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INTERNATIONAL JOURNAL OF

PROJECT
MANAGEMENT
International Journal of Project Management 25 (2007) 328336
www.elsevier.com/locate/ijproman

A new framework for understanding organisational


project management through the PMO
Monique Aubry *, Brian Hobbs 1, Denis Thuillier 2

School of Business and Management, Department of Business and Technology, Universite du Que bec a` Montreal, Canada

Abstract

Este trabajo presenta una contribucin terica al estudio de la gestin de proyectos organizacionales y de la gestin de proyectos (PMO). El PMO ya no debe
considerarse una isla aislada dentro de una organizacin. Es nuestra premisa que el PMO es parte de una red de relaciones complejas que vincula la
estrategia, los proyectos y las estructuras y as es un punto de entrada en la organizacin para estudiar las fundaciones de la gerencia de proyecto de
organizacin. Argumentamos que el estudio de tales relaciones complejas dentro de una organizacin debe alejarse del enfoque positivista tradicional a un
nuevo marco conceptual. El marco terico propuesto se basa en tres campos complementarios: la innovacin, la sociologa y la teora de la organizacin, para
formar una comprensin innovadora del PMO y la gestin del proyecto organizacional.
2007 Elsevier Ltd and IPMA. All rights reserved.

Keywords: PMO; Organisational project management; Innovation; Organisation theory

1. Introduction El PMI y el IPMA han con fi rmado la expansin del campo de la


gestin de proyectos ms all de un enfoque en la gestin de
proyectos para abarcar la gestin de programas, carteras y
1. Introduccin organizaciones que alcancen sus objetivos estratgicos a travs de
proyectos, programas y portfolios, Gestin de proyectos
La innovacin juega un papel importante en el lugar que ahora organizacionales ''. El objetivo de la gestin de proyectos
tiene la gestin de proyectos en las organizaciones. El organizativos no es slo entregar los proyectos a tiempo, segn el
crecimiento de una empresa est asociado con su capacidad presupuesto y de conformidad con las especificaciones tcnicas y de
para renovar constantemente su cartera de productos. Al mismo calidad. El objetivo es crear valor para el negocio.
tiempo, existe una presin econmica para reducir el tiempo de Una revisin de la literatura no proporciona una clara
comercializacin. Ambos conducen a un aumento del nmero conceptualizacin o definicin de la gestin del proyecto
de proyectos realizados simultneamente dentro de las organizacional. Lo que observamos globalmente es que la actual
literatura sobre gestin de proyectos carece de dos elementos:
empresas y, en consecuencia, a la complejidad de su gestin fundamentos tericos y modelos empricos vlidos y verificados. Los
[1]. Estn surgiendo formas innovadoras de organizacin [2] y dos estn relacionados. La literatura actual presenta una importante
no es de sorprender que vayan surgiendo algunos conceptos tendencia profesional dirigida a resultados a corto plazo. Aunque
relacionados con la gestin de mltiples proyectos en la existen varios modelos, la mayora de ellos todava tienen que
literatura de gestin de proyectos: gestin de programas y someterse a un slido proceso de validacin emprica. Estos
carteras [3,4], proyectos o proyectos Organizacin [5,6] y elementos llevan a la necesidad de una investigacin dirigida a la
gestin de proyectos [7]. sub-Estructuras organizativas de gestin de proyectos
*
Corresponding author. Tel.: +1 514 987 3000x4658; fax: +1 514 987
3343.
E-mail addresses: aubry.monique@uqam.ca (M. Aubry), hobbs.
brian@uqam.ca (B. Hobbs), thuillier.denis@uqam.ca (D. Thuillier).
1
Tel.: +1 514 987 3000x3721; fax: +1 514 987 3343.
2
Tel.: +1 514 987 3000x7783; fax: +1 514 987 3343.

0263-7863/$30.00 2007 Elsevier Ltd and IPMA. All rights reserved.


