de infraestructura que incluya el uso de un transporte más sostenible). La visión abarca
lo que el programa se propone lograr y también puede incluir la forma en que el programa se
organizado.
Medidas
• Conoce la importancia de la visión de un programa;
• Puede transformar las visiones de las partes interesadas y otras
conductores en una visión de programa coherente;
• Es capaz de organizar una visión del programa a la que
y las partes interesadas externas pueden relacionarse;
• Puede vender el programa.
Práctica 227
Página 228
5.5.1.5. Crear y adaptar una estrategia de cambio
Descripción
Se organiza un programa para inducir un cambio. El cambio puede ser planificable o puede ser emergente.
El cambio podría estar mejorando una situación (de AA), podría estar pasando a una nueva situación
(AB), o incluso podría estar transformándose a una nueva situación que es diferente pero no completamente
especificado (A?). El diseño del programa debe incorporar un cambio (o transición o transformación
mación), basada en un cambio sólido. Para simplificar, esta estrategia se llama estrategia de cambio.
egy para el resto del documento. La estrategia de cambio debe revisarse y adaptarse
frecuentemente. La estrategia de cambio debe basarse en un diagnóstico de cambio sólido.
Medidas
• Conoce la diferencia entre cambio, transición y transformación;
• Realiza un diagnóstico de cambio para evaluar el cambio y el impacto;
• Define una estrategia de cambio adecuada;
• Define una forma de medir la efectividad de la estrategia de cambio;
• Define y ejecuta adaptaciones efectivas a la estrategia de cambio.
5.5.1.6. Seleccionar y adaptar el programa general

enfoque de gestión
Descripción
El individuo elige un enfoque que tiene la mayor probabilidad de éxito, dadas las condiciones
limitaciones de influencias y demandas contextuales, complejidad del programa, lecciones aprendidas,
criterios de éxito conocidos y factores de éxito disponibles. El enfoque probablemente contendrá una visión,
principios y una estructura de gobernanza de primer corte. Este enfoque puede incluir una definición de alto nivel
o modificación de alcance, aspectos de calidad, organización, comunicación, documentación, planificación
y enfoque de las partes interesadas, elección de recursos, tolerancia al riesgo, gestión y desempeño
criterios, etc. Basado en estándares generales o definidos, el individuo adaptará el enfoque a
la necesidad actual. El individuo revisa el enfoque periódicamente, porque muchos de los contextos
Las influencias sociales y sociales cambian a lo largo del ciclo de vida del programa.
Medidas
• Selecciona un enfoque para el programa que tiene la mayor probabilidad de conducir al éxito;
• Adapta el enfoque a las necesidades actuales;
• Explica y defiende el enfoque elegido y su relación con
el éxito del programa;
• Explica los principales efectos del enfoque elegido en el
organización del programa;
• Explica los principales efectos del enfoque elegido en las partes interesadas afectadas;
• Reevalúa periódicamente el enfoque elegido basándose en
desarrollos contextuales e internos;
• Realiza los cambios necesarios en el enfoque y explica por qué se hicieron;
• Asegura equilibrio y ritmo en la aproximación.
228 Práctica
Página 229
5.5.1.7. Diseñar la arquitectura de ejecución del programa
Descripción
Según el enfoque seleccionado, el individuo dibuja la arquitectura de ejecución del programa.
Este plan de alto nivel se detallará a través de planes formalizados, pero el diseño básico solo considera
elecciones esenciales y las consecuencias de cada elección para el éxito. Se definen las posibles opciones
por el individuo y finalmente elegido y programado, o abandonado, en base al éxito esperado
y contribución esperada. Las elecciones hechas por el individuo también incluyen la mejor manera de liderar el
programa y los proyectos relacionados. El éxito de la gestión del programa es una parte esencial y
requisito previo para el éxito del programa. Esto puede incluir la elección de la persona que actúa como
administrador del programa y puede cambiar con el tiempo debido a la etapa en la que se encuentra el programa.
En el transcurso del programa, el individuo evalúa periódicamente aspectos del diseño, tomando
en consideración el desarrollo y progreso del programa, cambiando la influencia contextual
encesos y demandas, criterios de éxito conocidos y factores de éxito disponibles.
Esto a menudo conduce a cambios importantes en la arquitectura de ejecución elegida.
Medidas
• Establece la arquitectura del programa con resultados;
• Define un plan de alto nivel, incluidos los posibles componentes,
teniendo en cuenta los componentes en funcionamiento;
• Define las reglas de negocio y la filosofía de control;
• Supervisa el programa contra los componentes de la arquitectura;
• Actualiza la arquitectura en función de los cambios en el programa.
5.5.1.8. Diseñar una estrategia de ejecución del programa
Descripción
Los programas generan resultados, que a su vez generan posibles capacidades que pueden permitir
cambios específicos o contribuir a beneficios organizacionales específicos. Una etapa, por tramos o nive-
enfoque dirigido para obtener ritmo, equilibrio y enfoque y para asegurar la implementación exitosa de
se crean cambios y beneficios. El individuo estipula en la estrategia de ejecución del programa cómo,
cuándo y por quién se esperan los beneficios derivados del uso de estas capacidades y
cómo se miden. Esto incluye beneficios intermedios. En la estrategia de entrega, el individuo
ual también define qué resultados deben entregarse antes y cuáles pueden posponerse, según
en prioridades. La estrategia de entrega debe ser lo suficientemente flexible para que pueda abordar las oportunidades
los lazos o riesgos que surgen durante la ejecución del programa, pero lo suficientemente estrechos como para proporcionar orientación a los
todo el programa.
Medidas
• Establece la estrategia de ejecución del programa;
• Identifica el momento clave de los resultados y beneficios;
• Diseña un enfoque comunicable por etapas o por etapas;
• Asigna la estrategia de ejecución del programa a los riesgos y oportunidades.
y se ajusta en consecuencia.
Práctica 229
Página 230
5.5.2. Beneficios y objetivos
Definición
Cada programa se lleva a cabo porque las partes interesadas internas y externas quieren lograr algo
cosa. Este elemento de competencia describe el 'por qué' del programa: qué objetivos deben ser
logrados, qué beneficios deben realizarse, qué objetivos deben alcanzarse y qué partes interesadas
Deben cumplirse los requisitos de los usuarios. Se derivan de necesidades, expectativas, requisitos y
metas organizacionales estratégicas de las partes interesadas.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitirle al individuo establecer la relación
entre lo que las partes interesadas quieren lograr y el objetivo del programa y sus componentes
cumplir.
Descripción
El individuo encontrará muchas definiciones con respecto a metas, objetivos, beneficios, efectos, entrega
beneficios, valor, requisitos, producción y resultado y cómo se relacionan entre sí. Todos ellos presentes
diferentes puntos de vista (y a veces diferentes niveles) del puente entre lo que las partes interesadas quieren
lograr y lo que va a ofrecer un programa. El individuo es consciente de esto y definirá claramente,
para el propósito del programa, lo que se necesita para responder al 'por qué-cómo-qué-cuándo-quién-
dónde-para quién 'preguntas. El individuo se embarcará en un proceso con todas las partes interesadas para llegar a
una buena definición de lo que el programa va a lograr para ellos. Estos luego tienen que ser trans-
formados en resultados y productos del programa claramente definidos, que nuevamente se comunican
a las partes interesadas para definir y gestionar las expectativas. Este proceso se lleva a cabo itera-
tivamente. Se producirán cambios tanto en las opiniones de las partes interesadas como en los productos y resultados del programa,
requiriendo actualizaciones periódicas. Por lo tanto, este proceso se ejecuta inicialmente y se repetirá de forma regular.
base. Para lograr el equilibrio entre las partes interesadas, el uso de talleres en lugar de uno a uno
Las entrevistas son muy comunes. Es necesario conocer y priorizar las necesidades y los requisitos de las partes interesadas.
definiendo claramente lo que el programa tendrá que realizar y por qué motivos.
En el caso de los programas, las necesidades y requisitos de las partes interesadas se traducen en pro-
mejoras objetadas, llamadas beneficios. La realización de beneficios es el objetivo fundamental de
gestión de gramo. Los componentes como los proyectos producen resultados y entregables (capacidad
empates), pero generalmente no son responsables de la entrega de beneficios.
Los beneficios pueden cuantificarse como financieros o no financieros. Los beneficios no financieros son todos
los beneficios que no se pueden expresar fácilmente como valor monetario. Esto podría incluir mejoras
en la satisfacción del cliente, una mayor conciencia del consumidor o una mejora de la salud.
Los beneficios también pueden considerarse tangibles o no tangibles. Los beneficios suelen ser tangibles
Mejoras comerciales que respaldan el objetivo estratégico de una organización y, a menudo, se miden.
a nivel operativo. Los beneficios no tangibles no existen físicamente y no pueden medirse fácilmente.
seguro. Lo que constituye beneficios con valor positivo para algunos podría constituir beneficios con
valor activo (a veces llamado des-beneficios) para otros. Equilibrarlos para que el programa sea
beneficioso para todas las partes interesadas es uno de los aspectos clave en la gestión del programa. Un programa
a menudo ofrece múltiples beneficios, con cada entrega o salida de los componentes contribuyendo.
Como resultado, el desarrollo de un mapa o cadena de beneficios, a veces llamado desglose de beneficios
A menudo se requiere una estructura (WBS), que muestre cómo cada componente contribuye al logro de
el beneficio general detallado a nivel de programa. Este mapa se puede utilizar para rastrear beneficios
logro a lo largo de la vida del programa.
230 Práctica
Página 231
Conocimiento
• Expectativas, necesidades y requisitos;
• Carta del programa;
• Patrocinador del programa (propietario);
• Apto para su uso, apto para su propósito;
• Beneficios, resultados, productos, metas y sus relaciones;
• Gestión de beneficios;
• Entrevistas;

• Perspectiva 3: Cumplimiento, estándares y regulación;

5.5.2.1. Definir y desarrollar la jerarquía de objetivos y beneficios.
Descripción
Cada programa se inicia debido a las necesidades y objetivos de las organizaciones coordinadoras que
configurar el programa. De estos objetivos organizativos se derivan los objetivos del programa:
Declaraciones de alto nivel que proporcionan la justificación y el contexto general de lo que es el programa.
tratando de lograr. De estos objetivos del programa, los beneficios proyectados se derivan, se hacen explícitos,
priorizados y distribuidos en el tiempo (si es necesario). Se influye en la jerarquía de objetivos y beneficios
y determinado tanto por factores contextuales como por elementos tales como las necesidades específicas de las partes interesadas
y requisitos.
Práctica 231
Página 232
Medidas
• Establece la relación entre las metas organizacionales y del programa;
• Define una jerarquía de metas y beneficios para el programa, preferiblemente en forma gráfica;
• Explica la relevancia y el contenido de la jerarquía de metas y beneficios;
• Adapta periódicamente la jerarquía de objetivos y beneficios.
5.5.2.2. Identificar y, si es posible, cuantificar los beneficios del programa.
Descripción
El individuo desarrolla un mapa de beneficios, una cadena o una estructura de desglose que muestra por cuánto
Los componentes generan resultados que conducen a beneficios y realizan las metas u objetivos estratégicos.
de las partes interesadas. Para algunos componentes, es posible que no se obtengan los beneficios. Una compensación entre
Es posible que se requieran costos y beneficios específicos. Este mapa de beneficios, estructura de cadena o desglose es
monitoreado y adaptado regularmente, a medida que cambian las metas y los objetivos de las partes interesadas. Es necesario para
tener un 'propietario de los beneficios' para fines de gobernanza y para asegurarse de que los beneficios sean realmente necesarios y
comprendió.
Medidas
• Identifica los beneficios del programa;
• Establece la relación entre la organización
metas y beneficios del programa;
• Cuantifica los beneficios del programa;
• Comunica los beneficios a las partes interesadas;
• Evalúa los beneficios;
• Crea mapa de beneficios;
• Identifica al propietario de los beneficios o define por qué no es necesario.
5.5.2.3. Desarrollar la estrategia de realización de beneficios
Descripción
Tomando un enfoque de arriba hacia abajo, el individuo identifica los resultados intermedios del programa (relacionados
a los beneficios proyectados) y los traduce en productos para posibles componentes. Las salidas son
definidas en un alto nivel y se utilizan como una entrada a los objetivos, requisitos y alcance de cada
componente dentro del programa. Algunos productos pueden obtenerse mediante proyectos y otros pueden
entregado por componentes asumidos en organizaciones cooperantes o impactadas. Alternativamente, desde
De abajo hacia arriba, el individuo puede mirar los componentes que se incorporarán al programa,
para analizar cómo obtienen los beneficios definidos. En los casos en que los programas surgen en lugar de
construidos, se aplican enfoques ascendentes y descendentes. Una representación gráfica de
esto podría ser un mapa de realización de beneficios o un mapa de componentes de beneficios. Estos son muy poderosos
al comunicarse con las partes interesadas. Los beneficios se pueden entregar de forma gradual o incremental
y pueden definirse progresivamente a lo largo de la vida útil del programa. La realización de los beneficios
La estrategia se traza en la estrategia de ejecución del programa, para mostrar después de qué tramo qué beneficios
se puede esperar.
Medidas
• Evalúa los componentes para obtener beneficios;
• Por el contrario, define componentes que realizan capacidades para la entrega de beneficios;
232 Práctica
Página 233
• Asigna la realización de beneficios a los componentes dentro de las organizaciones;

• Maneja enfoques de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba para definir los beneficios
estrategia de realización;
• Es capaz de comunicar esta estrategia, preferiblemente utilizando representaciones gráficas;
• Es capaz de comunicarse, según la ejecución por etapas o por etapas,
cuándo se pueden esperar beneficios y por qué.
5.5.2.4. Definir componentes, sus resultados y sus interfaces.
Descripción
Los componentes del programa están definidos para que puedan iniciarse cuando sea necesario.
Para los proyectos, estos consisten en objetivos, resultados, alcance, entregables principales y un tiempo difícil
calendario. Para los programas de componentes, comprenden resultados, beneficios, componentes principales
y un cronograma aproximado. Puede haber interfaces entre varios resultados, por lo tanto, entre
varios componentes. Se definen las interfaces e interdependencias entre componentes
y se ponen en marcha medidas para gestionarlos. Los componentes suelen planificarse en una
tramo o etapa, para permitir el equilibrio y el ritmo.
Medidas
• Define componentes específicos en el programa;
• Identifica interfaces entre resultados;
• Identifica interfaces entre componentes;
• Establece medidas para el éxito.
5.5.2.5. Monitorear el logro de beneficios
Descripción
Se desarrolla un enfoque de medición junto con medidas específicas para cada beneficio. Real
Los productos y entregables de los componentes se miden y evalúan para determinar si
se están logrando los resultados del programa. Asimismo, dentro de los actores impactados, se establece una medición
hasta evaluar la cantidad de beneficios obtenidos. Dichos logros se informan y comunican
a las partes interesadas clave. Cuando sea necesario, es posible que sea necesario ajustar la realización de los beneficios a
resultados del proyecto o beneficios del programa nuevos o modificados.
Medidas
• Desarrolla un enfoque de medición;
• Realiza u organiza mediciones de beneficios;
• Monitorea la realización de beneficios;
• Informa los resultados a las partes interesadas clave;
• Ajusta la estrategia de realización de beneficios para realizar nuevos o
productos modificados del proyecto o beneficios del programa.
Práctica 233
Página 234
5.5.3. Alcance
Definición
El alcance define el enfoque o contenido específico del programa. Describe los productos, los resultados
y beneficios y el trabajo necesario para producirlos. También se ocupa de la contraparte, que describe
lo que no está contenido o no es parte del programa. En esencia, el alcance define los límites del
programa.
Objetivo
límites del alcance del programa son, para administrar este alcance y para comprender cómo el alcance influye
toma decisiones sobre la gestión y ejecución del programa y se ve influido por ellas.
Descripción
El alcance abarca el proceso de comprensión, definición y gestión del contenido específico de la
programa. Sin embargo, también es necesario definir lo que queda fuera del alcance del programa. Alcance
define todos los límites, que a menudo son cruciales para comprender y tomar decisiones sobre
qué es parte del programa y qué no.
En el caso de los programas, el alcance se describe típicamente en términos de resultados (lo que
logrado mediante la implementación de los productos de los programas en la comunidad de actores afectados) y
beneficios (realizados por la comunidad de actores afectados mediante el uso de los resultados). Las salidas requeridas
proporcionar los resultados y beneficios, además del desarrollo de soluciones para esos productos,
egado al nivel de componentes. La gestión del alcance en los programas se realiza en dos niveles
- gestionar el alcance del programa en sí y establecer el alcance de los componentes. Entonces, parte de
La gestión del programa también establece o influye en el alcance de los componentes.
Conocimiento
• Metodologías de recopilación de alcance, por ejemplo, escenarios de casos de uso, redacción de historia;
• Restricciones;
• Desarrollo ágil.
• Priorización.

234 Práctica
Página 235


5.5.3.1. Definir el alcance del programa
Descripción
El alcance del programa está definido por los resultados proyectados. Un resultado es el efecto logrado
implementando los productos tangibles e intangibles de los componentes. Además, el programa
Los entregables son los resultados medibles por los cuales se juzga el éxito de la gestión del programa.
A veces, el alcance del programa también definirá la aplicabilidad de ciertos resultados para ciertos
comunidades, determinadas áreas geográficas, determinadas entidades organizativas, etc.
Una parte importante del alcance también es definir qué parte podría esperar el grupo de interés.
ers, pero no se considera que sea abordado por el programa. Por lo tanto, está "fuera del alcance". Cuando
Los resultados se ponen fuera del alcance pero son cruciales para el éxito del programa, el individuo
debe asegurarse de que se cubran de otra manera.
Definir el alcance significa tener en cuenta lo que las diferentes partes interesadas quieren de
el programa y aclarando qué recibirán exactamente y aproximadamente cuándo. También significa
aclarando lo que no recibirán, o al menos no de inmediato.
Medidas
• Define los resultados del programa;
• Conoce y explica la diferencia entre objetivos, beneficios y entregables;
• Negocia y aclara qué recibirán las partes interesadas y qué no, y en qué momento;
• Equilibrio entre los deseos de las partes interesadas y el desempeño del programa.
5.5.3.2. Definir la estructura de alcance del programa.
Descripción
El alcance del programa se desglosa en el alcance propuesto de los componentes. En esto
De esta manera, es posible evaluar si el alcance esperado del programa está realmente organizado por su
componentes. Dado que el programa se desarrolla con el tiempo, la definición de la estructura del alcance se realiza
regularmente.
Medidas
• Define el alcance de los componentes;
• Asegura que el alcance de los componentes cubre el alcance del programa;
• Explica la estructura de alcance del programa;
• Adapta la estructura del alcance del programa cuando sea necesario para que siga siendo eficaz.
Práctica 235
Página 236
5.5.3.3. Gestionar el alcance de los componentes
Descripción
Durante el curso del programa, los componentes pueden sufrir cambios de alcance, o el programa
gramo en sí también podría sufrir cambios de alcance. El individuo debe ser consciente de estos
cambios y poder abordarlos. Esto implica cambiar el alcance de los componentes,
componentes que toman el control del alcance de otros componentes, o cambian el alcance de los componentes. los
El individuo debe ser consciente de que los cambios de alcance suelen tener un gran impacto en los componentes, por lo que
no deben hacerse a la ligera.
Los administradores de componentes necesitan el tiempo y los recursos adecuados para adaptarse al alcance modificado.
La forma en que se implementan los cambios de alcance depende en gran medida de la gobernanza acordada
estructura.
Medidas
• Define el alcance de los componentes;
• Asegura que el alcance de los componentes cubre el alcance del programa;
• Evalúa el impacto de los cambios de alcance en un componente;
• Implementa cambios de acuerdo a la estructura de gobierno.
5.5.3.4. Establecer y mantener la configuración del alcance
Descripción
La gestión de la configuración del alcance ayuda a minimizar las deficiencias, los errores y el deslizamiento involuntario del alcance.
La gestión de la configuración del alcance está destinada a garantizar que el alcance esté alineado con lo acordado.
necesidades y requisitos de las partes interesadas y que todos los recursos asignados al programa están funcionando
con la misma versión del producto. Los programas operan dentro de un entorno dinámico en el que
los cambios ocurren y necesitan ser capturados y manejados, en lugar de ser tratados como obstáculos
y como algo que obstaculiza el éxito del programa. Una mentalidad de configuración del alcance es característica
de un enfoque iterativo (por ejemplo, ágil) del programa y se basa en valores en lugar de plan o
impulsado por tareas. La gestión de la configuración del alcance es a menudo un proceso continuo.
Medidas
• Gestiona la configuración del alcance;
• Relaciona la dependencia de la configuración del alcance y la
enfoque del programa (secuencial o iterativo);
236 Práctica
Página 237
5.5.4. Tiempo
Definición
El tiempo incluye la identificación y estructuración de todos los componentes de un programa en el tiempo en orden
para optimizar la ejecución.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir al individuo definir, secuenciar,
optimizar, monitorear y controlar todos los componentes necesarios para entregar los resultados acordados
del programa.
Descripción
El objetivo de la programación del tiempo es determinar qué componentes deben llevarse a cabo cuando, en orden
para optimizar la ejecución del programa.
En el caso de los programas, el objetivo de la programación horaria es determinar qué subprogramas,
proyectos y otras actividades relacionadas deben llevarse a cabo y cuándo, con el fin de optimizar los
ejecución de gramo. La secuenciación debe adaptarse a los recursos disponibles, cambiar la estrategia y
adaptabilidad al cambio de los actores impactados. El horario de un programa a menudo se llama camino-
map, para ilustrar que su previsibilidad es mucho menor que la de, por ejemplo, el cronograma de un proyecto.
Dentro de un programa habrá:
• Componentes que están en marcha con sus propios cronogramas;
• Componentes que aún no se han iniciado (y, por lo tanto, probablemente ni siquiera se hayan diseñado a fondo);
• Resultados de componentes (terminados) que se están transformando en beneficios realizados;
• Actividades de gestión de programas.
Toda esta gama de actividades debe recopilarse en una estructura escalonada eficaz y manejable.
o hoja de ruta del programa por etapas.
La programación del tiempo incluye definir las interfaces entre los componentes dentro de un tramo, como
así como su duración y momento. Un tramo suele tener coherencia y lógica internas. Entre
tramos posteriores, el programa tiene un punto de control lógico, a veces denominado
'isla de estabilidad' o 'isla de reflexión', cuando el progreso y la configuración del programa pueden ser
evaluado y redefinido. El próximo tramo de la hoja de ruta debe definirse con más detalle.
que los tramos más alejados en el tiempo.
Conocimiento
• Tipos de planificación;
• métodos de estimación;
• Nivelación y equilibrado;
• Hoja de ruta;
• Métodos de programación, por ejemplo, diagrama de Gantt, diagramas de Kanban;
• Planificación incremental;
• Líneas de base del programa;
• Fases;
• Hitos;
Práctica 237
Página 238
• Proceso de desarrollo en espiral / iterativo / ágil;

• Tranching.
• Definir dependencias;
• Componentes de la secuencia;
• Estimar los recursos y la duración de las actividades del programa;
• Explicar la lógica detrás de la hoja de ruta.

5.5.4.1. Secuenciar los componentes del programa y crear

una hoja de ruta en tramos
Descripción
Los componentes de un programa dependen de la disponibilidad o de la realización previa de
- otros componentes. Sobre la base de estas dependencias conocidas y las duraciones de cada componente,
Se pueden definir secuencias y crear la hoja de ruta del programa. Esto se realiza en tramos o etapas.
La gestión del tiempo de los componentes la realiza el propio administrador de componentes.
Qué componente entra en qué tramo, está influenciado por, por ejemplo:
• Interdependencia entre componentes;
• Ritmo del programa;
• Balance de recursos dentro del programa;
• Ser capaz de afirmar el significado de los tramos (por ejemplo: para
alcanzar un nivel de madurez 'definido'), o para explicar el calendario del programa;
• Recolección temprana de beneficios para asegurar la aceptación de las partes interesadas;
• Riesgo de propagación.
Medidas
• Secuencia de una serie de componentes del programa en tramos;
• Determina las dependencias y las relaciones de dependencia dentro de los tramos;
• Redefine la hoja de ruta por tramos para adaptarse al cambio.
5.5.4.2. Gestionar la consistencia de los tramos
Descripción
Un tramo tiene una consistencia interna, definida por el componente y sus interdependencias.
238 Práctica
Página 239
Esta coherencia debe ser protegida por el individuo. El individuo tiene que evaluar el ritmo de la
componente y para ver si se necesitan intervenciones para garantizar la coherencia. Además, el ritmo
del componente tiene que estar alineado con las actividades que tienen lugar a nivel de programa, (p. ej.
comunicación del programa, participación de las partes interesadas y gestión de la interfaz).
Medidas
• Conoce la relación entre componentes y sus respectivos resultados;
• Gestiona la interrelación entre componentes y
su relación con las actividades del programa;
• Puede evaluar el ritmo de los componentes e influir en el ritmo para
lograr el resultado necesario para garantizar la realización de los beneficios.
5.5.4.3. Gestionar las transiciones de tramos
Descripción
Cuando finaliza un tramo, se puede iniciar el siguiente. Este período intermedio prevé una
'isla de estabilidad' o 'isla de reflexión', donde la eficacia del programa puede
juzgado. El siguiente tramo se puede iniciar según lo previsto o se puede adaptar si es necesario. Esto necesita
Ser una decisión consciente para el programa y las partes interesadas afectadas, basada en el aprendizaje.
del desempeño del programa hasta el momento, en la adaptabilidad al cambio de los impactados
actores y sobre la situación actual y futura en el campo de fuerza de los grupos de interés.
Medidas
• Captura las lecciones aprendidas de los tramos anteriores;
• Se alinea con el campo de fuerza actual de las partes interesadas
• Adapta la hoja de ruta para atender los cambios;
• Garantiza el compromiso con la nueva hoja de ruta;
• Organiza el nuevo tramo y lo pone en marcha.
Práctica 239
Página 240
Definición
organización de programas temporales. La organización y la información también incluyen las definiciones
de los roles y responsabilidades requeridos, así como el intercambio efectivo de información para los
organización. Este elemento de competencia también incluye la creación y almacenamiento de documentación,
las estructuras de presentación de informes y los flujos de información interna del programa.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitirle al individuo crear una temperatura de alto desempeño.
organización poraria, que también incluye el vínculo inseparable entre la estructura organizativa y
Procesos de información.
Descripción
Este elemento de competencia describe cómo está organizado el programa. La organización y la información
La competencia técnica abarca tanto a los recursos humanos como a los procesos de información asociados.
La organización también cubre las funciones, responsabilidades y mandatos del programa en los distintos
niveles. Por lo general, al menos distingue entre el nivel de patrocinador, el nivel de programa y el
nivel de componentes. Describe los flujos de información formal entre estos niveles, de modo que cada
level es capaz de asumir la responsabilidad asignada y basar sus decisiones en información de alta calidad.
Por lo general, el nivel de patrocinador es responsable de la definición de los beneficios y el alcance del programa.
gramo, el nivel del proyecto es responsable de la entrega de productos de calidad y el nivel del programa es
responsable de garantizar que todos los productos contribuyan a la realización de los objetivos del programa.
Para que todos los niveles logren una toma de decisiones de alta calidad, deben contar con el apoyo de los
información oportuna y de alta calidad. El individuo es responsable de la calidad, oportunidad y
fluir. La información, documentación y comunicación internas están estrechamente relacionadas con la gestión
de la organización y abarcan la identificación de las necesidades de información, estableciendo el pro-
ccesos e infraestructuras de información y finalmente seguimiento del flujo de información interno y externo.
Conocimiento
• Plan de información;
• Seguridad de la información.
• Involucrar / convencer a otros;
• Delegación de tareas;
• Empoderamiento;
• Uso de herramientas de software en la oficina;
240 Práctica
Página 241


5.5.5.1. Diseñar e implementar la gobernanza del programa
marco y reglas
Descripción
La gobernanza aborda la forma en que las organizaciones quieren influir en los programas. Por lo tanto
también define los límites del mandato de los componentes. En muchos casos, la gobernanza
La estructura es proporcionada por la (s) organización (es) que ejecutan el programa, en cuyo caso el individuo
tiene que comprender y utilizar lo que está disponible. En algunas situaciones, la calidad de la gobernanza es
insuficiente para el programa. En algunos casos hay más de una organización coordinadora. En
En estos casos, el individuo debe ser capaz de diseñar e implementar una estructura de gobierno.
Esta estructura debe cumplir con algunos criterios básicos de calidad para ser eficaz.
La estructura de gobierno se describe, comunica e implementa de acuerdo con
con poder e interés, reglas y regulaciones y en línea con las metas que el programa quiere
conseguir. Debe estar orientado a lograr valor para las organizaciones coordinadoras y
proporcionar claridad y mandato para el programa. El órgano de gobierno es la escalada más alta
nivel de gestión de riesgos desde el punto de vista del programa, por lo que debe configurarse de esta manera,
en lo que respecta al poder y la recopilación de información. Debe reflejar los valores de las organizaciones.
y ser sostenible durante al menos la vida útil del programa. La gobernanza debe respetar todas las
derechos de las partes interesadas y respetar la integridad y seguridad de la información y los datos.
La estructura de gobernanza del programa también influirá en la estructura de gobernanza.
de los componentes. La estructura de gobernanza debe dejar en claro qué mandatos se otorgan a
organizaciones coordinadoras, el programa y sus componentes, y a todos los órganos rectores que
rodearlo.
Medidas
• Puede explicar varios métodos de gobernanza de programas y gobernanza de proyectos;
• Puede distinguir entre mandatos para varios roles, por ejemplo, patrocinador del programa, proyecto
patrocinador, director de programa, director de proyecto, junta de programa, junta de proyecto,
gerente de cartera, gerente de línea, gerente de cambio empresarial, gerente de recursos, etc.
• Es capaz de definir y explicar una estructura de gobierno válida para el programa;
• Puede abordar y mitigar los riesgos que provienen de una estructura de gobierno que
no se ajusta completamente a las expectativas de la organización coordinadora;
• Es capaz de cambiar la estructura de gobierno cuando sea necesario, incluida la
gestión del cambio que acompaña a los mandatos y roles cambiantes.
Práctica 241
Página 242
5.5.5.2. Definir la estructura, roles y responsabilidades

dentro del programa
Descripción
El individuo puede estructurar la organización temporal de varias formas y es consciente de las
influencias de la gobernanza y características contextuales como estrategia, estructuras y pro-
ceses, poder e interés, normas y regulaciones, cultura y valores. Tecnologías aplicadas,
soluciones anticipadas, competencias requeridas y la ubicación geográfica de los componentes
Los participantes también tendrán un gran impacto en el diseño de la estructura organizativa. El indi-
El individuo conoce las ventajas y desventajas de las diferentes estructuras y también es capaz de
diseñar, dotar de personal e implementar la organización temporal. Como parte de esta organización, los roles
y las responsabilidades están claramente definidas y las autoridades de toma de decisiones y los niveles de delegación están
identificado.
Medidas
• Explica formas fundamentales de estructurar una organización temporal;
• Diseña y desarrolla un marco y una estructura de gestión;
• Define las responsabilidades de los diversos miembros del personal clave;
• Identifica y registra las diferencias entre los programas
autoridades y autoridades de los componentes.
5.5.5.3. Establecer infraestructura, procesos y

sistemas de flujo de información
Descripción
Como todos los niveles pueden tomar decisiones de alta calidad, deben ser informados de manera oportuna,
manera de alta calidad. El individuo asegura esto proporcionando procesos, estructura y sistemas.
Estos deben garantizar que la información sea correcta y solo sea visible para quienes tengan derecho a usarla.
Cómo limitar y / o prevenir la información redundante es un criterio clave de éxito para establecer
Los procesos de información científica y la información deben ser coherentes e inequívocas. Información
Las infraestructuras cubren los sistemas, medios y métodos necesarios para documentar, almacenar y
comunicar la información interna. Las infraestructuras de información y las TI son inseparables en
organizaciones modernas y, en consecuencia, estar al tanto de los sistemas y políticas corporativas de TI es
importante para el individuo.
Medidas
• Proporciona información interna a través de varios métodos;
• Explica qué cubre una infraestructura de información;
• Establece mecanismos de planificación y control
por ejemplo, documentación de decisiones clave;
• Utiliza la gestión de la configuración de la información y el control de versiones;
• Conoce la seguridad de la información y la implementa en los procesos
y sistemas.
242 Práctica
Página 243
5.5.5.4. Implementar, monitorear y mantener la organización.

del programa
Descripción
El individuo sabe cómo gestionar la organización del programa, incluida la implementación,
seguimiento y mantenimiento de la organización temporal. La implementación significa hacer
también incluye cambios en la organización cuando sea necesario. La necesidad de cambios en el tempo
Se debe anticipar una organización diferente a medida que evoluciona el programa. Cualquier estructura dada de un
La organización es válida solo por un período de tiempo limitado. En particular, cambios en factores contextuales
(por ejemplo, estrategia y / o poder e interés) tienden a influir en la organización temporal y requieren
cambios o ajustes menores. Mediante el seguimiento continuo del entorno del programa,
el individuo debe prever de manera proactiva la necesidad de cambios en la organización temporal.
Medidas
• Implementa nuevas estructuras organizativas;
• Ajusta la organización, incluidos los roles involucrados.
Práctica 243
Página 244
5.5.6. Calidad
Definición
La calidad de los programas tiene dos factores clave. Por un lado, se trata de la calidad del proceso,
la forma en que se organiza el programa. Se trata de desarrollar, implementar y revisar
estándares para la forma en que se aborda la calidad en los componentes. Por otro lado, se trata de gestionar,
asegurar y controlar la calidad del producto y el resultado de cada componente. Calidad abarcadora
pasa todo el programa desde el inicio hasta la postransición, a lo largo de todo el ciclo de vida.
Objetivo
calidad de los componentes y sus resultados y reconocer la calidad como una herramienta invaluable para el
proceso de gestión de realización de beneficios.
Descripción
La calidad en los programas consiste, por un lado, en garantizar la calidad adecuada de los servicios o productos.
entregado específicamente a proyectos. Por otro lado, se trata de asegurar que los procesos de calidad
están bien implementados en todo el programa y los componentes. Asegurar un pro-
Los procedimientos están bien implementados significa establecer un estándar y medir su efectividad. Generalmente
esto se basa en los estándares y métodos de calidad de las organizaciones que forman parte del
programa, como patrocinador o como proveedor. Estos deben adaptarse a este programa y luego
implementado, medido y adaptado. En los programas, el aseguramiento de la calidad de los productos
subprogramas de componentes, proyectos u otras actividades.
Conocimiento
• Validación y verificación;
• Herramientas de gestión de la calidad de los procesos, por ejemplo, Lean, Six Sigma, Kaizen;
• Costo de la calidad;
• Estándares de gestión de la calidad, por ejemplo, TQM, EFQM, teoría de restricciones, ciclo de Deming;
• Pruebas basadas en riesgos.
• Analizar el impacto de la gestión de la calidad en programas, componentes y personas;
• Adaptación de un estándar de calidad;
• Corregir los comportamientos de las personas y del grupo con una amplia variedad de intervenciones;
• Realizar auditorías de calidad e interpretar sus resultados.
244 Práctica
Página 245


5.5.6.1. Asegurar la calidad en todo el programa
Descripción
Con base en los procedimientos de calidad en la (s) organización (es) y en los procedimientos de calidad de los proveedores, un
se elige e implementa un enfoque de calidad para el programa. Debe ser adecuado para su propósito y
implementable con relativa facilidad. La adaptación, la integración y la implementación requerirán
con varias organizaciones (o partes de organizaciones), que prefieren hacerlo a su manera. Una vez
implementado, deben realizarse chequeos regulares y mejoras para mantener la aptitud para
objetivo. Dado que la calidad se trata principalmente de personas, no solo de procesos, se debe prestar especial atención
debe pagarse por la conciencia de la calidad y "la calidad adecuada para el programa".
Medidas
• Implementa procesos de calidad en el programa;
• Realiza evaluaciones periódicas de los procesos implementados y los mejora cuando es necesario;
• Implementa conciencia de calidad en el programa, para que todos
las personas involucradas saben qué calidad se requiere.
5.5.6.2. Organizar la garantía de calidad del programa.
Descripción
La calidad del programa se define como la forma en que el programa alcanza sus objetivos. Basado
sobre los CSF y KPI establecidos en el diseño del programa, el individuo define los procedimientos y
estructuras para medir y asegurar que el programa se desempeña de acuerdo con el diseño y toma
acción cuando sea necesario. Los temas típicos para el aseguramiento de la calidad del programa son la alineación con la estrategia,
efectividad del cambio, atractivo de la visión, coherencia, enfoque en los beneficios, valor agregado y
eficacia del aprendizaje.
Medidas
• Utiliza el concepto de aseguramiento de la calidad del programa;
• Mide el desempeño del programa con respecto a los CSF y KPI;
• Toma medidas para mejorar el desempeño de la calidad del programa.
Práctica 245
Página 246
5.5.7. Finanzas
Definición
recursos financieros, tanto de entrada como de salida al programa. Por tanto, las finanzas incluyen
gestión de costes (salida a menudo relacionada con un presupuesto), así como la financiación (entrada externa
a la organización) y / o financiación (entrada desde dentro de la organización) necesarios para el éxito
gestión del programa.
Objetivo
se proporcionan recursos al programa en cualquier momento, que los objetivos financieros del programa
puede cumplirse y que el estado financiero sea monitoreado, informado y utilizado adecuadamente para
gestión de recursos financieros.
Descripción
Inicialmente, el individuo tiene que hacer una estimación de los costos que son necesarios para ejecutar la
programa, es decir, definir el presupuesto. El individuo también tiene que tomar acciones relacionadas con la forma en que
el programa y los componentes se financian o financian. Por tanto, el individuo tiene que saber
Cuáles son los costos planeados (o esperados) y reales del programa y cómo se relacionan con el
avance del trabajo realizado y los objetivos alcanzados.
Además, los sistemas de gestión de costos deben establecerse dentro de la organización del
programa. Estos se utilizan para monitorear el estado financiero y proporcionar una previsión financiera y
El individuo necesita saber qué financiamiento se contrata y se espera, a veces incluso
en múltiples organizaciones. De esta manera, el individuo puede utilizar los indicadores de desempeño para
hacer pronósticos del desempeño futuro del programa y, si se señalan incumplimientos de costos,
los informes individuales sobre estos de acuerdo con la organización del programa y la gobernanza y
sugiere planes de mitigación apropiados. El término 'financiación' se utiliza cuando una organización financia
el programa internamente; El término 'financiación' se utiliza cuando la organización adquiere fondos para la
programa de fuentes externas (por ejemplo, préstamos, empresas conjuntas, etc.).
Para cada programa, la adecuada gestión del flujo de caja en términos de gastos y
los ingresos son cruciales. Las entradas y salidas de efectivo deben calcularse y evaluarse periódicamente para
que se pueden tomar las acciones apropiadas para asegurar suficientes recursos financieros. La configuración del
El sistema de gestión financiera debe realizarse en cooperación con el departamento financiero y / o de tesorería.
departamento (s) y otras partes relevantes de la (s) organización (es) permanente (es).
Conocimiento
• Métodos de estimación de costos, por ejemplo, estimaciones de expertos únicos o múltiples (método Delphi), datos históricos,
analogías, modelos de esfuerzo, estimaciones paramétricas (método de puntos de función), estimación de tres puntos;
• Técnicas de cálculo de costos, por ejemplo, cálculo directo, indirecto, cálculo de costos basado en actividades, etc.
246 Práctica
Página 247
• Métodos de pronóstico (análisis lineal, paramétrico, de velocidad);

• Conceptos y términos de gestión financiera como (pero no limitado a)
flujo de caja, coeficiente de liquidación de deudas, rendimiento de la inversión, tasas de rendimiento;
• Convenciones, acuerdos, legislación y regulaciones relevantes, incluyendo (pero no
limitado a) impuestos, cambio de divisas, acuerdos comerciales bilaterales o regionales,
términos comerciales internacionales, determinaciones de la Organización Mundial del Comercio.
• Convencer / negociar con patrocinadores;
• Desarrollar un programa de presupuesto;
• Establecer marcos para la estimación de costos del programa de recursos;
• Realizar análisis, evaluar opciones e implementar
respuestas a las variaciones de costos del proyecto o programa.

5.5.7.1. Determinar la financiación del programa y la estrategia de financiación.
Descripción
El programa necesita financiación durante toda su vida. Es necesario desarrollar una estrategia sobre cómo
para obtener esta financiación de diferentes fuentes. La estrategia también define la responsabilidad de la financiación
ing del programa y el componente dentro del programa. Esto no se basa solo en el
necesidades de financiación, sino también el momento en que se necesita la financiación. La estrategia también debe abordar
los requisitos que deben cumplirse para obtener la financiación, la flexibilidad de la estrategia y
los riesgos que causa la estrategia. Si es necesario, es necesario elaborar diferentes alternativas. La estrategia
egy debe revisarse, revalidarse y optimizarse periódicamente.
Práctica 247
Página 248
Medidas
• Identifica las estrategias de financiamiento del programa;
• Desarrolla las responsabilidades para la financiación del programa;
• Revisa y optimiza periódicamente la estrategia de financiación.
5.5.7.2. Determinar y establecer el presupuesto del programa.
Descripción
Con base en los componentes que forman parte del programa y en los proyectos y actividades que
son planificadas y ejecutadas por la propia organización del programa, se determina un presupuesto. Esto podría ser
un presupuesto total para todo el programa, un presupuesto para la organización del programa solo cuando el
Los componentes se autofinancian, o podría ser una combinación de ambos. El presupuesto también podría limitarse a un
cierto periodo de tiempo. El presupuesto y los supuestos que lo sustentan se revisan periódicamente, en el
por un lado para hacer frente a los cambios dentro del programa y, por otro lado, para endurecer los supuestos,
lo que permite reducir la holgura del presupuesto.
Medidas
• Determina el presupuesto del programa;
• Supervisa el desempeño del gasto presupuestario;
• Revisa el presupuesto del programa si es necesario.
5.5.7.3. Desarrollar, establecer y gobernar una financiación y financiación

marco de gestión
Descripción
Los procedimientos financieros deben mantenerse o desarrollarse para garantizar que la financiación que se
organizado llega al componente apropiado. También deben asegurarse de que los requisitos para
obtener la financiación se hacen cumplir en el marco. Una estructura de gobernanza financiera transparente
se desarrolla y se pone en marcha. Además, es posible que se necesiten procedimientos de contabilidad y control financieros.
y en ese caso es necesario organizarlos. El individuo también debe asegurarse de que cada
El componente ha sido aprobado por las autoridades correspondientes. El individuo también mantiene y, si es necesario,
desarrolla y gobierna indicadores de gestión del desempeño para monitorear las relaciones entre
componentes dentro del programa (por ejemplo, valor ganado o informes de cadena crítica). El desempeño
El sistema de gestión debe estar estrechamente vinculado a los procesos de control y contabilidad de la organización.
Medidas
• Define y mantiene la gobernanza del programa de gestión financiera;
• Desarrolla una estructura de gestión financiera;
• Integra las finanzas con los procesos de contabilidad y control de una organización;
• Difunde indicadores de desempeño financiero en los niveles inferiores.
5.5.7.4. Distribuir los fondos del programa según las necesidades de

componentes y condiciones de financiación
Descripción
La estrategia de financiación y los marcos de financiación y financieros deben contar con personal, organizar y
operado, para que los fondos obtenidos se pongan en uso. Esto debe comprobarse periódicamente y
248 Práctica
Página 249
mejorado para asegurarse de que todo se haga correcta y rápidamente. Se realizan controles internos para
asegurarse de que los fondos se gasten de acuerdo con los acuerdos y las necesidades de los componentes. Si el costo
se pronostican infracciones a partir de los componentes, el individuo debe mitigar las desviaciones
utilizando las contingencias del presupuesto del programa, o informe de acuerdo con la organización del programa
y gobernanza y sugerir un plan de mitigación apropiado.
Medidas
• Determina la estrategia de distribución de fondos del programa;
• Distribuye los fondos necesarios en todo el programa;
• Estima las necesidades futuras del programa;
• Sugiere planes de mitigación a las instancias superiores para cualquier incumplimiento de costos
que no pudieron ser manejados por las contingencias del presupuesto por programas.
5.5.7.5. Proporcionar informes a los organismos de financiación y financiación.
Descripción
Los organismos de financiación necesitan informes formales que demuestren que los fondos se gastan de manera inteligente y de acuerdo con las
acuerdos. Estos informes deben proporcionarse y presentarse periódicamente. El individuo necesita
asegurarse de que los informes estén en consonancia con el sistema general de informes de la organización.
Medidas
• Alinea los informes del programa con el resto de la organización;
• Utiliza los informes del programa para obtener el informe general;
• Entrega informes financieros regulares.
Práctica 249
Página 250
5.5.8. Recursos
Definición
recursos necesarios para lograr los resultados del programa. Los recursos incluyen personas,
experiencia, instalaciones, equipos, materiales, infraestructura, herramientas y otros activos necesarios para llevar
elaborar los programas de acuerdo con los objetivos. Este elemento de competencia incluye definir un
estrategia para adquirir y utilizar los recursos para el mejor desempeño del programa,
desaprovechar la utilización de los recursos dadas las limitaciones de tiempo y financieras, y la continua
seguimiento y control de estos.
Objetivo
Descripción
Para realizar sus objetivos, un programa necesita recursos. Gestionar recursos significa aplicar un
enfoque adecuado para definir y obtener estos recursos. Se debe preparar la asignación de recursos
durante la fase de planificación y debe ser monitoreado y ajustado continuamente a lo largo de la
ciclo de vida completo del programa. El individuo debe asegurarse de que el personal tenga la
competencias necesarias y que se les proporcione la información, las herramientas y la formación adecuadas
para realizar las tareas requeridas con éxito. Dado que la disponibilidad y la necesidad de recursos cambian con regularidad,
Por razones tanto controlables como incontrolables, la obtención de recursos es un proceso continuo o regular.
En el caso de los programas, los individuos a menudo tienen que negociar con el organismo permanente.
isación (es) o proveedores de servicios externos con el fin de obtener los recursos deseados. El programa
puede ser responsable de obtener estos recursos, pero esto también puede ser responsabilidad del
organizaciones coordinadoras o actores colaboradores. Sin embargo, el programa es responsable de
asegurar que el mecanismo esté disponible y sea claro para todas las partes interesadas involucradas. Incluso cuando el indi-
individual no es responsable de los recursos de los componentes, es probable que el individuo sea responsable
para asegurar que los conflictos de recursos y la escasez (en calidad o cantidad) que obstaculizan la oportunidad
se identifican la entrega de beneficios. Por lo tanto, deben existir procesos, procedimientos y personas.
para identificar posibles riesgos y proporcionar contramedidas.
Con algunos tipos de recursos, pueden ocurrir conflictos de disponibilidad debido a eventos inesperados.
tales como escasez de fondos, problemas de rendimiento, fallas en el equipo, clima, disturbios laborales, etc.
Tales condiciones pueden requerir la reprogramación de actividades y un cambio en los recursos involucrados.
en las actividades actuales o posteriores, especialmente si las actividades críticas se ven afectadas por tales eventos.
Por lo tanto, deben establecerse procedimientos para identificar tales eventos inesperados y garantizar que
los ajustes necesarios se realizan lo antes posible.
Conocimiento
• Procesos de adquisiciones, conceptos de oferta y demanda;
• Capacitación.
•
250 Práctica
Página 251
• Identificar y clasificar diferentes formas de trabajo;
• Matriz de habilidades de desarrollo de recursos: identificación de habilidades y
documentar las brechas de habilidades individuales;
• Priorizar y asignar recursos, dadas múltiples prioridades en competencia.


5.5.8.1. Desarrollar un plan de recursos estratégicos para ejecutar el programa.
Descripción
Las responsabilidades pueden estar con el director del programa, con las organizaciones, con la gestión de recursos.
agers o con el componente. El plan estratégico de recursos debe estar en consonancia con el cronograma.
El individuo desarrolla, organiza y evalúa un plan y lo adapta a los cambios cuando sea necesario.
Medidas
• Identifica los requisitos de recursos del programa basándose en pronósticos de recursos;
• Define las responsabilidades para la gestión de recursos;
• Revisa y analiza la capacidad de recursos del
organización e identifica tendencias.
5.5.8.2. Definir la calidad y cantidad de

recursos requeridos
Descripción
El individuo tiene que identificar los recursos (tipo, cantidad y calidad) que se necesitan para tener éxito
ejecutar con éxito el programa, de acuerdo con el plan estratégico de recursos. Los recursos pueden ser personas
experiencia, instalaciones, equipos, materiales, infraestructura, herramientas, fondos o servicios no financieros.
Después de identificar estas necesidades de recursos, se realiza un análisis más detallado que define cuándo
los recursos deben estar disponibles y de qué calidad y en qué cantidad se necesitan. Esto puede
resultar en un plan de recursos operativos detallado, o en algunos casos más de uno.
Práctica 251
Página 252
Medidas
• Describe los recursos necesarios para el programa;
• Elabora un plan de recursos;
• Define la cantidad y calidad de los recursos necesarios;
• Define la responsabilidad de desarrollar o garantizar realmente estos recursos.
5.5.8.3. Identificar las posibles fuentes de recursos y

negociar su disponibilidad
Descripción
Una vez que se han definido los recursos necesarios, se deben identificar los proveedores de recursos adecuados.
Los recursos pueden obtenerse con la (s) organización (es) que están cooperando, colaborando o
socios en el programa, o pueden provenir de partes comerciales. Muchas organizaciones
proporcionar pautas de abastecimiento que deben seguirse. Especialmente cuando se toman decisiones de 'hacer o comprar'
deben tomarse, el individuo debe depender de redes formales e informales.
Medidas
• Toma decisiones de "hacer o comprar";
• Crea y evalúa alternativas de abastecimiento;
• Define una estrategia de abastecimiento;
• Se dirige a los proveedores de recursos;
• Negocia la disponibilidad de recursos.
5.5.8.4. Asignar y distribuir recursos de acuerdo

a una necesidad definida
Descripción
La distribución de recursos significa asignar recursos al programa y sus componentes, de acuerdo con
siguiendo el plan estratégico de recursos. Esto permite el seguimiento, control y gestión de la
recursos, sus resultados y los costos relacionados. La asignación de recursos está estrechamente relacionada con la programación.
Los cambios en el cronograma y los cambios en la disponibilidad o calidad de los recursos a menudo afectan a cada
otro. Deben cumplirse las condiciones en las que se asignan y contratan los recursos
para. Cuando hay necesidades de recursos en conflicto, el individuo debe considerar todas las opciones y
Piense en la mejor manera de manejar estas necesidades, basándose en prioridades, urgencia u otros criterios.
Deben desarrollarse e implementarse medidas para superar la escasez de recursos. El individuo
tiene que poder organizar la distribución de recursos y adaptar la distribución cuando sea necesario.
Esto no es solo por los recursos de los que el individuo es directamente responsable, sino también por los recursos.
crítico para la realización de beneficios que están bajo la jurisdicción de otras partes (estipulado por
el plan estratégico de recursos).
Medidas
• Implementa el plan de recursos;
• Asigna recursos;
• Evalúa su efectividad efectividad y valor agregado;
• Negocia conflictos de recursos.
252 Práctica
Página 253
5.5.8.5. Evaluar el uso de recursos
Descripción
Todos los parámetros e indicadores de recursos relevantes deben ser monitoreados para garantizar el uso adecuado.
de recursos. En el caso de sobreestimación o subestimación, las asignaciones deben ajustarse.
El individuo debe evaluar periódicamente la calidad y disponibilidad de los recursos asignados.
En el caso de recursos externos, pueden ser necesarias consultas con proveedores y otros contratistas.
necesario para mejorar o intercambiar el recurso. El desempeño de las personas también puede tener que
Ser mejorado. Estas personas necesitarían entonces medidas de desarrollo, coaching y formación específicas.
Esto debe negociarse y coordinarse con sus proveedores. El individuo es responsable de
Asignar y reasignar recursos críticos, incluso más allá de los recursos para los que el individuo está
directamente responsable.
Medidas
• Define un enfoque sistemático para evaluar el uso de recursos;
• Brinda oportunidades para mejorar las competencias / habilidades;
• Aborda la escasez de habilidades con el miembro del equipo relevante,
su dirección o proveedores.
Práctica 253
Página 254
5.5.9. Adquisiciones y asociaciones
Definición
Incluye todos los procesos, desde la planificación de compras hasta la realización de la compra y la administración del contrato.
tración. Dado que el aprovisionamiento se centra en los proveedores fuera de la organización matriz, adquiere
recursos (personas, herramientas, material y sub-entregables) que no están disponibles en el
organización. Este elemento de competencia también incluye elegir o tomar la adquisición óptima
rutas, que deben ajustarse al objetivo a largo plazo del cliente, pero también a la organización (p. ej.
nership, joint ventures, etc.). Estas rutas pueden significar compartir fondos, experiencia, etc., pero también implican
los riesgos de fracasar en el mercado.
Objetivo
sible de los proveedores o socios elegidos, y así ofrecer el mejor valor para el comprador y el
organización.
Descripción
El proceso de adquisiciones permite a las organizaciones adquirir los recursos necesarios que estos
las organizaciones no poseen ni producen por sí mismas, al menos, en las cantidades necesarias. los
Las políticas de adquisiciones de la organización u organizaciones a menudo se imponen de arriba hacia abajo. Cuando
Los aspectos de adquisiciones involucran una parte sustancial de un programa, o cuando hay múltiples
artículos de adquisición, el enfoque de adquisición debe documentarse en un plan de adquisiciones
cubriendo al menos:
La gestión de las adquisiciones la realizan personas asignadas al componente
proyectos o delegados a especialistas o departamentos (por ejemplo, departamento legal, departamento de finanzas)
o dirigido por el nivel del programa. Consideraciones estratégicas como sostenibilidad, costos del ciclo de vida
y gastos generales reducidos por el desarrollo de relaciones positivas con proveedores, socios
o compradores, y los riesgos relacionados con ellos, también deben tenerse en cuenta. Para cada artículo a
adquirirse, el proceso básico incluye la definición de necesidades, la identificación de posibles proveedores o socios,
obtener propuestas técnicas y financieras, seleccionar un proveedor o socio preferido y negociar
concertar un acuerdo con el proveedor preferido, realizar la compra y la administración del contrato.
El inventario, las enajenaciones y otras funciones relevantes a menudo se consideran adquisiciones indirectas.
ment. La cantidad de esfuerzo dedicado a cada paso debe corresponder al tamaño y complejidad de
el artículo que se adquiere.
partes independientes y sujetas al mismo grado de control.
En el caso de los programas, una forma de asegurar recursos en una red de partes interesadas y
organizaciones es desarrollar asociaciones formales, basadas en acuerdos formales. Estas asociaciones
son existentes (de elecciones estratégicas hechas por la (s) organización (es), o de cooperaciones previas
ciones), o deben definirse y organizarse como parte del programa.
254 Práctica
Página 255
Conocimiento
• Métodos de adquisición, por ejemplo, RFI, RFP, RFQ;
• Tipos de contrato, por ejemplo, precio fijo fijo, tiempo y materiales, costo adicional;
• Gestión de la cadena de suministro;
• Tipos de alianzas y asociaciones, por ejemplo, asociación público-privada, empresa conjunta, consorcio.
• Presentación;

5.5.9.1. Mantener y gobernar el sistema de adquisiciones del programa.
Descripción
El individuo debe asegurarse de que la organización del programa tenga integridad en la adquisición de bienes y
servicios. Por lo tanto, se debe establecer un sistema de gobernanza de adquisiciones para garantizar una descripción general
a través de las rutas de adquisición seguidas dentro del programa en cualquier momento. El individuo debe hacer
Asegurarse de que todos los componentes que se ejecutan en el programa respectivo utilizan adquisiciones obligatorias.
métodos y se alinea con las reglas internas (es decir, adaptadas a la organización) y externas (es decir, la regulación).
El individuo también se asegura de que cada componente haya sido aprobado por el respectivo
función / procesos organizacionales activos. Aunque la adquisición ocurre a menudo en el proyecto
nivel y debe ser realizado por el equipo del proyecto (o un equipo dedicado dentro del programa),
Algunas decisiones pueden tener que ser influenciadas a nivel del programa (por ejemplo, adquisiciones influenciadas por
alianzas estratégicas y acuerdos de asociación a largo plazo). El individuo también debe mantener,
Desarrollar y gobernar el proceso de adquisiciones mediante el seguimiento de las obligaciones derivadas del contrato.
tratados y preestablecidos por los planes de adquisiciones del proyecto dentro del programa.
Práctica 255
Página 256
Medidas
• Define y mantiene la gobernanza de las adquisiciones del programa;
• Controla y alinea las rutas de adquisiciones del programa con las reglas internas y externas;
• Integra los planes de adquisiciones del proyecto dentro del programa
y sugiere posibles estrategias de sinergia;
• Evalúa los detalles de los bienes y servicios adquiridos y sugiere
modelos de asociación, por ejemplo, empresas conjuntas, asociaciones a largo plazo, etc.
5.5.9.2. Desarrollar asociaciones
Descripción
Se desarrollan alianzas y asociaciones potenciales y se identifican colaboradores potenciales.
Los beneficios y resultados de la asociación o alianza potencial se identifican para todas las partes.
Se establece y desarrolla una relación con potenciales colaboradores.
Medidas
• Identifica y evalúa potenciales colaboradores;
• Identifica posibles beneficios para el programa y colaboradores;
• Establece relaciones con socios.
5.5.9.3. Poner fin a las asociaciones
Descripción
Las asociaciones se pueden terminar por diseño o porque la relación formal ya no es beneficiosa.
a las organizaciones o partes interesadas. Terminar una relación formal por lo general tiene (al menos) legal y
consecuencias financieras que deben tenerse en cuenta. A menudo, es probable que una organización desee formar
alianzas con los mismos socios en el futuro, por lo que la terminación de una relación formal debe ser manejada
dled cuidadosamente.
Medidas
• Cierra todos los acuerdos contractuales formales;
• Identifica oportunidades de cooperación futura.
256 Práctica
Página 257
Definición
trolled. El plan debe actualizarse periódicamente, en función de los cambios que se produzcan dentro del programa.
o en su contexto. El control también se adapta y mejora regularmente, de modo que el individuo permanece en
control.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo establezca y mantenga un equilibrio
Visión avanzada e integrada sobre la gestión de un programa. Manteniendo el equilibrio, consis-
La tenacidad y el desempeño son cruciales para lograr los resultados acordados.
Descripción
La competencia de planificación y control es donde se junta toda la información y se toman las decisiones.
preparado o tomado. Muchos procesos y actividades se describen (y gestionan) en detalle en el
otros elementos de competencia. En este elemento de competencia, se las ve y gestiona en
combinación, según lo estipulado en el documento de arquitectura, desarrollado en diseño. El básico, cíclico
El proceso es planificar, ejecutar, monitorear, ajustar el plan o ajustar la ejecución, según lo establecido por el ciclo de Deming,
planificar-hacer-comprobar-actuar.
En la gestión de programas, la atención se centra en: la integración, el equilibrio, el ritmo, la sincronización
ing, entrar en ritmo, crear sinergias, enfocarse en lograr lo que se necesita lograr y
cuando es necesario lograrlo. La gestión del programa es principalmente una dirección indirecta, porque
todos los componentes tienen su propio alcance, mandato y gobernanza. Basado en el archivo del programa
tecture, se monitorea el progreso actual de los componentes. Los posibles indicadores son la velocidad de
entrega de resultados, calidad de realización de beneficios, velocidad del cambio organizacional logrado, generación
costo general de ejecución, etc. Basado en el diseño del programa y la hoja de ruta por tramos, un plan detallado
Se deriva que estipula los componentes que se emprenden. La gestión del programa se acelerará
acelerar componentes, ralentizarlos, iniciar nuevos componentes y detener o volver a analizar los componentes.
Una vez que se establece el programa, se deben implementar procesos de monitoreo. Estos pro-
Los procesos recopilan información periódicamente sobre el progreso, las finanzas y la utilización de los recursos en comparación con
líneas de base, adherencia a la calidad y otras normas, satisfacción de las partes interesadas, etc. Informes periódicos,
tanto por componentes del programa como por el programa a las partes interesadas, es una parte esencial
de seguimiento.
Para apoyar continuamente el proceso de aprendizaje, el esfuerzo de gestión realizado también debe
ser evaluado de forma regular. Según esta información, es posible que se requieran cambios. Un predefinido
y el proceso de gestión de cambios transparente es otro elemento esencial del control del programa.
Entre tramos, se debe realizar una evaluación y se prepara un informe que indique
el progreso, el éxito y las lecciones aprendidas del programa.
Conocimiento
• Informes;
• Modelos de gobernanza del programa (control, coordinación, trabajo en red);
• Integración;
• Gestión de la cartera de componentes;
• Gestión de decisiones;
Práctica 257
Página 258
• Tablero de instrumentos;
• Oficina de programas;
• Plan de gestión del proyecto;
• Evaluación del proyecto (fase);
• Alta;
• Informes;
• Reunión de cierre;
• Gráficos de deslizamiento;
• Evaluar el desempeño del programa.

5.5.10.1. Establecer el programa

Descripción
Hay dos formas generales de establecer programas: "de abajo hacia arriba" o "de arriba hacia abajo".
'De abajo hacia arriba' se logra agrupando los componentes que ya están en ejecución y agregando el
258 Práctica
Página 259
beneficios dirigiéndolos. No solo se obtienen resultados, sino que se obtienen beneficios. 'Cima-
down 'es creado por diseño, que implica un período de análisis en el que se crea el programa, basado
sobre los beneficios proyectados y una arquitectura inicial desarrollada. Como parte del establecimiento de la
programa, se debe establecer la infraestructura del programa requerida. Esto puede incluir oficina
espacio, infraestructura tecnológica y un equipo de gestión de programas, así como cualquier soporte-
ing políticas, procedimientos, herramientas o sistemas. Un aspecto importante en el establecimiento de un programa es
marca. Debe destacarse de todas las demás iniciativas y cosas que suceden en la organización.
ción (es). Una vez que tiene un buen nombre, el programa gana conciencia y se hace realidad.
Una buena práctica, ya sea que el programa se cree de abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo, es tener
sesiones de inicio de programa, en las que las principales partes interesadas se reúnen y crean un sonido y
visión común sobre al menos los beneficios, la arquitectura, la gobernanza y la estrategia de entrega.
Medidas
• Analiza el enfoque para crear un programa.
(combinación de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo);
• Identifica los (posibles) componentes de un programa;
• Identifica y desarrolla la infraestructura del programa;
• Desarrolla el plan de control del programa;
• Determina el nombre del programa.
5.5.10.2. Gestionar las interfaces y sinergias entre componentes.
Descripción
Un programa es más que la suma de los resultados de los componentes. Agrega dirección hacia verdaderamente
obtener beneficios e inducir el cambio, porque un programa generalmente sobrevive a sus componentes. En
Además, un programa debería facilitar el éxito de los componentes. Proporciona un entorno
ambiente en el que no se obstaculizan o, mejor aún, en el que la sinergia entre
componentes se logra. Esto se logra mediante una planificación cuidadosa, utilizando etapas / fases / tramos,
y utilizando temas comunicables y, por supuesto, permitiendo a veces que prevalezcan los componentes
sobre otros en el uso de los recursos, según la urgencia, las prioridades u otros factores.
Medidas
• Identifica interfaces, por ejemplo, técnicas, orientadas a los recursos, relacionadas con los beneficios, etc. entre los componentes;
• Mapas de dependencias entre componentes;
• Coordina los componentes para un efecto máximo;
• Establece y gestiona un enfoque por etapas;
• Asigna recursos según prioridades.
5.5.10.3. Medir, evaluar el estado de los componentes,

e influir en su progreso
Descripción
El programa debe actualizarse periódicamente sobre el estado y el progreso de los componentes.
Por lo tanto, se desarrolla e implementa un plan de control para medir componentes en sus KPI.
Por supuesto, habrá cambios a lo planeado. En ese caso, el individuo tiene muchas formas
para adaptarse a los cambios, como influir en los componentes que están causando los cambios,
influir en otros componentes para adaptarse a los cambios o influir en el impacto total, o cambiar
Práctica 259
Página 260
la estrategia sobre la realización de beneficios para atender el cambio. El individuo no debe primordialmente
ceñirse al plan ', sino asegurarse de que se logre una entrega exitosa de los beneficios.
Medidas
• Define el enfoque y los objetivos de medición en un plan de control;
• Establece los medios de comunicación y el momento oportuno;
• Evalúa el progreso de los componentes;
• Acelera, ralentiza, vuelve a examinar, retira, arranca, detiene
componentes, utilizando la organización instalada.
5.5.10.4. Proporcionar orientación a los administradores de componentes.
Descripción
En algunos casos, la gestión del programa actúa como principal de los componentes. En otros casos, pro-
La gestión del gramo no tiene poder jerárquico sobre los componentes. En todos los casos, el individuo
debe proporcionar dirección y orientación a los gerentes de componentes con respecto a las expectativas, la planificación
gobernanza y mandato, realización de beneficios, gestión del cambio, implementación y
cuadro grande. Esto ayuda a garantizar que, a nivel de componente, los administradores de componentes sepan cómo
intervenir cuando surjan cosas.
Medidas
• Se reúne periódicamente con los administradores de componentes;
• Mantiene relaciones efectivas con los gerentes de componentes;
• Redirige a los administradores de componentes según sea necesario;
• Proporciona evaluaciones periódicas del desempeño a los gerentes de componentes;
• Mantiene e implementa una política de escalamiento de problemas según sea necesario.
5.5.10.5. Finaliza el programa
Descripción
Los programas se finalizan o se detienen por diferentes motivos. Una razón importante es que el
El programa ha entregado los beneficios proyectados y ha logrado los cambios necesarios. Otro
La razón podría ser que tener el nivel de dirección adicional de la gestión del programa ya no es
Vale la pena el esfuerzo, y los componentes se pueden ejecutar de manera más eficiente sin la dirección adicional
nivel. Otra razón podría ser que los beneficios proyectados ya no sean relevantes para las partes interesadas.
ers o que los cambios se vuelven no deseados. Al finalizar, el individuo debe asegurarse de que todos
Los componentes que aún están en curso se cierran formalmente o se transfieren a un nuevo propietario o
propietarios con los medios para seguir adelante (presupuesto, recursos, mandato, asignaciones claras, etc.). El indi-
individual también proporcionará a las organizaciones una evaluación basada en una amplia información. Cuando hay
Aún los contratos de financiación o suministro de recursos, estos deberán ser finalizados, con evaluación, o transferidos.
a componentes en curso.
Medidas
• Identifica los aspectos del programa que se deben detener y los que se continuarán;
• Asigna tareas en curso a las partes responsables;
• Finaliza y / o transfiere contratos a las partes respectivas;
• Cierra el programa administrativamente.
260 Práctica
Página 261
Definición
El riesgo y la oportunidad incluyen la identificación, evaluación, planificación e implementación de la respuesta
y control de riesgos y oportunidades en torno a los programas. La gestión de riesgos y oportunidades ayuda
tomadores de decisiones para tomar decisiones informadas, priorizar acciones y distinguir entre alternativas
vías de acción. La gestión de riesgos y oportunidades es un proceso continuo durante todo el ciclo de vida.
del programa.
Objetivo
Descripción
El riesgo (efectos negativos) y la oportunidad (efectos positivos) siempre se consideran en su relación y con-
secuencias de realización de los objetivos del programa. Como primer paso, es recomendable considerar qué
Las estrategias generales servirían mejor para el manejo de riesgos y oportunidades en relación con la empresa.
estrategias y el programa en cuestión. Después de eso, el proceso de gestión de riesgos y oportunidades es
caracterizado por identificar y evaluar primero los riesgos y oportunidades, seguido por el desarrollo
e implementación de un plan de respuesta que cubra las acciones previstas y planificadas para abordar
riesgos y oportunidades identificados. El plan de respuesta debe desarrollarse e implementarse de acuerdo con
las estrategias generales de riesgo y oportunidad elegidas. El individuo es responsable de involucrar al programa
miembros del equipo y mantener al equipo comprometido con el proceso de gestión de riesgos y oportunidades; por
hacer que el equipo esté alerta a los riesgos y oportunidades; para involucrar a otras partes interesadas en el proceso y para
involucrar a los expertos en la materia apropiados cuando sea necesario.
Los riesgos y oportunidades en un programa se gestionarán a nivel de programa y en componentes.
nivel nent.
Conocimiento
• Planes de contingencia, planes alternativos;
• Exposición al riesgo, apetito, aversión y tolerancia;
• Riesgos de proyectos o programas, riesgos comerciales y oportunidades;
Práctica 261
Página 262
• Implementar, monitorear y controlar estrategias generales
• Árboles de decisión, por ejemplo, análisis de Ishikawa.


Descripción
El individuo diseña, desarrolla e implementa un marco de gestión de riesgos con el fin de
Garantizar que los riesgos y las oportunidades se gestionen de forma coherente y sistemática en todo el
ciclo de vida del programa. El marco al menos estipula qué riesgos se asumen y a qué nivel
del programa. Por lo general, la mayoría de los riesgos se encuentran a nivel de componente, más que a nivel de programa.
nivel. No obstante, puede haber riesgos y oportunidades específicos en todos los componentes, que
el individuo necesita manejarlo con cuidado.
El marco de gestión de riesgos podría incluir además la definición de los métodos
ser utilizado para identificar, categorizar, evaluar, valorar y tratar los riesgos y debe vincularse con la organización
política de gestión de riesgos de la nación y los estándares internacionales, nacionales o de la industria. Cuando el pro-
gramo es parte de una cartera, el marco de gestión de riesgos también describe quién es responsable
para manejar qué riesgos y oportunidades, y qué tipo de rutas de escalada existen (hacia arriba,
hacia abajo, hacia los lados).
Medidas
• Asegura que la aplicación consistente del riesgo
se comunica el marco de gestión.
262 Práctica
Página 263
Descripción
vínculos por los cuales el individuo es directamente responsable, e involucrar a otros en este proceso. Allí
son diversas fuentes de riesgos y oportunidades, tanto internas como externas al programa.
El individuo puede hacer uso de diversas técnicas y fuentes para identificar riesgos y oportunidades,
(p. ej., de las lecciones aprendidas, la literatura, las estructuras de desglose de riesgos y oportunidades y las
sesiones con miembros del equipo, partes interesadas y expertos en la materia). La identificación de riesgos
y oportunidades no se trata solo de identificar riesgos, sino también de oportunidades que podrían, para
Por ejemplo, hacer los entregables más baratos, o hacer que el programa se ejecute más rápido, menos propenso a riesgos o
simplemente mejor desde una perspectiva de calidad. Porque las influencias provenientes del entorno de
el programa cambia con el tiempo, la identificación de riesgos y oportunidades debe ser una
y proceso continuo.
Medidas
• Nombra y explica varias fuentes de riesgo y oportunidad y
las diferencias entre ellos;
Descripción
valores que miden la probabilidad y el impacto esperado de los riesgos y oportunidades. Monte Carlo
Los árboles de análisis y decisión son ejemplos de potentes técnicas cuantitativas de evaluación de riesgos.
Medidas
• Hace e interpreta un árbol de decisiones de riesgo u oportunidad, con resultados.
5.5.11.4. Seleccionar estrategias e implementar la respuesta

planes para abordar riesgos y oportunidades
Descripción
de respuestas y finalmente seleccionando las que sean óptimas o más adecuadas.
Práctica 263
Página 264
Para cada riesgo, las opciones de respuesta pueden incluir:

• Evitar el riesgo al decidir no iniciar o continuar con la actividad que
da lugar al riesgo;
• Compartir el riesgo con otra parte o partes (incluidos los contratos y la financiación de riesgos);
• Elaborar e implementar un plan de contingencia;
• Eliminar la incertidumbre aprovechando la oportunidad
definitivamente suceder (explotar);
• Incrementar la probabilidad y / o el impacto, identificando y maximizando
impulsores clave de oportunidades (mejorar);
Los riesgos que no son aceptables y las oportunidades que se deben aprovechar requieren
un plan de respuesta apropiado. A menudo, incluso después de implementar las respuestas al riesgo, existe una
riesgo que aún debe gestionarse.
Medidas
• Explica varios medios y métodos para implementar una selección general
estrategia para el proceso de gestión de riesgos y oportunidades;
• Evalúa las respuestas a los riesgos y oportunidades, incluidas sus fortalezas y debilidades;
• Evalúa medios y métodos alternativos para implementar
• Influye en el plan de recursos y competencias necesarios para implementar las respuestas;

Descripción
nombrar propietarios de riesgos para ciertos o todos los riesgos), los riesgos y oportunidades deberán ser monitoreados.
Los riesgos y oportunidades y la idoneidad de las respuestas seleccionadas deben volver a evaluarse.
periódicamente. Las probabilidades de riesgo y oportunidad y / o impactos pueden cambiar, nueva información puede
estar disponibles, pueden surgir nuevos riesgos y oportunidades y las respuestas ya no pueden ser
apropiado. Es posible que también sea necesario evaluar las estrategias generales. De hecho, riesgo y oportunidad
La gestión no es solo un proceso periódico, sino que debe realizarse de forma continua, ya que todas las acciones pueden
conlleva un aspecto de riesgo.
Medidas
• Monitorea y controla la implementación y ejecución de un plan de respuesta a riesgos y oportunidades;
264 Práctica
Página 265
Definición
participaciones, efectuando, siendo efectuadas por, o interesadas en la ejecución o el resultado de la
El programa debe verse como partes interesadas. Esto puede incluir patrocinadores, clientes y usuarios, proveedores /
El compromiso incluye revisar, monitorear y actuar constantemente sobre sus intereses e influencia.
en el programa. La participación de las partes interesadas también puede implicar la construcción de alianzas estratégicas que
crear capacidades organizativas y capacidades en las que se compartan riesgos y recompensas.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo maneje a las partes interesadas
intereses, influencia y expectativas, para involucrar a las partes interesadas y gestionar eficazmente sus
Expectativas.
Descripción
La participación de las partes interesadas es un proceso continuo a lo largo del ciclo de vida del programa.
Las partes interesadas son los socios a través de los cuales el programa logrará el éxito.
Las expectativas, necesidades e ideas de las partes interesadas crean la necesidad y forman la base del programa;
el dinero y los recursos de las partes interesadas son insumos necesarios y las partes interesadas utilizan los resultados.
Las partes interesadas se presentan en diversas formas y agrupaciones (alta dirección, usuarios, proveedores,
socios, grupos de presión e intereses especiales, etc.) y tienen diferentes actitudes, intereses y
influencia. Por lo tanto, cada actor o grupo de interés tiene diferentes necesidades de información.
Por lo tanto, una estrategia de participación (a menudo establecida en un plan de comunicación) es esencial.
Esta estrategia podría ejecutarse centrándose en los canales de comunicación formales e informales.
nels así como formas más envolventes, como alianzas, colaboración o redes. Las alianzas son
a menudo documentado y formalizado a través de un documento de contrato, como un contrato de alianza, o
mediante el establecimiento de una entidad de riesgo compartido. Los colaboradores pueden emplearse a menudo en
calificar partes dentro de una organización, o puede comprender una o más organizaciones diferentes. Redes
no tienen una estructura de poder clara y, por lo tanto, son más difíciles de tratar.
Durante la ejecución de la estrategia de participación, el entorno de las partes interesadas debe ser
monitoreado constantemente para detectar cambios para asegurar la alineación y la mejora continuas.
Conocimiento
• Acuerdos de colaboración y alianzas;
• Análisis de presiones contextuales;
Práctica 265
Página 266

• Presentación;
• Habilidades de trabajo en red para identificar a las partes interesadas potencialmente útiles y opuestas;


5.5.12.1. Identificar a las partes interesadas y analizar sus intereses e influencia.
Descripción
El individuo identifica a todos los individuos, grupos y organizaciones relevantes para el programa.
hijos de estas actitudes (los intereses de la parte interesada en el resultado o proceso del programa).
En segundo lugar, el individuo necesita conocer el potencial efecto beneficioso o perjudicial (influencia) que
esta parte interesada puede tener en el programa. Sus intereses pueden provenir de diversas fuentes, por
Por ejemplo, porque compiten por recursos o presupuesto escasos. Pueden ser grandes o pequeños
y positivo o negativo. En este último caso, por cualquier motivo, se oponen a la
programa.
La influencia de una parte interesada también puede ser mayor o menor, y puede concentrarse en uno o
más áreas (por ejemplo, poder suministrar o retener fondos, recursos, espacio de oficina y equipo,
prioridad, acceso, etc). El individuo realiza un análisis de las partes interesadas al comienzo de cada programa.
programa, identificando a las partes interesadas, sus intereses e influencia. Durante el programa, el indi-
individual mantiene un análisis activo del contexto del programa, para identificar nuevos interesados,
intereses cambiados o influencias cambiadas. Estos cambios en el entorno de las partes interesadas pueden
el resultado de cambios en el propio programa. Más a menudo, son el resultado de cambios en el
contexto del programa (cambios organizacionales, cambios de personal en la gerencia, cambio
en la economía, nuevas regulaciones, etc). El individuo analiza la relevancia de estos cambios para
el programa.
Lo que se debe tener en cuenta a la hora de realizar el análisis es que las partes interesadas
formar redes. Estas redes tienen su propio comportamiento y existen relaciones entre los
redes. Un interesado no es solo parte de una red, sino que estará en varias redes 'temáticas',
donde cada red se basa en el tema y en la que tendrán un papel diferente y una diferencia
juego diferente. El individuo debe ser consciente de ello y poder ejercer influencia en esta red.
de redes.
266 Práctica
Página 267
Medidas
• Identifica las principales categorías de partes interesadas;
• Identifica cambios relevantes en o alrededor del programa;
• Analiza las consecuencias de los cambios para el programa;
• Toma acciones para gestionar las partes interesadas;
• Dibuja redes basadas en temas o áreas de interés;
• Es capaz de distinguir las posiciones de diferentes partes interesadas en diferentes redes.
5.5.12.2. Interactuar con los ejecutivos, patrocinadores y alta gerencia

Descripción
Para todos los programas, las partes interesadas más importantes incluyen ejecutivos y patrocinadores. A menudo el
ejecutivo (s) es (es) el (los) proveedor (es) de fondos (presupuesto) y / o puede decidir sobre los recursos, prioridad de
es de suma importancia. El compromiso y la confianza del (los) ejecutivo (s), altos mandos
La gestión y / o patrocinador (es) es de gran beneficio tanto para el éxito del programa como para el de
administración. Es necesario establecer una buena relación de trabajo y una comunicación abierta.
Medidas
• Involucra a la gerencia y / o patrocinador (es);
• Gestiona las expectativas del ejecutivo, la alta dirección y / o los patrocinadores del proyecto;
• Emplea al ejecutivo y / o patrocinador (es) para que actúen como embajadores.
5.5.12.3. Desarrollar y mantener una estrategia para las partes interesadas y

Plan de comunicación
Descripción
comprometer a las distintas partes interesadas con el programa, su estrategia y sus resultados. Esto puede ser
se hace acercándose a cada parte interesada o grupo de partes interesadas de manera diferente, dependiendo de su
interés e influencia. Para hacerlo manejable, las partes interesadas con intereses e influencia similares
se pueden agrupar. La estrategia de las partes interesadas a menudo se establece en un plan de comunicación,
que describe para cada parte interesada o grupo el por qué, qué, cuándo (y con qué frecuencia), cómo (a través de
qué canal de comunicación), quién (debe comunicarse) y el nivel de detalle de la comunicación
comunicación. El "qué" es esencial; el mensaje debe estar sintonizado con las partes interesadas específicas
expectativas y debe tener como objetivo comprometer a cada parte interesada a apoyar (o al menos no
frustrar) el programa.
El plan de comunicación es fundamental para la gestión de expectativas. Esto se puede resumir
como los esfuerzos del individuo para influir en las expectativas de los diversos interesados para que
éstos llegan a esperar y apreciar qué y cuándo el programa puede y entregará, y no
decepcionarse debido a expectativas erróneas sobre el progreso y los resultados.
Por supuesto, cada comunicación es al menos bilateral, por lo que la atención y el cuidado deben ser
Práctica 267
Página 268
si se ha recibido la comunicación enviada y cómo se ha recibido, y se debe dar seguimiento

a la retroalimentación y otras comunicaciones entrantes.
A medida que cambian las circunstancias, el plan de comunicación debe revisarse periódicamente y
actualizado. Se desarrollan alianzas potenciales y se identifican colaboradores potenciales. Los beneficios
y se identifican los resultados de la asociación o alianza potencial para todas las partes. Una relación es
Medidas
• Identifica y evalúa oportunidades de alianzas y asociaciones.