doi:10.1016/j.ijproman.2007.01.004
Y la dinmica a travs de la cual la gestin de proyectos contribuye 2.1. Alineacin estratgica: una necesidad que se convierte en una
al desempeo organizacional. funcin
Revisaremos la literatura actual sobre conceptos relacionados. A
continuacin, trataremos de definir el concepto de gestin de
proyectos organizacionales y el lugar que el PMO tiene en l. Por
ltimo, proponemos un marco bsico que apoyar la exploracin de La cuestin de la alineacin se asocia con la necesidad de unir
la gestin de proyectos organizativos utilizando el PMO como puerta carteras de proyectos dispares y proliferantes en un conjunto fiable y
de entrada a la organizacin. Como sugiere Van de Ven en coherente [5]. Esta necesidad de alineamiento estratgico se
"Scholarship Engaged", la tarea crtica es adoptar y utilizar los convierte en una funcin dentro de la organizacin. Las
modelos, las teoras y los mtodos de investigacin que son organizaciones deben adaptar sus procesos estratgicos para hacer
apropiados para el problema de la investigacin y la pregunta que se frente a los cambios en su entorno y deben ajustarse rpidamente
est tratando "[8, p. 7]. Nuestro marco es audaz, ya que se basa en [9]. La gestin de proyectos a nivel estratgico (incluyendo la cartera
tres campos tericos: la teora de la innovacin, la sociologa y la de programas y proyectos) se considera un medio para implementar
teora de la organizacin. Utilizando las teoras de la innovacin, nos la estrategia corporativa. La traduccin de la estrategia a programas
basamos en los conceptos de sistemas de innovacin social y teora y proyectos se reconoce como un proceso central [11]. Sin embargo,
de la coevolucin, teniendo en cuenta la historia y el contexto de la
PMO a nivel organizativo y micro. El enfoque de la estructura de la estos autores reconocen que la gestin de la estrategia del proyecto
red y la teora de la red de actores (ANT) provienen del campo de la no es suficientemente explorada en la literatura de negocios y
sociologa. Ambos se utilizarn para representar la PMO como una proyectos. Otras investigaciones empricas recientes muestran que no
red, la primera en su aspecto estructural y la segunda en el examen todas las organizaciones tienen xito en la vinculacin entre
de las relaciones entre los actores involucrados. La conceptualizacin proyectos y estrategia [12]. Parece que existe una paradoja entre, por
del desempeo organizacional y del valor del PMO se extrae del una parte, la conveniencia organizativa de vincular la estrategia y los
modelo de valores competitivos que permite la coexistencia de una proyectos y, por otra, las acciones concretas que las organizaciones
pluralidad de perspectivas para evaluar el desempeo organizacional. emprenden para alcanzarlas [10].
Juntos, estos conceptos abren nuevas vas para el estudio de la
gestin de proyectos organizacionales. Creemos que este enfoque Una segunda faceta de la alineacin estratgica tiene que ver con la
ofrece una nueva perspectiva que contribuye a la revitalizacin del sinergia creada por la gestin de las relaciones entre proyectos. En
campo de la gestin de proyectos. otras palabras, el desempeo relacionado con la gestin del conjunto
El modelo presentado en este trabajo se utiliza como base terica de va ms all de la suma del desempeo de los proyectos individuales.
una investigacin emprica de la gestin de proyectos La identificacin de los bene fi cios relacionados con la gestin de
organizacionales [9]. La cuestin de investigacin del trabajo estas relaciones se puede encontrar en la literatura especfica
emprico actual es "Cmo entender el PMO y su contribucin al relacionada con el enfoque de la plataforma [1] y con los programas
desempeo organizacional?" Este trabajo emprico se centra en
y carteras de proyectos [10, 13, 14]. Por el momento, estos bene fi
organizaciones que realizan proyectos para s mismos y no para
clientes externos. Estas organizaciones han implementado PMOs cios pueden ser muy deseables, ya que an no han sido verificados
como parte de su estrategia para la gestin de proyectos y para por slidas investigaciones empricas.
abordar las cuestiones relativas a la gestin de proyectos
Una tercera faceta se centra en la preparacin para el futuro y rara
organizacionales. El estudio de la gestin de proyectos
organizacionales se facilita en estas organizaciones porque las vez aparece de manera especfica en la literatura estratgica de
actividades de gestin de proyectos tienden a concentrarse ya ser gestin de proyectos. El futuro se contempla desde un punto de vista
ms fcilmente visibles en las organizaciones que han implementado operativo, y no estratgicamente, por ejemplo, en relacin con la
PMOs. La discusin que sigue y el modelo terico son relevantes, sin evolucin hacia la madurez de la gestin de proyectos [15] y el
embargo, en otros contextos. desarrollo de competencias de recursos en la gestin de proyectos
[16].