Descripción
Para todos los programas, la participación temprana y profunda de las partes interesadas es un requisito previo para el éxito.
Por lo tanto, el individuo involucra activamente a las partes interesadas para lograr el éxito.
El individuo es consciente de la influencia que las partes interesadas intentarán ejercer sobre el pro-
gramo y tratará de utilizarlo en beneficio del programa. Además, el individuo
esforzarse por crear una red cooperativa sostenible, para garantizar la estabilidad del pro-
gramo a lo largo de su ciclo de vida. Esto es especialmente de suma importancia cuando el programa
se propone lograr una transformación en una red compleja. Porque el campo de fuerza de las partes interesadas es
cambiar, la estrategia y su ejecución se revisan y adaptan periódicamente cuando es necesario. Potencial
Se desarrollan alianzas y se identifican potenciales colaboradores. Los beneficios y resultados de
la asociación o alianza potencial se identifica para todas las partes. Se establece una relación y
desarrollado con potenciales colaboradores.
Medidas
• Reconoce los intereses de las partes interesadas;
• Sabe qué tipo de compromiso se necesita de qué parte interesada o grupo;
• Formula y adapta una estrategia de partes interesadas;
• Influye en la comunidad de partes interesadas mediante intervenciones bien elegidas.
tratar de asegurar el compromiso necesario;
• Es consciente de la influencia que las partes interesadas usarán en el programa,
y puede utilizarlo tanto como sea posible en beneficio del programa;
• Intenta involucrar a las partes interesadas de tal manera que surja una red cooperativa sostenible;
Descripción
tanto formales como informales. Cuando son formales, los acuerdos se negocian y documentan y
268 Práctica
Página 269
se desarrolla e implementa un plan de cooperación continua. Como parte de este plan, el desempeño
se identifican las medidas y se desarrolla una estrategia de salida.
organizaciones constituyentes o partes interesadas. A menudo, es muy probable que la organización quiera hacer
alianzas con los mismos socios para nuevos emprendimientos en el futuro, por lo que el fin de una relación formal
El barco debe manejarse con cuidado.
Las redes son más informales y tienden a mantenerse más allá del ciclo de vida del programa.
Medidas
Práctica 269
Página 270
Definición
apoyados por las organizaciones y personas que los reciben. Cambio (mejora de una corriente
uciones, basadas en una visión de futuro) proporciona el proceso, las herramientas y las técnicas que se pueden
utilizado para ayudar a individuos y organizaciones a realizar una transición personal y organizacional exitosa.
ciones que resultan en la adopción y realización del cambio.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es capacitar al individuo para ayudar a las sociedades, organizaciones
ciones e individuos para cambiar o transformar, logrando así los beneficios y metas proyectados.
Descripción
Los programas están organizados para lograr mejoras. En muchos casos, estas mejoras son
no solo se logra mediante la entrega de un resultado, sino que también requiere cambios pequeños o grandes en el comportamiento.
abordar sus objeciones se puede hacer, por ejemplo, construyendo apoyo, abordando la resistencia
y desarrollar el conocimiento y la capacidad necesarios para implementar el cambio. Cambio más estratégico
también abarcará influir en una coalición líder y otras interacciones psicológicas y psicosociales
ventions. Cuando la gestión del cambio se hace bien, las personas se sienten involucradas en el proceso de cambio y
trabajar colectivamente hacia un objetivo común, obteniendo beneficios y obteniendo resultados.
La transformación ocurre cuando, con base en una visión, se cambia el comportamiento porque hay una voluntad de
hacer las cosas de manera diferente. La transformación está guiada por la visión y depende en gran medida de la fuerza de la visión.
y la voluntad de las personas que comparten la visión de poner realmente su energía en hacer que suceda.
El nivel de gestión del cambio y la transformación requerido por un programa
dependen de la cantidad de disrupción creada en la vida diaria de los individuos y grupos, más
atributos como cultura, sistema de valores e historia con cambios pasados. Cambio y transformación
no ocurren principalmente "por diseño" y no suelen ser un proceso lineal. El individuo necesita
Monitorear y evaluar regularmente la efectividad de los cambios y adaptar el cambio o transformación.
estrategia de mación. El individuo también debe tener en cuenta la capacidad y las capacidades de cambio.
de personas, grupos u organizaciones para ayudarlos a adaptarse o transformarse con éxito.
Los programas suelen ofrecer nuevas capacidades. Sin embargo, es solo cuando estas capacidades son
poner en uso ese valor se agrega y se pueden lograr beneficios. Cambios organizacionales o comerciales
a menudo afectan o alteran procesos, sistemas, estructura organizacional y roles laborales, pero sobre todo
influir en el comportamiento de las personas. Los cambios pueden ser bastante pequeños o pueden requerir una transformación completa.
formación. A veces incluso pueden ser perjudiciales, lo que significa que se necesitan habilidades especiales para llevar
ellos sobre. En muchos casos, un programa inducirá y organizará el cambio, pero habrá terminado
antes de que se realicen los beneficios que se deriven de ella.
Conocimiento
270 Práctica
Página 271
• Hacer frente a la resistencia al cambio;
Elementos de competencia relacionados:


5.5.13.1. Evaluar la adaptabilidad al cambio de la (s) organización (es)
Descripción
Las organizaciones y las personas tienen una capacidad, capacidad y voluntad limitadas para cambiar. Esta es la influencia
dada, entre otros factores, por el éxito de los cambios anteriores, el estrés y la presión, la comprensión
Necesidad de este particular cambio, cultura y atmósfera y ver buenas o malas perspectivas.
También puede haber resistencia al cambio propuesto, ya sea de forma abierta u oculta, que negativamente
influye en la adaptabilidad al cambio. En muchos casos, la oposición no proviene de esas personas.
que se ven directamente afectados por el cambio, pero de quienes los gestionan. La adaptabilidad a
el cambio no es fijo, pero estará influenciado por factores tanto dentro como fuera del programa.
Medidas
• Reconoce e influye en las circunstancias que pueden mejorar la adaptabilidad;
• Toma acción cuando el cambio o transformación requerido o esperado
no está dentro de las capacidades de la (s) organización (es).
5.5.13.2. Identificar los requisitos de cambio y las oportunidades de transformación.
Descripción
Para un programa orientado a la perspectiva empresarial, los requisitos organizacionales y el
El contexto del gramo se analiza para determinar qué transformación o cambio empresarial necesita
Práctica 271
Página 272
que ocurra y cuando. Para un programa más orientado a la perspectiva social, el análisis debe
Determinar qué grupos sociales pueden y deben ser influenciados por el programa. Esto puede ser
realizado mediante entrevistas, recopilación de conocimientos, análisis de datos o mediante talleres. Algunas veces,
las oportunidades surgen debido a que las condiciones del mercado cambian, el entorno del programa cambia
ing, u otros cambios organizacionales o sociales. Los requisitos de cambio y las oportunidades
ellos mismos cambian con regularidad, por lo que deben revisarse y adaptarse periódicamente.
Medidas
• Identifica grupos e individuos afectados por el cambio;
• Mapas de intereses del grupo;
• Identifica los requisitos de cambio y las oportunidades con regularidad;
• Se adapta a los intereses y situaciones cambiantes.
5.5.13.3. Desarrollar una estrategia de cambio o transformación
Descripción
individuo) para abordar los cambios o transformaciones previstos. Se basará en la inten-
sidad y el impacto del cambio y tiene en cuenta la capacidad de cambiar o la voluntad
transformar de la organización, sociedad o personas. El momento de los cambios para alinearse con la organización
También es necesario considerar las dinámicas y oportunidades sociales (o sociales). El plan esta desarrollado
mediante consulta y se actualiza periódicamente.
Aprender, monitorear y evaluar qué funciona y qué no y en qué situaciones,
es parte de la estrategia. Los cambios y la transformación no ocurren de la noche a la mañana, pero por lo general toman un
mientras que antes se agrega valor.
Cuando los cambios o transformaciones son más importantes, se desarrolla un enfoque gradual.
operado para que los primeros éxitos puedan valorarse y utilizarse como incentivos para un mayor cambio. Cambio
Los planes a veces pueden planificarse y estructurarse, pero también pueden centrarse en comportamientos grupales, en
el poder, el aprendizaje y la emergencia. No hay una forma correcta de hacer el cambio, pero el individuo
necesita anticipar el cambio.
Medidas
• Identifica estrategias de cambio o transformación social, organizacional y personal,
reconocer, por ejemplo, a los innovadores, los primeros en adoptar, la mayoría y los rezagados;
• Documenta las estrategias en un plan de cambio integral;
• Desarrolla un enfoque paso a paso si es necesario;
• Adapta periódicamente el plan de cambio o transformación para incorporar lecciones
aprendidos y cambios en el entorno del componente o en la sociedad;
• Adapta periódicamente la estrategia porque el cambio ha
ha tenido éxito y se han obtenido beneficios.
5.5.13.4. Implementar una estrategia de gestión de cambios o transformaciones
Descripción
A partir de la estrategia de cambio, se planifica un conjunto de posibles intervenciones. Estos pueden incluir
talleres, formación, sesiones de información, pilotos, juegos serios y visionados, pero habrá
272 Práctica
Página 273
Sin duda, también habrá que realizar intervenciones en relación con el poder y la influencia y el manejo de la resistencia.
Una vez que se induce un cambio, se deben tomar medidas para sostener el cambio y ayudar a la organización
ciones e individuos para evitar volver a comportamientos antiguos.
Para los programas de cambio social, las intervenciones en los medios de comunicación y las redes sociales deben ser
considerado. Las intervenciones se llevan a cabo y se evalúan para determinar su éxito. Cuando sea necesario, alter-
los nativos se desarrollan y llevan a cabo.
Medidas
• Diseña un plan de intervención coherente;
• Aborda la resistencia al cambio;
• Organiza e implementa intervenciones en los medios de comunicación;
• Utiliza técnicas de refuerzo para garantizar que el nuevo comportamiento sea sostenible.
Práctica 273
Página 274
5.5.14. Seleccionar y equilibrar
Definición
Seleccionar y equilibrar se centra en la evaluación, la selección y el seguimiento del rendimiento de los componentes.
nentes dentro del alcance del programa y en el equilibrio del programa, es decir, asegurarse de
que el programa en su conjunto implemente el cambio requerido y genere beneficios óptimos.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir al individuo priorizar, seleccionar y volver a
evaluar todos los componentes dentro del alcance del programa, sobre la base de criterios claros. Manteniendo el equilibrio,
la coherencia y el desempeño son cruciales para lograr los productos y resultados.
Descripción
La selección de posibles componentes es un proceso continuo e iterativo, en el que un programa es emergente.
ulado con componentes nuevos y existentes y los que se han completado se eliminan.
Algunos componentes pueden cancelarse o ponerse en espera y, si bien pueden permanecer dentro del proceso
gramo y todavía son visibles en la hoja de ruta, no están "activos". Propuestas o casos comerciales para
Se pueden proponer posibles nuevos componentes para su posible selección. Estas propuestas se revisan para
asegurarse de que se alineen con los beneficios proyectados del programa. Restricciones como tiempo, costo o
también se considera la disponibilidad de recursos. El proceso de selección en sí mismo también puede resultar en componentes
se pone en espera, se cancela por completo o se le da una prioridad más baja.
Equilibrar un programa es el proceso de asegurarse de que el programa esté realmente
implementar el cambio, entregar los beneficios proyectados, lograr los cambios proyectados en
de la manera correcta y de acuerdo con las prioridades correctas. Es el proceso de seguimiento del progreso de
componentes y el impacto que tienen en los beneficios proyectados. Sobre la base de este seguimiento, el futuro
se predice el rendimiento. Si es necesario, se proponen cambios en el programa. Posible
Los cambios podrían ser ralentizar o acelerar los componentes, reubicar recursos estratégicos de una
componente a otro, o incluso (a veces temporalmente) para detener componentes o reemplazarlos con
otros que aportan más. Este proceso es regular y generalmente se realiza mensualmente.
Si bien este es un proceso planificado y generalmente estable, pueden surgir cambios repentinos, generalmente
debido a un cambio repentino en las prioridades o en el entorno del programa. En estos casos,
todo el programa necesita ser reevaluado y reconocido.
Conocimiento
• Conceptos de oferta y demanda;
• Métodos y técnicas de análisis, que incluyen:
- Análisis de costo - beneficio
- Análisis cuantitativo
- Análisis multicriterio
- Planificación de escenarios
- Análisis de probabilidad
- Métodos de análisis gráfico;
• Presentar información compleja y multidimensional de manera creativa, que incluye:
- Gráficos de burbujas
- Gráficos tridimensionales
- Matriz de cuadro de mando integral
- Comparación por pares;
274 Práctica
Página 275
• Casos comerciales y estudios de viabilidad;

• Análisis de información financiera y análisis de tendencias;
• Calidad y mejora continua;
• Mejora de procesos;
• Métricas e indicadores clave de desempeño como herramientas de gestión.
• Control de progreso;
• Informes;
• Negociación;
• Mapeo de dependencias;
• Análisis de capacidad para:
- recursos humanos
- Finanzas
- Activos;
• Técnicas de análisis de riesgos y oportunidades, por ejemplo:
- FODA
- PLATO
- Análisis de capacidades centrales
- Planificación de escenarios;
• Modelos y estrategias de toma de decisiones;
• Capacidad para hacer "compensaciones" donde no existe una solución perfecta;
• Capacidad para utilizar múltiples criterios para tomar decisiones de gestión;
• Crear, usar y aplicar indicadores clave de desempeño apropiados;
• Identificar y documentar los beneficios del programa y proyecto;
• Determinar el desempeño del proyecto en base a información de alto nivel.


5.5.14.1. Analizar las características de los componentes.
Descripción
Se analizan todos los componentes posibles para determinar su viabilidad, más su recurso, tiempo
Práctica 275
Página 276
y perfil de costos. El análisis también busca cualquier interdependencia y determina cómo cada
El componente está alineado con las metas y los objetivos estratégicos. La conveniencia de posibles componentes.
se evalúa en función de su riesgo, los beneficios proyectados y la evaluación de los impactos comerciales. Donde el
Los beneficios y los impactos comerciales no son claros o definibles, se puede encargar un estudio de viabilidad.
para determinar el mérito de la inversión. La valoración y priorización de los componentes se centra en
asegurándose de que estén alineados con las necesidades y prioridades del programa. Los componentes son
comparados y priorizados.
Medidas
• Captura información sobre interfaces de componentes, riesgos emergentes, recursos
y requisitos de costos y beneficios comerciales y sus tiempos;
• Mapas de dependencias entre componentes;
• Los componentes se priorizan en función del análisis comparativo.
5.5.14.2. Priorizar componentes basados en

prioridades del programa
Descripción
El programa determina los criterios que utilizará para priorizar los componentes.
Estos criterios pueden incluir riesgo, tamaño y duración, tipo o importancia estratégica. Las prioridades pueden
ser revisados y cambiados con el tiempo debido a las necesidades del programa, cambios del mercado o cambios en
metas estratégicas.
Medidas
• Identifica, documenta y revisa métodos y criterios para reflejar
cambiar las prioridades para priorizar los componentes;
• Asegura el acuerdo sobre los criterios de priorización de la cartera con las partes interesadas;
• Apoya el proceso de revisión y priorización;
• Apoya los procesos de selección de recursos, financiamiento y selección;
• Prioriza los componentes en función de su alineación y contribución
a los objetivos del programa.
5.5.14.3. Analizar y predecir el desempeño futuro

del programa
Descripción
Al administrar el programa, el individuo debe analizar y predecir su desempeño futuro.
Como parte de la gestión del desempeño del programa, el valor y la contribución a la estrategia
Las prioridades gic deben evaluarse periódicamente para determinar si los componentes se están cumpliendo
previsto y para garantizar que el programa general se mantenga equilibrado y alineado. El individuo
También puede identificar las lecciones aprendidas y alimentar cualquier recomendación en la identificación del componente.
procesos de priorización o selección.
Medidas
• Revisa y mejora los procesos de identificación y aprobación de componentes;
• Evalúa el valor del programa y la contribución a las prioridades a través de la
seguimiento y revisión de indicadores clave de desempeño;
276 Práctica
Página 277
• Identifica y asigna lecciones aprendidas al componente.

procesos de selección, priorización y balance.
5.5.14.4. Preparar y facilitar las decisiones del programa.
Descripción
El individuo identifica y documenta los métodos que se utilizarán para seleccionar componentes, tomando
teniendo en cuenta la mezcla deseada del programa. Esta combinación puede basarse en el riesgo, el dominio técnico y /
o algún otro criterio. Es posible que algunos componentes no estén aprobados o se rechacen. Existente
los componentes pueden cancelarse o ponerse en espera.
Las recomendaciones para los componentes que se incluirán en el programa se transmiten al
órgano de aprobación para su aprobación, de acuerdo con la organización y gobierno del programa. Dónde
se aprueban los componentes, se asignan los fondos y los recursos. Las decisiones de la aprobación
se comunican a las partes interesadas para garantizar la conciencia y la claridad.
Práctica 277
Página 278
278
Página 279

en cartera
administración
Página 280
6 personas que trabajan en la gestión de carteras
280
Página 281
6. Personas que trabajan en cartera

administración

competencias que una persona necesita tener o desarrollar para gestionar con éxito sus carteras.
El modelo genérico es aplicable en todos los sectores e industrias. Sin embargo, no recomienda
o incluir metodologías, métodos o herramientas específicas. Se pueden utilizar métodos y herramientas apropiados
definido por la organización, y el individuo debe elegir entre una amplia gama de
metodologías, métodos y herramientas para una situación particular.
Por supuesto, el peso de las diversas competencias necesarias para gestionar con éxito las carteras
difiere entre tipos de carteras (por ejemplo, TI, producción, investigación y desarrollo) e industrias
(por ejemplo, construcción, servicios empresariales y gobierno). Sin embargo, en cada cartera, todos
Página 282
6.1. Gestión de carteras

Una cartera es un conjunto de proyectos y / o programas, que no están necesariamente relacionados,
reunidos para proporcionar un uso óptimo de los recursos de la organización y lograr la
objetivos estratégicos de la organización minimizando el riesgo de la cartera.
La cartera se puede implementar en una parte de la organización, como una división o
puede ser para toda la empresa, o las carteras pueden estar anidadas, en el sentido de que puede haber una división y una
cartera para toda la empresa. Independientemente de la escala y el alcance de la cartera y la ubicación en
que ocurre dentro de la organización, el uso de carteras permite a las organizaciones hacer
la mayoría de sus recursos permitiendo que la organización logre su propósito estratégico
La gestión de la cartera es un proceso dinámico de toma de decisiones en el que nuevos proyectos y
Los programas se evalúan, seleccionan, priorizan y equilibran en el contexto de los
proyectos y programas dentro de la cartera. El objetivo de la gestión de carteras es alinear
proyectos con estrategia, para mantener un equilibrio de varios tipos de proyectos dentro de la cartera y para
Asegurarse de que la cartera se ajuste a la capacidad de los recursos para que la organización pueda sostener la
valor máximo de las inversiones del proyecto.
La gestión de la cartera es un enfoque organizativo para la gestión holística de un
cartera de proyectos. Las decisiones del proyecto, particularmente las decisiones de asignación de recursos, son más probables
para aumentar el valor general de la cartera cuando se hace desde una perspectiva a nivel de cartera en lugar de
desde la perspectiva de un solo proyecto. Se utiliza una variedad de procesos, métodos y herramientas en
enfoques de gestión de cartera para la priorización, asignación de recursos y recursos continuos
reasignación entre una cartera de proyectos. Las organizaciones de alto rendimiento emplean
equipos de toma de decisiones para alinear los proyectos con la estrategia, lograr un equilibrio en la cartera y
maximizar el valor de la cartera. Para maximizar el éxito, la gestión de la cartera debe adaptarse
al contexto.
282
Página 283

El IPMA Eye of Competence es aplicable a los tres dominios de gestión de la gestión de proyectos.
gestión, gestión de programas y gestión de carteras. Basado en el modelo genérico cada
El individuo debe tener un conjunto específico de competencias para gestionar una cartera de proyectos y / o
programas con éxito. El individuo debe tener competencias de perspectiva que aborden el
contextos del portafolio, personas y competencias prácticas que abordan temas personales y sociales
y competencias de cartera que abordan las competencias prácticas específicas para la gestión de carteras.
Perspectiva Gente
portafolio
Práctica
Página 284 Mesa

6.4. Gente pág. 307
6.5.1. Diseño Prortofolio pág. 347
6.5.2. Beneficios pág. 350
6.5.9. Adquisiciones y asociaciones pág. 370
6.5.14. Seleccionar y equilibrar pág. 388
284
Página 285
6.3. Perspectiva
La 'perspectiva' del área de competencia se ocupa de

el contexto de una cartera.

• Estrategia

Perspectiva 285
Página 286
6.3.1. Estrategia
Definición
y la visión, y asegurando que esté altamente correlacionada con la misión y la sostenibilidad de la
organización.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es comprender la estrategia y sus procesos estratégicos,
permitiendo así que un determinado dominio de gestión (proyecto, programa o cartera) gestione su
portafolio dentro de los aspectos contextuales.
Descripción
Esta competencia describe la justificación formal de los objetivos de la cartera, así como la realización
de beneficios para los objetivos a largo plazo de la organización. Esto engloba la disciplina de estrategia
gestión del desempeño en la que una organización divide sus objetivos estratégicos en manejables
elementos para:
• lograr cambios beneficiosos en la cultura organizacional, los sistemas y procesos comerciales;
• establecer y perseguir objetivos estratégicos acordados;
• asignar y clasificar recursos;
• informar a la gerencia de la necesidad de cambiar los objetivos estratégicos;
• estimular la mejora continua.
Los planes estratégicos abarcan visiones a largo plazo y estrategias a medio o corto plazo y deben
estar alineados con la misión, política de calidad y valores corporativos de las organizaciones. La estrategia comprende
un portafolio. Por lo tanto, la alineación de la estrategia debe transmitir la visión y la estrategia de la organización en
metas del proyecto o beneficios del programa.
A lo largo de los procesos de alineación estratégica, las personas pueden aplicar diferentes modelos para
Difundir y gestionar los objetivos estratégicos (por ejemplo, el cuadro de mando integral, la matriz de desempeño,
análisis ambientales, etc.). Así, el individuo establece un sistema de gestión del desempeño, usualmente
Aliado dirigido por variables de rendimiento críticas, es decir, factores de éxito críticos (CSF) y rendimiento clave
indicadores (KPI). Por lo tanto, cada cartera se controla a través de un conjunto de CSF y KPI para asegurar la
sostenibilidad de una organización.
Conocimiento
286 Perspectiva
Página 287
• Emprendimiento;


Descripción
El individuo conoce y puede traducir la misión, visión y estrategia de la organización en la
prioridades clave y criterios de selección que utilizará la cartera. El individuo se asegura de que estos
Los criterios se alinean con la misión, la política de calidad y los valores de la organización. Si la relación entre
Los beneficios de la cartera y el propósito organizacional son vagos, se realizan verificaciones periódicas para
asegurarse de que los beneficios se hayan derivado de documentos estratégicos formales. Se verifica la alineación
y medido mediante el uso de sistemas de control de gestión de diagnóstico y herramientas formales, como
como factores críticos de éxito, criterios de éxito o indicadores clave de rendimiento.
Medidas
• Refleja la misión y visión de la organización;
• Alinea la cartera con la misión, visión y estrategia mediante el uso de una
sistema de gestión (enfoque de arriba hacia abajo y metas preestablecidas);
• Controla si los objetivos y beneficios planificados de la cartera y su componente
los proyectos y programas son consistentes con la misión, visión y estrategia;
• Desarrolla e implementa medidas de alineación estratégica;
• Determina si la cartera está generando beneficios para la organización.
Perspectiva 287
Página 288
6.3.1.2. Identificar y aprovechar oportunidades para influir

estrategia organizacional
Descripción
El individuo conoce el proceso de desarrollo de la estrategia de la organización, que a menudo se desarrolla
de forma "de arriba hacia abajo" por la junta ejecutiva o la junta directiva de una organización. Destinado a
Las estrategias a menudo no se realizan a medida que cambia el entorno y, mientras se sigue un camino determinado,
están surgiendo nuevas oportunidades y riesgos. Por lo tanto, el individuo no solo necesita conocer el
objetivos estratégicos preestablecidos, pero también utiliza una variedad de herramientas y métodos para cuestionar estos objetivos y
influir en la junta para realizar las mejoras o cambios necesarios. Estas influencias son man-
envejecido a través de sistemas de control interactivos y aplicando un enfoque "de abajo hacia arriba".
Medidas
• Conoce el proceso de desarrollo de la estrategia;
• Involucra a los compañeros de trabajo en cuestionar la estrategia organizacional al
implementar sistemas de gestión de control interactivos;
• Identifica mejoras estratégicas y las comunica a
el ejecutivo de la organización;
• Influye en el proceso de elaboración de la estrategia sugiriendo cambios en la estrategia.

Descripción
El individuo puede proporcionar un documento formal que establezca la justificación continua para el negocio.
ness o beneficios organizacionales entregados por la cartera. Esta justificación debe demostrar la
relación entre los componentes de la cartera y debe ser la base de los criterios de éxito
para la cartera. El individuo puede crear o facilitar, interpretar, actualizar y, a veces, darse cuenta
(partes de) la justificación comercial, que no debe ser un documento estático, sino que debe ser periódica
icamente actualizado a lo largo de la realización y reevaluado para su validez. Además, el individuo
supervisa o controla constantemente la configuración de la cartera para garantizar los componentes de la cartera
permanecer alineado con la estrategia organizacional.
Medidas
• Desarrolla la justificación empresarial y / u organizativa de la cartera;
• Identifica los objetivos del portafolio para generar
los beneficios previstos;
• Vende la justificación del negocio y / u organización al
patrocinadores y / o propietarios de la cartera;
• Reevalúa y valida la justificación para garantizar
alineación con la estrategia de la organización;
• Define y gestiona la configuración de la cartera;
• Aplica la gestión de realización de beneficios para comprobar si
la configuración de la cartera está generando los resultados deseados;
• Escaneos para determinar si es necesario rescindir la cartera debido a
redundancia o importancia estratégica obsoleta y cambiar la configuración.
288 Perspectiva
Página 289
Descripción
El individuo es capaz de discernir, definir, interpretar y priorizar los factores críticos de éxito (CSF)
que se relacionan directamente con la cartera. Los CSF están directamente relacionados con el objetivo organizacional.
tivos y objetivos comerciales. Por lo tanto, al lograr los beneficios de la cartera, la organización
cumple las metas estratégicas, los objetivos tácticos y operativos y, en última instancia, el éxito organizacional.
El individuo puede captar tanto el contexto formal como informal de los factores e identifica su
influencia en el resultado final de cada componente. La importancia relativa de los factores de éxito
puede cambiar, debido tanto a factores contextuales como a la dinámica de la propia cartera. Personal
los cambios, tanto dentro como entre los componentes de la cartera, también pueden influir en estos factores.
Por lo tanto, el individuo comprueba y evalúa periódicamente la actualidad y la importancia relativa de
los CSF y, cuando sea necesario, realizar cambios para mantener el éxito, incluso si esto significa que
Se recomienda cancelar el componente.
Medidas
• Deriva y / o desarrolla un conjunto de factores críticos de éxito (CSF) para el
cartera basada en los objetivos estratégicos de la organización;
• Utiliza MCA formales para la alineación estratégica;
• Reconoce el contexto informal de los MCA;
• Involucra a los pares para cuestionar la estrategia de la organización mientras se desarrollan los CSF;
• Utiliza los CSF para determinar la alineación estratégica de un componente dentro de la cartera;
• Se refiere a los CSF de la cartera al interactuar con las partes interesadas y gestionar sus expectativas;
• Utiliza los CSF para desarrollar incentivos y recompensas con el fin de crear una cultura motivada;
• Reevalúa la realización de CSF dentro del contexto estratégico superior.
Descripción
El individuo puede gestionar los indicadores clave de rendimiento (KPI) relacionados para cada CSF. Los KPI son los
núcleo de muchos sistemas de gestión del desempeño estratégico y se utilizan para medir o indicar
el cumplimiento del CSF y la consecución del éxito. Por lo general, los KPI están preestablecidos por la organización
o desarrollado por el individuo utilizando las mejores prácticas o modelos, como el cuadro de mando integral. KPI
pueden utilizarse como medidas principales (que preceden a un evento o hito estratégico), medidas rezagadas (siguientes
un evento o hito estratégico) o cuadros de mando en tiempo real. Se identifican los KPI para la cartera
y proyectos y programas componentes. Los KPI de los proyectos y programas componentes pueden
cambio, debido tanto a factores contextuales como a la dinámica de la propia cartera. Cambios personales,
tanto dentro como entre proyectos y programas componentes, también pueden influir en los KPI. Por lo tanto
el individuo debe verificar y evaluar periódicamente la relevancia e importancia relativa de los KPI
y, cuando sea necesario, realizar los cambios necesarios para mantener el éxito.
Los KPI también deben involucrar aspectos suaves, como la motivación, la comunicación dentro del equipo,
desarrollo personal de los miembros del equipo, etc.que refleja el objetivo estratégico, es decir, el beneficio
uno quiere lograr. Además, los KPI deben cubrir una amplia gama de otros aspectos, que van desde
adherirse a ciertos procesos de gobernanza y apoyo (por ejemplo, en la toma de decisiones, informes,
adquisición de recursos y procesos administrativos), cumpliendo estándares y normativas, para cumplir-
con las normas y valores culturales, tanto de la organización como de la sociedad en general.
Perspectiva 289
Página 290
Medidas
• Deriva y / o desarrolla un conjunto de KPI para cada factor crítico de éxito;
• Decide sobre el uso de medidas adelantadas, rezagadas y en tiempo real
al desarrollar KPI;
• Vuelve a evaluar la configuración de la cartera mediante el empleo de KPI y el desempeño
gestión de realización de beneficios.
290 Perspectiva
Página 291
Definición
El elemento de competencia de gobernanza, estructuras y procesos define la comprensión de
y la alineación con las estructuras, sistemas y procesos establecidos de la organización que
Brindar apoyo a las carteras e influir en la forma en que se organizan e implementan.
y gestionado. La gobernanza, las estructuras y los procesos de una organización pueden comprender tanto
sistemas temporales (proyectos y programas) y sistemas permanentes como gestión de cartera
sistemas de gestión, sistemas financieros / administrativos, sistemas de apoyo, sistemas de informes,
sistemas de toma de decisiones y auditoría. A veces, estos sistemas pueden incluso formar la estrategia
motivo de un proyecto o programa, por ejemplo, cuando se inicia un proyecto o programa para el
propósito de mejorar los procesos comerciales o establecer nuevos sistemas.
Objetivo
para gestionar el impacto de la gobernanza, las estructuras y los procesos en las carteras.
Descripción
Las estructuras y los procesos forman parte esencial del sistema de gobierno de cualquier organización. Para
alinearse con estructuras y procesos significa la capacidad de utilizar sistemas de valores, roles y responsabilidades
las posibilidades, los procesos y las políticas establecidas en una organización para garantizar que las carteras logren
sus objetivos y metas corporativas estratégicas. Gestionar carteras en línea con lo establecido
Las estructuras y procesos organizativos requieren una comprensión básica de los diversos tipos.
de iniciativas y cómo funciona una organización orientada a proyectos, así como los beneficios asociados
con gestión por proyectos. Incluye la alineación con procesos permanentes relacionados con la
gestión de proyectos, programas y carteras. La mayoría de las organizaciones orientadas a proyectos
varios tipos de estructuras y procesos de soporte para proyectos, programas y carteras.
Ejemplos de estructuras y procesos de soporte son funciones de línea como las
recursos (RRHH), finanzas y control, y tecnología de la información (TI). Las organizaciones maduras pueden
también proporcionar un apoyo más dedicado a la gestión de proyectos y programas a través de un proyecto
oficina de administración (PMO).
Ser competente en estructuras y procesos también significa la capacidad de revisar y aplicar
retroalimentación y lecciones aprendidas de otras carteras. Un desafío clave es equilibrar el uso de componentes
estructuras y procesos opcionales y opcionales para un efecto y beneficio óptimos para la cartera.
Conocimiento
• Conceptos básicos de la gestión de programas;
• Gobernanza;
• Liderazgo;
Perspectiva 291
Página 292

• Pensamiento de diseño;
• Reconocimiento de valores;
• Alineación organizacional y comunicación.

• Práctica 1: Diseño de portafolios;
• Práctica 13: Cambio y transformación.
6.3.2.1. Conozca los principios de la gestión de carteras

y la forma en que se implementan y aplican
Descripción
El individuo conoce los conceptos de gestión de carteras, puede explicar la diferencia entre
diferentes tipos de entornos de organización (por ejemplo, organización funcional, matricial y orientada a proyectos),
y sabe cómo alinear de manera óptima las carteras con las estructuras organizativas existentes, como las juntas
y comités, para lograr el éxito. El individuo tiene conocimiento sobre varios portafolios
lio conceptos de gestión y la forma en que se implementa la gestión de cartera dentro de un
organización. Además, el individuo conoce los conceptos estratégicos de gestión del desempeño.
y cómo se implementan a través de carteras y proyectos y programas que lo componen.
Por lo tanto, el individuo puede definir los criterios de la cartera, las entradas y salidas requeridas y cómo
diversos proyectos y programas impactan en los indicadores de resultados de la cartera (KPI). El individuo
maneja las interfaces y dependencias entre los diferentes proyectos y programas y
sabe tenerlos en cuenta a la hora de equilibrar la cartera. Por lo tanto, el individuo
puede descubrir diferentes limitaciones dentro de la cartera y puede tenerlas en cuenta
armonizar la utilización de recursos en programas y proyectos dentro de la cartera. El individuo
también gestiona la vertical (por ejemplo, con el administrador de cartera o el comité de la junta) y el horizonte
zontal (por ejemplo, con otros proyectos o carteras) líneas de comunicación como parte de la
proceso de coordinación dentro de una cartera.
Medidas
• Define una cartera y conoce varios principios de la gestión de la cartera;
• Define las características de una cartera: criterios de selección y priorización,
factores críticos de éxito (CSF) e indicadores clave de rendimiento (KPI);
• Gestiona interfaces de diferentes proyectos y programas.
dentro de una cartera para equilibrar la cartera;
• Gestiona y mantiene una comunicación clara dentro de una cartera;
292 Perspectiva
Página 293
• Gestiona la línea de comunicación entre la cartera.

y juntas y comités de organización.
6.3.2.2. Conocer y aplicar los principios del proyecto y programa.

Descripción
El individuo conoce los conceptos de proyectos, gestión y gestión de programas por
proyectos. El individuo puede explicar las características y principios sobre los que se basa la gestión
proyectos se basa y puede configurar un entorno orientado a proyectos, además de ser capaz de configurar un
cartera que lo respalda. Además, el individuo es consciente del concepto y la medición
de madurez en organizaciones orientadas a proyectos que cubren competencias organizacionales, proyectos,
competencias gramo y portafolio y competencias individuales.
Medidas
• Explica los conceptos clave de la gestión de proyectos;
• Explica los conceptos clave de la gestión de programas;
• Percibe y establece la gestión por proyectos y programas
como parte vital de la organización de la cartera;
• Explica e identifica el nivel de madurez actual de un
organización en lo que respecta a la gestión de carteras.
6.3.2.3. Alinear la cartera con los informes de la organización y

estructuras de toma de decisiones y procesos de gestión de la calidad
Descripción
El éxito de una cartera depende en gran medida de que se tomen las decisiones correctas en el nivel adecuado.
de una organización y en el momento adecuado. Toda decisión debe ser preparada, presentada, aceptada,
para la toma de decisiones más allá de la competencia y responsabilidad de los individuos existen en cada organización
ción. Por lo tanto, el individuo requiere conocimiento de la estructura y los procesos de toma de decisiones,
y la capacidad de estructurar y administrar la cartera y los proyectos y programas que lo componen
respectivamente. La presentación de informes periódicos del estado real es esencial para la confianza de sus partes interesadas y para
asegurar la trazabilidad de la cartera. Diferentes partes interesadas tienen diferentes necesidades de presentación de informes (información
requisitos de información, método de entrega, frecuencia de presentación de informes), que la persona debe tener en cuenta
cuenta. La organización matriz tendrá diferentes formas de garantía de calidad que se relacionan con
proyectos (aseguramiento del sistema, aseguramiento del proyecto, aseguramiento financiero, aseguramiento técnico, seguridad
garantía, etc.). Es importante que el individuo tenga esto en cuenta al diseñar una calidad
plan de aseguramiento dentro de una cartera respectiva.
Medidas
• Identifica la rutina de la organización y las reglas especiales para la toma de decisiones.
en casos que escapen a su competencia y responsabilidad;
• Alinea la comunicación de una cartera de acuerdo con el reporting
gobernanza en la organización permanente;
• Aplica los estándares de presentación de informes de la organización matriz a su cartera;
Perspectiva 293
Página 294
• Aplica las formas de aseguramiento de la calidad de la organización;

• Supervisa y controla la comunicación dentro de una cartera
y entre la cartera y la organización.
6.3.2.4. Alinear la cartera con los recursos humanos

Descripción
La función de recursos humanos proporciona un apoyo multifacético a la cartera a través del equipo.
contratos de miembros, empleo temporal, capacitación, salarios e incentivos al desempeño, así como
como políticas para la gestión del estrés, el bienestar y la ética, las entradas y salidas de equipos. Siguiendo el
Los procesos y funciones de recursos humanos pueden aumentar potencialmente la disponibilidad y la calidad de los recursos.
y también ayudará a identificar las competencias que necesitan todos los recursos. Para asegurar lo necesario
apoyo de la función de recursos humanos, el individuo debe ser capaz de establecer y mantener
relaciones con las personas de contacto relevantes dentro de él.
Medidas
• Utiliza la función de recursos humanos para adquirir personal con las competencias requeridas;
• Se ocupa de los límites entre la organización temporal y la función de recursos humanos;
• Utiliza procesos de recursos humanos para brindar capacitación y desarrollo de competencias individuales;
• Explica las características de la gestión de recursos y su valor para la gestión de carteras.
6.3.2.5. Alinear la cartera con finanzas y control

Descripción
aplicar normas, procedimientos y directrices obligatorios para la gestión, la contabilidad y la presentación de informes
gasto financiero de la organización. Conocer estas reglas y cómo utilizarlas de manera efectiva.
y eficientemente son cruciales para que el individuo pueda financiar, monitorear y / o informar exitosamente sobre
aspectos financieros de la cartera y proyectos y programas componentes. Las finanzas y el control
La función de una organización a menudo sirve como una función de apoyo, ofreciendo una variedad de funciones de utilidad.
para el individuo, por ejemplo, cómo solicitar, justificar, administrar e informar sobre los recursos financieros y cómo
para gestionar, administrar, distribuir, supervisar y gestionar las finanzas. El individuo necesita entender
varios modelos financieros para la financiación (por ejemplo, asociaciones públicas, privadas, público-privadas, subvenciones,
comercial, etc.) avalado por la organización permanente. Para asegurar el apoyo necesario de
la función de finanzas y control, el individuo puede beneficiarse de establecer y mantener relaciones
relaciones con las personas de contacto relevantes dentro de la función de finanzas y control.
Medidas
• Conoce los procesos de una función de finanzas y control;
• Supervisa y controla si las reglas, pautas y otras utilidades financieras son
utilizado de manera eficaz y eficiente en proyectos en beneficio de su cartera;
• Comunica e informa claramente el estado y las tendencias de las tareas financieras.
y objetivamente.
294 Perspectiva
Página 295
Definición
interpreta y equilibra las restricciones externas e internas en un área determinada, como el país,
empresa o industria. El cumplimiento es el proceso de asegurar la adherencia adecuada a un conjunto de
normas. Los requisitos de cumplimiento operan en un espectro que va desde voluntario e informal hasta obligatorio
y formal. Los estándares y regulaciones influyen y definen la forma en que deben organizarse las carteras
y logró ser factible y exitoso. Los estándares y regulaciones abordan el cumplimiento de
requisitos que incluyen legislación y reglamentos, contratos y acuerdos, propiedad intelectual
erty y patentes, salud, seguridad, protección del medio ambiente y estándares profesionales.
Objetivo
alineación de los estándares y regulaciones relevantes dentro de la organización permanente; el rel
sociedad; y mejorar el enfoque de la organización en estas áreas.
Descripción
Los proyectos, programas y carteras enfrentan diferentes restricciones y requisitos para desarrollar
un producto o servicio aparte del efecto de los procesos de producción y gestión de proyectos.
Estas restricciones corresponden a las particularidades geográficas, sociales y profesionales de la cartera.
y su entorno externo en forma de leyes, normas y reglamentos. Regularmente durante el
ciclo de vida de una cartera, el individuo necesita analizar o volver a analizar el alcance y la configuración de
la cartera y buscar los estándares y regulaciones relevantes que tendrán un impacto directo o indirecto
influencia en él. Las normas y reglamentaciones pertinentes deben considerarse como riesgos potenciales y
oportunidades que necesitan gestión. El cumplimiento de las normas y reglamentaciones pertinentes puede
impacto en las estructuras organizativas, los procesos y la cultura. En el dominio de la gestión de proyectos
envejecimiento, se puede pedir al individuo que comprenda e integre los estándares relevantes y
regulaciones dentro de su proyecto.
Este elemento de competencia incluye la evaluación comparativa y la mejora de la cartera de la organización.
competencias de gestión. El desarrollo de la competencia en gestión de carteras es un proceso constante,
una parte de la estrategia de mejora continua de una organización y el deber de cada individuo. Eso
Implica aprender y mejorar estrategias para influir en el proyecto, el programa y la cartera.
culturas de gestión en las organizaciones. El individuo debe usar esta competencia para demostrar
cómo se podrían mejorar todas las partes y capas del sistema de gestión. Incrementando la cartera
carteras y así lograr la sostenibilidad de la organización.
Conocimiento
• Conceptos legales y comprensión del derecho contractual, prácticas comerciales
y otra legislación pertinente;
• Sistemas legales y regulatorios;
• Regulación de la profesión autónoma;
• Normas ISO, p. Ej., Orientación ISO21500 sobre gestión de proyectos, ISO21504
orientación sobre la gestión de carteras u otras normas de ISO / TC258;
Perspectiva 295
Página 296
• Gestión de proyectos, programas y carteras

metodologías, herramientas y métodos;
• Liderar con el ejemplo;
• Diligencia y persuasión;
• Elementos de competencia relacionados;
• Práctica 2: Beneficios;

6.3.3.1. Identificar y asegurar que la cartera cumpla
con toda la legislación pertinente
Descripción
El individuo conoce las políticas legales de una organización y debe poder ver cómo se implementan.
en un portafolio y proyectos y programas componentes. Además, el individuo sabe
qué legislación y reglamentación (por ejemplo, civil, penal, laboral, propiedad intelectual, etc.) y
las buenas prácticas son relevantes para la cartera y los proyectos y programas que lo componen. los
individuo tiene que asegurarse de que la organización de la cartera opere dentro de la ley y sea capaz de determinar
minar qué proyectos o actividades tienen requisitos legales especiales e identificar los principios legales
que puede aplicar.
Además, el individuo puede identificar los requisitos de las agencias reguladoras y
su relevancia para la cartera, e implementar procedimientos apropiados de revisión e inspección para
asegurar el cumplimiento continuo. Esto es especialmente importante en carteras que contienen proyectos y
gramas que operan en diferentes culturas o sistemas legales.
296 Perspectiva
Página 297
Medidas
• Conoce el contexto legal y sus aplicaciones;
• Identifica y utiliza la legislación o reglamentación pertinente;
• Identifica riesgos en la normativa en relación con el negocio y consulta a los expertos;
• Controla si las rutas de adquisición de una cartera están alineadas con las regulaciones;
• Supervisa y controla si la organización de la cartera está funcionando
según el contexto legislativo y puede hacer los ajustes necesarios.
6.3.3.2. Identificar y asegurar que la cartera cumpla con

todos los aspectos relacionados con la salud, la seguridad, la protección y el medio ambiente
regulaciones (HSSE)
Descripción
El individuo debe conocer las regulaciones de salud, seguridad, protección y medio ambiente (HSSE).
y ser capaz de identificar las áreas relevantes para la cartera. Además, el individuo puede
reconocer cualquier problema potencial de HSSE que requiera la participación de expertos externos para
para gestionarlos. El individuo puede determinar cómo las actividades de la cartera o los productos de la cartera
puede afectar a los miembros de la organización dentro de la cartera y las partes interesadas realizarán registros
ular controles de salud para ver si se han aplicado medidas de protección de HSSE en todo el
organización.
El individuo es capaz de garantizar el equilibrio económico, social y medioambiental.
aspectos de la cartera y para cumplir con los requisitos para el desarrollo sostenible.
El individuo también es capaz de identificar los riesgos de seguridad y protección de la cartera y cualquier componente.
proyecto o programa del componente y asegúrese de que estos se hayan abordado adecuadamente para garantizar
niveles continuos de seguridad y protección de la cartera y de la organización en general. Esto es especialmente
importante si la cartera se está ejecutando en diferentes países / culturas.
Medidas
• Supervisa si se han implementado las regulaciones de HSSE;
• Comprueba si el contexto de HSSE se ha implementado en
los objetivos del proyecto y del programa;
• Controla los riesgos derivados de la implementación de medidas de HSSE para
la organización de la cartera;
• Proporciona un entorno seguro, protegido y saludable para la organización de la cartera;
• Aplica HSSE para la sostenibilidad de la cartera;
• Supervisa y controla si la organización de la cartera
se está desempeñando de acuerdo con el contexto de HSSE.
6.3.3.3. Identificar y asegurar que la cartera cumpla con todos

códigos de conducta y reglamentación profesional pertinentes
Descripción
El individuo puede asegurar la integridad de la cartera mediante la realización de controles de salud para determinar
si las normas y reglamentos pertinentes se han aplicado en toda la organización.
Además, el individuo implementa un código de conducta en toda la organización de la cartera,
basado en la misión de la organización, los valores corporativos y la política de calidad. A veces la conducta
Perspectiva 297
Página 298
y las costumbres comerciales también están prescritas por la ley, por lo que el individuo debe integrar códigos de
conducta con el contexto legislativo más amplio. Los códigos de conducta a menudo pueden chocar con las adquisiciones
procedimientos y, si no se comprenden bien, pueden suponer un alto riesgo para la organización. Por lo tanto, por
identificar e integrar códigos de conducta con un contexto normativo superior y compromiso
controles de salud regulares, el individuo se asegura de que la organización de la cartera se ejecute con integridad dentro de
límites legales y reglamentarios.
Medidas
• Identifica la ley de contratos y la legislación de comercio justo;
• Identifica diferentes métodos de adquisición y políticas relacionadas;
• Identifica y refleja principios éticos y puede definir e implementar
códigos de conducta apropiados dentro de la organización de la cartera;
• Mantiene la integridad profesional al garantizar el uso continuo de la
código de conducta en toda la organización;
• Supervisa y trata las infracciones de los códigos de conducta dentro de la organización de la cartera.
6.3.3.4. Identificar y asegurarse de que la cartera cumpla con las

principios y objetivos de sostenibilidad
Descripción
El individuo es capaz de evaluar el impacto de la cartera en el medio ambiente y la sociedad.
Al darse cuenta de su responsabilidad, el individuo investiga, recomienda y aplica medidas para
limitar o compensar las consecuencias negativas. El individuo sigue (o incluso supera) las pautas
y reglas sobre desarrollo sostenible provenientes del interior de la organización y de los
sociedad, y es capaz de lograr un equilibrio viable entre las demandas de la sociedad, los impactos a la
ecoambiente y economía.
El individuo tiene en cuenta que los aspectos, medidas y actitudes de sostenibilidad a menudo
varían en diferentes países y culturas.
Medidas
• Identifica las consecuencias sociales y ambientales de la cartera;
• Define y comunica los objetivos de sostenibilidad de la cartera y su resultado;
(personas, planeta, ganancias) con procesos y productos de cartera;
• Fomenta el desarrollo y la difusión de productos medioambientales
tecnologías amigables.
6.3.3.5. Evaluar, utilizar y desarrollar estándares profesionales.