La literatura actual proporciona modelos para el vnculo entre la
2. Revisin de la literatura estrategia corporativa y los proyectos. Algunos resultados empricos
confirman el papel de la gestin de proyectos en la facilitacin de la
implementacin de la estrategia corporativa. Sin embargo, la
literatura relacionada con la gestin de negocios y proyectos carece
La revisin de la literatura tiene por objeto proporcionar una
de estudios empricos para describir en detalle los procesos de
comprensin de los campos fundadores en los que se basa el marco
traduccin de estrategias desde el nivel corporativo hasta la
conceptual e identificar sus limitaciones en cuanto a proporcionar
ejecucin del proyecto. En resumen, la literatura actual sobre gestin
respuestas satisfactorias a los problemas actuales. Cinco campos se
de proyectos slo cubre parcialmente la amplitud de la alineacin
analizan en las siguientes secciones: alineacin estratgica, gestin de
estratgica..
programas y carteras, organizacin basada en proyectos, PMO y
desempeoorganizacional 2.2. Gestin de programas y carteras
No es sorprendente notar cierta confusin en la de fi nicin de
nuevos conceptos, como es el caso en la mayora de los estudios
existentes de carteras de programas y proyectos. La confusin en
esta literatura se deriva de una brecha semntica entre los
significados dados a los conceptos de programa y cartera de
proyectos [10].
En
330 la subseccin anterior, vimos que et
M. Aubry la al.
alineacin estratgica
/ International Journal se Problema
of Project desde
Management el punto
25 (2007) de vista del nivel organizativo. Esto
328336
considera generalmente como una funcin dentro de la organizacin. conduce a agendas de investigacin que reflejan diferentes escuelas
La confusin est relacionada con la identificacin de los procesos de pensamiento. Entre otros, Turner y Keegan [22] proponen
responsables de esta funcin y si se trata de procesos de programa o considerar la verstil empresa orientada al proyecto como un
de cartera. En consecuencia, sus funciones varan dependiendo de las conjunto dual de funciones, una de gobernanza y otra de control
de fi niciones adoptadas por cada autor. operacional.
Los autores que sitan la cartera de proyectos como la principal Dinsmore [23] propuso una visin corporativa del proyecto
interfaz con la estrategia corporativa proponen una cascada desde la Donde la organizacin es vista como una cartera de proyectos e
estrategia global hasta las carteras, desde las carteras hasta los introduce la idea de gestionar la organizacin por proyectos. En una
programas, y luego desde los programas hasta los proyectos investigacin ms reciente, Lampel y Jha [24] exploran la relacin
individuales [5,11]. En este sentido, los programas estn en el centro
de la cartera de proyectos. entre los proyectos y el entorno corporativo usando la construccin
Otros autores que presentan la gestin del programa como el de la orientacin del proyecto. Sus hallazgos iniciales concluyen que
principal proceso que vincula la estrategia y los proyectos esta interfase es un locus de tensin. La falta de comprensin de las
individuales atribuyen un papel secundario a la gestin de la cartera causas y la dinmica de tensin entre proyectos y organizaciones
de proyectos, a saber, la seleccin de proyectos y el apoyo [3, 4]. lleva a la friccin y el fracaso. Esta visin confirma la necesidad de
Este enfoque de la gestin del programa abarca una realidad ms arrojar luz sobre la organizacin global donde los proyectos se
amplia que la definicin ms general de un programa como "un realizan en un entorno dinmico junto con las operaciones.
grupo de proyectos relacionados gestionados de una manera La literatura sobre R&D tambin ofrece una discusin
coordinada para obtener beneficios y control que no se pueden complementaria sobre las organizaciones basadas en proyectos para
gestionar individualmente" [17, pag. diecisis]. tratar el desarrollo de productos y servicios complejos [25]. Los
La gestin de cartera se refiere tambin a una enfoque. Varias estudios de caso presentados por Hobday concluyeron que "un
metodologas se han propuesto para equilibrar una cartera de tamao no lo es todo". En determinadas circunstancias, las
proyectos [18, 19]. En esta perspectiva de gestin de cartera, el
estructuras funcionales o matriciales ofrecen mejores resultados que
contexto de la cartera de proyectos con- tiene un componente
estructural esencial. las de las organizaciones basadas en proyectos, en particular en la
Sin duda, es esencial vincular los proyectos con la estrategia coordinacin de recursos entre proyectos y en el aprendizaje de toda
organizativa y de la literatura se desprende que procesos como la la organizacin. Proponen un nuevo tipo, la organizacin dirigida por
gestin de programas y la gestin de carteras forman parte de ese el proyecto, para superar los problemas inherentes a la organizacin
panorama. Pero, al buscar una nueva definicin de gestin de basada en proyectos.
proyectos organizacionales, ser necesario aclarar el contexto La literatura sobre organizacin basada en proyectos tiene dos
semntico de la gestin de programas y carteras. La confusin entre limitaciones. En primer lugar, hay una tendencia a centrarse
estos conceptos impide que el liderazgo conceptual se produzca y estrictamente en el problema estructural en lugar de ver la
allane el camino hacia bases slidas. Tanto la gestin de programas estructura como parte de un proceso organizacional global. En
como la gestin de carteras tienen un papel que desempear en la segundo lugar, aparte de aquellos que adoptan una perspectiva
elaboracin de estrategias. Organizarlos para desempear este papel econmica, muchos de los trabajos sobre el tema proponen modelos
es una cuestin importante que lleva a la gestin de proyectos a carentes de fundamentos tericos.
estar firmemente anclada en la organizacin.
La literatura de la innovacin tambin describe nuevas formas de
organizacin que van ms all de la estructura jerrquica y toman
2.3. Organizacin basada en proyectos o orientada a proyectos
varios nombres como la creacin de redes [26], N-Form [27],
molecular [28] y celular [29]. Reconoce que coexisten operaciones y
proyectos [30], lo que aumenta la complejidad de su dinmica. Es
Los trminos organizacin orientada al proyecto o basada en esencial volver a una comprensin bsica de la naturaleza de una
proyectos y el trmino ms genrico de gestin por proyectos organizacin y abordar las nuevas cuestiones relacionadas con la
pueden aplicarse a organizaciones cuyos objetivos comerciales alineacin estratgica, la gestin de programas y carteras y las
estratgicos se basen en resultados de proyectos o programas [5]. organizaciones orientadas a proyectos o basadas en proyectos. Al
Este enfoque va ms all de la visin clsica de las estructuras de hacerlo, surgirn nuevas fundaciones.
gestin de proyectos que responde a la pregunta '' Cmo debemos
administrar este proyecto dentro de nuestra organizacin? '' [20,21]. 2.4. Descripcin de la gestin de proyectos
La literatura clsica de organizacin de proyectos propone tres
posibilidades: organizacin funcional, organizacin matricial y El tratamiento de la PMO es relativamente abundante en la
organizacin por proyecto [17,21]. literatura profesional, pero relativamente ausente en la literatura
A contrario, el concepto de organizacin orientada a proyectos se cientfica [7,13,31-34]. Estos textos tratan principalmente de tres
relaciona con un enfoque estructural global para una ejecucin ms temas: la justificacin de la existencia de los PMO, sus funciones y
eficaz del proyecto. Esta cuestin va ms all del examen de la
funciones, y las etapas para su implementacin.
estricta estructura del proyecto y de la posicin de un determinado
Aunque el origen de los PMO se remonta a la dcada de 1950
proyecto en la organizacin para abordar el problema estructural
[35], no es antes de los aos 90 que este concepto realmente tom
forma
Y se expandi en las formas que vemos hoy [40]. La emergencia y Subestima las principales contribuciones que la gestin de proyectos
la necesidad del PMO se asocia con el nmero creciente y la aporta al xito organizativo, por ejemplo, la innovacin [43], el
complejidad de los proyectos en todo el mundo de los negocios que proceso [44] y las personas [45]. Adems, el concepto multifactico
condujeron a una cierta forma de centrali- zacin [36]. Sin de xito del proyecto es reconocido por varios autores [12, 46].