y herramientas para el portafolio
Descripción
El individuo es capaz de identificar los estándares profesionales clave y comprobar periódicamente si el
folio se está ejecutando de acuerdo con las herramientas, los métodos y las prácticas adecuadas, como
metodologías de gestión de proyectos, programas y carteras. Al hacerlo, el individuo toma
teniendo en cuenta la naturaleza y peculiaridades del negocio de la cartera. El individuo tiene en cuenta
que las buenas prácticas suelen ser una combinación de estándares líderes en el mundo y los propios
298 Perspectiva
Página 299
herramientas y métodos desarrollados. Por lo tanto, el individuo siempre trata de encontrar la mejor receta para
envejecer la cartera mediante la utilización de uno o varios estándares profesionales superiores y comenzar una
desarrollo del enfoque de gestión. El individuo generalmente se involucra en proyectos de debida diligencia
efectos mediante la realización de una evaluación externa, como el premio IPMA International Project Excellence Award o
Evaluación delta de IPMA, con el fin de identificar el nivel actual de madurez de la organización y
definir los pasos adicionales para mejorar esa madurez.
Medidas
• Identifica y determina los estándares profesionales relevantes a ser
utilizado dentro de la cartera y los proyectos y programas que lo componen;
• Gestiona los riesgos derivados de la aplicación de los estándares en toda la cartera;
• Compara la práctica actual de gestión de la cartera de proyectos con buenas prácticas;
• Participa en evaluaciones externas de la organización
prácticas de gestión de carteras y madurez;
• Identifica pasos para futuras mejoras;
• Inicia el desarrollo de estándares personalizados;
• Controla si se están realizando nuevas mejoras / desarrollos.
practicada dentro de la organización de la cartera.

competencia en gestión de carteras
Descripción
La competencia de gestión de cartera de evaluación comparativa es un proceso de mejora continua por
comparar los procesos de gestión de cartera de la organización con aquellos que se identifican como
buena práctica. El individuo se esfuerza por desarrollar la competencia en la gestión de carteras. Individuos
también son capaces de identificar y comparar los procesos de gobierno y las estructuras que respaldan la
proceso de gestión de cartera.
Las buenas prácticas a menudo se pueden identificar como aquellas que se aplican en organizaciones de clase mundial.
Por lo general, estas organizaciones se promocionan como los mejores en la gestión de carteras y tienen
ha sido reconocida al ganar premios de gestión de proyectos nacionales o internacionales. El propósito de
El proceso de evaluación comparativa es mejorar el desempeño organizacional adquiriendo el conocimiento
de una organización superior. Los puntos de referencia organizacionales a menudo siguen una madurez o competencia por etapas.
modelo tence de organizaciones que definen qué estructuras, procesos, métodos y habilidades individuales
una organización tiene que cumplir para alcanzar un cierto nivel de madurez o clase de competencia. Benchmarking
puede llevarse a cabo de forma interna, como contra diferentes proyectos dentro de una organización;
sobre una base competitiva, como con un competidor directo; o sobre una base funcional o genérica, como
como con una organización que no compite en el mismo mercado o dentro de la misma industria. Individuos
siempre debe intentar mejorar su capacidad para ejecutar y administrar carteras y proyectos de componentes y
programas de una manera que contribuya a los objetivos estratégicos de la organización. Finalmente, el individuo
debe comprobar constantemente si las mejoras predefinidas se están integrando en todo
la organización.
Medidas
• Identifica y evalúa las áreas deficientes relevantes de la organización.
competencia en la gestión de proyectos, programas o carteras;
Perspectiva 299
Página 300
• Establece puntos de referencia relevantes para las áreas deficientes;

• Identifica la base de la evaluación comparativa y las buenas prácticas;
• Puntos de referencia frente a las buenas prácticas;
• Identifica e integra medidas para las mejoras necesarias;
• Monitorea y controla la implementación de las medidas identificadas y
evalúa los beneficios obtenidos;
• Controla si se están practicando mejoras comparativas.
en toda la organización.
300 Perspectiva
Página 301
Definición
destaca los intereses informales personales y grupales y la política resultante y el uso del poder. Esta com-
El elemento de petencia define cómo los individuos que participan en carteras deben reconocer cuán informal
influencias (resultantes de ambiciones e intereses personales y grupales, y modificadas por
y relaciones grupales) se relacionan con el contexto del portafolio. Estas influencias informales difieren de
intereses formales (como por ejemplo formalizados en una justificación comercial) que se derivan de la organización
estrategia de la nación o de estándares, regulaciones, etc.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo use el poder y el interés.
técnicas para lograr la satisfacción de las partes interesadas y entregar los resultados acordados dentro de los
limitaciones.
Descripción
El poder es la capacidad de influir en el comportamiento de los demás. Una parte sustancial de la influencia proviene de
poder informal, es decir, esa parte del poder que no se 'solidifica' en roles formales, estructuras o
Procesos. Este aspecto informal del poder suele estar motivado por ambiciones e intereses personales.
Las partes interesadas también suelen tener ambiciones e intereses personales y, a menudo, intentarán utilizar sus
influencia para adecuar los procesos y / o resultados de la cartera a sus intereses. Estas acciones
puede ayudar o frustrar la cartera. Comprender y ser capaz de influir y utilizar estos
intereses personales, y la política resultante, es esencial para llegar a un proyecto, programa o portafolio.
éxito del folio.
Además de los aspectos y valores culturales, cada persona tiene su propio estilo y personalidad.
El enfoque individual influirá en la forma en que se ejerce el poder. En el ámbito de la gestión de carteras
El individuo puede ser llamado a ejercer suficiente influencia para realizar el éxito.
ceso de la cartera. El individuo también puede necesitar reconocer y priorizar los intereses de los
partes interesadas.
sus intereses ejerciendo su influencia. El interés se persigue a menudo a través de formas formales e informales.
relaciones, que pueden resultar en la influencia del grupo. Los grupos pueden consistir en grupos informales de
ligas o amigos, o estructuras formales como departamentos, consejos y juntas. En grupos formales,
Se debe tener cuidado para distinguir el papel o poder formal de la influencia informal, que puede
provienen de otras fuentes de energía. Ejemplos de poder informal incluyen el poder de referente o experto.
Conocimiento
• Organización formal (personal, línea, etc.) y estructuras informales;
• Procesos de decisión y toma de decisiones informal;
• Cumplimiento;
• Persuasión;
Perspectiva 301
Página 302
• Conformidad;
• Bases de poder;
• Comprender los procesos psicológicos;
• Conciencia de los valores personales y organizacionales;
• Comprender los intereses de las partes interesadas a largo plazo;
• Empatía.


6.3.4.1. Evaluar las ambiciones e intereses personales de los demás y
el impacto potencial de estos en la cartera
Descripción
Las personas tienen metas y ambiciones, por ejemplo, metas profesionales, o un deseo de mejorar la sociedad o
mejorarse. También tienen intereses relacionados con estas ambiciones e influencia
los intereses que tienen en la cartera y los proyectos y programas que lo componen y sus
éxito. Parte de sus ambiciones e intereses a menudo será congruente con su presente formal.
puesto, es decir, realizar las tareas que formalmente se les exige que hagan puede ayudar a realizar su
ambiciones e intereses. Por otra parte, sus ambiciones e intereses pueden superar o incluso ser parcialmente
en desacuerdo con los intereses formales de su posición formal. Ser capaz de reconocer las ambiciones
y los intereses personales de las personas a menudo son necesarios para trabajar con ellos (como partes interesadas,
miembro del equipo o colega) de manera eficiente y eficaz.
Medidas
• Reconoce y evalúa las ambiciones e intereses personales de personas o grupos relevantes;
• Reconoce y evalúa las diferencias entre personal
e intereses y metas organizacionales.
302 Perspectiva
Página 303

y su impacto potencial en la cartera
Descripción
La influencia informal debe distinguirse de las influencias formales establecidas en las organizaciones.
estructuras, documentos y procesos nacionales. Las personas pueden tener influencia por muchas razones y
a través de muchos medios diferentes. Aparte del poder legítimo que se deriva de una posición en un
organización (por ejemplo, un jefe de departamento, ejecutivos, jueces o profesores de escuela) hay muchas otras
bases de poder que utilizan los individuos, como la persuasión (poder coercitivo), incentivos y castigos
(poder de recompensa), conexiones (poder de referencia) y conocimiento (poder de experto). Las relaciones son un
también una fuerte base de poder. Influir en las decisiones mediante el uso de relaciones personales es un
ya menudo de forma eficaz. A menudo existe una marcada diferencia en la capacidad de las personas o los grupos para
influir en ciertos tipos de decisiones, o decisiones tomadas en un área de conocimiento específica o parte de la
organización ('alcance' de influencia). La influencia de cada persona y grupo tiene su propio alcance, y es
importante conocer este alcance.
Medidas
• Discierne las afiliaciones y relaciones grupales en relación con la cartera.
6.3.4.3. Evaluar las personalidades y estilos de trabajo de los demás y

emplearlos en beneficio de la cartera
Descripción
Todo el mundo es único y actuará y operará de su manera específica. El estilo también está influenciado por
factores culturales, como se analiza en 'Cultura y valores'. Diferentes personas pueden tener las mismas ambiciones
y / o intereses, pero pueden usar un estilo diferente al usar su influencia. Otras personas pueden mostrar el
mismo comportamiento o estilo, pero difieren en ambiciones y / o intereses. El individuo tiene que reconocer
las diferencias al trabajar con individuos y grupos de manera eficiente y efectiva.
Medidas
• Identifica y reconoce las diferencias entre el estilo de comportamiento y la personalidad;
• Identifica y reconoce las diferencias entre aspectos culturales y personalidad.
Perspectiva 303
Página 304
Definición
la cultura y los valores de la organización y la sociedad en general en la que se encuentra la cartera. También
incluye el reconocimiento por parte de la persona que participa o lidera un portafolio del con-
secuencias de estas influencias culturales para el portafolio y cómo incorporar este conocimiento en
la gestión de la cartera. La cultura puede definirse como un conjunto de comportamientos relacionados dentro de un
comunidad y la importancia que los individuos dentro de la comunidad le dan. Los valores pueden ser
definido como un conjunto de conceptos en los que los individuos de la comunidad basan sus acciones. Explícito
las definiciones de valores pueden incluir códigos de ética. Muchas organizaciones también describen empresas
valores explícitamente en su estrategia.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo reconozca e integre la
influencia de los aspectos culturales internos y externos en el enfoque de la cartera, objetivos, procesos,
sostenibilidad de los resultados y resultados acordados.
Descripción
Las organizaciones son sistemas sociales, donde el comportamiento personal está incrustado en un contexto social de
valores compartidos, visiones, normas, símbolos, creencias, hábitos, metas, etc. - en resumen, una cultura. Esta cultura
tiene orígenes y aspectos formales, explícitos, como la misión explícita de la organización y la corporación
valorar valores, así como aspectos informales, más implícitos como creencias, prácticas comunes, etc.
Además, cada organización opera en una sociedad que también tiene una cultura específica (y posiblemente
subculturas. Todos estos aspectos culturales afectan la forma en que las personas dentro de esa sociedad u organización
sation interactúan entre sí y con todas las demás partes interesadas internas y externas. Las carteras son
partes integrales de la (s) organización (es) matriz (s) aunque necesitan que su cultura interna esté alineada con
culturas externas (adaptación externa e integración interna). En el dominio de la gestión de carteras
gestión, el individuo puede ser llamado a alinear el portafolio con la cultura organizacional.
y valores que se han establecido. En un portafolio multicultural, el individuo puede necesitar navegar
múltiples normas culturales y de valores.
La alineación de la cultura y el valor es aún más crucial para las carteras que se extienden a través de diferentes
Entidades sociedades, organizaciones o grupos, formando así un entorno multicultural. Durante el
ciclo de vida completo de una cartera, el individuo debe reconocer la (s) cultura (s) relevante (s) dentro de la
contexto interno y externo de la cartera y la organización. El individuo tiene que alinearse y
Periódicamente realinear la cultura del portafolio con estos con el fin de alcanzar las metas y objetivos en el
forma más eficaz y eficiente. Si están disponibles, resultados de investigaciones, estándares internos o externos,
regulaciones o pautas (por ejemplo, principios de gobernanza, códigos de conducta) para alinear las culturas
puede ser usado. Las lecciones aprendidas de proyectos o programas podrían usarse para mejorar la cultura
alineación en el futuro.
Conocimiento
304 Perspectiva
Página 305
• Ética;
objetivos del programa y de la cartera.

• Todos los demás EC contextuales;
• Gente 4: Relaciones y compromiso.

6.3.5.1. Evaluar la cultura y los valores de la sociedad y
sus implicaciones para la cartera
Descripción
Todas las carteras están integradas en una sociedad y, con frecuencia, en más de una. Los valores de una sociedad y
Las reglas no escritas pueden influir profundamente en la forma en que se ejecuta la comunicación y las decisiones.
son hechos. También puede influir en cómo se juzgan y tratan las transgresiones de la norma común.
Puede definir o influir en las horas de trabajo y cómo, cuándo, dónde y con quién información, oficina
el espacio y las comidas se pueden compartir, etc. El individuo necesita un conocimiento práctico de la cultura
base, valores y normas de la sociedad o sociedades en las que la cartera y todos los componentes
se llevan a cabo proyectos y programas. El individuo debe poder discernir las implicaciones relevantes
ciones de estos aspectos culturales para el portafolio, téngalos en cuenta en el enfoque y
revíselos periódicamente.
Medidas
• Conoce y reconoce los valores, normas y demandas culturales de una sociedad;
• Conoce y reconoce las implicaciones de la cultura
valores, normas y exigencias para la cartera;
• Funciona de acuerdo con las demandas y valores culturales de la sociedad sin comprometer
valores personales.
Perspectiva 305
Página 306
6.3.5.2. Alinear el portafolio con la cultura formal y corporativa

valores de la organización
Descripción
Todas las carteras deben estar alineadas con los valores de la organización y deben seguir las normas formales.
reglas culturales y demandas de departamentos funcionales relacionados o unidades de apoyo, y la cultura
de proyectos y programas componentes y órganos de toma de decisiones estratégicas. A veces el
Los valores propuestos se anotan en uno o más documentos (p. ej., declaración de misión, política de calidad,
valores corporativos). El individuo debe poder discernir las implicaciones relevantes de estas
aspectos de la cartera y los proyectos y programas componentes y tenerlos en cuenta en
el enfoque. Además, el individuo debe estar seguro de que la cartera respalda la sostenibilidad
desarrollo de la organización, que también incluye la responsabilidad social empresarial (RSE). La RSE es un
palanca de control en el cumplimiento de regulaciones legales y no gubernamentales, estándares profesionales
y otras normas éticas e internacionales. A través de la RSE, una organización fomenta una
impacto a través de sus actividades en el medio ambiente, consumidores, empleados, comunidades, grupos de interés
titulares y todos los demás miembros de la sociedad.
Medidas
• Reconocer y respetar los valores corporativos y la misión de la organización;
• Trabaja de acuerdo con la política de calidad de una organización;
• Reconoce las implicaciones de las normas formales, demandas,
valores corporativos y misión y política de calidad de la cartera;
6.3.5.3. Evaluar la cultura informal y los valores de la organización.

y sus implicaciones para la cartera
Descripción
Todas las carteras y sus proyectos y programas componentes están vinculados a una organización (o más
de uno) con su propia cultura informal. Si bien los aspectos formales de la cultura organizacional pueden
tienen una influencia significativa, muchos más aspectos también influyen en la cultura o sub-
culturas. Estos incluyen su arquitectura, muebles, códigos de vestimenta y bromas de oficina. Las suposiciones son
Comportamientos profundamente arraigados, generalmente inconscientes, como la forma en que las personas abordan y tratan a cada uno
otros (incluidos subordinados y gerentes), cómo se tratan los problemas y desafíos y la
Tolerancia a los errores o comportamientos irregulares, todos resultantes de la historia y el trasfondo cultural.
de la organización, sus empleados y su dirección. El individuo debe analizar la cultura
base de la (s) organización (es) para y en las cuales la cartera y los proyectos y programas componentes
tiene lugar. El individuo debe poder discernir las implicaciones relevantes de estas
aspectos de la cartera y tenerlos en cuenta en el enfoque de la cartera.
Medidas
• Reconoce y respeta las implicaciones de la organización
cultura informal y valores para la cartera;
• Trabaja de conformidad con los valores y normas informales de la organización.
6.4. Gente
306 Perspectiva
Página 307
6.4. Gente


• Liderazgo
• Ingenio
• Negociación

Gente 307
Página 308
Definición
comportamientos, preferencias y valores y comprender su impacto. La autogestión es la capacidad
establecer metas personales, controlar y ajustar el progreso y hacer frente al trabajo diario de forma sistemática.
Incluye el manejo de condiciones cambiantes y el manejo exitoso de situaciones estresantes.
Objetivo
Descripción
conocer y reflexionar sobre este conjunto y sus impactos en el comportamiento le ofrece la oportunidad de
lidere usted mismo. Reflexionar sobre los valores y el comportamiento personales, buscar retroalimentación y ser consciente
de las reacciones primarias naturales individuales abre la posibilidad de cambiar y mejorar
comportamiento. Ser capaz de controlar las reacciones primarias apoya el comportamiento consistente, la toma de decisiones
hacer, comunicar y liderar a los demás. Adoptar un enfoque sistemático y disciplinado
hacer frente al trabajo diario significa gestionar cómo dedicar el tiempo para lograr las prioridades
objetivos. Aumentar la eficiencia del trabajo no significa trabajar más duro, sino que permite al individuo
para lograr resultados a un mayor nivel de satisfacción y motivación. El individuo trabaja de forma autónoma
de forma silenciosa e independiente de las influencias externas, aprovechando las oportunidades para aplicar las lecciones aprendidas.
Conocimiento
• Controlar las emociones y concentrarse en las tareas,
incluso cuando es provocado;
• Delegar tareas;
308 Gente
Página 309



6.4.1.1. Identificar y reflexionar sobre las formas en las que
los valores y las experiencias afectan el trabajo
Descripción
Para identificar y reflejar valores y pasiones personales, el individuo debe reconocer y reflexionar
La experiencia personal tiene una gran influencia en cómo el individuo da sentido a las situaciones y
gente. Su experiencia personal de cómo funciona el mundo y cómo se comporta la gente influye en la
forma en que el individuo piensa y actúa. Al comprender los procesos personales de creación de sentido, el
individual puede identificar por qué su interpretación puede diferir de la de otra persona, y así reducir la
efecto del sesgo. Lo contrario es descuidar la influencia de la experiencia y esperar que todos vean
la "realidad" como lo hace el individuo.
Medidas

fortalezas y debilidades
Descripción
de lo que el individuo es bueno y apasiona y qué tareas deben delegarse o dejarse
a otros. Conocer sus talentos personales y aceptar las limitaciones crea un sentimiento de perseverancia.
valor sonal. El individuo demuestra confianza en sí mismo confiando en sus capacidades personales y
capacidades. Lo opuesto es permanecer preocupado por su persona o personalidad, continuando
dudar de sus talentos y potencial y reaccionar exageradamente si otros imponen sus debilidades personales.
Medidas
Gente 309
Página 310

6.4.1.3. Identificar y reflexionar sobre motivaciones personales para

establecer metas personales y mantener el enfoque
Descripción
para concentrarse en las tareas a pesar de las interrupciones y es consciente de los casos que conducen a la distracción.
El individuo evita la dilación y el aplazamiento, lo que le causa estrés.
así como a equipos. Esto también incluye la aplicación de técnicas de priorización. Mantener el enfoque
incluye la capacidad de afrontar el trabajo diario, así como las comunicaciones y las relaciones.
Medidas
• Selecciona acciones que contribuyen a las metas personales;
• Reflexiona regularmente para mantener el enfoque en las metas;
6.4.1.4. Organizar el trabajo personal en función de la situación.

y recursos propios
Descripción
No hay dos situaciones iguales. Lo que funciona o funcionó en una situación puede no funcionar en otra. los
Por lo tanto, el individuo se esfuerza por `` leer '' situaciones y personas y adapta el comportamiento a las circunstancias específicas.
circunstancias para lograr los resultados esperados y alcanzar sus metas. Al elegir un personal
organización y gestión de sus propios recursos, el individuo muestra la capacidad de priorizar y
Equilibrar las diversas tareas de una manera eficaz y eficiente. La pérdida de tiempo, dinero y energía es
evitar al priorizar responsabilidades y realizar tareas de valor agregado. El individuo organiza su
o su carga de trabajo para evitar demasiado estrés e incluye la relajación cuando sea posible y necesario.
Medidas
310 Gente
Página 311
6.4.1.5. Asumir la responsabilidad del aprendizaje personal

y desarrollo
Descripción
desarrollo y aprendizaje. Si el individuo comprende y utiliza las percepciones y puntos de vista
de otros, incluidas las observaciones o comentarios críticos, las posiciones personales y el comportamiento pueden ser
cuestionado y mejorado. Lo contrario es permanecer inmutable, viendo todos los comentarios como críticas,
nunca aceptando críticas y negándose a alterar sus caminos. El individuo se esfuerza por desarrollarse
aprovechar todas las críticas y comentarios como oportunidades de crecimiento.
Medidas
• Busca consulta;
Gente 311
Página 312
Definición
La entrega de los beneficios de la cartera implica hacer muchos compromisos individuales para hacer las cosas.
Los individuos deben demostrar integridad personal y confiabilidad debido a la falta de estas cualidades.
puede conducir a una falla en los resultados esperados. Integridad personal significa que el individuo está actuando en
de acuerdo con sus propios valores y principios morales y éticos. La confiabilidad está actuando dependiendo
hábilmente, de acuerdo con las expectativas y / o el comportamiento acordado.
Objetivo
El propósito de esta competencia es permitir al individuo tomar decisiones consistentes, tomar
acciones consistentes y comportarse de manera consistente en las carteras. Mantener la integridad personal apoya una
entorno basado en la confianza que hace que los demás se sientan seguros y confiados. Le permite al individuo
apoyar a otros.
Descripción
La integridad y la confiabilidad se basan en la coherencia de valores, emociones, acciones y resultados, por
diciendo lo que haces, haciendo lo que dices. Usando estándares éticos y principios morales como base
para acciones y decisiones, y al asumir la responsabilidad de acciones y decisiones individuales, confi-
la dencia está habilitada y promovida. El individuo es una persona en quien confiar.
Conocimiento
• Sistemas éticos;
• Sostenibilidad.


6.4.2.1. Reconocer y aplicar valores éticos a todas las decisiones y acciones.
Descripción
312 Gente
Página 313
Medidas
• Conoce y refleja sus propios valores;
6.4.2.2. Promover la sostenibilidad de productos y resultados.
Descripción
tareas de tiempo limitado. La sostenibilidad no se trata solo de equidad social, protección del medio ambiente o eco-
resultados nomicos. Es la consideración de los resultados y efectos a largo plazo del comportamiento. los
Medidas
6.4.2.3. Asumir la responsabilidad de sus propias decisiones y acciones.
Descripción
Medidas
• Aborda las deficiencias personales y profesionales que se interponen en el
camino del éxito profesional.
6.4.2.4. Actuar, tomar decisiones y comunicarse de manera coherente
Descripción
La coherencia significa que el individuo se asegura de que las palabras, el comportamiento y las acciones coincidan. Por
aplicando los mismos principios rectores a lo largo de sus acciones, decisiones y comunicación su
el comportamiento es predecible y repetible en un sentido positivo.
Ser consistente no excluye la flexibilidad en la revisión de planes, si la necesidad de cambios es indicada.
Gente 313
Página 314
Medidas
6.4.2.5. Complete las tareas a fondo para construir

Descripción
El individuo completa las tareas de manera minuciosa y cuidadosa. Esto inspira a otros a tener confianza,
Medidas
314 Gente
Página 315
Definición
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo se comunique de manera eficiente y
eficazmente en una variedad de situaciones, para diferentes públicos y en diferentes culturas.
Descripción
comunicación (por ejemplo, presentaciones, reuniones, formularios escritos, etc.) y reconocer su valor
y limitaciones.
Conocimiento
• Facilitación;
• Retórica;
• Utilice diferentes formas de comunicarse y
diferentes estilos para una comunicación eficaz;
• Escucha activa;
• Empatía;

Gente 315
Página 316
6.4.3.1. Brindar información clara y estructurada

a los demás y verificar su comprensión
Descripción
comunicarse para verificar la comprensión. El individuo debe obtener confirmación de que
el receptor de la información ha entendido el mensaje según lo previsto. Eso significa enfocarse en
el receptor, no en la información en sí, y solicitando validación cuando sea necesario.
Medidas
• Utiliza visualización, lenguaje corporal y entonación.
para apoyar y enfatizar mensajes.
Descripción
y cuando el momento es menos apropiado. En las últimas situaciones, las personas y sus aportes deben
todavía ser tratado con respeto.
marcos para la retroalimentación. El individuo hace que la gente sienta que ellos y sus opiniones son valorados.
Medidas
• Escucha activa y pacientemente confirmando lo que se ha escuchado, reafirmando o
parafrasear las propias palabras de los hablantes y confirmar el entendimiento;
• Deja claro cuándo, dónde y cómo las ideas, las emociones y
las opiniones son bienvenidas;
316 Gente
Página 317
6.4.3.3. Elija estilos y canales de comunicación

para satisfacer las necesidades de la audiencia, situación
y nivel de gestión
Descripción
El individuo elige la forma adecuada de comunicarse para el público objetivo. los
el individuo es capaz de comunicarse en diferentes niveles y a través de diferentes canales. Formal o
Se debe considerar la comunicación informal, neutral o emocional, así como si es escrita,
la comunicación oral o visual es la más apropiada.
Medidas
• Selecciona los canales de comunicación y el estilo adecuados según
en la audiencia objetivo;
Descripción
medio ambiente y / u organización, y pueden estar distribuidos en varias organizaciones, ciudades,
La comunicación entre los miembros del equipo virtual es a menudo asincrónica y no cara a cara.
cara, y tiene que utilizar la tecnología de comunicación moderna. Los procedimientos de comunicación deben
considerar aspectos como idioma, canal, contenido y zonas horarias.
Medidas
• Utiliza tecnología de comunicación moderna, por ejemplo, seminarios web, teleconferencias, chat, computación en la nube;
Descripción
Trabajar en proyectos y programas a menudo puede ser estresante. Ser capaz de visualizar situaciones,
problemas e incluso su propio trabajo desde diferentes puntos de vista es un activo importante. Humor
permite a las personas adquirir un sentido de perspectiva, una forma de juzgar qué tan bueno, malo o importante
hormiga algo se compara con otras cosas. La liberación de tensión a través del humor a menudo facilita
ita la cooperación y la toma de decisiones. El humor es una herramienta poderosa para disminuir la tensión in situ.
aciones donde los conflictos amenazan con surgir. Siempre que se utilice de la manera correcta, en el momento adecuado y
con respeto, el humor también puede facilitar la comunicación.
Medidas
Gente 317
Página 318
Definición
relaciones con los individuos. La capacidad de formar relaciones sólidas está impulsada principalmente por las
competencias como la empatía, la confianza, la seguridad y las habilidades comunicativas. Compartiendo visiones y metas
Objetivo
ración, compromiso y, en definitiva, rendimiento.
Descripción
Las relaciones personales se inician con un interés genuino en las personas. La construcción de relaciones es doble.
Se trata de establecer relaciones uno a uno, así como de crear y apoyar redes sociales.
obras. En ambas situaciones, el individuo debe poder interactuar abiertamente con los demás. Una vez establecido
Las relaciones deben mantenerse y mejorarse estableciendo y demostrando confianza.
dencia, interacción respetuosa y comunicación abierta. Las diferencias culturales pueden aumentar el interés
y atractivo, así como la posibilidad de malentendidos que puedan poner en peligro la calidad de
relaciones. Cuando se establecen relaciones personales, es mucho más fácil involucrar a otros cuando
sus propias visiones, metas y tareas se comunican con entusiasmo. Otra forma de participar
otros y obtener su compromiso es involucrarlos activamente en discusiones, decisiones y acciones. En
En general, las personas tienden a comprometerse con las metas y las tareas con mayor facilidad cuando se les pide con anticipación.
Conocimiento

318 Gente
Página 319

6.4.4.1. Iniciar y desarrollar personal y
relaciones profesionales
Descripción
Medidas
Descripción
el individuo se une y contribuye a redes con otras personas interesantes y / o útiles. Haciendo
así, se establecen nuevas relaciones. En el segundo nivel, el individuo crea nuevas redes
y círculos propios, y así abre nuevos flujos de comunicación entre los demás. los
el individuo actúa así como un facilitador o un centro de comunicación. El siguiente nivel de las redes sociales es
poner las propias relaciones a disposición de los demás. Esto significa habilitar, hacer cumplir y establecer
Medidas

Descripción
Demostrar empatía significa mostrar interés e implicación reales con los demás y sus
bienestar. El individuo escucha atentamente a los demás y asegura la comprensión preguntando
preguntas para aclaraciones o detalles. El individuo reconoce las emociones expresadas o posiblemente simplemente
experimentado por otros. El individuo se relaciona y reacciona a estas emociones de una manera comprensiva o comprensiva.
manera compasiva. El individuo ofrece apoyo, incluso cuando no se lo solicita.
Gente 319
Página 320
Medidas
6.4.4.4. Muestre confianza y respeto animando a los demás

para compartir sus opiniones o preocupaciones
Descripción
Tener confianza en alguien significa tener fe en sus acciones o decisiones futuras, y ser
información con otros. El individuo también acepta que mostrar confianza es una inversión con
un resultado inseguro.
El individuo toma en serio a los demás, sus talentos y opiniones, y reconoce que el éxito
El proceso también depende de sus acciones y compromiso. Para obtener un rendimiento óptimo del equipo, es fundamental
comprender la motivación de los miembros del equipo.
Para llegar allí, el individuo tiene que pasar tiempo con las personas a fin de comprender a quiénes
son y lo que los motiva. El individuo debe tener en cuenta que los valores, experiencias
y las metas de los demás pueden ser muy diferentes a las suyas. Actuar con respeto significa tratar
tratar a los demás de una manera respetuosa, como le gustaría que le trataran a usted mismo. El individuo se lleva a otros
seriamente apreciando sus opiniones, su trabajo y su persona, independientemente de su género, raza,
estatus social o antecedentes. Se respeta la diversidad cultural. El individuo considera los códigos de con-
conducto como pautas para las decisiones y el comportamiento.
Medidas
6.4.4.5. Comparta su propia visión y metas para ganar

el compromiso y el compromiso de los demás
Descripción
Compartir visión y metas implica reconocer y demostrar una actitud positiva y entusiasta.
actitud hacia una determinada tarea, proceso u objetivo mientras muestra un optimismo realista. Para inspirar a otros
Requiere una visión ambiciosa pero clara, objetivos realistas y la capacidad de lograr un 'compromiso'
de las personas interesadas. El compromiso con uno mismo es un requisito importante para eso.
320 Gente
Página 321
sible para un buen resultado. Esto se puede hacer por varios medios: pidiéndoles consejo, haciendo
los responsables de una tarea o involucrándolos en las decisiones.
El individuo debe hacer un uso óptimo de las habilidades y la experiencia de sus compañeros de trabajo.
Esto significa que las personas deben participar en las decisiones sobre la base de lo que pueden agregar al
conocimiento existente. Lo mismo ocurre con el intercambio de información, ya que esto puede mejorar el compromiso.
Sin embargo, el individuo también debe ser consciente de los peligros de la sobrecarga de información. Como todo equipo
miembro tiene sus propias tareas, en algunos casos es mejor compartir información sobre una 'necesidad de saber'
base.
Medidas
Gente 321
Página 322
6.4.5. Liderazgo
Definición
Liderazgo significa proporcionar dirección y orientación a individuos y grupos. Implica la habilidad
elegir y aplicar estilos apropiados de gestión en diferentes situaciones. Además de mostrar
liderazgo con su equipo, el individuo debe ser visto como un líder en la representación del puerto.
folio a la alta dirección y demás interesados.
Objetivo
motivar a los demás, con el fin de mejorar el desempeño individual y del equipo.
Descripción
Un líder debe conocer los diferentes estilos de liderazgo y decidir cuál es apropiado para su
naturaleza, para la cartera, para el equipo que se gestiona y para otros interesados, en todo tipo de
situaciones. El estilo de liderazgo adoptado incluye patrones de comportamiento, métodos de comunicación,
actitudes hacia los conflictos, formas de controlar el comportamiento de los miembros del equipo, procesos de toma de decisiones
ceses y la cantidad y tipo de delegación. El liderazgo es importante durante todo el ciclo de vida
de la cartera, y se vuelve especialmente importante cuando se requiere un cambio o cuando no hay certeza
tainty acerca de un curso de acción.
Conocimiento
• Coaching;
• Toma de decisiones, por ejemplo, consenso, mayoría democrática, compromiso, autoridad, etc.

322 Gente
Página 323

Descripción
Medidas
Descripción
Asumir la propiedad significa demostrar una aceptación personal. Este compromiso con los objetivos de
la cartera hace que la gente crea en su valor. El individuo actúa como empresario tomando plena
responsabilidad por el proceso y detectando oportunidades de mejora. El individuo con-
Monitorea constantemente los procesos y los resultados para detectar las ocasiones adecuadas para la intervención y la mejora.
ment y abre posibilidades de aprendizaje.
Medidas
• Habla de la cartera en términos positivos;
• Manifiesta y genera entusiasmo por la cartera;
• Busca formas de mejorar los procesos de la cartera;
6.4.5.3. Proporcionar dirección, entrenamiento y tutoría para guiar.

y mejorar el trabajo de personas y equipos
Descripción
Dar dirección, coaching y mentoring significa dar orientación y apoyo a las personas y
equipos y establecer condiciones que involucren a las personas con sus asignaciones. Orientación y tutoría
se centra en mejorar las habilidades y la autosuficiencia de los miembros del equipo. La dirección los está guiando en
sus actividades. El individuo crea y comunica objetivos y acciones personales y comunes.
a partir de estos. El individuo crea y comparte una visión que lidera la cartera. Para dar dirección
El coaching y la tutoría requieren la capacidad de mantener la cabeza fría en situaciones exigentes y poco claras.
ciones. También requiere que el individuo sepa cuándo y en qué dirección entrenar o asesorar
Gente 323
Página 324
son necesarios y qué forma deben tomar. A veces puede ser mejor retener una propuesta o
decisión por un tiempo para promover la autosuficiencia o la creatividad de equipos o individuos.
Medidas
• Alinea objetivos individuales con objetivos comunes y describe la forma de lograrlos.
6.4.5.4. Ejercer el poder y la influencia adecuados sobre

otros para lograr las metas
Descripción
Ejercer poder e influencia significa ser visible como líder y abrir la posibilidad a los demás.
seguir. Por lo tanto, es necesario comprender las demandas de los colegas, subordinados, clientes y
otras partes interesadas, para darles respuesta e influir en sus expectativas y opiniones. Para ejercer
Influencia también significa dirigir las acciones de otras personas, esté o no al mando. Un líder
da forma activamente a los puntos de vista y crea la percepción de situaciones, resultados y relaciones a través de
palabras y acciones. A veces, el uso del poder es necesario para obtener resultados o resolver un estancamiento;
en otras situaciones, una palabra simple y bien colocada puede ser incluso más eficaz. El uso abierto del poder
puede crear resentimiento o invitar al contrapoder, por lo que un líder debe saber cuándo utilizar qué medios de
poder y de qué manera. El uso y la eficacia del poder y la influencia están siempre estrechamente vinculados a
comunicación. Un líder debe conocer las posibilidades y límites de cada medio de comunicación y
canal.
Medidas
• Percibido por los grupos de interés como el líder del portafolio o equipo.
Descripción
caminos nativos. A menudo, las decisiones se toman con información incompleta o incluso contradictoria y
con consecuencias inciertas. Tomar decisiones implica seleccionar conscientemente entre alternativas
y elegir el que sea más coherente y alineado con los objetivos. Las decisiones deben ser
tomado en base al análisis de los hechos e incorporando los puntos de vista y opiniones de otros.
A veces, la calidad de la información es tan mala que las decisiones se basan en la intuición.
Revisar y estar preparado para cambiar decisiones anteriores basadas en nueva información es esencial
parte de la capacidad de tomar decisiones. Las decisiones a menudo tienen que ser tomadas por otros (por ejemplo, por
gerentes de línea, comités de dirección, etc.). El líder ejerce su influencia para que estos
otros toman las decisiones correctas en el momento adecuado.
Medidas
• Invita a opinar y discutir antes de la toma de decisiones en el momento oportuno.
324 Gente
Página 325
y moda apropiada;
Gente 325
Página 326
Definición
El trabajo en equipo consiste en unir a las personas para lograr un objetivo común. Los equipos son grupos de
personas que trabajan juntas para lograr objetivos específicos. Los equipos de cartera son comúnmente
disciplinario; los especialistas en diferentes disciplinas trabajan juntos para lograr resultados complejos. Trabajo en equipo
se trata de construir un equipo productivo formando, apoyando y liderando el equipo. Equipo de comunicación
La relación y las relaciones de equipo se encuentran entre los aspectos más importantes del éxito del trabajo en equipo.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo seleccione a los miembros adecuados del equipo.
bers, promover una orientación de equipo y gestionar eficazmente un equipo.
Descripción
El trabajo en equipo cubre el ciclo de vida completo de los equipos. Comienza con la fase inicial
de seleccionar a los miembros adecuados del equipo. Después de eso, el equipo tiene que ser construido, apoyado y dirigido.
Durante las diversas fases de la cartera, a medida que los miembros del equipo y el equipo en su conjunto adquieren
mayor madurez en sus respectivas tareas, pueden realizar estas tareas de manera más independiente y
en consecuencia, se les da más responsabilidad.
La formación de equipos a menudo se realiza mediante el uso de reuniones, talleres y seminarios que pueden
incluir a la persona que lidera la cartera, los miembros del equipo y, a veces, otros interesados
fiestas. El espíritu de equipo (es decir, lograr que las personas trabajen bien juntas) se puede lograr a través de
motivación, establecimiento de objetivos en equipo, eventos sociales, estrategias de apoyo y otros.
Pueden surgir problemas debido a dificultades técnicas o económicas u otros tipos de estrés
situaciones. También pueden surgir problemas debido a diferencias culturales y educativas, diferentes intereses
y / o formas de trabajo, o miembros ubicados a grandes distancias. El líder individual
El equipo necesita desarrollar continuamente al equipo y a sus miembros a lo largo del ciclo de vida del
portafolio. Durante su tiempo trabajando para la cartera, el desempeño de los miembros del equipo debe
ser revisado periódicamente por la persona que dirige el equipo en consulta con el gerente de línea, para
evaluar y responder a las necesidades de desarrollo, coaching y formación. Donde la actuación de un
miembro del equipo está por debajo del estándar requerido, puede ser necesario tomar medidas correctivas.
A lo largo de la vida de un equipo, se debe fomentar la participación personal, estimular la creación de redes
ulado, se facilitó un ambiente de trabajo productivo y se apoyó la comunicación y las relaciones.
Conocimiento
• Organización de proyectos, programas y portafolios;

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Página 327


Descripción
unos sobre otros y las tareas a las que se enfrentan. La formación de equipos es una tarea continua, pero como
El equipo madura las actividades necesarias para que el individuo que lidera el cambio de equipo en consecuencia.
Medidas
6.4.6.2. Promover la cooperación y la creación de redes entre los miembros del equipo.
Descripción
homenajear con su experiencia, conocimientos, opiniones, ideas e inquietudes, en aras de lo pactado
objetivos. Las discusiones y los desacuerdos son una consecuencia inevitable de esto, pero siempre que
la persona que dirige el equipo se asegura de que se mantenga una atmósfera productiva y respetuosa
sostenido, los miembros del equipo pueden esperar que el conflicto conduzca a un mejor desempeño. Siempre que sea individual
Los miembros del equipo se propusieron interrumpir la cooperación desempeñando un papel divisivo o contraproducente, el
El individuo que dirige el equipo debe abordar esto corrigiendo y, en casos extremos, reemplazando
el miembro del equipo. El líder del equipo puede estimular la creación de redes a través de actividades físicas y virtuales.
donde los miembros del equipo comparten sus conocimientos y se motivan e inspiran mutuamente.
Medidas
• Solicita opiniones, sugerencias e inquietudes de los miembros del equipo.
para mejorar el rendimiento;
Gente 327
Página 328

Descripción
estos esfuerzos de aprendizaje, así como la creación de oportunidades para compartir conocimientos entre los miembros del equipo
bers, otros equipos y la organización fuera de la cartera.
Medidas
6.4.6.4. Empoderar a los equipos delegando tareas y responsabilidades
Descripción
La responsabilidad crea participación. La persona que dirige el equipo aumenta la participación y
Empoderamiento individual y colectivo: delegando tareas y problemas a equipos o miembros del equipo.
bers. Dependiendo de la madurez de sus tareas, las tareas delegadas pueden ser grandes, desafiantes e importantes. los
La producción de tareas delegadas a individuos y equipos debe medirse, con ciclos de retroalimentación para
el equipo para garantizar que se produzca el aprendizaje.
Medidas
6.4.6.5. Reconocer errores para facilitar el aprendizaje de errores.
Descripción
los procesos y el éxito de la cartera se reducen al mínimo. El individuo es consciente de que los errores
Siempre puede suceder y comprende y acepta que la gente comete errores. El análisis individual
detecta errores y facilita el aprendizaje de los errores. Los errores y los errores se utilizan como plataforma para
cambio y mejora para que haya menos posibilidades de errores futuros.
la posibilidad de errores, si la cartera necesita formas innovadoras de superar problemas y dificultades.
Incluso entonces, la persona que lidera el equipo se asegura de que los resultados finales, los procesos y la cartera
328 Gente
Página 329
el éxito no se ve afectado negativamente. El individuo busca las causas fundamentales de los errores y toma efec-
acción activa para garantizar que no se repitan los mismos errores.
Medidas
• En la medida de lo posible, evita los efectos negativos de los errores en el éxito de la cartera;
Gente 329
Página 330
Definición
El conflicto y la crisis incluye moderar o resolver conflictos y crisis observando las
medio ambiente, y darse cuenta y solucionar los desacuerdos. Los conflictos y las crisis pueden
incluyen eventos y situaciones, conflictos de personajes, niveles de estrés y otros peligros potenciales. los
El individuo debe manejar estos escenarios de manera apropiada y estimular un proceso de aprendizaje para el futuro.
conflictos y crisis.
Objetivo
Descripción
Los conflictos pueden ocurrir entre dos o más personas y / o partes. Muy a menudo, un conflicto erosiona un
buen ambiente de trabajo y puede resultar en un efecto negativo para las partes involucradas. Una crisis puede
ser el resultado de un conflicto, o puede ser el resultado de un cambio repentino, abrupto o decisivo en un
situación que amenaza con frustrar la realización de los objetivos de la cartera, ya sea directa o indirectamente
rect. En esos momentos, se requiere una respuesta rápida y se debe aplicar un juicio experto para evaluar
la crisis, definir escenarios para resolver la crisis y asegurar la cartera y decidir si
escalar el problema y qué tan alto debe llegar en la organización.
posición de los mecanismos fundamentales. El individuo puede usar una variedad de medios para reaccionar
a conflictos y crisis potenciales o reales, por ejemplo, colaboración, compromiso, prevención, persecución
conflicto, ayudará a encontrar soluciones aceptables. Sin embargo, a veces los conflictos no se pueden resolver.
desde dentro del equipo o de la cartera, pero solo llamando a las partes independientes mediadoras o decisorias.
Conocimiento
• Plan de crisis;
• Persuasión;
330 Gente
Página 331