embargo, la realidad de los PMO es muy divergente. Casi 75 El segundo tipo de literatura es pragmtico. Se centra en las
funciones nicas han sido identificadas [37], algunas tradicionales propuestas globales emitidas por los consultores con el fin de indicar
algunas innovadoras [34]. Un reciente estudio emprico basado en la forma de tener xito en la implementacin y gestin de la PMO
la descripcin y el anlisis de 500 PMOs documenta esta variedad [7,13,31]. Los ttulos promueven a veces esperanza para los resultados
econmicos rpidos ligados al PMO, la gerencia avanzada de la
extrema, pero no logra encontrar patrones sistemticos o
cartera del proyecto y el PMO, multiplicando ROI en la velocidad de
explicaciones [38]
la deformacin. Y sin embargo, todava parece difcil demostrar el
valor del PMO.
En este contexto, adoptamos la de fi nicin propuesta por PMI El enfoque del cuadro de mando equilibrado se ha propuesto para
[17]: "Un organismo o entidad organizacional asign varias evaluar el rendimiento de la gestin de proyectos [47, 48]. Tiene la
responsabilidades relacionadas con la gestin centralizada y ventaja sobre la visin econmica tradicional del desempeo del
coordinada de los proyectos bajo su dominio. Las proyecto, que abarca cuatro perspectivas complementarias. Sin
responsabilidades del PMO pueden ir desde la prestacin de embargo, los fundamentos de este enfoque descansan en el ROI.
funciones de apoyo a la gestin de proyectos hasta la Estructura la creacin de valor jerrquicamente con valor fi nanciero
responsabilidad de la gestin directa de un proyecto . en la parte superior [49,50].
Esta definicin es bastante amplia, pero es esencial que abarque Varios autores han abarcado el problema del desempeo en un
todas las realidades encontradas empricamente. Las PMO tienen enfoque que busca identificar los factores de xito. Cooke-Davies
muchas facetas y la observacin muestra una gran heterogeneidad propone una sistematizacin de factores de xito "reales" derivados
entre ellas. Se hacen elecciones entre varias configuraciones de en gran medida de datos empricos [15, 39]. Sugiere un conjunto de
estructura. Qu funciones? Dnde en la organizacin? Con qu doce factores relacionados con las tres maneras distintas de observar
nivel de autoridad? [9,38] Los fundamentos tericos actuales para el desempeo: xito de la gestin del proyecto (tiempo, costo,
el PMO no responden a estas preguntas. calidad, etc.), xito del proyecto (beneficios) y xito corporativo
(procesos y decisiones para traducir la estrategia Programas y
proyectos). Adems, Cooke-Davies [15] sostiene que estos tres grupos
2.5. Desempeo organizacional estn ntimamente ligados; Las prcticas de los proyectos y
programas corporativos crean el contexto para las prcticas
El desempeo es casi siempre la variable dependiente ltima en la individuales de los proyectos y programas. Si bien los factores de
literatura sobre organizaciones en general y sobre el tema de la xito nos permiten comprender las condiciones a priori en la gestin
gestin de proyectos en particular. El problema es establecer una de proyectos organizativos, no nos permiten apreciar los resultados
relacin fiable entre el desempeo y otras variables a un nivel concretos, es decir, el rendimiento.
comparable de anlisis. Es esencial aclarar el nivel de anlisis. No hay consenso sobre la manera de evaluar el valor del desempeo
La literatura de alineacin estratgica introduce el concepto de en la gestin de proyectos. El enfoque financiero por s solo no
niveles en cascada de anlisis del desempeo desde la empresa hasta puede dar una medida correcta del valor de la gestin del proyecto
los niveles de cartera y programa y finalmente hasta el nivel del para la organizacin. El xito del proyecto es una aproximacin vaga
proyecto [11,12]. A veces se evala el rendimiento del proyecto y, como tal, un sistema bastante imperfecto para medir los
utilizando criterios de xito. El xito del proyecto se mide por los resultados. Se necesitan nuevos enfoques para salir de lo que parece
objetivos de negocio, mientras que el xito de la gestin del proyecto un callejn sin salida. La gestin de proyectos es un campo
se evala en lugar de los criterios tradicionales como el respeto de multidisciplinario que conduce a una variedad de criterios de
los costes, el calendario y la calidad [39]. evaluacin.