Descripción
podría dar lugar a desacuerdos. Idealmente, los posibles conflictos se identifican y se evitan o se abordan.
en una etapa temprana, antes de que se expandan. La prevención incluye adelantarse a los temas de conflicto, mantener
miembros del equipo con personajes o intereses en conflicto en equipos separados y / o delegando
crisis, ya que las personas tienden a irritarse bajo presión. El individuo que lidera el equipo debe,
para poder reconocer, evaluar y reducir los niveles de estrés individuales.
Medidas
6.4.7.2. Analizar las causas y consecuencias de

conflictos y crisis y seleccionar respuestas apropiadas
Descripción
Los conflictos pasan por varias etapas, según lo definen varias teorías.
Estas etapas se pueden resumir en tres categorías amplias:
• Latente (potencial, dormido, pero aún no visible o reconocido).
Esto existe cuando los individuos o grupos tienen diferencias que molestan a uno o al otro,
pero las diferencias no son lo suficientemente grandes como para hacer que una de las partes actúe para alterar la situación
instado a. En algunas situaciones, se pueden tomar o considerar medidas legales.
Gente 331
Página 332
Las crisis, por el contrario, saltan inmediatamente al tercer nivel sin intermediarios reconocidos.
pasos arios. Sin embargo, a menudo no son el resultado de situaciones de conflicto, sino que pueden surgir debido a una
Problema repentino o descubierto repentinamente: se produce un riesgo importante, un evento externo con gran impacto,
etc. El arte de la gestión de conflictos y crisis consiste en evaluar las causas y consecuencias y obtener
información adicional para usar en el proceso de toma de decisiones para definir posibles soluciones.
Los conflictos y las crisis pueden tener causas muy diferentes, que van desde los desacuerdos fácticos
a conflictos de carácter, y pueden tener orígenes que son externos al portafolio o incluso al
organización. Dependiendo de las causas, pueden ser posibles diferentes soluciones.
Medidas
6.4.7.3. Mediar y resolver conflictos y crisis y / o su impacto.
Descripción
A menudo, la gestión de conflictos o crisis debe realizarse en un contexto de individuos y / o
grupos que están enojados o en modo de pánico. En un período mínimo de tiempo, el individuo debe tirar del
información en conjunto, sopesar las opciones, apuntar a una solución positiva y preferiblemente sinérgica y,
lo más importante, mantén la calma y el control. En estas circunstancias, la relajación y el juicio equilibrado
son cualidades importantes. En situaciones de crisis, la capacidad de actuar con decisión es lo más importante.
El manejo cooperativo de conflictos requiere voluntad de compromiso entre todas las partes. Temprano
etapas de los conflictos, el individuo puede actuar como moderador / mediador, al menos cuando el individuo está
no involucrado directamente. El individuo une a las partes en conflicto y permite la comunicación
sin ser demasiado crítico. En etapas posteriores, las opciones pueden incluir el uso de energía, escalada
a la alta dirección, mediación profesional y / o medidas legales.
Medidas
6.4.7.4. Identificar y compartir el aprendizaje de los conflictos y

crisis para mejorar la práctica futura
Descripción
Una vez que se ha resuelto un conflicto, es importante restaurar un sentido de armonía y equilibrio en
el entorno. Estimular el aprendizaje de los conflictos y las crisis significa que el individuo que lidera el
El equipo de la cartera puede cuestionar los orígenes y las causas de un conflicto en un metanivel. es más
el individuo puede diferenciar entre coincidencias ambientales y verdaderas causas de un conflicto
332 Gente
Página 333
o crisis, aprenda de ellos y anime al equipo a hacer lo mismo, para que se enfrenten mejor a
situaciones similares en el futuro.
Medidas
• Refuerza la cohesión y solidez del equipo en cuanto a
a posibles conflictos y crisis futuros.
Gente 333
Página 334
6.4.8. Inventiva
Definición
Objetivo
Descripción
El ingenio es una de las principales competencias para el éxito de la cartera. Inventiva
una solución viable. La creatividad debe usarse con cuidado en el equipo, para que el enfoque en la realización
los resultados acordados del proyecto, programa o cartera no se pierden. Conceptual y analítico
Las técnicas también son de suma importancia para hacer frente al desbordamiento de información que muchos portan
folios y organizaciones se enfrentan. Poder extraer, presentar o reportar la información correcta en un
la manera oportuna es crucial para el éxito.
Conocimiento
• Técnica DAFO;
334 Gente
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• Técnicas de lluvia de ideas, por ejemplo, pensamiento lateral;

• Ser resiliente;

Descripción
El individuo crea un entorno de trabajo que anima a las personas a compartir sus conocimientos.
y aportar sus ideas y opiniones. Estimular y apoyar la creatividad y la innovación,
el individuo necesita estar abierto a formas originales e imaginativas de superar los obstáculos. Estas
puede incluir nuevos productos, procesos o procedimientos o podría implicar la revisión de tareas específicas
o roles y responsabilidades. El individuo puede hacer que los demás se sientan bienvenidos a expresar
ellos mismos, para que el portafolio pueda beneficiarse de sus aportes, sugerencias, ideas e inquietudes.
Esto es necesario como medio de beneficiarse del conocimiento y la experiencia de los demás. Desde en
en cada cartera, profesionales con diversos antecedentes y habilidades deben trabajar juntos,
la apertura es importante. La mayoría de los miembros del equipo tienen un área de especialización en la que están más
conocedor que el individuo que lidera la cartera. Las relaciones en el equipo se construyen
sobre el respeto mutuo, la confianza y la fiabilidad. Por lo tanto, la persona que lidera la cartera debe
Pida a la gente su opinión y muestre su voluntad de comprender y posiblemente adoptar sus ideas.
Por supuesto que hay un momento y un lugar para todo, por lo que el individuo también debe dejar claro cuándo
hay tiempo para aportaciones creativas y cuándo no.
Medidas
Gente 335
Página 336
Descripción
Cada portafolio es único. Esto requiere las habilidades de abstracción y conceptualización, es decir,
de descomponer o reducir el tema en cuestión (ya sea un resultado, plan, requisito, riesgo,
situación o problema) en partes más pequeñas e integrándolas en ideas nuevas y utilizables. los
El individuo debe aplicar el pensamiento conceptual y también aprovechar a los miembros del equipo capaces. Conceptual
Pensar también significa tener en cuenta que los problemas suelen tener múltiples causas que se relacionan con
entre sí dentro de un contexto general, y que las diferentes formas de resolver problemas tienen diferentes
efectos sobre otras partes, tanto dentro como fuera de la cartera.
Medidas
• Sabe que los problemas a menudo tienen múltiples causas y que las soluciones
a menudo tienen múltiples efectos;

Descripción
El individuo que lidera el equipo de cartera es capaz de analizar (o delegar el análisis de) complejos
situaciones o problemas y encontrar soluciones y alternativas. El individuo también puede analizar y
derivar información útil y tendencias a partir de conjuntos complejos de datos y presentar o informar los hallazgos
claramente. La destreza analítica significa tener diferentes métodos a disposición para detectar un problema.
causas reales e implementar o proponer las medidas adecuadas para solucionarlo.
Medidas
6.4.8.4. Promocionar y aplicar técnicas creativas para encontrar

Descripción
técnicas "divergentes" y técnicas "convergentes". Cuando surgen problemas en la cartera o en
sus componentes, el individuo que dirige el equipo debe juzgar si un enfoque creativo es
apropiado o no. Cuando un enfoque creativo es apropiado, el individuo debe decidir
qué métodos utilizar.
técnicas) sigue una etapa creativa divergente para recoger posibles soluciones. Una lluvia de ideas
336 Gente
Página 337

Medidas
6.4.8.5. Promover una visión holística de la cartera y

su contexto para mejorar la toma de decisiones
Descripción
Promover visiones holísticas significa considerar una situación actual en relación con el contexto completo de la
cartera, como las estrategias empresariales y las actividades, proyectos o programas concurrentes. los
El individuo que lidera el equipo de cartera utiliza múltiples perspectivas para juzgar y lidiar con situaciones.
El individuo reconoce la importancia de los detalles y puede separar los detalles de los más grandes.
fotografía. El individuo comprende la conexión entre la situación y su contexto y puede
Tomar o promover decisiones basadas en la comprensión de una amplia gama de influencias, intereses y
posibilidades. Los individuos también son capaces de explicar estos puntos de vista holísticos a los demás, tanto dentro como fuera.
fuera de la cartera.
Medidas
• Establece conexiones entre la cartera y el contexto más amplio y
toma la acción apropiada.
Gente 337
Página 338
6.4.9. Negociación
Definición
compra, contratación o venta o en cuanto a requisitos, presupuesto y recursos en carteras.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo alcance un acuerdo satisfactorio
Descripción
Los acuerdos se basan en posiciones que satisfarán los intereses, necesidades y expectativas de todos.
fiestas. Las negociaciones pueden ser políticas o comerciales y, a menudo, pueden implicar llegar a compromisos.
eso no deja a todas las partes muy satisfechas. Los intereses, necesidades y expectativas a menudo involucran emociones
ciones y sentimientos, así como hechos, y la imagen completa puede no ser fácil de identificar. La negociacion
El proceso a menudo está influenciado por el poder relativo de las partes y por factores situacionales que
puede llamarse "apalancamiento".
Conocimiento
• Disposiciones legales y reglamentarias asociadas con
contratos y convenios;
• Empatía;
• Paciencia;
• Persuasión;

338 Gente
Página 339

6.4.9.1. Identificar y analizar los intereses de todas las partes.
involucrado en la negociación
Descripción
Comprender las prioridades de las partes de la negociación es un requisito previo para generar un
resultado exitoso. El individuo que lidera o participa en las negociaciones debe comenzar por
recopilar información sólida y blanda sobre los intereses, necesidades y expectativas de todas las partes mediante
cualesquiera medios estén disponibles. El análisis de esta información debe revelar tanto las prioridades como las lagunas.
para futuras investigaciones. A menudo, es posible que deban asumirse las prioridades de otras partes.
Medidas

Descripción
El individuo identifica compensaciones, opciones y soluciones de negociación alternativas. Son
desarrollado durante la preparación para la negociación y puede ser modificado durante las negociaciones como
surgen oportunidades y la situación cambia. Las compensaciones, opciones y alternativas deben
estar en sintonía con los intereses de las partes negociadoras, para ser utilizables durante el proceso de negociación.
También debe identificarse una mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA).
Medidas
• Identifica compensaciones, opciones y soluciones alternativas basadas en el análisis
de intereses, necesidades y prioridades de todas las partes;
Descripción
Antes de iniciar la negociación, el individuo debe seleccionar la estrategia, técnicas y tácticas que
le permitirá alcanzar un resultado óptimo para la cartera. La estrategia puede depender de
factores como el equilibrio de poder entre las partes, lo que está en juego, las condiciones presupuestarias,
política, aspectos culturales y capacidad de los negociadores. La estrategia seleccionada debe ser
Gente 339
Página 340
apropiado a los intereses de la cartera y no perjudicial para las relaciones con las partes interesadas
ers involucrados. El individuo también debe considerar estrategias secundarias que cubran escenarios hipotéticos.
La estrategia también incluye quiénes serán los negociadores y cuál será su mandato (negociación
alcance, libertad, roles y responsabilidades). En algunos casos, también es posible elegir
otra parte y / o ámbito de negociación (con quién negociar sobre qué). Esta opción debe ser
cuidadosamente considerado, ya que esta elección podría tener repercusiones negativas o positivas más adelante.
Medidas
• Identifica posibles estrategias de negociación para lograr el
resultado deseado;
• Identifica estrategias secundarias y opciones alternativas para abordar
escenarios de "qué pasaría si";
• Identifica a las partes clave para participar en la negociación y claramente
articula su mandato.
6.4.9.4. Llegar a acuerdos negociados con otras partes que

están en línea con los propios objetivos
Descripción
Se llega a un acuerdo mediante la negociación utilizando las estrategias, herramientas y tácticas identificadas
sin alienar a las otras partes involucradas. La negociación puede ocurrir durante un período de tiempo prolongado
y puede proceder en fases. Un acuerdo satisfactorio es aquel en el que todas las partes están razonablemente satisfechas.
satisfecho con el resultado, honrará sus compromisos, pensará que las otras partes negociaron
Medidas

Descripción
La persona que lidera la cartera se esfuerza constantemente por realizar los procesos y acuerdos
resultados más rápidos, mejores y / o más baratos. Esto significa que el individuo debe tener buen ojo para
340 Gente
Página 341
oportunidades para realizar este objetivo. Dependiendo de la situación, esto puede significar, por ejemplo, buscar
para nuevos proveedores o renegociando acuerdos antiguos, buscando formas de ofrecer servicios a nuevos clientes,
negociar mejores condiciones con las partes interesadas o invitar a equipos o miembros del equipo a realizar tareas
antes, mejor y / o más barato.
La negociación ocurrirá después de que se identifiquen las nuevas oportunidades. El estado deseado debe ser
visto a la luz de los mejores intereses de la cartera y la organización. ¿Es la mejor organización?
atendido con la situación actual o con esfuerzos para mejorarla? Al considerar esto, el individuo es
consciente de que las negociaciones también requieren tiempo y esfuerzo y que presentan relaciones con la negociación
los socios pueden verse afectados.
Medidas
Gente 341
Página 342
Definición
La orientación a resultados es el enfoque crítico que mantiene el individuo en los resultados de la
FOL. El individuo prioriza los medios y recursos para superar problemas, desafíos y
obstáculos para obtener el resultado óptimo para todas las partes involucradas. Los resultados son con-
colocados continuamente al frente de la discusión y el equipo avanza hacia estos resultados.
Un aspecto crítico de la orientación a resultados es la productividad, que se mide como una combinación de
eficacia y eficiencia. El individuo necesita planificar y desplegar recursos de manera eficiente para realizar
los resultados acordados y ser eficaces.
Objetivo
viene e impulsa hacia el éxito de la cartera.
Descripción
La mayor parte del trabajo en el ciclo de vida de las carteras se ocupa de la definición y gestión de tareas.
y la resolución de problemas mayores o menores. En esta definición, se deben tomar decisiones
repetidamente, sobre las prioridades, la asignación, las técnicas que se utilizarán, etc. La orientación a los resultados facilita
estas elecciones definiendo un criterio básico: ¿El presente trabajo realizará los resultados deseados o
hacer el proceso más rápido, más barato y / o mejor?
acordados durante el ciclo de vida de la cartera. Mientras centra su atención en los resultados,
el individuo aún necesita mantener la conciencia y reaccionar ante cualquier entorno ético, legal o
problemas mentales que afectan la cartera. La orientación a resultados también incluye enfocar al equipo y
partes interesadas relevantes en la entrega de los resultados solicitados, incluida la identificación de problemas, utilizando
técnicas para localizar sus causas y encontrar e implementar soluciones.
Deben averiguar qué les gustaría obtener a los diferentes participantes de la carpeta por sí mismos.
El individuo debe gestionar el despliegue y desarrollo de los miembros del equipo tomando su
expectativas en cuenta.
Conocimiento
• Delegación;
• Emprendimiento;
342 Gente
Página 343



el éxito de la cartera y los objetivos de la organización
Descripción
En todo lo que hace el individuo, él o ella se guía por el objetivo del portafolio, que es lograr
éxito. Este objetivo sustenta todas las decisiones y acciones del individuo. Cada elección puede tener
repercusiones negativas o positivas más adelante, por lo que debe considerarse cuidadosamente. El individuo
juzgará los nuevos desarrollos según los siguientes criterios: ¿Esto realizará (o amenazará) el objetivo o
resultado, o hacer que el proceso sea más rápido, más barato y / o mejor y, por lo tanto, más exitoso?
Medidas
• Considera que los objetivos y resultados acordados de la cartera lideran todas las acciones;
• Deriva la estrategia de la cartera de las metas;
• Juzga todas las decisiones y acciones por su impacto en el éxito de la cartera.
Descripción
acciones (por ejemplo, tareas, decisiones, preguntas, problemas, etc.), basadas en las necesidades percibidas. Con el fin de
optimizar la asignación de medios el individuo debe tener una idea clara de las prioridades de la cartera.
En base a eso, el individuo debe priorizar las diversas necesidades y equilibrar la asignación de medios
basado en las prioridades. Esto puede significar no prestar atención o medios en esta etapa a los desafíos percibidos.
lencias o problemas, ya que los individuos juzgan que otros necesitan tener más prioridad.
Medidas
• Utiliza la orientación a resultados como un medio para decir 'no' (y explicar por qué).
Gente 343
Página 344
6.4.10.3. Crear y mantener un ambiente saludable, seguro y

ambiente de trabajo productivo
Descripción
medios y limitar las distracciones para que el equipo pueda concentrarse en trabajar de manera eficiente. El individuo
Liderar una cartera actúa como un filtro y un amortiguador entre el entorno y los miembros del equipo para
absorber incertidumbres y ambigüedades que puedan perturbar el avance y su orientación a resultados. En
Además, el individuo facilita al equipo la infraestructura y los recursos necesarios.
Medidas
• Proporciona un conjunto claro de trabajo para los miembros del equipo sobre el que operar;
6.4.10.4. Promocionar y 'vender' la cartera,

sus procesos y resultados
Descripción
El individuo a menudo tiene que actuar como embajador y defensor de la cartera, explicando el por qué,
cómo y qué (sus objetivos, enfoque, procesos y resultados acordados) a todas las partes interesadas.
La promoción refuerza la orientación a resultados al dejar claros los resultados y la necesidad de
los resultados. Esto se puede hacer mediante informes regulares y la participación de las partes interesadas, pero al menos como
a menudo se logra mediante la comunicación y el marketing formales e informales, que van desde el café hasta
las conversaciones de esquina con los miembros del equipo para presentaciones formales. Este marketing o 'venta' de la cartera es
parte integrante de cada comunicación realizada por el individuo que la dirige. El individuo preferiblemente
también invita a los miembros del equipo, los propietarios y otros a unirse al esfuerzo de marketing.
Medidas
• Busca aperturas y lugares para promover la cartera;
• Invita a otros a unirse al marketing de la cartera.
Descripción
La prueba de fuego de cada individuo que lidera una cartera es si pueden cumplir o darse cuenta de lo que
se prometió, para obtener resultados. Esta cualidad requiere un plan de recursos claro, resultados planificados, una sólida
creencia en la capacidad personal y del equipo para superar obstáculos y problemas, más la
deseo general de cumplir.
ejemplo, comparando el número planificado de personas con el número real). Por lo tanto, el
El individuo necesita buscar constantemente los medios para obtener los resultados acordados más rápido, más barato o
mejor. Finalmente, el individuo necesita poder unir a la gente para la causa mientras se mantiene
344 Gente
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nivel planificado de productividad, sabe lo que el individuo puede y no puede hacer (y salirse con la suya) en
una situación y organización específicas y lo políticamente apropiado.
Medidas
• Reconoce las limitaciones para obtener resultados y direcciones
estas deficiencias.
Gente 345
Página 346
6.5. Práctica
La 'práctica' del área de competencia se ocupa del núcleo

competencias de cartera.
Define catorce elementos de competencia:

• Alcance
• Tiempo
• Calidad
• Finanzas
• Recursos
• Adquisiciones
• Interesado
• Cambio y transformación
• Seleccionar y equilibrar
346 Práctica
Página 347
6.5.1. Diseño de portafolio
Definición
y ponderado por el individuo y traducido en un diseño de alto nivel de la cartera para garantizar la
mayor probabilidad de éxito. Derivado de este contexto externo, el diseño dibuja un 'boceto charcol' -
un plan o arquitectura general de cómo se debe configurar, diseñar y administrar la cartera.
Esto considera recursos, fondos, objetivos de las partes interesadas, beneficios y cambio organizacional,
riesgos y oportunidades, gobernanza, entrega, prioridades y urgencia. Porque todos los factores externos
y los criterios de éxito (y / o la relevancia percibida de estos) a menudo cambian con el tiempo, este diseño
necesita ser evaluado periódicamente y, si es necesario, ajustado.
Objetivo
aspectos contextuales y sociales, y derivar el enfoque más ventajoso para el ciclo de vida de una cartera
para asegurar la aceptación y el éxito.
Descripción
ayudar u obstaculizar las metas y el éxito o fracaso de la cartera específica. El diseño incluye tomar
tener en cuenta la intención, la gobernanza, las estructuras y los procesos, las normas y la reglamentación pertinentes
ciones, aspectos culturales e intereses personales y grupales en la organización (u organizaciones) y
la sociedad en general. Al seleccionar la opción para el enfoque, las lecciones aprendidas de otras carteras
dentro de la organización, la industria o desde fuera, y las características específicas de este portafolio, también juegan un papel importante
papel importante.
El diseño aborda una amplia gama de aspectos, incluida la gobernanza y la toma de decisiones,
informes y recursos, así como cumplir con los estándares y regulaciones y cumplir con las
normas y valores (dentro de la organización y de la sociedad en general). Aspectos como lo percibido
También deben tenerse en cuenta los beneficios, la motivación, la comunicación entre el equipo y las partes interesadas, etc.
Definir estos objetivos, factores y criterios de manera distinta y clara es un requisito importante de
el inicio y durante la ejecución de la cartera. Esta actividad resulta en una situación completamente
Esbozo de alto nivel que luego se traducirá en acciones específicas que deben conducir al éxito de
el portafolio.
El enfoque elegido también incluye la filosofía de gestión y control. El arquitecto
tura refleja el ritmo, el equilibrio y el compromiso y proporciona una guía para las tareas componentes y
su lugar en la cartera. También tiene en cuenta las relaciones entre proyectos y pro-
gramas en la cartera y donde se vinculan entre sí para lograr un objetivo estratégico de la
organización.
La selección del enfoque y las actividades de diseño deben realizarse antes de saltar.
en la planificación, organización y ejecución de la cartera. Además, durante el ciclo de vida de la cartera
Este enfoque elegido debe ser 'repensado' y desafiado regularmente, a medida que cambian las circunstancias.
tanto desde dentro de la cartera como desde el contexto más amplio.
Conocimiento
Práctica 347
Página 348
• Complejidad;
• Estrategia;
Habilidades
• Conciencia contextual y de valores;
• Fijación de metas y objetivos;
• Mejoras / incorporación de lecciones aprendidas;


Descripción
Los criterios de éxito son medidas que las partes interesadas utilizan para calificar y juzgar el éxito de la cartera.
Estos criterios pueden ser tanto formales como informales. Los criterios formales abordan los resultados declarados de la
portafolio. Para lograrlos dentro de las limitaciones acordadas (por ejemplo, objetivos estratégicos, tácticos y operativos).
objetivos nacionales) es una, pero solo una, parte del éxito. Criterios informales por los que se interesó
Las partes evalúan el resultado o el desempeño también son importantes. Estos factores pueden incluir
las verdaderas razones por las que se implementa, apoya o frustra la gestión de carteras. Éxito
Los criterios también abordan la interacción con el contexto más amplio: intereses personales o grupales que son
influenciado por la gestión de la cartera o sus resultados.
Criterios de éxito de la cartera. No solo los criterios formales, sino también los informales, deben
348 Práctica
Página 349
ser tomados en serio por el individuo, ya que influirán significativamente en la voluntad de interacción
Partes interesadas en apoyar y cooperar con la cartera e influir directamente en su éxito.
Los criterios de éxito juegan un papel crucial en la definición del enfoque.
Los factores de éxito son elementos que las personas pueden incorporar para aumentar la probabilidad de
cumplir con los criterios de éxito y lograr un resultado exitoso. Estos factores pueden ser muy
diferentes fuentes y formas. Varían desde usar (o evitar) herramientas, métodos o tecnologías específicos
niques, a la selección de recursos específicos, configuración de la organización, etapas, informes y comunicación
medios y estilos, métodos de calidad, etc. Con el tiempo, la importancia relativa de los factores de éxito y
Los criterios pueden cambiar, debido a aspectos contextuales o sociales o la dinámica de la gestión de la cartera.
en sí mismo. Por lo tanto, el individuo comprueba y evalúa periódicamente la actualidad y la relativa
importancia de los criterios de éxito y, cuando es necesario, realiza los cambios necesarios en el enfoque
para lograr el éxito.
Medidas
• Identifica, evalúa y prioriza las influencias de cada uno de los cinco
aspectos de perspectiva relevantes para el éxito;
• Evalúa y prioriza los criterios de éxito de cada uno de los cinco
aspectos de perspectiva;
• Realiza reevaluaciones periódicas de la relevancia del éxito.
criterios y factores.
6.5.1.2. Revisar, aplicar e intercambiar lecciones aprendidas

desde y con otras carteras
Descripción
Las lecciones aprendidas se recopilan de otras carteras (con mayor frecuencia de la comunidad en general, incluida la
investigación y puntos de referencia) y las lecciones relevantes se aplican en el portafolio. Periódicamente el
individuo (con el equipo y las partes interesadas relevantes) evalúa el enfoque y recopila lecciones
aprendidas del trabajo realizado en la gestión de carteras, que luego se comparten dentro de la gerencia
gestión de la organización y, en la medida de lo posible, al mundo exterior a la (s) organización (es).
Además, el individuo se asegura de que las lecciones aprendidas relevantes se recopilen en los proyectos y
programas de la cartera, compartidos entre los diferentes proyectos y programas componentes
y aplicado donde sea apropiado. Esto es particularmente importante para proyectos componentes y programas.
gramos en las primeras fases, durante la instalación. El individuo conoce y utiliza las diferentes formas y
herramientas para distribuir las lecciones aprendidas en la organización (por ejemplo, oficina de proyectos estratégicos, conocimiento
base, red social interna, etc).
Medidas
• Reconoce y recopila lecciones aprendidas de ciclos de cartera anteriores;
• Reconoce y utiliza la investigación y la evaluación comparativa
métodos para mejorar el desempeño de la cartera;
• Identifica y comparte lecciones aprendidas.
Práctica 349
Página 350
6.5.2. Beneficios
Definición
Cada cartera se lleva a cabo porque las partes interesadas internas y externas quieren lograr algo
cosa. Este elemento de competencia describe el 'por qué': qué objetivos se deben lograr, qué beneficios
deben realizarse, qué objetivos deben alcanzarse y qué requisitos de las partes interesadas deben
sentirse satisfecho. Se derivan de necesidades, expectativas, requisitos y organización estratégica.
metas de las partes interesadas.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitirle al individuo ver la relación entre
qué quieren lograr las partes interesadas y qué van a lograr la cartera y los componentes.
Descripción
El individuo se encontrará con muchas definiciones de metas, objetivos, beneficios, efectos, resultados
bles, valor, requisitos, producto y resultado y cómo se relacionan entre sí. Todos ellos presentes
diferentes puntos de vista (y, a veces, diferentes niveles) del puente entre lo que quieren las partes interesadas
lograr y lo que va a ofrecer un proyecto o programa. El individuo es consciente de esto y
definirá claramente, para el propósito de la cartera, lo que se necesita para responder al 'por qué-cómo-
preguntas sobre qué, cuándo, quién, dónde y para quién. El individuo se embarcará en un proceso con
todas las partes interesadas para llegar a una buena definición de lo que van a hacer la cartera y los componentes
lograr para ellos. Luego, estos deben transformarse en resultados y productos claramente definidos,
que nuevamente se comunican a las partes interesadas para definir y gestionar las expectativas.
Este proceso se lleva a cabo de forma iterativa.
Se producirán cambios tanto en las opiniones de las partes interesadas como en los productos y resultados, lo que requiere
ing actualizaciones periódicas. Por lo tanto, este proceso se ejecuta inicialmente y se repetirá de forma regular.
base. Las habilidades de comunicación, negociación y análisis son cruciales. Para lograr el equilibrio
entre las partes interesadas, el uso de talleres en lugar de entrevistas individuales es muy común.
Las necesidades y requisitos de las partes interesadas deben obtenerse y priorizarse, definiendo claramente qué
la cartera deberá realizarse y por qué motivos.
En el caso de las carteras, se obtienen y priorizan las necesidades y requisitos de las partes interesadas.
Estos sirven entonces como insumo para la decisión sobre qué componentes debe tomar la organización.
ción, dado lo que quiere lograr.
Los beneficios pueden cuantificarse como financieros o no financieros. Los beneficios no financieros son
todos los beneficios que no se pueden expresar fácilmente como valor monetario. Esto podría incluir mejoras
mentos en la satisfacción del cliente, mayor conciencia del consumidor o mejora de la salud.
Los beneficios también pueden considerarse tangibles o no tangibles. Los beneficios suelen ser tangibles
mejoras comerciales que respaldan el objetivo estratégico de una organización y están aseguradas. Qué
constituye beneficios con valor positivo para algunos podría constituir beneficios con valor negativo
(a veces llamado des-beneficios) para otros.
Equilibrarlos para que la cartera logre resultados que sean beneficiosos para todas las partes interesadas.
Los titulares es uno de los aspectos clave en la gestión de carteras. Una cartera comprende proyectos y
programas, cada uno de los cuales ofrece múltiples capacidades y / o beneficios con cada entregable o
salida de los componentes que hacen una contribución. Como resultado, el desarrollo de un mapa de beneficios o
a menudo se requiere una cadena (a veces llamada estructura de desglose de beneficios), que muestre cómo
El componente contribuye al logro del beneficio general detallado a nivel de cartera.
350 Práctica
Página 351
Conocimiento
• Expectativas, necesidades y requisitos de las partes interesadas;
• Estatutos de proyectos y programas;
• Patrocinadores de proyectos y programas (propietarios);
• Apto para su uso y apto para su propósito;
• Entrevistas;
• Formulación de objetivos, por ejemplo, método SMART;

• Perspective3: Cumplimiento, estándares y regulaciones;

6.5.2.1. Definir y desarrollar la jerarquía de objetivos organizacionales.
Descripción
Una cartera mide constantemente si los proyectos y programas componentes están bien
equilibrado con lo que la organización quiere lograr. Estos objetivos organizacionales se obtienen
Se establecen prioridades y prioridades. Si es necesario, los objetivos de la organización se articulan más
para garantizar que se puedan medir más fácilmente o secuenciar a lo largo del tiempo en objetivos a corto plazo y
metas a medio plazo. Estos se comunican con las partes interesadas relevantes y un compromiso
entonces se establece. Los objetivos organizacionales y la contribución que hace la cartera a
lograrlos puede ser reevaluado en cada ronda de selección. Estos pueden tener lugar mensualmente,
trimestral o anual.
Práctica 351
Página 352
Medidas
• Define un conjunto priorizado de objetivos organizacionales para la cartera;
• Establece un conjunto de metas a alcanzar a corto y largo plazo;
• Logra el compromiso con este conjunto de objetivos;
• Identifica las prioridades clave para la selección en función de los objetivos de la organización.
352 Práctica
Página 353
6.5.3. Alcance
Definición
El alcance define el enfoque o contenido específico de la cartera y los proyectos y programas componentes.
gramos. Describe los productos, resultados y beneficios y el trabajo necesario para producirlos.
También se ocupa de la contraparte, que describe lo que no está contenido o parte de la cartera. En
esencia, el alcance define los límites de la cartera. El interés de una gestión de cartera
perspectiva es garantizar que se mantenga la configuración del alcance de todos los componentes y
lio permanece equilibrado.
Objetivo
los límites del alcance de la cartera son, para administrar este alcance; y entender cómo influye el alcance
toma decisiones (y se ve influenciado por ellas) con respecto a la gestión y ejecución de los proyectos y
programas para que la cartera se mantenga equilibrada.
Descripción
El alcance abarca el proceso de comprensión, definición y gestión de los contenidos específicos de todos
componentes de la cartera. El alcance define todos los límites, que a menudo son cruciales para comprender
y tomar decisiones sobre lo que se incluirá en la cartera y lo que no. En el
En el caso de las carteras, el alcance opera en dos niveles separados. El primero es el nivel de cartera en el que
el alcance de la cartera se define como resultado del proceso de selección de proyectos y programas.
El segundo es a nivel de proyecto y programa, en cuyo caso el alcance cubre la definición de
los entregables del proyecto o programa, la creación de una estructura que define el alcance (una pausa en el trabajo
estructura descendente) y, derivado de ello, la definición de paquetes de trabajo.
El alcance también incluye el desarrollo del control de configuración del alcance para garantizar y respaldar
la gestión continua del alcance. La mayoría de las carteras operan en un entorno dinámico y
en consecuencia, el alcance no será estático. Para asegurar la relevancia continua para la organización permanente
ción, se mantiene un alcance sostenible a través del seguimiento y control continuo de las necesidades,
deseos y expectativas de las partes interesadas (clave).
Conocimiento
• Restricciones;
• Diseño de entregables y métodos de control;
• Diccionario WBS.
• Priorización de proyectos y recursos;
Práctica 353
Página 354
• Definición de una WBS;

• Definición de un PBS;
• Utilizando un diccionario WBS;
• Gestión ágil del alcance de la cartera.


6.5.3.1. Establecer y mantener el alcance de la cartera
Descripción
El alcance de una cartera está definido por los proyectos y programas de la cartera. Cada
la cartera tiene un área de enfoque, definida por la gerencia. Esta área de enfoque se puede definir en varios
formas, como funcionalmente (por ejemplo, todos los proyectos o programas de marketing), geográficamente
(todos los proyectos o programas para, en o relacionados con un área geográfica), o simplemente todos los proyectos o
programas de un departamento u organización.
Sin embargo, las interfaces con otros programas o proyectos fuera del área de enfoque pueden difuminarse
los límites del alcance de una cartera. Esto incluye las consecuencias de las carteras fuera de su enfoque.
área (por ejemplo, de reclamos de recursos, efectos de resultados). El individuo debe poder evaluar estos
consecuencias y mantener el alcance acordado de la cartera.
Medidas
• Identifica y mantiene el alcance de la cartera;
• Evalúa y gestiona las interfaces con otras carteras;
• Adapta el alcance cuando es necesario para mantener su eficacia.
6.5.3.2. Controlar la configuración del alcance de proyectos y programas
Descripción
La gestión de la configuración del alcance ayuda a minimizar las deficiencias, los errores y el alcance no deseado
infiltrarse en proyectos y programas componentes. La gestión de la configuración del alcance está destinada a
asegurarse de que el alcance esté alineado con las necesidades y requisitos acordados de las partes interesadas. El componente
Los proyectos y programas operan dentro de un entorno dinámico con muchas interfaces. Alcance
la gestión de la configuración es a menudo un proceso continuo. La gestión de la cartera alimenta el alcance
cambios en el proceso de equilibrio de la cartera. Esto puede resultar en proyectos componentes y pro-
gramas que se ponen en espera o se cancelan.
354 Práctica
Página 355
Medidas
• Evalúa y administra el alcance de los programas y proyectos componentes;
• Adapta el alcance de proyectos o programas cuando sea necesario
para seguir siendo eficaz.
Práctica 355
Página 356
6.5.4. Tiempo
Definición
El tiempo incluye la identificación y estructuración de todos los componentes de una cartera (proyectos y
gramos) a tiempo para optimizar la ejecución.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir al individuo definir, secuenciar, optimizar,
monitorear y controlar todos los componentes necesarios para entregar los resultados acordados de los proyectos
y programas dentro de la cartera.
Descripción
El objetivo de la programación del tiempo es determinar qué actividades deben llevarse a cabo cuando, con el fin de
optimizar la ejecución. Dado que las carteras están alineadas para lograr los objetivos estratégicos de la organización,
por lo tanto, la sincronización del componente de la cartera se basa en objetivos a corto y largo plazo y se le da un tiempo
período para lograrlos. Un programa de cartera contiene los hitos clave y las dependencias de todos
proyectos y programas dentro de la cartera.
Conocimiento
• Enfoques de planificación;
• Métodos y técnicas de estimación;
• Nivelación de recursos;
• Métodos de programación, por ejemplo, diagrama de Gantt, PERT, diagramas Kanban;
• Líneas de base;
• Planificación de la ruta crítica;
• Fases;
• Hitos;
• Procesos de desarrollo en espiral, iterativos y ágiles.
• Definición de actividades a partir de paquetes de trabajo;
• Definición de dependencias;
• Componentes de secuenciación;
• Estimación de recursos y duración de la actividad.

356 Práctica
Página 357

6.5.4.1. Establece el ciclo de toma de decisiones de la cartera
Descripción
La gestión de una cartera y todos los procesos de selección de programas y proyectos relacionados
comió en un ciclo regular de reuniones y puntos de decisión. Este ciclo de selección puede ocurrir mensualmente,
trimestral o anualmente, a menudo de acuerdo con el ciclo de planificación empresarial. Los proyectos componentes y
los programas pueden entregarse durante el próximo año, tal vez con una visión de futuro de varios años,
dependiendo del tipo de empresa u organización. La cartera también tendrá puntos de revisión.
durante el ciclo de ejecución actual para garantizar que la cartera general de proyectos esté en marcha, que
los recursos están debidamente asignados y para permitir que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario.
Medidas
• Determina y aplica el ciclo de toma de decisiones de la cartera;
• Conecta la gestión de la cartera con la rutina de la reunión;
• Identifica puntos clave de decisión para proyectos y programas componentes;
• Identifica y gestiona las dependencias entre todos los componentes.
proyectos y programas.
Práctica 357
Página 358
Definición
organización temporal de proyectos u programas, y de la organización permanente de la cartera.
Descripciones claras y comúnmente aceptadas de los límites entre lo permanente y lo temporal
las organizaciones son importantes. La organización y la información también incluyen las definiciones de
roles y responsabilidades, así como un intercambio efectivo de información para el personal temporal o permanente
organización. Este elemento de competencia engloba la creación y almacenamiento de documentación,
estructuras de informes y los flujos de comunicación interna general del proyecto, programa o cartera.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitirle al individuo asegurar un alto desempeño
organización temporal (proyecto o programa) o permanente (cartera) que también incluye la
vínculo inseparable entre la estructura organizativa y los procesos de comunicación.
Descripción
Los proyectos y programas son temporales, mientras que la cartera existe como una función permanente establecida
Listed dentro de una organización existente para llevar a cabo una tarea dedicada. Un objetivo de un temporal
La organización debe completar las asignaciones y entregar los resultados previstos. Otro objetivo de
la organización temporal es lograr el propósito más amplio del proyecto o programa y
asegurar el éxito de la cartera. La organización de cartera permanente analiza y colectivamente
gestiona los componentes actuales y propuestos basándose en numerosas características para lograr lo mejor
los objetivos operativos y financieros de una organización. Para una cartera, los objetivos se establecen de forma iterativa.
y no terminan en un estado predefinido.
La competencia en organización e información abarca tanto los recursos humanos como los asociados.
Procesos de comunicación ciados. Además, la organización cubre roles representados por tareas,
responsabilidades y niveles de autoridad dentro de la propia organización y entre la organización
de la cartera y las entidades organizativas en las que se integra la cartera. Relaciones
y coaliciones entre miembros de la cartera y partes interesadas en la organización permanente
o el entorno que rodea la cartera también forman parte de la organización y la información
competencias. La información, documentación y comunicación internas están estrechamente relacionadas con la
gestión de la organización y abarcan la identificación de las necesidades de información, estableciendo
los procesos e infraestructuras de información requeridos y finalmente el seguimiento de los procesos internos y
flujo de información externa.
Conocimiento
• Modelos de decisión;
• WBS como base para la organización de proyectos;

• Planificación de la información y las comunicaciones;
• seguridad de la información;
• Arreglos de gobernanza de proyectos y programas.
358 Práctica
Página 359
• Involucrar y convencer a otros;
• Técnicas de delegación de tareas;
• Uso de software de productividad de oficina;


6.5.5.1. Evaluar y determinar las necesidades de las partes interesadas.
relativo a información y documentación
Descripción
El individuo conoce el estrecho vínculo entre la información y la organización, y esa necesidad
para obtener información también puede determinar la necesidad de estructuras organizativas específicas. Por ejemplo,
en organizaciones que practican la subcontratación con uno o más equipos virtuales la necesidad de un alto nivel de
la información es evidente. Se debe tener cuidado al decidir quién obtiene qué información: abrumador
Se debe evitar a las personas con demasiada información. Las partes interesadas en general deben recibir
sólo la información que necesitan y en forma adecuada. El individuo debe discernir las necesidades de
información / documentación formal e informal. Conocer las estructuras y procesos corporativos
resumirá automáticamente parte de la información y la documentación formales (especificaciones, planos,
presupuestos, informes y más). Es responsabilidad del individuo asegurarse de que la información
y se definen las necesidades organizativas.
Medidas
• Evalúa y documenta las necesidades de información y documentación.
de la cartera y los proyectos y programas componentes;
• Establece varios modos de comunicación, incluidos los formales e informales;
• Determina las características de la cartera y los proyectos que lo componen.

y programas que influyen en las necesidades organizativas.
Práctica 359
Página 360
6.5.5.2. Definir la estructura, roles y responsabilidades dentro del

proyectos y programas de cartera y componentes
Descripción
El individuo puede estructurar lo permanente (cartera) y lo temporal (proyecto y programa)
organización de diversas formas y es consciente de las influencias de la gobernanza y las características contextuales
características tales como estrategia, estructuras y procesos, poder e interés, estándares y regulaciones,
cultura y valores. Tecnologías aplicadas, soluciones anticipadas, competencias requeridas y la geo-
La ubicación gráfica del participante también tendrá un alto impacto en el diseño de la organización.
estructura. El individuo conoce las ventajas y desventajas de las diferentes estructuras y
también es capaz de diseñar, dotar de personal e implementar la organización temporal. Si es necesario,
Se establecerá una estructura y un marco de gobernanza adecuados para la cartera, así como para todos
proyectos y programas componentes. Como parte de este marco, los roles y responsabilidades están claramente
También se identifican las autoridades definidas y de toma de decisiones y los niveles de delegación.
Medidas
• Explica algunas formas fundamentales de estructurar una organización permanente (cartera);
• Explica cómo la organización permanente (cartera) interactúa con
la organización temporal (proyecto y programa);
• Diseña y desarrolla el marco y la estructura de gobernanza;
• Define las responsabilidades del personal clave para la
cartera y todos los proyectos y programas que lo componen;
• Identifica y registra las diferencias entre los aspectos funcionales de la organización.
autoridades, y las de la cartera y los proyectos y programas componentes.
6.5.5.3. Establecer infraestructura, procesos y sistemas

para el flujo de información
Descripción
El individuo sabe cómo establecer procesos de comunicación, incluidos roles y responsabilidades.
y todas las reglas y pautas sobre qué información interna comunicar y cómo. Adicionalmente,
Se implementan sistemas y métodos apropiados para respaldar los acuerdos de gobernanza.
Cómo limitar y / o prevenir la información redundante es un criterio clave de éxito para establecer
Los procesos de información científica y la información deben ser coherentes e inequívocas.
Las infraestructuras de información cubren los sistemas, medios y métodos necesarios para documentar
almacenar, almacenar y comunicar la información interna. Las infraestructuras de información y TI son
inseparable en una organización moderna y, en consecuencia, ser consciente de los sistemas informáticos corporativos
y las políticas son importantes para el individuo.
Medidas
• Comunica información interna;
• Explica qué cubre una infraestructura de comunicación;
• Establece mecanismos de planificación y control (por ejemplo, documentación de decisiones clave).
360 Práctica
Página 361
6.5.5.4. Implementar, monitorear y mantener la organización de

la cartera y los proyectos y programas de los componentes
Descripción
El individuo sabe cómo gestionar la organización del componente, incluida la implementación,
seguimiento y mantenimiento de todas las organizaciones temporales. La implementación significa hacer
también incluye cambios en la organización cuando sea necesario.
La necesidad de cambios en la organización temporal debe anticiparse como componente
los proyectos y programas evolucionan. Cualquier estructura dada de una organización es válida sólo por un tiempo limitado.
período de tiempo. En particular, cambios en factores contextuales (por ejemplo, estrategia y / o poder e interés)
Suelen influir en la organización temporal y exigen cambios o ajustes menores. Mediante
el monitoreo continuo del medio ambiente, el individuo debe prever de manera proactiva la necesidad de
cambios en la organización temporal.
Medidas
• Implementa nuevas estructuras organizativas para asegurar una gestión eficiente de los recursos;
• Ajusta la organización incluyendo los roles involucrados.
Práctica 361
Página 362
6.5.6. Calidad
Definición
La calidad en el contexto de una cartera tiene dos factores clave. Por un lado, se trata de la calidad del
proceso, la forma en que se organizan los componentes. Se trata de desarrollar, implementar
y revisar los estándares para la forma en que se aborda la calidad en los componentes. Por otro lado, la calidad
se trata de gestionar, asegurar y controlar la calidad del producto y el resultado de cada componente
nent. La calidad abarca toda la cartera.
Objetivo
la calidad de los servicios / productos que se entregarán y el proceso de entrega que se administra, y
reconocer la calidad como una herramienta invaluable para el proceso de gestión de realización de beneficios.
Descripción
La calidad en proyectos, programas y carteras consiste, por un lado, en garantizar la calidad adecuada.
La mayoría de los servicios o productos (intermedios) se entregan a los proyectos. Por otro lado se trata de
Asegurar que los procesos de calidad estén bien implementados en todas las carteras y sus componentes.
nents. Asegurar que los procesos de calidad estén bien implementados significa establecer un estándar. Por lo general, esto es
en base a lo que las organizaciones detrás del portafolio, como patrocinador o como proveedor, tienen como calidad
métodos, luego adaptados a lo que realmente necesita esta cartera, y posteriormente implementados,
medido y adaptado. En un contexto de cartera, el enfoque está en asegurar que la calidad de los productos sea
logrado por todos los componentes.
Conocimiento
• Verificación y validación;
• Técnicas de gestión de la calidad de los procesos, como Lean, Six Sigma, Kaizen;
• Estándares y métodos de gestión de la calidad como
TQM, EFQM, teoría de restricciones, ciclo de Deming;
• Diseño para pruebas;
• Pruebas basadas en riesgos;
• Técnicas de prueba, incluidas, por ejemplo, pruebas automatizadas;
• Integración continua;
• Aplicación de software para la manipulación y gestión de pruebas y defectos.
• Comprender la gestión de la calidad y su impacto en las carteras y las personas;
• Evolución y adaptación de un estándar;
• Corregir los comportamientos de las personas y del grupo con una amplia
variedad de intervenciones;
362 Práctica
Página 363

• Realizar auditorías de calidad e interpretar sus resultados;
• Diseño de planes de prueba.