El desempeo tiene su origen en el viejo parfour- nir francs y se De la revisin de la literatura en esta seccin parece que hay una
define hoy como lo que se logra. La etmologa nos lleva necesidad de renovar la formalizacin de nuestra comprensin de la
directamente al punto, lo que realmente se logra por la gestin de gestin de proyectos organizacionales. El enfoque positivista
proyectos y cmo debemos evaluarlo? tradicional y la concentracin de la investigacin en herramientas y
Existen dos tipos de literatura sobre el tema: econmica y prcticas de gestin de proyectos nos llevan por un camino del que
pragmtica. En el primer tipo, los investigadores tratan de demostrar debemos desviarnos. Adems, las pocas iniciativas tericas
la contribucin econmica directa de la gestin de proyectos a la prometedoras que se pueden encontrar sobre el tema deben
lnea de fondo [40, 41]. Curiosamente, ninguno de estos integrarse en una visin ms holstica de la organizacin. Nuevos
investigadores ha podido demostrar convincentemente el valor caminos para obtener informacin y entendimiento deben ser
econmico de la inversin en la gestin de proyectos. Los resultados abiertos desde otros campos tericos. Este es el objeto de nuestro
de la investigacin de Ibbs et al. [41] no son estadsticamente marco conceptual que ser discutido en la siguiente seccin.
significativas [42]. La clara demostracin de la in fl uencia directa de
la gestin de proyectos en el ROI no es fcil de lograr. Adems, la
reduccin del valor de la gestin de proyectos exclusivamente a los
indicadores financieros
332 M. Aubry et al. / International Journal of Project Management 25 (2007) 328336

3. La de finicin de la gestin de proyectos organizativos La relacin dinmica entre estrategia y estructura [53]. Estas
estructuras dinmicas se consideran al nivel de la empresa. La
La innovacin es esencial para la supervivencia de las organizaciones articulacin se refiere al ensamblaje de mltiples entidades
[51]. Esto significa que la mayor parte de su estrategia es desarrollar estructurales mviles tales como PMO, gestin de carteras y
nuevos productos, nuevos servicios o nuevos procesos [52]. Los programas, junta de gobernanza de proyectos, etc. Juntas estas
proyectos son cada vez ms importantes en la bsqueda de objetivos entidades forman una compleja red de relaciones que trabajan en
estratgicos ambiciosos [11]. Estructuras organizacionales que fueron una forma de red invisible a la organizacin grfico.
diseados para las operaciones regulares son incapaces de entregar
los resultados del proyecto en este contexto turbulento [6, 30]. En Tercero, las estructuras dinmicas son vistas como medios para
respuesta a estas demandas sin precedentes, surgieron nuevas implementar objetivos corporativos a travs de proyectos. La esfera
formas de organizacin durante los aos noventa, entre ellas la de la gestin de proyectos organizativos no sustituye a la gestin
organizacin basada en proyectos [53]. Los procesos dinmicos de organizacional global. Ms bien representa las estructuras como un
organizacin / elaboracin de estrategias que se pueden encontrar en conjunto de medios anclados a nivel corporativo. La implementacin
las nuevas formas de organizacin son los que se encuentran en las se refiere a las acciones emprendidas para alcanzar los objetivos
formas de organizacin orientadas a los proyectos [53]. As surge un corporativos. Estas acciones son proyectos que estn alineados con la
nuevo orden de cuestiones, a saber, la gestin de proyectos estrategia corporativa que resulta en la implementacin del proyecto
organizativos. correcto, es decir, que es efictiva. La definicin es inclusiva ya que
abarca todos los proyectos que se realizan en la empresa, estratgica
3.1. Propuesta para una definicin y no estratgica.
De lo que se ha dicho en la revisin de la literatura, ninguno de los En cuarto lugar, la gestin de proyectos organizativos ofrece valor a
temas anteriores proporciona un enfoque global de la naturaleza de la organizacin. Se aborda la cuestin de la medida de este valor, si
la gestin de proyectos organizacionales comparable al alcance de la es cuantitativo o cualitativo o ambos. El concepto de valor permite
literatura existente sobre gestin organizativa. Si es cierto que la conceptualizaciones mltiples del desempeo del proyecto y de la
gestin del proyecto est presente en todos los niveles de la organizacin.