6.5.6.1. Garantizar la calidad en todo el componente de la cartera
proyectos y programas
Descripción
Basado en los procedimientos de calidad tanto de las organizaciones como de los proveedores, un enfoque de calidad
para la cartera se elige e implementa en todos los proyectos y programas que lo componen.
Debe ser adecuado para su propósito y ser implementado con relativa facilidad. Adaptación, integración y
La implementación requerirá tratar con varias organizaciones (o partes de organizaciones), quienes
prefieren hacerlo a su manera. Una vez implementadas, las revisiones y mejoras periódicas deben
tener lugar, para mantener la aptitud para el propósito. Dado que la calidad se trata de personas, no solo de pro-
cesos, se debe prestar especial atención a la conciencia de la calidad.
Medidas
• Implementa procesos de calidad en la cartera y todos los proyectos que lo componen.
y programas;
• Realiza evaluaciones periódicas de los procesos implementados
y los mejora cuando es necesario;
• Implementa conciencia de calidad en la cartera y en cada proyecto componente.
y programa, para que todos los involucrados sepan qué calidad se requiere;
• Realiza evaluaciones periódicas de la conciencia de la calidad y toma
acción correctiva cuando sea necesario.
Práctica 363
Página 364
6.5.7. Finanzas
Definición
recursos financieros, tanto de entrada como de salida, para la cartera y todos los componentes. Finanzas
por lo tanto, incluye la gestión de costos (la salida a menudo relacionada con un presupuesto), así como la financiación
(entrada externa a la organización) y / o financiación (entrada desde dentro de la organización) requerida
para el logro de los resultados de la cartera, así como para la finalización satisfactoria de todos los componentes.
Objetivo
se proporcionan recursos a la cartera y a todos los componentes en cualquier momento, que los objetivos financieros de
todos los componentes pueden cumplirse y que el estado financiero se supervisa, informa y utiliza correctamente
para una adecuada gestión de los recursos financieros.
Descripción
Inicialmente, el individuo tiene que hacer una estimación de los costos que son necesarios para ejecutar la
cartera, es decir, definir los presupuestos disponibles. El individuo también tiene que tomar acciones relacionadas con el
la forma en que se financian o financian los proyectos, programas y carteras. Por lo tanto, el individuo tiene
saber cuáles son los costos planeados (o esperados) y reales de los proyectos y programas y
cómo se relacionan con el progreso del trabajo realizado y los objetivos alcanzados.
Además, los sistemas de gestión de costos deben establecerse dentro de la organización del
portafolio. Estos se utilizan para monitorear el estado financiero y proporcionar una previsión financiera y
El individuo necesita saber qué financiación se contrata y qué financiación se espera. En
De esta manera, el individuo puede utilizar los indicadores de desempeño para hacer pronósticos del futuro
formalización de la cartera y, si se señalan incumplimientos de costes, se informa de acuerdo con la
organización y gobierno y sugerir planes de mitigación apropiados. Se utiliza el término 'financiación'
cuando una organización financia la cartera internamente; el término 'financiación' se utiliza cuando la organización
La nación adquiere fondos para la cartera de fuentes externas (por ejemplo, préstamos, empresas conjuntas, etc.).
Para la cartera y cada proyecto y programa componente, la adecuada gestión de
El flujo de caja en términos de gastos e ingresos es crucial.
Las entradas y salidas de efectivo deben calcularse y evaluarse periódicamente para que el
Se pueden tomar acciones para asegurar suficientes recursos financieros. La configuración de la gestión financiera
El sistema de gestión debe realizarse en cooperación con el departamento financiero y / o de tesorería y el
otras partes relevantes de la organización permanente.
Conocimiento
• Métodos de estimación de costes (estimaciones de un solo experto o de varios expertos (método Delphi),
datos históricos, analogías, modelos de esfuerzo, estimulaciones paramétricas
(método de puntos de función), estimación de tres puntos);
• Técnicas de cálculo de costos (por ejemplo, cálculo directo, indirecto, cálculo de costos basado en actividades);
364 Práctica
Página 365

• Métodos de pronóstico (análisis lineal, paramétrico, de velocidad de scrum);
• Conceptos y términos de gestión financiera como (pero no limitado a)
flujo de efectivo, relación deuda-activos, rendimiento de la inversión, tasas de rendimiento;
• Convenciones, acuerdos, legislación y regulaciones relevantes, incluyendo
(pero no limitado a) impuestos, cambio de divisas, acuerdos comerciales bilaterales o regionales
mentos, términos comerciales internacionales, determinaciones de la Organización Mundial del Comercio.
• Convencer y negociar con patrocinadores;
• Habilidades de escritura;
• Desarrollar un presupuesto de cartera;
• Establecer marcos para la estimación de costos de la cartera de recursos;
• Realizar análisis, evaluar opciones e implementar
respuestas a las variaciones de costos del proyecto o programa.


6.5.7.1. Determinar y establecer el presupuesto de la cartera
Descripción
Basado en los componentes que se ejecutan en la cartera y las actividades que se planifican y
ejecutado por la propia organización de la cartera, se realiza un presupuesto periódico (normalmente anual) de la cartera.
determinado. El presupuesto y los supuestos que lo sustentan se controlan periódicamente, por un lado
Práctica 365
Página 366
mano para hacer frente a los cambios dentro de los proyectos y programas, y por otro lado para endurecer
supuestos, lo que permite al individuo reducir la holgura del presupuesto.
Medidas
• Determina el presupuesto de la cartera para el período de tiempo respectivo
por ejemplo, anual, semestral, etc.
• Desarrolla escenarios presupuestarios basados en los componentes actuales y futuros;
• Supervisa el desempeño del gasto presupuestario.
6.5.7.2. Desarrollar, establecer y gobernar un desempeño financiero

y sistema de informes para la cartera
Descripción
Se debe establecer, mantener o desarrollar un sistema de gobernanza financiera para garantizar una
La descripción general de la situación financiera y el desempeño financiero de la cartera está disponible en
cualquier momento. Las personas deben asegurarse de que todos los proyectos y programas que se ejecuten bajo el
cartera respectiva utiliza métodos e instrumentos financieros obligatorios para monitorear, controlar
e informar del desempeño financiero o se adapta a las necesidades específicas de la cartera. El individuo
ual también debe asegurarse de que cada componente haya sido otorgado por la aprobación de la organización
procesos (si existen). Además, el individuo debe establecer, mantener, desarrollar y desarrollar
gobernar los indicadores de gestión del desempeño para monitorear las relaciones entre proyectos y
programas (por ejemplo, valor ganado o informes de cadena crítica). El sistema de gestión del desempeño
deben estar estrechamente vinculados a los procesos de control y contabilidad de la organización.
Medidas
• Define y mantiene la gobernanza de la cartera para la gestión financiera;
• Difunde indicadores de desempeño financiero en los niveles inferiores;
• Integra los indicadores de desempeño financiero con el
estructura y procesos organizativos permanentes;
• Desarrolla estándares de informes adecuados para la elaboración de informes, el seguimiento y la toma de decisiones.
366 Práctica
Página 367
6.5.8. Recursos
Definición
recursos que son necesarios para lograr los resultados de la cartera. Los recursos incluyen personas, experiencia,
instalaciones, equipos, materiales, infraestructura, herramientas y otros activos necesarios para llevar a cabo las actividades
ities según los objetivos. Este elemento de competencia incluye definir una estrategia para adquirir
y utilizar los recursos para el mejor desempeño de la cartera, optimizando la utilización de la
recursos dadas las limitaciones financieras y de tiempo, y el seguimiento y control continuo de las mismas.
Objetivo
Descripción
Para lograr sus objetivos, los proyectos y programas de una cartera necesitan recursos. Gerente
recursos significa aplicar un enfoque adecuado para definir y obtener estos recursos.
La asignación de recursos debe prepararse durante la fase de planificación y debe ser continua
monitoreado y ajustado a lo largo de todo el ciclo de vida de los componentes del portafolio. los
individual se asegura de que el personal tenga las competencias necesarias y
contar con la información, las herramientas y la formación adecuadas para realizar con éxito las tareas requeridas.
completamente. Dado que las necesidades de recursos y la disponibilidad cambian con regularidad, tanto para controlables como para incontables
razones controlables, la dotación de recursos es un proceso continuo o regular.
La disponibilidad de recursos es la mayor limitación en proyectos y programas y debe
ser considerado como parte de la cartera, no solo en el momento de la selección, sino también en una
base. Para ello, se desarrollan pronósticos de recursos de proyectos y programas y se comparan con
los niveles actuales de recursos en la organización. Se identifica una estrategia de recursos de cartera
basado en tendencias, pronósticos y capacidad actual. Los planes posteriores se desarrollan para asegurar la
los componentes tienen los recursos necesarios cuando se requieren. Donde existan brechas, contratación de nuevos
Es posible que se requiera personal o partes externas (por ejemplo, contratistas o consultores).
Conocimiento
• Gestión estratégica de recursos humanos;
• Procesos de adquisiciones;
• Planificación de la fuerza laboral;
• Capacitación.
• Desarrollar una previsión de recursos de cartera;
• Desarrollar una matriz de habilidades para toda la cartera que muestre los recursos actuales y sus habilidades;
• Priorizar y asignar recursos, dadas múltiples prioridades en competencia.
Práctica 367
Página 368


6.5.8.1. Desarrollar un plan de recursos estratégicos para entregar la cartera
proyectos y programas componentes
Descripción
Las responsabilidades pueden recaer en las organizaciones constituyentes, con los administradores de recursos o con los
componente. El plan estratégico de recursos debe estar en consonancia con el cronograma. El desarrollo individual
opera, organiza y evalúa un plan y lo adapta a los cambios cuando sea necesario.
Medidas
• Identifica los requisitos de recursos del programa y del proyecto.
basado en pronósticos de recursos;
• Revisa y analiza la capacidad de recursos del
organización e identifica tendencias;
• Desarrolla una estrategia de recursos de cartera para informar el componente
planes de recursos para proyectos y programas;
• Coordina con los procesos de gestión de carteras.
6.5.8.2. Identificar la cantidad de recursos necesarios y disponibles.

para ejecutar proyectos y programas de componentes de la cartera
Descripción
Se identifica la cantidad requerida y disponible de personal del proyecto y del programa y cualquier brecha
entre las demandas de recursos y el suministro de recursos se determinan. Se pone en marcha un plan para
Asegurarse de que todos los proyectos y programas de la cartera cuenten con los recursos adecuados para su ejecución.
dentro de su horario planificado.
Medidas
• Captura y mantiene información sobre la disponibilidad y utilización de recursos humanos;
• Evalúa las deficiencias y fortalezas de los recursos humanos e integra
éstos en los planes de desarrollo de la fuerza laboral organizacional;
• Identifica e investiga brechas y conflictos de recursos.
368 Práctica
Página 369
6.5.8.3. Identificar las habilidades de los recursos necesarios para ejecutar

proyectos y programas de componentes de la cartera
Descripción
Se evalúan las habilidades y la experiencia de todos los miembros del proyecto y del programa para determinar la
estado actual. Se evalúan las necesidades de la cartera y las brechas entre lo actual y lo requerido
se identifican habilidades y experiencia. Se desarrollan planes para resolver estas brechas. Las estrategias pueden
incluir el uso de consultores o contratistas, capacitación, entrenamiento y tutoría o contratación de nuevo personal.
Medidas
• Captura y mantiene conjuntos de habilidades y experiencia;
• Desarrolla e implementa planes para resolver los
limitaciones de recursos y lagunas de habilidades.
Práctica 369
Página 370
6.5.9. Obtención
Definición
Incluye todos los procesos, desde la planificación de compras hasta la realización de la compra y la administración del contrato.
ción. Dado que el aprovisionamiento se centra en los proveedores fuera de la organización matriz, adquiere
recursos (personas, herramientas, materiales y sub-entregables) que no están disponibles en el
organización. Este elemento de competencia también incluye elegir o tomar la adquisición óptima
rutas, que deben ajustarse al objetivo a largo plazo del cliente, pero también a la organización (por ejemplo, socio
buque, empresas conjuntas, etc.). Estas rutas pueden significar compartir fondos, experiencia, etc., pero también implican la
riesgos de fracasar en el mercado.
Objetivo
sible de los proveedores o socios elegidos, y así ofrecer el mejor valor para el comprador y el
organización.
Descripción
El proceso de adquisiciones permite a las organizaciones adquirir los recursos necesarios que
estas organizaciones no poseen ni producen por sí mismas, al menos en las cantidades necesarias.
Las políticas de adquisiciones de las organizaciones a menudo se imponen de arriba hacia abajo. Cuando los aspectos de adquisiciones
involucrar una parte sustancial de un programa, o cuando hay varios artículos de adquisición, el
El enfoque de adquisiciones debe documentarse en un plan de adquisiciones que cubra al menos:
La gestión de las adquisiciones la realizan personas asignadas al componente
proyectos, delegados a especialistas o departamentos (por ejemplo, departamento legal, departamento financiero),
dirigido por el nivel de programa responsable de las adquisiciones y la estrategia de toda la organización
gic asociaciones, o incluso influenciado por el nivel de cartera en sí. Consideraciones estratégicas como
sostenibilidad, costes del ciclo de vida y reducción de los gastos generales derivados del desarrollo de relaciones positivas
envíos con proveedores, socios o compradores, y los riesgos relacionados con ellos, también deben tenerse en cuenta
cuenta. Para cada artículo que se va a adquirir, el proceso básico incluye definir las necesidades, identificar el potencial
proveedores o socios comerciales, obtención de propuestas técnicas y financieras, selección de proveedor preferido
o socio y negociando un acuerdo con el proveedor preferido, realizando la compra y
administracion de contratos. El inventario, las disposiciones y otras funciones relevantes a menudo se consideran
como contratación indirecta. La cantidad de esfuerzo dedicado a cada paso debe corresponder al tamaño
y complejidad del artículo adquirido.
partidos independientes y sometidos al mismo grado de control.
En el caso de las carteras, una forma de asegurar los recursos en una red de stakeholders y
organizaciones, es desarrollar asociaciones formales basadas en acuerdos formales. Estas asociaciones
son existentes (de elecciones estratégicas hechas por la (s) organización (es), o de cooperaciones previas
ción), o deben definirse y organizarse como parte de la cartera.
370 Práctica
Página 371
Conocimiento
• Métodos de adquisición, por ejemplo, RFI, RFP, RFQ;
• Tipos de contrato, por ejemplo, precio fijo fijo, tiempo y materiales, costo adicional;
• Gestión de la cadena de suministro.
• Presentación;


6.5.9.1. Mantener y gobernar el sistema de adquisiciones de la cartera.
Descripción
El individuo debe asegurarse de que la organización de la cartera tenga integridad en la adquisición de bienes y servicios.
Por lo tanto, se debe establecer un sistema de gobernanza de adquisiciones que garantice que existe un
descripción general de las rutas de adquisición seguidas dentro de la cartera en cualquier momento. El individuo debe hacer
asegurarse de que cada proyecto y programa que se ejecute en la cartera respectiva utilice adquisiciones obligatorias
métodos y se alinea con las reglas internas (es decir, adaptadas a la organización) y externas (es decir, la regulación). los
El individuo también debe asegurarse de que cada proyecto y programa componente haya recibido la aprobación.
por la función / procesos organizacionales respectivos. Aunque las adquisiciones ocurren a menudo en el proyecto
nivel y debe ser realizado por el equipo del proyecto, es posible que algunas decisiones relacionadas con las adquisiciones deban ser
tomadas a nivel de cartera (por ejemplo, creando sinergias dentro de la cartera mediante la fusión de rutas de adquisición).
El individuo debe implementar un sistema que le permita rastrear e influir en estas decisiones.
Además, el individuo mantiene, desarrolla y gobierna el proceso de adquisiciones mediante el monitoreo de la
obligaciones que surgen de los proyectos y programas (por ejemplo, mediante la definición de hitos iniciales y finales
y / o tareas para adquisiciones importantes dentro de la cartera).
Práctica 371
Página 372
Medidas
• Define y mantiene la gobernanza de las adquisiciones de la cartera;
• Controla las rutas de adquisición de la cartera contra las reglas internas y externas;
• Evalúa los detalles de los bienes y servicios adquiridos y sugiere
modelos de asociación, por ejemplo, empresas conjuntas, asociaciones a largo plazo, etc.
372 Práctica
Página 373
Definición
trolled. Por supuesto, el plan se actualiza periódicamente, en función de los cambios que se producen dentro de la cartera,
sus componentes (proyectos y programas) y / o su contexto. El control también se adapta regularmente
y mejorado, para que el individuo mantenga el control.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo establezca y mantenga un
Visión equilibrada e integrada sobre la gestión de una cartera. Manteniendo el equilibrio, consis-
La tenacidad y el desempeño son cruciales para lograr los resultados acordados.
Descripción
La competencia de plan y control es donde toda la información se junta y las decisiones se toman
pelado o tomado. Muchos procesos y actividades se describen (y gestionan) en detalle en la otra
elementos de competencia. En este elemento de competencia se ven y gestionan en combinación,
según lo estipulado en el documento de arquitectura desarrollado en diseño. El proceso cíclico básico es planificar,
ejecutar, monitorear, ajustar el plan o ajustar la ejecución.
El enfoque desde el punto de vista de la gestión de carteras está en la planificación y el seguimiento.
La información debe ser adquirida y combinada, la organización y sus equipos deben ser seleccionados.
y hay que tomar decisiones. El individuo debe determinar cómo planificar y escalar la cartera.
esfuerzo de gestión y la forma de gestionar la cartera. Esto incluye elegir el derecho
estilo de gestión, cuánto y qué delegar, etc. Todo esto se establece en una o más decisiones
documentos (visión, hoja de ruta, plan, etc.) que necesitan discusión y acuerdo.
Una vez que se establece la cartera, es necesario implementar procesos de seguimiento. Estos pro-
Los procesos recopilan regularmente información sobre el progreso, las finanzas y la utilización de los recursos en comparación
con líneas de base, adherencia a la calidad y otros estándares, satisfacción de las partes interesadas, etc. Regular
informes, tanto por niveles más bajos al administrador de la cartera como por el administrador de la cartera a las partes interesadas
titulares, es parte esencial de las competencias.
Para apoyar el proceso de aprendizaje continuo, el esfuerzo de gestión realizado también debe
ser evaluado de forma regular. Según esta información, es posible que se requieran cambios. Un predefinido
y el proceso transparente de gestión del cambio es otro elemento esencial del control de la cartera.
Al final ordenado de cada ciclo de cartera, se debe realizar una evaluación y se debe redactar un informe.
preparado indicando el estado de la cartera, los resultados, el éxito y las lecciones aprendidas.
Conocimiento
• Informes;
• Oficina de cartera;
Práctica 373
Página 374
• Planes de gestión de proyectos y programas;
• Alta;
• Informes;
• Gráficos de deslizamiento.

6.5.10.1. Establecer el sistema de cartera
Descripción
En general, hay dos formas de establecer las carteras: "de abajo hacia arriba" o "de arriba hacia abajo". 'De abajo hacia arriba'
se logra agrupando los componentes que ya están en ejecución y agregando los beneficios de dirección
ellos. 'De arriba hacia abajo' se crea por diseño, lo que implica un período de análisis en el que se crea la cartera,
basado en metas proyectadas y en una arquitectura inicial.
Como parte del establecimiento de la cartera, se debe establecer la infraestructura requerida. Esta
puede incluir espacio de oficina, infraestructura tecnológica, gestión de cartera o administración
equipo y cualquier política, procedimiento, herramienta o sistema de apoyo.
Medidas
• Analiza el enfoque para crear una cartera.
(combinación de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo);
• Identifica los (posibles) proyectos y programas componentes;
• Identifica y desarrolla la infraestructura de la cartera;
• Desarrolla el plan de control de cartera.
374 Práctica
Página 375
6.5.10.2. Establecer y mantener el ciclo de la cartera
Descripción
El individuo debe determinar cómo planificar y escalar el esfuerzo de gestión de la cartera, y el
forma de gestionar el ciclo de la cartera. La cartera debe actualizarse periódicamente sobre el estado
y avance de los proyectos y programas componentes. Por tanto, los procesos de seguimiento deben
estar en el lugar para recopilar información sobre una base regular sobre el progreso, las finanzas y la utilización
de recursos, con la intención de comparar con las líneas de base, la adherencia a la calidad y otros
estándares, satisfacción de las partes interesadas y similares. Además de eso, un plan de control para medir los KPI es
desarrollado e implementado.
En las organizaciones que están acostumbradas a ejecutar carteras, estos elementos básicos se componen
establecido en manuales o instrucciones específicas de la carpeta de trabajos. Apoyar el aprendizaje continuo
proceso, el esfuerzo de gestión realizado también debe evaluarse periódicamente. Residencia en
esta información, pueden ser necesarios cambios. Una gestión de cambios predefinida y transparente
El proceso es otro elemento esencial del control del proyecto. Al final ordenado de cada cartera
ciclo, se debe realizar una evaluación y se prepara un informe que indique el estado de la cartera,
viene, éxito y lecciones aprendidas.
Medidas
• Organiza la gestión y control del proceso de cartera;
• Define los logros para el (los) siguiente (s) ciclo (s);
• Gestiona el ciclo de control de la cartera.
6.5.10.3. Informe sobre la cartera
Descripción
Los informes periódicos son una parte esencial de la gestión de carteras. Los informes proporcionan información
ción y comunicación sobre el estado de la cartera en las fases actual y anterior,
y pronostica desarrollos para la fase actual. Los informes incluyen tanto verbales como
actualizaciones de estado y pronósticos por escrito. Los informes también incluyen auditorías financieras y revisiones de la
portafolio. Cuando el individuo y / o el equipo tienen mucha experiencia, puede ser suficiente y aceptable.
capaz de que las partes interesadas 'informen solo por excepción'. Esto significa emitir un informe solo cuando hay
algo significativo que necesita ser informado, en lugar de ser monitoreado a través del estado regular o
actualizar informes.
Medidas
• Define un cronograma y una estructura de informes (qué, cuándo, con qué frecuencia, cómo, etc.);
• Emite periódicamente informes generales de progreso;
• Emite periódicamente informes de previsión general.
Práctica 375
Página 376
Definición
El riesgo y la oportunidad incluyen la identificación, la evaluación, la planificación de la respuesta y la implementación.
ción y control de riesgos y oportunidades en torno a proyectos, programas y carteras. Riesgo y
La gestión de oportunidades ayuda a los tomadores de decisiones a tomar decisiones informadas, priorizar acciones y
distinguir entre cursos de acción alternativos. La gestión de riesgos y oportunidades es una
proceso que tiene lugar durante el ciclo de vida de la cartera y se revisa periódicamente en la cartera clave
puntos de decisión. El riesgo también es una consideración clave como parte del proceso de selección de proyectos y
programas.
Objetivo
Descripción
El riesgo (efectos negativos) y la oportunidad (efectos positivos) siempre se consideran en su relación con
y consecuencias de la realización de los objetivos de la cartera. Es aconsejable como primer paso
considerar qué estrategias generales servirían mejor para el manejo de riesgos y oportunidades en relación con
las estrategias corporativas y la cartera. Después de eso, el programa de gestión de riesgos y oportunidades
El proceso se caracteriza por identificar y evaluar primero los riesgos y las oportunidades, seguido de la
desarrollo e implementación de un plan de respuesta que cubra las acciones previstas y planificadas
para hacer frente a los riesgos y oportunidades identificados. El plan de respuesta debe desarrollarse y
implementado de acuerdo con las estrategias generales de riesgo y oportunidad elegidas.
El individuo es responsable de involucrar a los miembros del equipo y mantener al equipo comprometido
al proceso de gestión de riesgos y oportunidades; para hacer que el equipo esté alerta a los riesgos y oportunidades
tunities; para involucrar a otras partes interesadas en el proceso y para involucrar al tema apropiado
expertos en la materia siempre que sea necesario.
El riesgo también es una consideración clave al identificar proyectos y programas para su selección en
el portafolio. Cuando una cartera está 'equilibrada', el nivel de riesgo general se minimiza para cualquier conjunto de
proyectos y programas.
Conocimiento
• Planes de contingencia y planes de emergencia;
• Exposición al riesgo, apetito, aversión, tolerancia;
• Riesgos de proyectos o programas y riesgos (y oportunidades) comerciales;
376 Práctica
Página 377

• Implementar, monitorear y controlar estrategias generales;
• Árboles de decisión, por ejemplo, análisis de Ishikawa.


Descripción
El individuo diseña, desarrolla e implementa un marco de gestión de riesgos para ser utilizado por
proyectos y programas componentes con el fin de asegurar que los riesgos y las oportunidades sean consistentes
gestionado de forma cuidadosa y sistemática durante todo el ciclo de vida de la cartera. La gestión de riesgos
marco incluye la definición de los métodos que se utilizarán para identificar, categorizar, evaluar,
evaluar y tratar los riesgos y debe vincularse con la política de gestión de riesgos de la organización y la interacción
normas nacionales, nacionales o de la industria. El marco de gestión de riesgos también describe quién es
responsable de manejar qué riesgos y oportunidades, y qué tipo de rutas de escalada existen
(hacia arriba, hacia abajo, hacia los lados).
Medidas
• Garantiza la aplicación coherente del marco de gestión de riesgos.
Práctica 377
Página 378
Descripción
comunidades e involucrar a otros en este proceso. Hay varias fuentes de riesgos y oportunidades,
tanto internos a la cartera como externos. El individuo puede hacer uso de diversas técnicas y
fuentes para identificar riesgos y oportunidades (por ejemplo, de lecciones aprendidas de otras carteras,
estructuras de desglose de oportunidades, riesgos y oportunidades y sesiones interactivas con los miembros del equipo,
partes interesadas y expertos en la materia). El proceso de identificación no se trata solo de identificar
riesgos, sino también sobre oportunidades que podrían, por ejemplo, abaratar los entregables o hacer
los componentes funcionan más rápido, menos propensos a los riesgos o simplemente mejor desde una perspectiva de calidad. Porque
las influencias provenientes del medio ambiente cambian con el tiempo, identificación de riesgos y oportunidades
La aplicación debe ser un proceso continuo y continuo.
Medidas
• Nombra y explica varias fuentes de riesgo y oportunidad.
y las diferencias entre ellos;
Descripción
valores que miden la probabilidad y el impacto esperado de los riesgos y oportunidades. Monte Carlo
Los árboles de análisis y decisión son ejemplos de potentes técnicas cuantitativas de evaluación de riesgos.
Medidas
• Hace e interpreta un árbol de decisiones de riesgo u oportunidad,
con resultados.
6.5.11.4. Seleccionar estrategias e implementar planes de tratamiento

para abordar riesgos y oportunidades
Descripción
de respuestas y finalmente seleccionando las que sean óptimas o más adecuadas. Por cada riesgo el
las opciones de respuesta pueden incluir:
378 Práctica
Página 379
• Evitar el riesgo al decidir no iniciar o continuar con la actividad que origina el riesgo;
• Compartir el riesgo con otra parte o partes (incluidos los contratos y la financiación de riesgos);
• Elaboración e implementación de un plan de contingencia.
• Eliminar la incertidumbre haciendo que la oportunidad suceda definitivamente (explotar);
• Incrementar la probabilidad y / o el impacto, mediante la identificación y
maximizar los impulsores clave de oportunidades (mejorar);
Los riesgos que no son aceptables y las oportunidades que se deben aprovechar requieren un
plan de respuesta apropiado. A menudo, incluso después de implementar las respuestas al riesgo, existe un riesgo residual
que todavía tiene que gestionarse.
Medidas
• Explica varios medios y métodos para implementar una determinada
estrategia general para el proceso de gestión de riesgos y oportunidades;
• Evalúa las respuestas a los riesgos y oportunidades, incluidas sus
fortalezas y debilidades;
• Evalúa medios y métodos alternativos para implementar
• Influye en el plan de recursos y competencias requeridos
implementar respuestas;

Descripción
nombrar propietarios de riesgos para ciertos o todos los riesgos), los riesgos y oportunidades deberán ser monitoreados
tored. Los riesgos y oportunidades y la idoneidad de los tratamientos seleccionados deben ser
reevaluado periódicamente. Las probabilidades de riesgo y oportunidad y / o impactos pueden cambiar, nuevas
la información puede estar disponible, pueden surgir nuevos riesgos y oportunidades, y las respuestas pueden
ya no será apropiado. Es posible que también sea necesario evaluar las estrategias generales. De hecho, el riesgo y
La gestión de oportunidades no es solo un proceso periódico, sino que debe llevarse a cabo de forma continua, ya que todos
las acciones pueden tener un aspecto de riesgo.
Medidas
• Monitorea y controla la implementación y ejecución de un
plan de tratamiento de riesgos y oportunidades;
Práctica 379
Página 380
Definición
que participen, afecten, se vean afectados o estén interesados en la ejecución o el resultado de
la cartera puede verse como partes interesadas. Esto puede incluir patrocinadores, clientes y usuarios, proveedores /
El compromiso incluye revisar, monitorear y actuar constantemente sobre sus intereses e influencias.
en el programa. La participación de las partes interesadas también puede implicar la creación de alianzas estratégicas
que crean capacidades y capacidades organizacionales donde se comparten riesgos y recompensas.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir que el individuo comprenda a las partes interesadas
intereses, influencia y expectativas, para involucrar a las partes interesadas y gestionar eficazmente sus
Expectativas.
Descripción
La participación de las partes interesadas es un proceso continuo que se lleva a cabo a lo largo del ciclo de vida de la cartera.
Las partes interesadas son los socios para y a través de los cuales la cartera logrará el éxito. Partes interesadas'
las expectativas, necesidades e ideas crean la necesidad y forman la base del programa; partes interesadas'
el dinero y los recursos son insumos necesarios y los interesados utilizan los resultados.
Las partes interesadas se presentan en diversas formas y agrupaciones (alta dirección, usuarios, proveedores,
socios, grupos de presión e intereses especiales, etc.) y tienen diferentes actitudes, intereses e influencias
ence. Por tanto, cada interesado o grupo de interesados tiene distintas necesidades de información. Un compromiso
Por lo tanto, la estrategia (a menudo establecida en un plan de comunicación) es esencial. Esta estrategia puede ser
ejecutado centrándose en los canales de comunicación formales e informales, así como en una mayor participación
formas como alianzas, colaboración o redes. Las alianzas a menudo se documentan y formalizan
a través de un documento de contrato formal, como un contrato de alianza, o mediante el establecimiento de una
entidad de empresa conjunta. Los colaboradores a menudo pueden ser de partes separadas dentro de una organización, o pueden
comprenden una o más organizaciones diferentes. Las redes no tienen una estructura de poder clara y, por lo tanto,
forman un campo de fuerza más difícil de abordar. Durante la ejecución de la estrategia de participación
el entorno de las partes interesadas debe ser monitoreado constantemente en busca de cambios para garantizar la continuidad
alineación y mejora.
Conocimiento
• Tipos de acuerdos de colaboración;
• Comprender las presiones contextuales;
380 Práctica
Página 381

• Habilidades de trabajo en red para identificar posibles colaboradores;
• Técnicas motivacionales;

6.5.12.1. Identificar a las partes interesadas y analizar sus

intereses e influencia
Descripción
El individuo identifica a todos los individuos, grupos y organizaciones relevantes para la cartera. los
para estas actitudes (los intereses de las partes interesadas con respecto al resultado o proceso). En segundo lugar, el
El individuo necesita conocer el potencial efecto beneficioso o perjudicial (influencia) de esta parte interesada.
grupo puede tener en la cartera o cualquier componente. Sus intereses pueden provenir de diversas fuentes,
por ejemplo, porque quieren, o tienen que usar, los entregables del componente de la cartera o
porque compiten por recursos o presupuesto escasos. Pueden ser grandes o pequeños, y
positivo o negativo.
La influencia de una parte interesada también puede ser mayor o menor, y puede concentrarse en uno o
más áreas (por ejemplo, poder suministrar o retener fondos, recursos, espacio de oficina y equipo,
prioridad, acceso, etc). Durante el ciclo de vida de la cartera, el individuo mantiene un análisis activo
del entorno de la cartera para identificar nuevas partes interesadas, cambios de intereses o cambios
influencias. Estos cambios en el entorno de las partes interesadas pueden ser el resultado de cambios en la cartera
lio componentes en sí mismos (por ejemplo, pasar de un diseño a una fase de ejecución). Más a menudo son
el resultado de cambios en el contexto de la cartera (cambios organizativos, cambios personales
en gestión, cambio en la economía, nueva normativa, etc). El individuo analiza los
vancia de estos cambios para la cartera.
Medidas
• Identifica las principales partes interesadas (categorías);
• Identifica cambios relevantes en o alrededor de la cartera;
Práctica 381
Página 382
• Analiza las consecuencias de los cambios para la cartera;

• Realiza acciones para la gestión de grupos de interés.
6.5.12.2. Desarrollar y mantener una estrategia para las partes interesadas.

y plan de comunicación
Descripción
comprometer a los distintos grupos de interés con la cartera, su estrategia y sus objetivos. Esto se puede hacer por
acercarse a cada parte interesada, o grupo de partes interesadas, de manera diferente, dependiendo de su interés y
influencia. Para que sea manejable, las partes interesadas con intereses e influencia similares se pueden agrupar
juntos. La estrategia de las partes interesadas a menudo se establece en un plan de comunicación, que describe para
cada parte interesada o grupo el por qué, qué, cuándo (y con qué frecuencia), cómo (a través de qué comunicación
canal de comunicación), quién (debe comunicarse) y el nivel de detalle de la comunicación. El qué'
es esencial; el mensaje debe estar en sintonía con las expectativas de las partes interesadas específicas y debe
con el objetivo de comprometer a cada actor a apoyar (o al menos a no frustrar) la cartera.
El plan de comunicación es fundamental para la gestión de expectativas. Esto se puede resumir como
los esfuerzos del individuo para influir en las expectativas de los diversos interesados para que estos
llegar a esperar y apreciar qué (y cuándo) la cartera puede entregar y no se convertirá en
decepcionado debido a expectativas erróneas sobre el progreso y los resultados del proyecto.
Por supuesto, cada comunicación es al menos bilateral, por lo que se debe prestar atención y cuidado.
sobre si se recibió la comunicación enviada y cómo y cómo se debe dar seguimiento a la
espalda y otras comunicaciones entrantes.
A medida que cambian las circunstancias, el plan de comunicación debe revisarse periódicamente y
actualizado. Se desarrollan alianzas potenciales y se identifican colaboradores potenciales. Los beneficios
y se identifican los resultados de la asociación o alianza potencial para todas las partes. Una relación es
Medidas
• Explica el por qué, qué, cuándo, cómo, quién y el nivel de detalle necesario.
para una parte interesada o grupo específico;
6.5.12.3. Interactuar con el ejecutivo, los patrocinadores y la alta dirección

Descripción
Para las carteras y casi todos los componentes, las partes interesadas más importantes son los ejecutivos y patrocinadores.
sors. A menudo, el ejecutivo es el proveedor de fondos (presupuesto) y / o puede decidir sobre los recursos, la prioridad de
es de suma importancia. El compromiso y la confianza del ejecutivo, la alta dirección
y / o patrocinador (es) es de gran beneficio tanto para el éxito de la cartera y los componentes como para el de
382 Práctica
Página 383
administración. Se debe establecer una buena relación de trabajo y una comunicación abierta.
A veces, los roles se combinan en una sola persona; más a menudo diferentes personas cumplen uno o
más de estos roles. Todos tienen sus propias expectativas, intereses e influencia. Dependiendo de
la cartera, los componentes y el contexto, el ejecutivo y / o patrocinador (es) pueden desempeñar su papel
en la gestión de las partes interesadas y actúan como embajadores, ya que a menudo tienen estatus y conexiones
de las que carece el gerente individual.
Medidas
• Involucra a la gerencia y / o patrocinador (es)
• Gestiona las expectativas del ejecutivo, la alta dirección y / o los patrocinadores del proyecto.
• Emplea al ejecutivo y / o patrocinador (es) para que actúen como embajadores

Descripción
Para las carteras y cada componente, la participación temprana y completa de los usuarios es un requisito previo para
éxito. Los usuarios o sus representantes pueden proporcionar información como necesidades y requisitos.
y cómo se utilizará el resultado. Esto a menudo es esencial para la definición de cada componente y
sus entregables. Los usuarios o grupos de usuarios también pueden proporcionar recursos.
Los proveedores pueden proporcionar la cartera o un componente con recursos, conocimientos, subproductos,
etc. Se debe tener cuidado al elegir los mejores proveedores, especialmente si el conocimiento, los recursos
y / o subproductos solo se pueden obtener de fuera de la organización y contratos formales
tienen que estar cerrados para obtenerlos.
Los socios son personas, grupos u organizaciones que cooperan para entregar conjuntamente parte de la
resultados de la cartera, o pueden hacer una contribución más amplia al logro de los objetivos de la cartera.
Estos socios solo pueden unir esfuerzos para un componente específico, o pueden trabajar juntos en un
base de alianza más permanente. Los socios también pueden ser otros gerentes con quienes el ritmo, o
contenido entregable, de este portafolio tiene que ser ajustado para optimizar el beneficio para la organización.
Cuando la cartera tiene un comité directivo, uno o más usuarios senior (representantes de usuarios
tives) y proveedores senior (representantes de proveedores) forman parte de ese comité. Usuarios y otros
las partes interesadas pueden formar parte de una caja de resonancia que asesora al comité ejecutivo o directivo.
El individuo tiene que concentrarse en estos grupos de partes interesadas desde muy temprano en la cartera, y
utilizar su influencia para seleccionar a los representantes de usuarios y proveedores adecuados.
Medidas
• Involucra a los usuarios y los compromete con la cartera y los componentes relevantes;
• Compromete a los proveedores con la cartera y los componentes relevantes;
• Coopera con los socios para ofrecer el resultado óptimo para la organización.
Descripción
tanto formales como informales. Cuando son formales, los acuerdos se negocian y documentan y
se desarrolla e implementa un plan de cooperación continua. Como parte de este plan, el desempeño
se identifican las medidas y se desarrolla una estrategia de salida.
Práctica 383
Página 384
organizaciones constituyentes o partes interesadas. A menudo, es muy probable que la organización quiera hacer
alianzas con los mismos socios para nuevos emprendimientos en el futuro, por lo que el fin de una relación formal
El barco debe manejarse con cuidado.
Las redes son más informales y, por lo general, deben mantenerse durante el ciclo de vida del
cartera o, en el caso de una cartera, durante un período de tiempo específico.
Medidas
384 Práctica
Página 385
Definición
apoyados por las organizaciones y personas que los reciben. Cambio (mejora de una corriente
uciones, basadas en una visión de futuro) proporciona el proceso, las herramientas y las técnicas que se pueden
utilizado para ayudar a individuos y organizaciones a realizar una transición personal y organizacional exitosa.
ciones que resultan en la adopción y realización del cambio.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es capacitar al individuo para ayudar a las sociedades, organizaciones
organizaciones e individuos para cambiar o transformar su organización, logrando así
beneficios y metas.
Descripción
Las carteras se organizan con el fin de lograr mejoras. En muchos casos, estas mejoras
no solo se logran entregando un resultado, sino que también requieren cambios pequeños o grandes en el
comportamiento de la organización.
abordar sus objeciones se puede hacer, por ejemplo, creando apoyo, abordando la resistencia y
desarrollar el conocimiento y la capacidad necesarios para implementar el cambio. Un cambio más estratégico
también abarcan influir en una coalición líder y otras intervenciones psicológicas y psicosociales
ciones. Cuando la gestión del cambio se hace bien, las personas se sienten involucradas en el proceso de cambio y trabajan
colectivamente hacia un objetivo común, obteniendo beneficios y obteniendo resultados.
La transformación ocurre cuando, con base en una visión, se cambia el comportamiento porque hay una voluntad de
hacer las cosas de manera diferente. La transformación está guiada por la visión y depende en gran medida de la fuerza de la visión.
y la voluntad de las personas que comparten la visión de poner realmente su energía en hacer que suceda.
El nivel de gestión del cambio y la transformación que requiere una cartera
dependen de la cantidad de disrupción creada en la vida diaria de los individuos y grupos, más el atributo
aspectos como la cultura, el sistema de valores y la historia con cambios pasados. El cambio y la transformación hacen
no ocurren principalmente "por diseño" y no suelen ser un proceso lineal. El individuo necesita regular
monitorear y evaluar la efectividad de los cambios y adaptar el cambio o transformación
estrategia de cion. El individuo también debe tener en cuenta la capacidad y las capacidades de cambio.
de personas, grupos u organizaciones para ayudarlos a adaptarse o transformarse con éxito.
Las carteras suelen ofrecer nuevas capacidades. Sin embargo, es solo cuando estas capacidades son
poner en uso ese valor se agrega y se pueden lograr beneficios. Cambios organizacionales o comerciales
A menudo afectan o alteran procesos, sistemas, estructura organizacional y roles laborales, pero sobre todo
influyen en el comportamiento de las personas. Los cambios pueden ser bastante pequeños o pueden requerir una completa
transformación. A veces incluso pueden ser perjudiciales, lo que significa que se necesitan habilidades especiales para
hazlos realidad.
Conocimiento
Práctica 385
Página 386
Habilidades
• Hacer frente a la resistencia al cambio.
Elementos de competencia relacionados:

6.5.13.1. Evaluar y revisar los impactos de los cambios que afectan la cartera.
Descripción
Las organizaciones y las personas tienen una capacidad, capacidad y voluntad limitadas para cambiar. Este es
influenciado, entre otros factores, por el éxito de los cambios anteriores, el estrés y la presión, la
entendido la necesidad de este cambio particular, cultura y atmósfera y viendo bien o afrontando
malas perspectivas. También puede haber resistencia al cambio propuesto, ya sea de forma abierta u oculta,
que influye negativamente en la adaptabilidad al cambio. En muchos casos, la oposición no llega
de aquellas personas que se ven directamente afectadas por el cambio, pero de quienes los gestionan.
La adaptabilidad al cambio no es fija, sino que estará influenciada por factores tanto internos como externos.
La cartera en sí misma no ofrece el cambio. Sin embargo, se ve afectado por uno y, por lo tanto,
las necesidades individuales de evaluar y revisar los posibles impactos que afectan la cartera.
Medidas
• Reconoce e influye en circunstancias que pueden mejorar la adaptabilidad.
6.5.13.2. Desarrollar una estrategia de cambio o transformación para la cartera.
Descripción
386 Práctica
Página 387
individuo) para abordar los cambios o transformaciones previstos. Tiene en cuenta la capacidad
para cambiar o la voluntad de transformar. El plan de transformación es desarrollado y validado por
individuos y grupos relevantes.
Los cambios y la transformación no suceden de la noche a la mañana, pero generalmente toman un tiempo antes de que valoren
está agregado.
Medidas
• Identifica estrategias de transformación;
• Estrategias de documentos.
6.5.13.3. Sostener el proceso de cambio
Descripción
Una vez que se induce un cambio, se deben tomar medidas para mantenerlo. El individuo debe
monitorear y evaluar constantemente qué actividades están contribuyendo al cambio deseado. Exitoso
las actividades se documentan en una base de datos de lecciones aprendidas.
Medidas
• Supervisa y aborda la resistencia al cambio;
• Adapta periódicamente el plan de cambio o transformación para incorporar
lecciones aprendidas y cambios en la cartera.
Práctica 387
Página 388
6.5.14. Seleccionar y equilibrar
Definición
Seleccionar y equilibrar se centra en la evaluación, selección y seguimiento del desempeño de los proyectos.
y programas dentro del alcance de la cartera, y sobre el equilibrio de la cartera, es decir, hacer
Asegúrese de que la cartera en su conjunto genere un beneficio óptimo para la organización.
Objetivo
El propósito de este elemento de competencia es permitir al individuo priorizar, seleccionar y volver a
evaluar todos los proyectos y programas dentro del alcance de la cartera, con base en criterios claros. Manteniendo
el equilibrio, la coherencia y el desempeño son cruciales para lograr los productos y resultados.
Descripción
Este elemento de competencia es el núcleo de la gestión de los proyectos que componen la cartera.
y programas. El proceso de 'seleccionar y equilibrar' implica la selección de proyectos y programas en
una base cíclica para garantizar que la cartera se mantenga equilibrada.
La selección de proyectos y programas es un proceso continuo e iterativo, en el que se
poblado con proyectos y programas nuevos y existentes y aquellos que han sido
completados se eliminan de la cartera. Algunos proyectos o programas pueden cancelarse o cancelarse
mantener y, aunque pueden permanecer dentro de la cartera, no están "activos". La actividad de selección
en sí mismo puede ocurrir a intervalos regulares, como una o dos veces al año (hasta trimestralmente), teniendo en cuenta
cuenta las necesidades y prioridades cambiantes de la organización. El proceso de selección puede estar asociado
con el proceso presupuestario de la organización o puede ocurrir por separado. Propuestas o negocios
Se pueden presentar casos de nuevos proyectos y programas para su consideración y posible selección.
ción. Estas propuestas se revisan para asegurar que se alinean con las necesidades y prioridades del
organización. También se consideran limitaciones como el tiempo, el costo o la disponibilidad de recursos. La selec-
El proceso de implementación en sí mismo también puede resultar en la suspensión o cancelación de proyectos y programas existentes.
directamente o que se le dé una prioridad más baja.
Una vez aprobados, los proyectos y programas se inician utilizando los documentos aprobados por la organización.
proceso de iniciación, que puede ser administrado o gestionado a través de una oficina de gestión de cartera.
Equilibrar una cartera es el proceso de asegurarse de que la cartera realmente esté cumpliendo con los
objetivos organizacionales de la manera correcta y en línea con las prioridades organizacionales correctas. Es el
proceso de seguimiento del progreso de los componentes, el impacto que tienen en la organización y
el logro de las metas organizacionales. Sobre la base de este seguimiento, el rendimiento futuro se
dictado. Si es necesario, se proponen cambios en la cartera al órgano de toma de decisiones.
Los posibles cambios podrían ser ralentizar o acelerar los componentes, reubicar recursos estratégicos
de un componente a otro, o incluso (a veces temporalmente) para detener componentes. Esta
El proceso es regular y generalmente se lleva a cabo mensualmente.
Si bien este es un proceso planificado y generalmente estable, pueden surgir cambios repentinos, generalmente
debido a un cambio repentino en las prioridades o en el entorno de la organización. En estos casos,
toda la cartera debe ser reevaluada y reconocida.
Conocimiento
• Métodos y técnicas de análisis, que incluyen:
- Análisis de costo-beneficio
- Análisis cuantitativo
388 Práctica
Página 389
- Análisis multicriterio
- Planificación de escenarios
- Análisis de probabilidad
- Métodos de análisis gráfico;
• Presentar información compleja y multidimensional de manera creativa, que incluye:
- Gráficos de burbujas
- Gráficos tridimensionales
- Matriz de cuadro de mando integral
- Comparación por parejas;
• Casos comerciales y estudios de viabilidad;
• Análisis de información financiera y análisis de tendencias;
• Calidad y mejora continua;
• Mejora de procesos;
• Métricas e indicadores clave de desempeño como herramientas de gestión.
• Control de progreso;
• Informes;
• Negociación;
• Mapeo de dependencias;
• Análisis de capacidad para:
- recursos humanos
- Finanzas
- Activos;
• Técnicas de análisis de riesgos y oportunidades, por ejemplo:
- FODA
- PLATO
- Análisis de capacidades centrales
- Planificación de escenarios;
• Modelos y estrategias de toma de decisiones;
• Capacidad para determinar la combinación de cartera preferida de la organización;
• Capacidad para hacer "compensaciones" donde no existe una solución perfecta;
• Capacidad para utilizar múltiples criterios para tomar decisiones de gestión;
• Crear, usar y aplicar indicadores clave de desempeño apropiados;
• Identificar y documentar los beneficios del programa y proyecto;
• Determinación del desempeño del programa y del proyecto en función
en información de alto nivel.

Práctica 389
Página 390

6.5.14.1. Identificar programas, proyectos o ideas que

podría incluirse en la cartera
Descripción
Los proyectos y programas se identifican capturándolos inicialmente en una lista y luego
actualizando la lista. Esta lista puede incluir ideas, proyectos y programas propuestos, o proyectos y
programas en varias etapas de su ciclo de vida de entrega. Los proyectos y programas también pueden
listado como inactivo o en espera. Las dependencias entre proyectos y programas se asignan a
determinar los beneficios comerciales resultantes que se van a lograr. Los proyectos y programas obligatorios son
identificados y agregados a la cartera de proyectos, cuando corresponda.
Medidas
• Realiza un censo para identificar y capturar todas las ideas; propuesto, planeado,
proyectos y programas activos o inactivos en la organización;
• Captura y documenta problemas y su estado;
• Mantiene el inventario y las revisiones con las personas / equipos apropiados.
6.5.14.2. Analizar las características de programas y proyectos
Descripción
Todos los proyectos y programas se analizan para determinar su viabilidad, más su recurso, tiempo
y perfil de costos. El análisis también busca cualquier interdependencia y determina cómo cada pro-
El programa y el proyecto están alineados con metas y objetivos estratégicos. La conveniencia de los proyectos y
Los programas se evalúan en función de su riesgo, los beneficios proyectados y la evaluación de los impactos comerciales.
Cuando los beneficios y los impactos comerciales no sean claros o definibles, un estudio de viabilidad puede
con la misión de determinar el mérito de la inversión. Proyectos y programas obligatorios asociados a la
necesidad de implementar requisitos legislativos, reglamentarios o de cumplimiento, por ejemplo, se identifican
para su inclusión en la cartera.
La valoración y priorización de los proyectos y programas se centra en asegurar que
están alineados con las necesidades y prioridades de la organización. Los proyectos y programas son
comparados y priorizados. La cartera también se examina para asegurarse de que no haya proyectos duplicados y
programas. También se considera cómo los proyectos y programas pueden potencialmente ser
entregado, con recomendaciones para agrupar o agrupar para mejorar la eficiencia.
Medidas
• Captura información sobre interfaces de programas y proyectos, riesgos emergentes,
requisitos de recursos y costos y beneficios comerciales y sus plazos;
• Mapea las dependencias entre proyectos y programas;
• Identifica proyectos y programas obligatorios y los marca para su inclusión en la cartera;
• Realiza análisis comparativos para determinar el más apropiado
390 Práctica
Página 391
proyectos y programas para recibir inversión organizacional;

• Los proyectos y programas se priorizan con base en el análisis comparativo;
• Los proyectos y programas que brindan beneficios y resultados comerciales similares son
examinado y ajustado para eliminar la duplicación y aprovechar las sinergias;
• Los proyectos relacionados se agrupan para su gestión como un programa
para asegurar que se capturen las eficiencias relevantes.
6.5.14.3. Priorizar programas y proyectos basados

sobre las prioridades de la organización
Descripción
La organización determina los criterios que utilizará para priorizar proyectos y programas. Estas
Los criterios pueden incluir riesgo, tamaño del proyecto, tipo de proyecto o importancia estratégica. Las prioridades pueden
ser revisado y modificado con el tiempo debido a necesidades organizativas, cambios del mercado o cambios
en metas estratégicas. Los criterios de priorización para la evaluación de la cartera se acuerdan con el ejecutivo.
partes interesadas.
Los proyectos y programas se priorizan según estos criterios con una lista de orden de clasificación de
componentes que se están creando. Esta lista de componentes se incorpora luego a los recursos, la financiación y
procesos de selección para asegurar que estos factores sean considerados. Gestión de proyectos y programas
Los ancianos también pueden determinar los factores críticos de éxito y los KPI en función de los
Criterios de priorización.
Medidas
• Identifica, documenta y revisa métodos y criterios para reflejar los cambios
prioridades organizativas para priorizar proyectos y programas;
• Asegura el acuerdo sobre los criterios de priorización para la cartera de proyectos.
con las partes interesadas ejecutivas;
• Apoya el proceso de priorización y revisión ejecutiva;
• Apoya los procesos de selección de recursos, financiamiento y selección;
• Prioriza proyectos y programas en función de su alineación y
Contribución a los objetivos estratégicos de la organización.
6.5.14.4. Supervisión de la ejecución de programas y proyectos
Descripción
Se requiere que la persona administre la cartera y supervise los programas y
proyectos que se llevan a cabo dentro de la cartera. Es importante para él o ella estar consciente de la
estado de los componentes, cómo están progresando (cronograma y presupuesto) y de cualquier potencial
riesgos reales. Las personas pueden recomendar que se revisen los componentes o que se
los componentes se pongan en espera, se cancelen o se modifique su alcance si ya no cumplen con sus
objetivos o beneficios identificados. Estas recomendaciones deben incluirse en la selección del proyecto.
proceso de vez en cuando.
Medidas
• Alinea la cartera según los puntos de revisión apropiados en el ciclo de revisión de la cartera;
• Captura y revisa datos cualitativos y cuantitativos para determinar
desempeño de proyectos y programas en comparación con los planes respectivos;
Práctica 391
Página 392
• Supervisa la cartera para garantizar que los programas y proyectos se

cumplir con sus objetivos y beneficios clave identificados;
• Identifica y marca para futuros proyectos de investigación y
programas que no logran el desempeño planeado;
• Identifica y recomienda cambios en los componentes de la cartera.
6.5.14.5. Analizar y predecir el rendimiento futuro de una cartera.
Descripción
Al administrar la cartera, el individuo debe analizar y predecir su desempeño futuro.
Este puede ser un proceso continuo con el propósito de informar a la alta dirección o como parte de
la función de gestión del día a día en la organización.
Como parte de la gestión del rendimiento de la cartera, el valor y la contribución a las prioridades estratégicas
deben evaluarse periódicamente para determinar si los componentes de la cartera están cumpliendo
según lo previsto y para garantizar que la cartera general se mantenga equilibrada y alineada estratégicamente. los
El individuo también puede identificar las lecciones aprendidas y aportar recomendaciones al componente.
procesos de identificación, priorización o selección.
Medidas
• Revisa y mejora los procesos de identificación y aprobación de proyectos;
• Evalúa el valor de la cartera y la contribución a las prioridades estratégicas a través de la
seguimiento y revisión de indicadores clave de desempeño;
• Identifica y asigna lecciones aprendidas en la selección del proyecto,
Procesos de priorización y balanceo de carteras.
6.5.14.6. Preparar y facilitar decisiones de cartera
Descripción
El individuo identifica y documenta los métodos que se utilizarán para seleccionar proyectos y programas,
teniendo en cuenta la mezcla deseada por la organización. Esta combinación puede basarse en el riesgo, el dominio técnico
y / o algún otro criterio. Todos los proyectos obligatorios (por ejemplo, cumplimiento o cambio de legislación) son
identificadas y agregadas a la cartera independientemente de su clasificación o prioridad.
Es posible que algunos proyectos y programas no se aprueben o se rechacen. Proyectos existentes
y los programas pueden cancelarse o ponerse en espera.
Las recomendaciones para que los componentes se incluyan en la cartera se pasan al ejecutivo
órgano de aprobación (por ejemplo, alta dirección, comité de inversiones, etc.) para su aprobación. Donde proyecto
Se aprueban los efectos y programas, se asignan los fondos y los recursos. Las decisiones del
El organismo de aprobación se comunica a las partes interesadas para garantizar la conciencia y la claridad.
Medidas
• Identifica y documenta la combinación ideal de proyectos y programas de la organización;
• Selecciona proyectos y programas para su inclusión en el portafolio basado
sobre el enfoque de selección aprobado por la organización;
• Prepara recomendaciones de selección de proyectos y programas para su aprobación;
• Comunica los resultados de la selección de proyectos y programas a las partes interesadas.
392 Práctica
Página 393
Anexo A:
Referencia cruzada a ISO21500: 2012
Estas tablas de correspondencia muestran la línea de base de competencia individual de IPMA equivalente
(IPMA ICB®) elemento (s) de competencia y / o indicador (s) de competencia clave para cada ISO21500
elemento. La correspondencia solo se muestra para los elementos de gestión de proyectos de IPMA ICB, como
ISO21500 solo se aplica a la gestión de proyectos y no a la gestión de programas o la cartera
administración.
También debe tenerse en cuenta que ISO21500 es un estándar basado en procesos, mientras que IPMA ICB
es un estándar individual basado en competencias. La siguiente tabla identifica los correspondientes
aspectos entre el conocimiento, las habilidades y las habilidades de IPMA ICB y los procesos explicados de ISO21500.
Cuando el elemento de competencia de IPMA ICB o el indicador de competencia clave está entre paréntesis, muestra un
correspondencia parcial. Donde la correspondencia ISO21500 indica 'no direccionado', no hay
correspondiente contenido ISO21500.
Página 394
Anexo A: Referencia cruzada a ISO21500
Elementos de competencia de IPMA ICB People
Elementos de competencia de IPMA ICB Correspondencia ISO21500
Gente 1:
Autorreflexión y (3.9. Competencias del personal del proyecto)
Autogestión
Personas 2:
Integridad personal (3.9. Competencias del personal del proyecto)
y confiabilidad
Personas 3: (3.9. Competencias del personal del proyecto)

Comunicación personal (4.3.20. Gestionar el equipo del proyecto)
Personas 4: (3.9 Competencias del personal del proyecto)

Relaciones y compromiso (4.3.20. Gestionar el equipo del proyecto)
Personas 5: (3.9 Competencias del personal del proyecto)

Liderazgo (4.3.20. Gestionar el equipo del proyecto)
Trabajo en equipo (4.3.20. Gestionar el equipo del proyecto)

Conflicto y crisis (4.3.20. Gestionar el equipo del proyecto)
Personas 8:
(3.9. Competencias del personal del proyecto)
Inventiva
Personas 9:
Negociación

Resultados de orientacion (4.3.20. Gestionar el equipo del proyecto)
394
Página 395
Elementos de competencia de la práctica de IPMA ICB
3.4.2. Evaluación de oportunidades

e inicio del proyecto
3.6. Gestión del proyecto
Práctica 1:
(3.8. Partes interesadas y organización del proyecto)
Diseño de proyecto
(3.10. Ciclo de vida del proyecto)
(4.3.2. Desarrollar el estatuto del proyecto)
4.3.8. Recoger lecciones aprendidas
3.4.3. Realización de beneficios

Práctica 2:
(3.11. Limitaciones del proyecto)
Requisitos y objetivos
4.3.2. Desarrollar la carta del proyecto

4.3.11. Definir alcance
Práctica 3:
4.3.12. Crear estructura de desglose del trabajo
Alcance
4.3.13. Definir actividades
4.3.14. Alcance de control

4.3.21. Actividades de secuencia

Práctica 4:
4.3.22. Estimar la duración de las actividades
Tiempo
4.3.23. Desarrollar horario
4.3.24. Programa de control
(4.3.15. Establecer el equipo del proyecto)

4.3.17. Definir la organización del proyecto
Práctica 5:
(4.3.38. Comunicaciones del plan)
Organización e información
(4.3.39. Distribuir información)
(4.3.40. Gestionar comunicaciones)
4.3.32. Calidad del plan

Práctica 6:
4.3.33. Realizar aseguramiento de la Calidad
Calidad
4.3.34. Realizar control de calidad
4.3.25. Costo estimado

Práctica 7: Finanzas
4.3.26. Desarrollar presupuesto
4.3.27. Control de costos
Página 396
Anexo A: Referencia cruzada a ISO21500
Práctica 8 : (4.3.15. Establecer el equipo del proyecto)

Recursos 4.3.16. Estimar recursos
4.3.18. Desarrollar equipo de proyecto
4.3.19. Controlar los recursos
4.3.35. Planificar adquisiciones

Práctica 9:
4.3.36. Seleccionar proveedores
Obtención
4.3.37. Administrar adquisiciones
4.3.3. Desarrollar planes de proyecto
Práctica 10: 4.3.4. Trabajo directo del proyecto

Planificar y controlar 4.3.5. Control del trabajo del proyecto
4.3.6. Control de cambios
4.3.7. Cerrar fase de proyecto o proyecto
4.3.28. Identificar riesgos
Práctica 11 :
4.3.29. Evaluar riesgos
Riesgo y oportunidad
4.3.30. Trate los riesgos
4.3.31. Control de riesgos
3.8. Partes interesadas y organización del proyecto
4.3.9. Identificar a las partes interesadas
Práctica 12: 4.3.10. Gestionar las partes interesadas

Partes interesadas (4.3.38. Comunicaciones del plan)
(4.3.39. Distribuir información)
(4.3.40. Gestionar comunicaciones)
Práctica 13 :
No abordado en ISO21500
Cambio y transformación
396
Página 397
Elementos de competencia de la perspectiva IPMA ICB
Perspectiva 1:
3.4.1. Estrategia organizacional
Estrategia
3.5. Entorno del proyecto

Perspectiva 2:
3.6. Gestión del proyecto
Gobernanza, estructuras
(3.7. Proyectos y operaciones)
y procesos
Perspectiva 3:
Cumplimiento, estándares
y regulaciones
Perspectiva 4:
Poder e interés
Perspectiva 5:
Cultura y valores
Página 398
398
Página 399
Anexo B:
Referencia cruzada a ISO21504: 2015
Estas tablas de correspondencia muestran la línea de base de competencia individual de IPMA equivalente (IPMA
ICB®) elemento (s) de competencia y / o indicadores clave de competencia para cada elemento ISO21504.
La correspondencia solo se muestra para los elementos de gestión de cartera de IPMA ICB, como ISO21504
solo se aplica a la gestión de carteras y no a la gestión de programas ni a la gestión de proyectos.
También debe tenerse en cuenta que ISO21504 es un estándar basado en procesos, mientras que IPMA ICB es
un estándar basado en competencias individuales. La siguiente tabla identifica los aspectos correspondientes
entre IPMA ICB e ISO21504. Sin embargo, estos no son necesariamente los mismos, sino que son
considerado 'similar', dadas las diferencias inherentes entre un proceso descrito en un proceso
estándar (ISO21504) y el conocimiento, habilidades y habilidades como se describe en un individuo
estándar de competencia (IPMA ICB).
Cuando el elemento de competencia de IPMA ICB o el indicador de competencia clave está entre paréntesis,
muestra una correspondencia parcial. Cuando la correspondencia de ISO21504 indique 'no abordado',
no hay contenido ISO21504 correspondiente.
Página 400
Anexo B: Referencia cruzada a ISO21504
Elementos de competencia de IPMA ICB People
Gente 1:
Autorreflexión y autogestión
Personas 2:
Integridad y fiabilidad personal
Personas 3:
Comunicación personal
Personas 4:
Relaciones y compromiso
Personas 5:
Liderazgo
Personas 6:
Trabajo en equipo
Personas 7:
Conflicto y crisis
Personas 8:
Inventiva
Personas 9:
Negociación
Personas 10:
Resultados de orientacion
400
Página 401
Elementos de competencia de la práctica de IPMA ICB
4.3. Marco de gestión de cartera

Práctica 1:
4.5. Criterios de selección y
Diseño de portafolio
priorizar los componentes de la cartera
Práctica 2:
5.7.5. Gestionar la integración de beneficios
Beneficios
Práctica 3:
Alcance
Práctica 4:
Tiempo
4.7. Visibilidad de la cartera

Práctica 5: 4.8. Desempeño de la cartera
Organización e información estructura de informes
5.7.4. Informar el rendimiento de la cartera
Práctica 6:
Calidad
Práctica 7:
Finanzas
Práctica 8:
5.8.4. Optimización de recursos
Recursos
Práctica 9:
Obtención
5.7.2. Establecimiento de la cartera

Práctica 10:
línea de base de medición del desempeño
Planificar y controlar
4.9 Mejora de la gestión de la cartera
Práctica 11:
5.8.5. Gestión de los riesgos de la cartera
Práctica 12: 3.4. Participación de los interesados

Partes interesadas y manejo
Página 402
Anexo B: Referencia cruzada a ISO21504
Práctica 13:
5.5. Evaluación y selección de cartera

componentes
Práctica 14:
5.7.3. Gestión del rendimiento de la cartera
Seleccionar y equilibrar
5.8.2. Optimización de los componentes de la cartera
5.8.3. Mantener la cartera
Elementos de competencia de la perspectiva IPMA ICB
3.1. Contexto y necesidad de gestión de carteras

Perspectiva 1: 3.2.4. Oportunidades y amenazas
Estrategia 5.6. Validación de la alineación de la cartera
a los objetivos estratégicos
3.3.2. Definición de derechos de decisión para el contenido de la cartera

Perspectiva 2:
(4.6. Alineación con la organización
Gobernanza, estructuras y
procesos y sistemas)
procesos
4.10. Gobernanza de carteras
Perspectiva 3:
Cumplimiento, estándares y No abordado en ISO21504
regulaciones
Perspectiva 4:
Poder e interés
Perspectiva 5:
Cultura y valores
402
Página 403
Anexo C:
Referencia cruzada a IPMA ICB Versión 3.0
Estas tablas de mapeo muestran el (los) elemento (s) de competencia equivalente de IPMA ICB Versión 4.0 y / o clave
indicador (es) de competencia para cada elemento de competencia IPMA ICB Versión 3.0. El mapeo es solo
que se muestra para los elementos de gestión de proyectos de IPMA ICB Versión 4.0. Donde la IPMA ICB Versión 4.0
El elemento de competencia o el indicador de competencia clave está entre paréntesis, muestra un mapeo parcial.
Página 404
Anexo C: Referencia cruzada a ICB 3.0
IPMA ICB Versión 3.0 Elementos de competencia técnica
IPMA ICB versión 3.0

Mapeo IPMA ICB versión 4.0
elementos de competencia
Práctica 1: Diseño de proyectos

Perspectiva 1: Estrategia: KCI 4 Determinar, evaluar y
revisar los factores críticos de éxito
( Personas 10: Orientación a resultados:
1.01. Gestión de proyectos KCI 1 Evaluar todas las decisiones y acciones
éxito contra su impacto en
el éxito del proyecto y los objetivos
de la organización)
( Personas 10: Orientación a resultados:
KCI 5 Entregue resultados y obtenga aceptación)
Práctica 12: Partes interesadas

1.02. Partes interesadas
(Perspectiva 4: Poder e interés
1.03. Requerimientos del proyecto Práctica 2:

y objetivos Requisitos y objetivos
1.04. Riesgo y oportunidad Práctica 11: Riesgo y oportunidad
1.05. Calidad Práctica 6: Calidad
Práctica 5: Organización y
información:
KCI 2 Definir la estructura, roles y responsabilidades
1.06. Organización del proyecto dentro del proyecto
Práctica 5: Organización e información:
KCI 4 Implementar, monitorear y mantener
la organización del proyecto
1.07. Trabajo en equipo Gente 6: Trabajo en equipo
1.08. Resolución del problema Gente 8: Ingenio, especialmente KCI 2-5
Práctica 3: Alcance:
KCI 2 Estructura el alcance del proyecto
1.09. Estructuras de proyectos
KCI 3 Definir los paquetes de trabajo del proyecto
404
Página 405

KCI 1 Definir los entregables del proyecto
1.10. Alcance y entregables
Práctica 3: Alcance: KCI 4 Establecer y
mantener la configuración del alcance
1,11. Fases del tiempo y del proyecto Práctica 4: Tiempo
1.12. Recursos Práctica 8: Recursos y asociaciones
1,13. Costo y finanzas Práctica 7: Finanzas
1,14. Adquisiciones y contratos Práctica 9: Adquisiciones
Práctica 10: Planificación y control:

1,15. Cambios KCI 5 Evaluar, llegar a un acuerdo y
implementar cambios en el proyecto

KCI 3 Controle el desempeño del proyecto contra
el plan del proyecto y tomar las medidas correctivas necesarias
1,16. Control e informes
comportamiento
Informe KCI 4 sobre el progreso del proyecto
Práctica 5: Organización e información:

KCI 1 Evaluar y determinar las necesidades de las partes interesadas
1,17. Información y relativo a información y documentación
documentación Práctica 5: Organización e información:
KCI 3 Establecer infraestructura, procesos y sistemas
para el flujo de información
1,18. Comunicación Gente 3: Comunicación personal

KCI 1 Inicie el proyecto y desarrolle
y conseguir un acuerdo sobre el proyecto
1,19. Puesta en marcha plan de gestión
KCI 2 Iniciar y administrar el
transición a una nueva fase de proyecto
Página 406


1.20. Cerrar KCI 6 Cerrar y evaluar una fase
o el proyecto
406
Página 407
Elementos de competencia de comportamiento de IPMA ICB versión 3.0

2.01. Liderazgo Gente 5: Liderazgo
Gente 4: Relaciones y compromiso

Gente 5: Liderazgo: KCI 2
Asumir la responsabilidad y demostrar compromiso
Gente 4: Relaciones y compromiso: KCI 5 Compartir
propia visión y metas con el fin de ganar el compromiso
y compromiso de los demás
2.02. Compromiso y
Gente 6: Trabajo en equipo: KCI 4
motivación
Empoderar a las personas delegando tareas
y responsabilidades para los equipos
Gente 1: Autorreflexión y
autogestión: KCI 3 Identify,
y reflexionar sobre las motivaciones personales para establecer
metas y mantén el enfoque
Autogestión
2.03. Autocontrol Gente 2: Integridad personal y fiabilidad:
KCI 3 Asume la responsabilidad
para decisiones y acciones propias
Gente 5: Liderazgo:
KCI 3 Proporcionar dirección, entrenamiento y
tutoría para orientar y mejorar el trabajo de los individuos
2.04. Asertividad als y equipos
Gente 5: Liderazgo:
KCI 4 Ejercer el poder y la influencia adecuados sobre otros
ers para lograr las metas
Página 408

autogestión: KCI 4 Organizar el trabajo personal
dependiendo de la situación y los recursos propios
Gente 3: Comunicación personal:
2.05. Relajación KCI 5 Emplee el humor y el sentido de la perspectiva cuando
apropiado
Personas 10: Orientación a resultados:
KCI 3 Crear y mantener un ambiente saludable, seguro y productivo
ambiente de trabajo tivo
Gente 8: Ingenio:
KCI 1 Estimular y apoyar una apertura
2.06. Franqueza y ambiente creativo
( Personas 3: Comunicación personal:
KCI 2 Facilitar y promover la comunicación abierta)
Gente 8: Ingenio:
KCI 1 Estimular y apoyar una apertura
y ambiente creativo
2.07. Creatividad
Gente 8: Ingenio:
KCI 4 Promover y aplicar técnicas creativas
para encontrar alternativas y soluciones
2.08. Resultados de orientacion Personas 10: Orientación a resultados
Personas 10: Orientación a resultados: Necesidades de equilibrio de KCI 2

2.09. Eficiencia
y medios para optimizar los resultados y el éxito
Gente 4: Relaciones y compromiso:

KCI 4 Muestre confianza y respeto alentando
otros para compartir sus opiniones
2.10. Consulta y preocupaciones
Gente 4: Relaciones y compromiso:
KCI 5 Compartir su propia visión y objetivos para obtener la
2.11. Negociación Gente 9: Negociación
2.12. Conflicto y crisis Gente 7: Conflicto y crisis
408
Página 409

Gente 2: Integridad personal y fiabilidad:

KCI 4 Actuar, tomar decisiones y comunicarse en
de una manera consistente
2.13. Fiabilidad
KCI 5 Complete las tareas a fondo para construir con-
Gente 4: Relaciones y compromiso: Show de KCI 4

confianza y respeto animando a otros a
2.14. Valoración de valores
compartir sus opiniones o preocupaciones
( Perspectiva 5: Cultura y valores)

KCI 1 Reconocer y aplicar la ética
valores a todas sus decisiones y acciones
Perspectiva 3: Estándares y regulaciones:
KCI 3 Identificar y asegurarse de que el proyecto cumple
con todos los códigos de conducta relevantes
2.15. Ética y regulación profesional
( Personas 2: Integridad personal y confiabilidad: KCI 2
Promover la sostenibilidad de productos y resultados)
Perspectiva 3: Cumplimiento, estándares y regulaciones
lasciones: KCI 4 Identificar y asegurarse de que la cartera
cumple con los principios de sostenibilidad relevantes y
objetivos
Página 410
IPMA ICB Versión 3.0 Elementos de competencia contextual

Perspectiva 2: Gobernanza, estructuras y procesos: KCI 1

3.01. Orientación del proyecto Conozca los principios de la gestión de proyectos y la forma
están implementados
Perspectiva 2: Gobernanza, estructuras

y procesos: KCI 2
3.02. Orientación del programa
Conocer y aplicar los principios de la gestión de programas.

y procesos: KCI 3
3.03. Orientación de cartera
Conocer y aplicar los principios de la gestión de carteras.
Perspectiva 3: Cumplimiento, estándares y regulaciones: KCI 6

3.04. Proyecto, programa y
Evaluar, comparar y mejorar el proyecto organizacional
implementación de cartera
competencia gerencial
3.05. Organización permanente Perspectiva 2: Gobernanza, estructuras y procesos
Perspectiva 1: Estrategia
( Perspectiva 2: Gobernanza, estructuras y procesos:
3.06. Negocio KCI 5 Alinear el proyecto con la decisión de la organización-
elaboración y elaboración de estructuras de informes y requisitos de calidad)
( Perspectiva 4: Poder e interés)

y procesos
Perspectiva 3: Cumplimiento, estándares y regulaciones:
KCI 3 Identificar y asegurarse de que el proyecto cumple, todos
3.07. Sistemas, productos y códigos de conducta y reglamentación profesional pertinentes
tecnología Perspectiva 3: Cumplimiento, estándares y regulaciones:
KCI 5 Evaluar, utilizar y desarrollar estándares profesionales y
herramientas para el proyecto
Perspectiva 1: Estrategia: KCI 5 Determinar, evaluar y
revisar los indicadores clave de desempeño

3.08. Gestión de personal y procesos: KCI 6 Alinear el proyecto con humanos
procesos y funciones de recursos
410
Página 411


KCI 2 Identificar y asegurarse de que el proyecto cumple,
todos los aspectos relacionados con la salud, la seguridad, la protección y el medio ambiente
3.09. Salud, seguridad, seguridad
regulaciones (HSSE)
y medio ambiente
KCI 4 Identificar y asegurar que la cartera cumpla con,
principios y objetivos de sostenibilidad relevantes
Perspectiva 2: Gobernanza, estructuras y procesos:

3.10. Finanzas KCI 6 Alinear el proyecto con los procesos de finanzas y control
y funciones
3.11. Legal Perspectiva 3: Cumplimiento, estándares y regulaciones:

KCI 1 Identificar y asegurarse de que el proyecto cumple,
toda la legislación pertinente
Página 412
412
Página 413
Anexo D:
Tabla de competencias
Aplicar el IPMA ICB para la evaluación y el desarrollo de competencias individuales, un

Se puede utilizar una tabla con los elementos de competencia descritos en el IPMA ICB y la taxonomía de Bloom.
Los diferentes niveles de competencia incluyen:
• Conocimiento: exhibir la memoria de los materiales aprendidos recordando

hechos, términos, conceptos básicos y respuestas;
• Comprensión: Demuestre comprensión de hechos e ideas organizando,

comparar, traducir, interpretar, dar descripciones y exponer las ideas principales;
• Aplicación: utilizar los conocimientos adquiridos para resolver problemas en situaciones nuevas
aplicando los conocimientos, hechos, técnicas y reglas adquiridos;
• Análisis: Examine y divida la información en partes identificando motivos o

causas, hacer inferencias y encontrar evidencia para apoyar generalizaciones;
• Síntesis: construya una estructura o patrón a partir de diversos elementos y

acto de juntar partes para formar un todo; recopilar información en una forma diferente
manera combinando elementos en un nuevo patrón o proponiendo soluciones alternativas;
• Evaluación: Presentar y defender opiniones emitiendo juicios sobre

información, validez de ideas o calidad del trabajo en función de un conjunto de criterios.
Página 414
Anexo D: Tabla de competencias
norte
io
s
norte
ge en
D tio hermana
mi ción
le hermana a
w lica ly lu
o mpreh pag a enésimo a
norte o pag norte y v
K C A A S mi
Estrategia

Gobernanza, estructuras y procesos

Cumplimiento, estándares y regulaciones

perspectiva
PAGPoder e interés
Cultura y valores

Autorreflexión y autogestión

Integridad y fiabilidad personal

Comunicación personal

Relaciones y compromiso

Liderazgo

gente
PAGTrabajo en equipo
Conflicto y crisis

Inventiva

Negociación

Orientación hacia los resultados

Diseño
Requisitos, objetivos y beneficios
Alcance
Tiempo
Organización e información
Calidad
Finanzas
ractice
Recursos
PAG
Adquisiciones y asociaciones
Riesgos y oportunidades
Partes interesadas
Seleccionar y equilibrar
414
Página 415
Anexo E:
Tabla de indicadores de competencia clave
Página 416
Anexo E: Cuadro de indicadores clave de competencia
285 286 287 288 288 289 289 291 292 293 293
perspectiva
PAG Estrategia Alinear
misión Identificar
conylavisión influir yenaprovechar
organización oportunidades
la estrategia
Desarrollar
validez
justificación para
organizacional
ydel
asegurar
negocio
Determinar,
el/ factores
continuo
organizacional
evaluar
de éxito
Determinar,
y revisar
indicadores
críticas
evaluar
de desempeño
yGobernanza,
revisar la clave
estructuras
Conoce
la gestión
los
implementado
y principios
procesos
y la forma
Conocer
del
y gestión
aplicado
en
portafolio
forma
yque
aplicar
son
de
enprogramas
que
los
Alinear
principios
seestructuras
implementan
la
yyprocesos
cartera
deldeproyecto.
con
informes
de la
gestión
de la
y toma
organización
de la de
calidad
decisiones
6.3. 6.3.1. 6.3.2.

6.3.1.1. 6.3.1.2. 6.3.1.3. 6.3.1.4. 6.3.1.5. 6.3.2.1. 6.3.2.3.
6.3.2.2.
161 162 163 164 164 165 165 167 168 169 169
perspectiva
misión
conylavisión
organización
Identificar
influir yenaprovechar
la estrategia
Desarrollar
validez
oportunidades
justificación
organizacional
ydel
asegurar
negocio
Determinar,
para
el/ continuo
factores
organizacional
evaluar
de éxito
Determinar,
y revisar
indicadores
críticas
evaluar yGobernanza,
de desempeño estructuras
revisar la clave
Conozca y procesos
la gestión
implementado
los principios
y la forma
Conocer
gestión
ydel
aplicado
enprograma
son
yque
aplicar
yimplementados
son
la forma
los
Conoce
principios
en
la gestión
que
los
implementado
principios
del
y laproyecto.
forma
delen
portafolio
que son
5.3. 5.3.1. 5.3.2.

5.3.1.1. 5.3.1.2. 5.3.1.3. 5.3.1.4. 5.3.1.5. 5.3.2.1. 5.3.2.2. 5.3.2.3.
39 40 41 42 42 43 43 45 46 46 47
perspectiva
y visión
con la misión
Identificar
organizacional
influir yenaprovechar
la estrategia
Desarrollar
validez
oportunidades
justificación
organizacional
ydel
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Determinar,
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el/ continuo
factores
organizacional
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de éxito
Determinar,
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indicadores
críticas
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de desempeño
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estructuras
Conoce
la gestión
los
implementado
y principios
procesos
y la forma
Conocer
del
la en
gestión
proyecto
están
yque
aplicar
son
implementados
del programa
los
Conocer
principios
gestión
son
yy aplicar
lade
implementados
de
forma
carteras
los principios
y la formadeen que
4.3. 4.3.1. 4.3.2.

4.3.1.1. 4.3.1.2. 4.3.1.3. 4.3.1.4. 4.3.1.5. 4.3.2.1. 4.3.2.2. 4.3.2.3.
416
Página 417
294 294 295 296 297 297 298 298 299
Alinear
procesos
la cartera
y funciones
con
Alinear
los
procesos
recursos
la cartera
y funciones
humanos
con finanzas
de control
y Cumplimiento, estándares
Identificar
cumpleyyregulación
con
asegurarse
Identificar
toda
cumple
la2regulaciones
legislación
deycon
que
(HSSE)
asegurarse
todas
la cartera
pertinente
Identificar
las
ambientales
de
cumple
normas
queconducta
laycon
de
cartera
asegurarse
ysalud,
todos
deyIdentificar
seguridad
regulación
seguridad
los
cumple
decódigos
que
principios
yprofesional
la
con
asegurarse
ycartera
relevantes
la sostenibilidad
y objetivos
Evaluar,
de
estándares
de
queutilizar
la relevante
cartera
y yEvaluar,
herramientas
desarrollar
gestión
competencia
comparar
de
profesionales
para
cartera
la
y mejorar
cartera
organizativa
el
6.3.3.
6.3.2.4. 6.3.2.5. 6.3.3.1. 6.3.3.2. 6.3.3.3. 6.3.3.4. 6.3.3.5. 6.3.3.6.
170 170 171 171 172 173 174 174 175 175 176
mi lity
a
th tu
q
con D
norte
Funciones deAlinear
apoyo
tomael
estructuras
de
programa
procesos
decisiones
de
wde
informes
Alinee
de
gestión
la
procesos
organización
el aprograma
y funciones
Alinear
yconyhumanos
controlar
deelrecursos
programa Cumplimiento,
procesos
con las
y funciones estándares
finanzasIdentifique
y cada yytoda
regulación
concomponente
asegúrese
Identifique
la legislación
y cada
de
dentro
salud,
que
componente
yregulaciones
asegúrese
el
de
pertinente
seguridad,
programa
élIdentifique
cumple
yde
cumple
cada
ambientales
protección
que
concomponente
yel
regulaciones
todos
con
asegúrese
programa
todos
ylos
(HSSE)
Identifique
códigos
de
dentro
cumple
profesionales
queprincipios
de
el
deycon
programa
conducta
él
asegúrese
cumple
la sostenibilidad
y objetivos
Evaluar,
relevantes
deestándares
queutilizar
elyrelevante
programa
y yEvaluar,
herramientas
desarrollar
gestión
competencia
comparar
del
profesionales
para
programa
el
y mejorar
programa
organizacional
el
5.3.3.
5.3.2.4. 5.3.2.5. 5.3.2.6. 5.3.2.7. 5.3.3.1. 5.3.3.2. 5.3.3.3. 5.3.3.4. 5.3.3.5. 5.3.3.6.
47 48 48 49 50 51 52 52 52 53 53
Funciones de apoyo
Alinear
estructuras
el
y requisitos
proyecto
de toma
con
de
Alinear
calidad
la
de
procesos
organización
decisiones
el proyecto
y funciones
y Alinear
presentación
conprocesos
el recurso
el proyecto
de
y funciones
humano
informes
con
Cumplimiento,
finanzas y control
estándares
Identifique
cumple
y yregulación
con
asegúrese
Identifique
toda
cumple
lanormativa
legislación
de yque
con
(HSSE)
asegúrese
el
todas
proyecto
depertinente
Identifique
seguridad
las
decumple
normas
queconducta
elycon
proyecto
de
medioambiental
asegúrese
salud,
todos
yIdentifique
regulación
seguridad
los
cumple
decódigos
que
principios
yel
profesional
con
asegúrese
yproyecto
relevantes
la sostenibilidad
y objetivos
Evaluar,
deestándares
de
queutilizar
el relevante
proyecto
y yEvaluar,
herramientas
desarrollar
gestión
competencia
comparar
de
profesionales
para
proyectos
el
y mejorar
proyecto
organizacionales
el
4.3.3.
4.3.2.4. 4.3.2.5. 4.3.2.6. 4.3.2.7. 4.3.3.1. 4.3.3.2. 4.3.3.3. 4.3.3.4. 4.3.3.5. 4.3.3.6.
Página 418
301 302 303 303 304 305 306 306 307 308 309
ower e interés gente

PAG Evaluar
intereses
impacto
las ambiciones
de los
deEvaluar
estos
demás
individuos
personales
enyimpacto
lala
elinfluencia
cartera
potencial
yyen
grupos
Valorar
lainformal
cartera
estilos
y su
las
beneficio
potencial
de
personalidades
deotrosdey la
emplearlos
Cultura
cartera
y el trabajo
y valores
para Evaluar
el sociedad
portafolio
la cultura
y susyAlinear
implicaciones
loscultura
valores
el
organización
portafolio
yde
valores
para
la Evaluar
lacon
corporativos
la lo
organización
el
la
formal
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cultura PAG
de informal
lay sus implicaciones
y los valorespara
de
AutorreflexiónIdentificar
y autogestión
propios
la obra
yvalores
reflexionar
y experiencias
sobre las formas
afectanen que
6.3.4. 6.3.5. 6.4. 6.4.1.

6.3.4.1. 6.3.4.2. 6.3.4.3. 6.3.5.1. 6.3.5.2. 6.3.5.3. 6.4.1.1.
178 179 180 180 181 182 183 183 184 185 186
las experiencias afectan

PAG Evaluar
intereses
impacto
las ambiciones
de los
deEvaluar
estos
demás
individuos
personales
enyimpacto
lael
elinfluencia
programa
potencial
yyen
grupos
Valorar
elinformal
programa
estilos
y su
las
beneficio
potencial
de
personalidades
deotrosdel
y emplearlos
programa
Cultura
y el trabajo
y valores
para Evaluar
el sociedad
el
la programa
cultura
y susyAlinear
implicaciones
loscultura
valores
el
valores
programa
yde
corporativa
para
de Evaluar
lascon
organizaciones
cultura
lo organizaciones
las
formal delPAG
yimplicaciones
valores
coordinadoras
coordinador
de informal AutorreflexiónIdentificar
y autogestión
propios
la obra
yvalores
reflexionar
y sobre las formas en que
5.3.4. 5.3.5. 5.4. 5.4.1.

5.3.5.1. 5.4.1.1
5.3.4.1. 5.3.4.2. 5.3.4.3. 5.3.5.2. 5.3.5.3.
55 56 56 57 58 59 60 60 61 62 63

PAG Evaluar
intereses
impacto
las ambiciones
de los
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estos
demás
individuos
personales
enyimpacto
lael
elinfluencia
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yyen
grupos
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y su
las
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personalidades
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Cultura
y el trabajo
y valores
para Evaluar
el sociedad
proyecto
la cultura
y susyAlinear
implicaciones
loscultura
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el
organización
proyecto
yde
valores
para
la Evaluar
la
con
corporativos
de
lolaformal
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laorganización
cultura yPAG
de ylalospara
valores
su el proyecto
informalesAutorreflexiónIdentificar
y autogestión
propios
la obra
yvalores
reflexionar
y experiencias
sobre las formas
afectanen que
4.3.4 4.3.5. 4.4. 4.4.1.

4.3.4.1. 4.3.5.1. 4.4.1.1
4.3.4.2. 4.3.4.3. 4.3.5.2. 4.3.5.3.
418
Página 419
309 310 310 311 312 312 313 313 313 314 315
integridad
asumir la responsabilidad y confiabilidad
del aprendizaje personal promover la sostenibilidad
personal asumir laderesponsabilidad
los productos de sus propias decisiones comunicación personal
Desarrolle
fortalezas
la confianza
y debilidades
Identificar
motivaciones
enmantener
síypersonales
mismo
reflexionar
para
elsobre
enfoque
Organizar
establecer
sobre
situación
la baseelde
metas
trabajo
y recursos
Tpersonales
personal
y propios
desarrollo
en
y funciónPAG
del Reconocer
todas las
y aplicar
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PAG
valores
y yresultados
acciones
éticos a T y acciones Actuar,
de una
tomar
manera
decisiones
Complete
consistente
construir
y comunicar
las confianza
tareas aPAG
fondo
con los
parademás
6.4.2. 6.4.3.
6.4.1.2. 6.4.1.3. 6.4.1.4. 6.4.1.5. 6.4.2.1. 6.4.2.2. 6.4.2.3. 6.4.2.4. 6.4.2.5.
186 187 187 188 189 190 190 190 191 191 192
integridad
Asumir la responsabilidad y confiabilidad personal promover la sostenibilidad
de personal asumir laderesponsabilidad
los productos de los propios comunicación personal
Desarrolle
fortalezas
la confianza
y debilidades
Identificar
motivaciones
enmantener
síypersonales
mismo
reflexionar
para
elsobre
enfoque
Organizar
establecer
sobre
situación
la baseelde
metas
trabajo
y recursos
Tpersonales
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propios
en
y función
y desarrollo
PAG
del Reconocer
a todas ylas
aplicar
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PAG
losyvalores
resultados
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éticos.T decisiones y acciones
Actuar,
de una
tomar
manera
decisiones
Completa
consistente
para
y comunicar
generar
las tareas
confianza
aPAG
fondocon
en orden
los demás
5.4.2. 5.4.3.
5.4.1.2. 5.4.1.3. 5.4.1.4. 5.4.1.5. 5.4.2.1. 5.4.2.2. 5.4.2.3. 5.4.2.4. 5.4.2.5.
63 64 64 sesenta y cinco 66 66 67 67 67 68 69
integridad
Asumir la responsabilidad y confiabilidad personal promover la sostenibilidad
de personal asumir laderesponsabilidad
los productos de sus propias decisiones comunicación personal
Desarrolle
fortalezas
la confianza
y debilidades
Identificar
motivaciones
enmantener
síypersonales
mismo
reflexionar
para
elsobre
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Organizar
establecer
sobre
sobre
la base
la
elde
situación
metas
trabajoTpersonales
personal
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los recursos
en
y función
y propios
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PAG Reconocer
todas las
y aplicar
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PAG
valores
y yresultados
acciones
éticos a T y acciones Actuar,
de una
tomar
manera
decisiones
Complete
consistente
construir
y comunicar
las confianza
tareas aPAG
fondo
con los
parademás
4.4.2. 4.4.3.
4.4.1.2. 4.4.1.3. 4.4.1.4. 4.4.1.5. 4.4.2.1. 4.4.2.2. 4.4.2.3. 4.4.2.4. 4.4.2.5.
Página 420
316 316 317 317 317 318 319 319 319 320 320
Proporcionar información clara y estructurada.

PAGa los demás y verificar
Facilitar
comunicación
su
y promover
comprensión
Elijacanales
estilos
la audiencia,
apertura
para
de
nivel
comunicación
satisfacer
situación
Comunicarse
las
equipos
yynecesidades
gestiónde manera
Emplea
de la
cuando
efectiva
el humor
seacon
apropiado
yvirtual
elRelaciones
sentido de ylacompromiso
perspectiva.
Iniciar
relaciones
y desarrollar
profesionales
Construir,
personal
redes yfacilitar Demuestre
y contribuir
comprensión
empatía
a la social
Muestre
y apoyo
escuchando
animando
opiniones
confianza
a otros
oCompartir
y preocupaciones
respeto
aganar
compartir
deal
elsu
otros
compromiso
propia
sus visióny yelmetas
compromiso
para
6.4.4.
6.4.3.1. 6.4.3.2. 6.4.3.3. 6.4.3.4. 6.4.3.5. 6.4.4.1. 6.4.4.2. 6.4.4.3. 6.4.4.4. 6.4.4.5.
193 193 194 194 194 195 196 196 196 197 197

Facilitar
comunicación
su
y promover
comprensión
Elijacanales
estilos
la audiencia,
apertura
para
de
nivel
comunicación
satisfacer
situación
Comunicarse
las
equipos
yynecesidades
gestiónde manera
Emplea
de la
cuando
efectiva
el humor
seacon
apropiado
yvirtual
elRelaciones
perspectiva.
Iniciar
relaciones
y desarrollar
profesionales
Construir,
personal
y contribuir
comprensión
empatía
a la social
Muestre
y apoyo
escuchando
animando
opiniones
confianza
a otros
oCompartir
y preocupaciones
respeto
aganar
compartir
deal
elsu
otros
compromiso
propia
compromiso
para
5.4.4.
5.4.3.1. 5.4.3.2. 5.4.3.3. 5.4.3.4. 5.4.3.5. 5.4.4.1. 5.4.4.2. 5.4.4.3. 5.4.4.4. 5.4.4.5.
70 70 71 71 71 72 73 73 73 74 74

Facilitar
comunicación
su
y promover
comprensión
Elijacanales
estilos
la audiencia,
apertura
para
de
nivel
comunicación
satisfacer
situación
Comunicarse
las
equipos
yynecesidades
gestiónde manera
Emplea
de la
cuando
efectiva
el humor
seacon
apropiado
yvirtual
elRelaciones
perspectiva.
Iniciar
relaciones
y desarrollar
profesionales
Construir,
personal
y contribuir
comprensión
empatía
a la social
Muestre
y apoyo
escuchando
animando
opiniones
confianza
a otros
oCompartir
y preocupaciones
respeto
aganar
compartir
deal
elsu
otros
compromiso
propia
compromiso
para
4.4.4.
4.4.3.1. 4.4.3.2. 4.4.3.3. 4.4.3.4. 4.4.3.5. 4.4.4.1. 4.4.4.2. 4.4.4.3. 4.4.4.4. 4.4.4.5.
420
Página 421
322 323 323 323 324 324 326 327 327 328 328
Proporcionar
Asuma la propiedad dirección,
y demuestre coaching y
compromiso eamwork romote cooperación y trabajo en red
Liderazgo Iniciar
ofrecer
acciones
ayuda
y proactivamente
y consejo
T PAGtutoría
de para
individuos
orientar
Ejercer
y equipos
ysobre
mejorar
el otros
poder
elpara
trabajo
y la lograr
influencia
Tomar,las
hacer
metas
adecuados
cumplir
T y revisar decisiones
Seleccionar y construir
PAGentreel equipo
los miembros
Apoyar,
desarrollo
del
miembros
facilitar
equipo
dely equipo
revisar
Empoderar
yyla
responsabilidades
su a los equipos delegando tareas
6.4.5. 6.4.6.
6.4.5.1. 6.4.5.2. 6.4.5.3. 6.4.5.4. 6.4.5.5. 6.4.6.1. 6.4.6.2. 6.4.6.3. 6.4.6.4.
199 200 200 200 201 201 203 204 204 205 205
Proporcionar
Liderazgo Iniciar
y consejos
acciones y ofrecer
T ayuda de forma
PAGtutoría
proactiva
mejorar
para guiar
el trabajo
Ejercer
y sobre
deelpersonas
otros
poderpara
y ylaequipos
lograr
influencia
Tomar,las
hacer
metas
adecuados
cumplir
PAGentreel equipo
los miembros
Apoyar,
desarrollo
del
miembros
facilitar
equipo
dely equipo
revisar
Empoderar
yyla
responsabilidades
5.4.5. 5.4.6.
5.4.5.1. 5.4.5.2. 5.4.5.3. 5.4.5.4. 5.4.5.5. 5.4.6.1. 5.4.6.2. 5.4.6.3. 5.4.6.4.
76 77 77 77 78 78 80 81 81 82 82
Proporcionar
Liderazgo Iniciar
y consejos
acciones y ofrecer
T ayuda de forma
PAGtutoría
proactiva
de para
individuos
orientar
Ejercer
y equipos
ysobre
mejorar
el otros
poder
elpara
trabajo
y la lograr
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Tomar,las
hacer
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adecuados
cumplir
PAGentreel equipo
los miembros
Apoyar,
desarrollo
del
miembros
facilitar
equipo
dely equipo
revisar
Empoderar
yyla
responsabilidades
4.4.5. 4.4.6.
4.4.5.1. 4.4.5.2. 4.4.5.3. 4.4.5.4. 4.4.5.5. 4.4.6.1. 4.4.6.2. 4.4.6.3. 4.4.6.4.
Página 422
328 330 331 331 332 332 334 335 336 336 336
romote y aplique técnicas creativas para

Reconocer
de errores
errores para
Conflicto
facilitaryelcrisis
aprendizaje
Anticipar
y crisis
y posiblemente
Analizar
de conflictos
respuestas
prevenir
las causas
yconflictos
apropiadas)
crisis
yMediar
consecuencias
yy /seleccionar
oy su
resolver
impacto
Identificar
conflictos
y crisis
práctica
yypara
compartir
crisis.
mejorar
Inventiva
el el
aprendizaje
futuro deEstimular
los ambiente
conflictos.
y apoyar
creativo
Aplicar
unasituaciones
actitud
el pensamiento
abierta
yAplicar
estrategias
ysituaciones,
conceptual
técnicas
datos y tendencias
financieras
analíticas
para
PAGdefinir
encontrar
para
y organizativas
analizar
6.4.7. 6.4.8.
6.4.6.5. 6.4.7.1. 6.4.7.2. 6.4.7.3. 6.4.7.4. 6.4.8.1. 6.4.8.2. 6.4.8.3. 6.4.8.4.
205 207 208 208 209 209 211 212 213 213 213
Romotear y aplicar técnicas creativas.

Reconocer
de errores
errores para
Conflicto
facilitaryelcrisis
aprendizaje
Anticipar
y crisis
y posiblemente
Analizar
de conflictos
respuestas
prevenir
las causas
yconflictos
apropiadas)
crisis
yMediar
consecuencias
yy /seleccionar
oy su
resolver
impacto
Identificar
conflictos
y crisis
práctica
yypara
compartir
crisis.
mejorar
Inventiva
el el
aprendizaje
futuro deEstimular
los ambiente
conflictos.
y apoyar
creativo
Aplicar
unasituaciones
actitud
el pensamiento
abierta
yAplicar
estrategias
ysituaciones,
conceptual
técnicas
datos y tendencias
financieras
analíticas
para
PAGdefinir
para
para
y encontrar
organizativas
analizar alternativas y soluciones
5.4.7. 5.4.8.
5.4.6.5. 5.4.7.1. 5.4.7.2. 5.4.7.3. 5.4.7.4. 5.4.8.1. 5.4.8.2. 5.4.8.3. 5.4.8.4.
82 84 85 85 86 86 88 89 90 90 90
romote y aplique técnicas creativas para

Reconocer
de errores
errores para
Conflicto
facilitaryelcrisis
aprendizaje
Anticipar
y crisis
y posiblemente
Analizar
de conflictos
respuestas
prevenir
las causas
yconflictos
apropiadas)
crisis
yMediar
consecuencias
crisis
y seleccionar
y resolver
y / o suIdentificar
impacto
conflictos
y crisis
práctica
yypara
compartir
mejorar
Inventiva
el el
aprendizaje
futuro deEstimular
los ambiente
conflictos.
y apoyar
creativo
Aplicar
unasituaciones
actitud
el pensamiento
abierta
yAplicar
estrategias
ysituaciones,
conceptual
técnicas
datos y tendencias
financieras
analíticas
para
PAGdefinir
encontrar
para
y organizativas
analizar
4.4.7. 4.4.8.
4.4.6.5. 4.4.7.1. 4.4.7.2. 4.4.7.3. 4.4.7.4. 4.4.8.1. 4.4.8.2. 4.4.8.3. 4.4.8.4.
422
Página 423
337 338 339 339 339 340 340 342 343 343 344
romote una visión holística de la cartera

PAGy suToma
contexto
de decisiones
para mejorar
Negociación Identificar
partes involucradas
y analizar
Desarrollar
alternativas
losen
intereses
laslanecesidades
ynegociación
evaluar
con
deDefinir
todos
elopciones
potencial
propios
deuna
partes
todas
estrategia
objetivos
y de
las
involucradas
cumplir
partes
Llegar
que
de Partes
negociación
sean
a acuerdos
aceptables
que están
acorde
negociados
Detectar
en
para
posibilidades
línea
con
todos
y con
explotar
conlos
otros
de
propios
ventas
adquisición
Resultados
objetivos.
adicionales
de orientacion
Evaluar
y su impacto
objetivos
todas las
endecisiones
de
el Equilibrar
éxito
la organización
resultados
deylaacciones
necesidades
cartera
y éxito
yCrear
contra
ambiente
y ymedios
mantener
de
para
trabajo
unoptimizar
ambiente
productivo
saludable, seguro y
6.4.9.
6.4.8.5. 6.4.9.1. 6.4.9.2. 6.4.9.3. 6.4.9.4. 6.4.9.5. 6.4.10.
6.4.10.1. 6.4.10.2. 6.4.10.3.
214 215 216 216 216 217 217 219 220 220 221
romote una visión holística del programa

PAGy suToma
contexto
de decisiones
para mejorar
partes involucradas
y analizar
Desarrollar
alternativas
losen
intereses
laslanecesidades
ynegociación
evaluar
con
deDefinir
todos
elopciones
potencial
propios
deuna
partes
todas
estrategia
objetivos
y de
las
involucradas
cumplir
partes
Llegar
que
de Partes
negociación
sean
a acuerdos
aceptables
que están
acorde
negociados
Detectar
en
para
posibilidades
línea
con
todos
y con
explotar
conlos
otros
de
propios
ventas
adquisición
Resultados
objetivos.
adicionales
de orientacion
Evaluar
y su impacto
los
todas
objetivos
las
endecisiones
el Equilibrar
éxito
de la
resultados
del
organización
y programa
acciones
necesidades
y éxito
Crear
contra
y ambiente
y ymedios
mantener
de
para
trabajo
unoptimizar
ambiente
productivo
saludable, seguro y
5.4.9.
5.4.8.5. 5.4.9.1. 5.4.9.2. 5.4.9.3. 5.4.9.4. 5.4.9.5. 5.4.10.
5.4.10.1. 5.4.10.2. 5.4.10.3.
91 92 93 93 93 94 94 96 97 97 98
romote una visión holística del proyecto y

PAGsu contexto
Toma depara
decisiones
mejorar
partes involucradas
y analizar
Desarrollar
alternativas
losen
intereses
laslanecesidades
ynegociación
evaluar
con
deDefinir
todos
elopciones
potencial
propios
deuna
partes
todas
estrategia
objetivos
y de
las
involucradas
cumplir
partes
Llegar
que
de Partes
negociación
sean
a acuerdos
aceptables
que están
acorde
negociados
Detectar
en
para
posibilidades
línea
con
todos
y con
explotar
conlos
otros
de
propios
ventas
adquisición
Resultados
objetivos.
adicionales
de orientacion
Evaluar
y su impacto
objetivos
todas las
endecisiones
de
el Equilibrar
éxito
la organización
resultados
dely proyecto
acciones
necesidades
y éxito
Crear
ycontra
la ambiente
y ymedios
mantener
de
para
trabajo
unoptimizar
ambiente
productivo
saludable, seguro y
4.4.9.
4.4.8.5 4.4.9.1. 4.4.9.3. 4.4.9.5. 4.4.10.
4.4.9.2. 4.4.9.4. 4.4.10.1. 4.4.10.2. 4.4.10.3.
Página 424
344 344 346 347 348 349
, aplicar e intercambiar lecciones
romote y 'venda' la cartera, ractice diseño rortofolio

Entregue resultadosPAG
PAGsus procesos y resultados y obtenga aceptación
PAG Reconocer,
criteriospriorizar
de éxito
Revisar
y revisar
aprendido de y con otras carteras
6.5. 6.5.1.
6.5.1.1. 6.5.1.2.
6.4.10.4. 6.4.10.5.
221 221 223 224 225 226 227 227 228 228 229
romote y 'vende' el programa, ractice diseño de rogramme

PAGsus procesos y resultados y obtenga aceptación
PAG Reconocer,
criteriospriorizar
de éxito
Revisar
yaprendido
revisar
y componentes
de y con
Determinar
otros
consecuencias
programas
la complejidad
para
Crear
el enfoque
una
y suvisión deCrear
programa
y adaptar una
Seleccionar
estrategia
enfoqueydede
adaptar
gestión
cambio
Diseñar
elarquitectura
programa
la ejecución
general
del programa
5.5. 5.5.1.
5.5.1.1. 5.5.1.2. 5.5.1.3. 5.5.1.4. 5.5.1.5. 5.5.1.6. 5.5.1.7.
5.4.10.4. 5.4.10.5.
98 98 100 101 102 103 104 104 104
Romote y 'vende' el proyecto, es ractice diseño de proyecto

PAGprocesos y resultados y obtenga aceptación
PAG Reconocer,
criteriospriorizar
de éxito
Revisar
y revisar
aprendido de yDeterminar
conconsecuencias
otros proyectos
la complejidad
Seleccionar
paraenfoque
el enfoque
y suyderevisar
gestión
Diseñar
el proyecto
la arquitectura
general de ejecución del proyecto
4.5. 4.5.1.
4.4.10.4. 4.5.1.1. 4.5.1.2. 4.5.1.3. 4.5.1.4. 4.5.1.5.
4.4.10.5.
424
Página 425
350 351 353 354 354
Beneficios Definir
jerarquía
y desarrollar
de objetivos
la organización Alcance Establecer
portafolio
y mantener
Controlar
el
y programas
alcance
la configuración
de la del alcance de los proyectos
6.5.2. 6.5.3.
6.5.2.1. 6.5.3.1. 6.5.3.2.
229 230 231 232 232 233 233 234 235 235 236
Diseñar una estrategia

Beneficios
de ejecución
y objetivos
Definir
del programa
jerarquía
y desarrollar
de beneficios
Identificar
losbeneficios
objetivos
y, sidel
yes posible,
programa
Desarrollar
estrategia
cuantificar
la realización
Definir
la susdecomponentes,
interfaces
beneficios Monitorear
sus resultados
el logro
y Alcance
de beneficios Definir el alcanceDefinir
delprograma
programa
la estructura de
Gestionar
alcance el
delalcance de los componentes
5.5.2. 5.5.3.
5.5.1.8. 5.5.2.1. 5.5.2.2. 5.5.2.3. 5.5.2.4. 5.5.2.5. 5.5.3.1. 5.5.3.2. 5.5.3.3.
106 107 107 108 109 110 110 111
priorizar y decidir sobre los requisitos

Requisitos y objetivos
Definir
jerarquía
y desarrollar
Identificar
el necesidades
objetivo
y analizar
del yproyecto.
requisitos
PAGelyproyecto
criterios
de lasdepartes
aceptación
interesadas Alcance Definir los entregables
Estructurar
del proyecto
el alcance
Definir
del proyecto
los paquetes de trabajo del proyecto.
4.5.2. 4.5.3.
4.5.2.1. 4.5.2.2. 4.5.2.3. 4.5.3.1. 4.5.3.2. 4.5.3.3.
Página 426
356 357 358 359 360 360
Tiempo Establece
ciclo la toma de decisiones de la cartera Organización eEvaluar
información
partes
documentacion
y determinar
interesadas
Definir
las
relacionadas
responsabilidades
necesidades
la
proyectos
estructura,
con
ydeprogramas
Establecer
la
roles
dentro
información
sistemas
y decomponentes
infraestructura,
lapara
cartera
y el flujo
y de procesos
información
y
6.5.4. 6.5.5.
6.5.4.1. 6.5.5.1. 6.5.5.2. 6.5.5.3.
236 237 238 238 239 240 241 242 242
Establecer
configuración
y mantenerTiempo
el alcance Componentes
crear una hoja
del programa
deGestionar
ruta endetramos
secuencia
la consistencia
Gestionar
y de los
las tramos
transiciones de tramos Organización e información
Programa
marcode
y reglas
diseñoDefinir
de
e implementación
gobernanza
responsabilidades
la estructura,
Establecer
roles
dentro
sistemas
y del
infraestructura,
de
programa
flujo de información
procesos y
5.5.4. 5.5.5.
5.5.3.4. 5.5.4.1. 5.5.4.2. 5.5.4.3. 5.5.5.1. 5.5.5.2. 5.5.5.3.
111 112 113 113 113 114 114 115 116 116 117
Establecer
configuración
y mantenerTiempo
el alcance Definir
para/ entregar
Establecer
elDeterminar
las
proyecto
de
actividades
actividades
el esfuerzo
requeridas
Decidir
y la duración
el horario
del
Secuenciar
y trabajo
elunenfoque
horario
las de
actividades
laMonitorear
etapa
y hacer
del proyecto
el
losprogreso
ajustes
yOrganización
crear
necesarios
contra el cronograma
eEvaluar
información
partes
documentación
y determinar
interesadasDefinir
las
relacionadas
responsabilidades
necesidades
la estructura,
con
deEstablecer
la roles
información
dentro
y sistemas
y del
infraestructura,
proyecto
para
y el flujoprocesos
de información
4.5.4. 4.5.5.
4.5.3.4. 4.5.4.1. 4.5.4.2. 4.5.4.3. 4.5.4.4. 4.5.4.5. 4.5.5.1. 4.5.5.2. 4.5.5.3.
426
Página 427
361 362 363 364 365 366
Implementar,
la organización
proyectos
monitorear
y de
programas
Calidad
la cartera
y mantener
componentes
y Garantice
proyectos
la calidad
y programas
en todacomponentes
la cartera Finanzas Determinar
presupuesto
y establecer
Desarrollar,
sistema
laportafolio
cartera
de
establecer
informesy ygobernar
desempeño
una para
financiera
el
6.5.6. 6.5.7.
6.5.5.4. 6.5.6.1. 6.5.7.1. 6.5.7.2.
243 244 245 245 246 247 248 248
Implementar,
organización
monitorear
del Calidad
programa
y mantener el Asegurar la calidad
Organizar
en
programa
todoelelaseguramiento
programa de la calidad del Finanzas Determinar
estrategia
la de
financiación
financiamiento
Determinar
presupuesto
del yprograma
establecer
Desarrollar,
yy el
marco
programa
establecer
de gestiónyfinanciera
gobernar una financiación
5.5.6. 5.5.7.
5.5.5.4. 5.5.6.1. 5.5.6.2. 5.5.7.1. 5.5.7.2. 5.5.7.3.
117 119 120 120 121 122 122 123 124 125 125
erificar el logro de la calidad del proyecto Asegurar la calidad en todo el proyecto

Implementar,
organización
monitorear
del Calidad
proyecto
y mantenerDesarrollar,
el y revisar
el proyecto
monitorear
un plan
Revise
asegurarse
de la
el
gestión
los
implementación
proyecto
requisitos
plan
de
dede
que
laygestión
calidad
sus
Vde
sigan
entregables
la
objetivos
de,
calidad
cumpliendo
para
acciones
y arecomendar
correctivas
Planificar
resultados
los
y /ynecesarios
oorganizar
preventivas
del proyecto
la validación de Finanzas Estimar los costos del
Establecer
proyecto
el presupuesto
Financiamiento
del proyecto
seguro del proyecto
4.5.6. 4.5.7.
4.5.6.1. 4.5.7.1 4.5.7.3.
4.5.5.4. 4.5.6.2. 4.5.6.3. 4.5.6.4. 4.5.6.5. 4.5.7.2.
Página 428
70
367 368 368 369 3 371
adquisiciones y asociaciones
Recursos Desarrollar
entregar
programas
un
proyectos
planIdentificar
estratégico
recursos
de componentes
proyectos
lade
disponibles
cantidad
recursos
yIdentificar
programas
dede
recursos
la
para
para
requeridos
cartera
proyectos
las
ejecutar
componentes
para
habilidades
y yejecutar
ylaprogramas
cartera
de
la cartera
loscomponentes
requeridos PAG Mantener
sistema
y gobernar
para la cartera
las adquisiciones
6.5.8. 6.5.9.
6.5.8.1. 6.5.8.2. 6.5.8.3. 6.5.9.1.
248 249 250 251 251 252 252 253 254 255 256
Proporcionar informes a la financiación y el financiamiento. Asignar y de

distribuir adquisiciones y asociaciones
Distribuya
las necesidades
condiciones
los fondos
de
PAG
del
componentes
cuerpos
programa según
y financiación
Recursos Desarrollar
el programa
un planDefinir
de recursos
la calidad
estratégicos
requeridos
Identificar
y cantidad
recursos
disponibilidad
para
las
de
ycumplir
posibles
negociar fuentes
sus
según necesidadrecursos
definida
Evaluar el uso de recursos
PAG Mantener
sistema
y gobernar
para el programa
Desarrollar
las adquisiciones
asociaciones
5.5.8. 5.5.9.
5.5.7.4. 5.5.7.5. 5.5.8.1. 5.5.8.2. 5.5.8.3. 5.5.8.4. 5.5.8.5. 5.5.9.1. 5.5.9.2.
126 126 128 129 129 130 130 131 132 133 134
adquisicion
Desarrollar,
gestión
sistema
eestablecer
informes
para
Monitorear
elyidentificar
financieros
proyecto
mantener
planlas
deyfinanzas
un
proyecto
corregir
Recursos
del
lasproyecto
desviaciones
para
Desarrollar
deellaproyecto
un planDefinir
de recursos
la calidad
estratégicos
requeridos
Identificar
y cantidad
recursos
adquisición
para
las
de
ycumplir
posibles
negociar
Asignar
fuentes
sus
según
y de
distribuir
necesidadEvalúe
recursos
definida
acciones
el usocorrectivas
de recursos
PAGnecesarias
y tome cualquier
Acordar
opciones
las necesidades
y procesos
Contribuir
selección
de adquisiciones,
a ladeevaluación
proveedores
y y socios
4.5.8. 4.5.9.
4.5.7.4. 4.5.7.5. 4.5.8.1. 4.5.8.2. 4.5.8.3. 4.5.8.4. 4.5.8.5. 4.5.9.1. 4.5.9.2.
428
Página 429
73 74 76
3 3 375 375 3 377
Establecer el sistema
Establecer
ciclo
de cartera
dey cartera
mantenerInforme
el sobre la cartera Riesgo y oportunidad
Desarrollar
marco de e implementar
gestión un riesgo
6.5.10. 6.5.11.
6.5.10.1. 6.5.11.1.
6.5.10.2. 6.5.10.3.
256 257 258 259 259 260 260 261 262
Poner fin a las asociaciones proporcionar dirección al componente

Finaliza el programa
Establecer el programa
Gestionar
entre componentes
las interfaces
Medir,
componentes
y sinergias
evaluar el estado
ePAG
influyen
gerentes
de en su progreso Riesgo y oportunidad
Desarrollar
gestión un riesgo
5.5.10. 5.5.11.
5.5.9.3. 5.5.10.1. 5.5.10.3. 5.5.11.1.
5.5.10.2. 5.5.10.4. 5.5.10.5.
134 135 136 137 138 138 139 139 140 141 142
Contribuir
acuerdo
condiciones
a de
la negociación
términos
Supervisar
que
abordar
contractuales
cumplen
necesario
y lalos
ejecución
los
problemas
objetivos
y Planificar
de contratos,
y del
buscar
proyecto
y controlar
reparación
Inicie
llegar
el plan
proyecto
cuando
a un
deacuerdo
gestión
y desarrolle
Iniciar
sobre
nueva
y gestionar
el
yfase
proyecto
del
Controle
la
proyecto
el
transición
plan
acciones
el del
desempeño
aproyecto
un
correctivas
Informe
del
y tomar
proyecto
sobre
los necesarios
contra
el Evaluar,
progreso
implementar
llegar
del proyecto
a un
cambios
Cerrar
acuerdo
o elyen
proyecto
evaluar
yel proyecto
una fase
Desarrollar
gestión un riesgo
4.5.10. 4.5.11.
4.5.9.3. 4.5.9.4. 4.5.10.1. 4.5.11.1.
4.5.10.2. 4.5.10.3. 4.5.10.4. 4.5.10.5. 4.5.10.6.
Página 430
78 78 78 79
3 3 3 3 380 381 382 382 383 383 385
Identificar riesgos
Evaluar
y oportunidades
y oportunidades
la probabilidad
Seleccionar
planes
yoportunidades
el de
impacto
estrategias
tratamiento
de
Evaluar
los
e yimplementar
para
riesgos.
respuestas
y abordar
monitorear
implementadas
losPartes
riesgos,
riesgos
interesadas
yoportunidades
Identificar
intereses
a las
e influencia
partes
Desarrollar
interesadas
plan de yestrategia
mantener
y Interactuar
analizar
alta
y un
comunicación
ygerencia
sus
interesado
gestionar
con elpara
ejecutivo,
Interactuar
intereses
ganar
y otras
cooperación
los
compromiso
ycon
partes
expectativas
patrocinadores
usuarios,
interesadas
Organizar
y compromiso
ysocios,
alianzas
y para
y proveedores
mantener
obtenerCambio
su
redes y transformación
6.5.12. 6.5.13.
6.5.11.2. 6.5.11.3. 6.5.11.4. 6.5.11.5. 6.5.12.1. 6.5.12.2. 6.5.12.3. 6.5.12.4. 6.5.12.5.
70
263 263 263 264 265 266 267 267 268 268 2
Identificar riesgos
Evaluar
y oportunidades
de riesgos
la probabilidad
y oportunidades
Seleccionar
planes
y el impacto
para
estrategias
abordar
Evaluar
yeriesgos
respuestas
implementar
y monitorear
y oportunidades
implementadas
laPartes
riesgos,
respuesta
interesadas
oportunidades
Identificar
intereses
a las
eInteractuar
influencia
partes
alta interesadas
ygerencia
gestionar
con
y expectativas
elpara
ejecutivo,
yintereses
analizar
ganar
Desarrollar
plan
los
compromiso
sus
patrocinadores
de yestrategia
mantener
Interactuar
yyotras
un
comunicación
ycooperación
interesado
con
partes
usuarios,
interesadas
Organizar
y compromiso
alianzas
socios,
para
y proveedores
mantener
obtenerCambio
su
redes y y transformación
5.5.12. 5.5.13.
5.5.11.2. 5.5.11.3. 5.5.11.4. 5.5.11.5. 5.5.12.1. 5.5.12.2. 5.5.12.3. 5.5.12.4. 5.5.12.5.
142 143 143 144 145 146 147 147 148 148 150
Identificar riesgos
Evaluar
y oportunidades
y oportunidades
la probabilidad
Seleccionar
planificar
y el impacto
estrategias
parade
Evaluar
abordar
losye riesgos.
respuestas
implementar
yriesgos
monitorear
yimplementadas
oportunidades
laPartes
riesgos,
respuesta
interesadas
oportunidades
Identificar
intereses
a las
e influencia
partes
Desarrollar
interesadas
plan de yestrategia
mantener
y Interactuar
analizar
alta
y un
comunicación
ygerencia
sus
interesado
gestionar
con elpara
ejecutivo,
Interactuar
intereses
ganar
y otras
cooperación
los
compromiso
ycon
partes
expectativas
patrocinadores
usuarios,
interesadas
Organizar
y compromiso
alianzas
socios,
y para
y proveedores
mantener
obtenerCambio
su
redes y y transformación
4.5.12. 4.5.13.
4.5.11.2. 4.5.11.3. 4.5.11.4. 4.5.11.5. 4.5.12.1. 4.5.12.2. 4.5.12.3. 4.5.12.4. 4.5.12.5.
430
Página 431
386 386 387 388 390 390 391 391 392 392
priorizar programasprograma
y proyectos
y proyecto reparar y facilitar el portafolio
Evaluar
de cambios
y revisarque
los
Desarrollar
afectan
impactos
estrategia
la cartera
cambio
para laoSostener
cartera
transformación
el proceso de cambio Seleccionar y equilibrar
Identificar
que podría
programas,
incluirse
Analizar
proyectos
programas
en la
lascartera
características
oyideas.
proyectos
PAGbasadode en las prioridades
PAGsupervisión
de la de
organización
Analizar
la entrega
rendimiento
y predecir
dePAG
una
el futuro
decisiones
cartera
6.5.14.
6.5.13.1. 6.5.13.2. 6.5.13.3. 6.5.14.1. 6.5.14.2. 6.5.14.3. 6.5.14.4. 6.5.14.5. 6.5.14.6.
72 72 74 76 76
271 271 2 2 2 275 2 2 277
Priorizar componentes basados en Repare y facilite el programa

Evaluar
organización
la adaptabilidad
(es)
Identificar
oportunidades
al cambio
los requisitos
de Desarrollar
de
la transformación
estrategia
de cambio
cambio
y Implementar
o transformación
estrategiacambio
administrativa
Seleccionar
o transformación
y equilibrar
Analizar
componentes
las características
PAGprioridades
de delAnalizar
programa
ejecución
y predecir
del programa
PAG
el futuro
decisiones
5.5.14.
5.5.13.1. 5.5.13.2. 5.5.13.3. 5.5.13.4. 5.5.14.1. 5.5.14.2. 5.5.14.3. 5.5.14.4.
151 152 152 153
Evaluar
de lala(s)
adaptabilidad
organización
Identificar
oportunidades
al(es)
cambio
los requisitos
Desarrollar
de transformación
estrategia
de cambio
cambio
y Implementar
o transformación
estrategiacambio
administrativa
o transformación
4.5.13.1. 4.5.13.2. 4.5.13.3. 4.5.13.4.
Página 432
AVANZANDO
®
La Asociación Internacional de Gestión de Proyectos

Línea de base de competencia individual, versión 4.0
Los gerentes de proyectos, programas y carteras enfrentan desafíos más grandes y complejos
hoy que nunca. De la fabricación y la construcción a la información
tecnología, productos farmacéuticos y exploración espacial, por mencionar algunos, la necesidad
para gerentes y líderes de proyectos altamente calificados es esencial. El individuo de IPMA
Competence Baseline Versión 4.0 (IPMA ICB®) presenta un inventario completo
de competencias para que las personas las utilicen en el desarrollo profesional, la certificación, la formación,
educación, consultoría, investigación y más. Una vez más, IPMA está liderando el camino
presentando el primer Estándar Global para competencias individuales en proyectos,
gestión de programas y carteras. Este estándar fue creado en consulta
con más de 150 profesionales y líderes de opinión en 60 miembros de IPMA
asociaciones. Este estándar está diseñado para ayudar a las personas a reconocer el
competencias necesarias para desempeñarse en proyectos, programas y portafolio. Con
IPMA ICB, hay rutas ilimitadas hacia la competencia en la hoja de ruta para convertirse
competente en la gestión de proyectos, programas y carteras. El estándar es
diseñado para ayudar a las personas a encontrar el camino correcto para lograr sus objetivos. IPMA
prevé que las organizaciones, los equipos y, por supuesto, las personas utilizarán este estándar
como una herramienta diaria para el éxito. A medida que el mundo se vuelve más complejo, deseamos
todas las personas en este campo para ser más eficientes y efectivos en el logro de la
resultados deseados en proyectos, programas y carteras. Y así, habilitaremos un
mundo donde cada proyecto tiene éxito!
Versión 4.0 www.ipma.world

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Semana 1.5 - Ipma Icb 4 - Traduccion

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27/9/2021 Línea de base de competencia individual

Línea de base de competencia individual de IPMA

Línea de base de competencia individual

Propietario y autor de este documento:

Equipo editorial (en orden alfabético):

© 2015 Asociación Internacional de Gestión de Proyectos

© 2015 Asociación Internacional de Gestión de Proyectos

Reinhard Wagner Martín Sedlmayer

2. Fines y usuarios previstos 15

2.1. Definición de competencia 15

2.2. Públicos y usos 17

2.3. Desarrollo de competencias individuales 18

3. La línea de base de la competencia individual de IPMA 26

3.1. Marco del IPMA ICB 26

3.2. Estructura del IPMA ICB 28

3.3. Resumen de los elementos de competencia 31

4. Personas que trabajan en la gestión de proyectos 35

4.1. Gestión de proyectos 36

4.2. Resumen de competencias 37

4.5. Práctica 100

5. Personas que trabajan en la gestión de programas 157

5.1. Gestión de programas 158

5.2. Resumen de competencias 159

5.3. Perspectiva 161

5.4. Gente 184

5.5. Práctica 223

© 2015 Asociación Internacional de Gestión de Proyectos

6. Personas que trabajan en la gestión de carteras 281

6.1. Gestión de carteras 282

6.2. Resumen de competencias 283

6.3. Perspectiva 285

6.4. Gente 307

6.5. Práctica 346

Anexo A: Referencia cruzada a ISO21500: 2012 393

Anexo B: Referencia cruzada a ISO21504: 2015 399

Anexo C: Referencia cruzada a IPMA ICB Versión 3.0 403

Anexo D : Tabla de competencias 413

Indicador clave de competencia

Anexo E: Cuadro de indicadores clave de competencia 415

1. Introducción Línea de base de competencia individual de IPMA

© 2015 Asociación Internacional de Gestión de Proyectos 9

© 2015 Asociación Internacional de Gestión de Proyectos 11

© 2015 Asociación Internacional de Gestión de Proyectos 13

2. Fines y usuarios previstos

2.1. Definición de competencia

• El conocimiento es la recopilación de información y experiencia que posee un individuo.

• La habilidad es la entrega efectiva de conocimientos y habilidades en un contexto dado.

© 2015 Asociación Internacional de Gestión de Proyectos 15

2.2. Públicos y usos

Audiencia Posibles usos

• Una línea de base para la evaluación y la certificación

• Estándar individual y accesible para ser aplicado a los clientes

• Un estándar para ejecutar proyectos en todo el mundo

• Actualización del plan de estudios

• Pautas para el proyecto de enseñanza,

• Oportunidad para una mejor formación, adaptada a

• Línea de base para el desarrollo profesional

• Base sobre la cual ser evaluado y certificado

• Un lenguaje común para las comunidades de práctica.

• Nuevo estándar para el desarrollo de la investigación

Investigadores • Base para ponencias y conferencias

• Plataforma para la investigación basada en equipos

© 2015 Asociación Internacional de Gestión de Proyectos 17