organizacin, entonces la definicin de la gestin del proyecto A nivel mundial, la definicin de la gestin de proyectos
organizacional debe reflejar este hecho. Por lo tanto, proponemos la organizacionales hace que el campo de gestin de proyectos forme
siguiente definicin: parte de la gran ciencia. Reconoce una cierta convergencia entre las
teoras de gestin y organizacin y la gestin de proyectos
"La gestin de proyectos organizativos es un nuevo mbito de organizativos.
gestin donde las estructuras dinmicas de la empresa se articulan
como medios para implementar objetivos corporativos a travs de 3.2. Lmites de la gestin de proyectos organizativos
proyectos con el fin de maximizar el valor".
Otros conceptos de la literatura sobre gestin de proyectos cubren
Esta definicin se puede explorar en cuatro partes. En primer lugar, parcialmente la definicin de gestin de proyectos organizacionales,
la gestin de proyectos organizativos es una nueva esfera de gestin. pero ninguno ofrece la oportunidad de posicionarlo como una esfera
Ofrece la oportunidad de renovar los enfoques de investigacin de gestin. La gestin de los proyectos organizacionales se ha
abriendo la puerta a la teora de la organizacin y alejndose de la examinado previamente en el contexto de la evaluacin de la
investigacin tradicional donde la gestin de proyectos se trata en madurez de la organizacin [56] y el desarrollo de la capacidad de
un enfoque positivista [54]. Como tal, proponemos que la gestin de gestin de proyectos [57]. Ambos enfoques apuntan a identificar las
proyectos integre plenamente el campo de la gestin como se ha capacidades relacionadas con la gestin de proyectos a nivel
sugerido recientemente [55]. Para tener xito en este viaje, es organizacional. Si bien estas contribuciones son importantes para el
esencial considerar las cuestiones relacionadas con la gestin de campo de gestin de proyectos, nuestra definicin extiende el
proyectos como cuestiones de gestin. Hasta hace muy poco, las concepto al campo de gestin y no slo a las cuestiones de
organizaciones que buscaban entregar proyectos de manera ms capacidad.
eficiente y el concepto de organizacin basada en proyectos eran El concepto de Negocio del Proyecto ha emergido recientemente y se
suficientes para abordar esta cuestin. Ahora, las organizaciones define como: "la parte del negocio que se relaciona directa o
tienen que ir ms all y tener en cuenta las estructuras, la indirectamente con los proyectos, con el propsito de lograr los
responsabilidad y el poder para organizar la gestin de sus objetivos de una o varias firmas" [58]. La gestin de proyectos
proyectos. La gestin de proyectos organizacionales se refiere a organizativos se refiere a la esfera de la gestin y no a una parte de
decisiones de gestin en entornos complejos donde mltiples la propia organizacin; Es la gestin de la misma.
programas y carteras se realizan en paralelo con actividades La gestin de proyectos organizacionales no requiere transformar a
operacionales. las organizaciones en la adopcin de una estrategia de gestin "por
proyectos" como en el concepto de gestin de proyectos
En segundo lugar, la gestin del proyecto organizacional se refiere a
empresariales [23, 33] o en una organizacin basada en proyectos
estructuras dinmicas en la empresa que se articulan. Esto se basa
[5]. Reconoce ms bien que las estructuras estn cambiando como lo
en el supuesto de que las estructuras son constantemente
hace la estrategia y lo importante es que estn vinculadas entre s en
cuestionadas y modificadas con el tiempo para adaptarse a la
un proceso dinmico de elaboracin de estrategias y estructuracin.
estrategia en un entorno cambiante. Estrategia / estructuracin
La gestin de proyectos organizativos es distinta de la gestin de
proyectos definida como un conjunto de principios, estructuras y
procesos formales para la realizacin y gestin de proyectos [59]. La
gobernanza del proyecto en este sentido es un conjunto de medios
(como gestin del proyecto organizacional), pero el acento se pone
en el respeto de las reglas de gobierno que son esenciales en la
gestin de proyectos. Sin embargo, slo se necesita una visin
parcial de la gestin de proyectos organizacionales, que carece de la
dinmica de la estrategia / estructuracin y de la alineacin de los
proyectos con los objetivos corporativos.
Tambin adopta una perspectiva diferente a partir de la bsqueda
de la sinergia entre mltiples proyectos como portfolio [18, 19],
plataforma [60] o gestin de la trayectoria [1]. Synergy agrega valor Fig. 1. Organisational project management: a conceptual framework.
y en ese sentido todos los enfoques multiproyecto se toman en
consideracin en la gestin de proyectos organizacionales. Participa en los que la historia juega un papel dinmico. El PMO es visto aqu
en las decisiones que se deben tomar en la estructuracin de como una entidad construida que es parte de un sistema de
entidades de gestin de proyectos. innovacin social. Tomando este enfoque dar una visin
completamente nueva de la PMO. En lugar de tener un cuadro ad
Por lo tanto, esta definicin se refiere a la gestin de la organizacin hoc, seguiremos la evolucin de esta entidad junto con la evolucin
y, ms precisamente, a la organizacin. Las estructuras son el de su organizacin madre. Nuestro estudio examina los sistemas de
resultado de un proceso dinmico de estructuracin / estructuracin innovacin desde tres perspectivas complementarias: la perspectiva
[53]. La estructuracin / estructuracin de doble cara indica que histrica, la perspectiva co- evolutiva y la perspectiva de una
existe una estrecha relacin entre los dos elementos. Sin embargo, tipologa de la innovacin.
no debe interpretarse en el sentido de que la gestin de proyectos El contexto histrico se tiene en cuenta en dos niveles de anlisis: la
organizacionales se ocupa slo de proyectos estratgicos. Casi todas organizacin y el PMO. La historia de la organizacin proporciona
las empresas realizaron proyectos no estratgicos como proyectos informacin sobre su origen, su evolucin en su sector econmico
obligatorios y mantenimiento. especfico y la evolucin de su estructura organizativa. La historia del
PMO trae informacin sobre prcticas de gestin de proyectos y
Por lo tanto, la gestin de proyectos organizativos es un enfoque
estructuras internas de PMO. A nivel mundial, la historia nos
nico y novedoso que puede conducir a una mejor integracin de la
informa sobre cmo una organizacin se ha adaptado a los cambios
gestin de proyectos dentro de la gestin global de las
en el entorno empresarial.
organizaciones. Puede contribuir al reconocimiento de la gestin de
Contar la historia del PMO no es suficiente para traer una
proyectos en la literatura de gestin global. La siguiente seccin
comprensin general de por qu ocurren los cambios. Tenemos que
describe el marco conceptual.
mirar ms especficamente los eventos que delimitan los periodos. La
teora evolucionaria ayudara a comprender la evolucin de una
entidad, la PMO, mientras que una perspectiva coevolutiva nos ayuda
4. Marco conceptual a entender la evolucin de la PMO dentro del sistema social de una
organizacin [62]. Esta perspectiva nos permite interconectar
eventos que ocurren en diferentes niveles en la organizacin. Los
Se ha definido la gestin del proyecto organizacional y se han eventos se clasifican en tres tipos: tecnolgico, normativo y de
descrito los conceptos relacionados como la alineacin estratgica, la seguimiento de reglas [62]. Los eventos ocurren y co-evolucionan
organizacin basada en proyectos y el PMO. Hemos explicado con el tiempo para facilitar o restringir el desarrollo y la
nuestro enfoque global de centrarnos en el PMO. Ahora estamos comercializacin de una innovacin que podra ser radical o
buscando un marco terico que tenga el potencial de abarcar la incremental. En el contexto PMO, los eventos estn relacionados con
complejidad y la riqueza del tema. Hemos adoptado una ontologa su legitimidad para hacer reglas (metodologa, estndares, etc.) y
constructivista donde el PMO es una entidad dinmica construida. tener otros para seguirlas. La elaboracin de reglas puede dar lugar a
Se han movilizado tres campos tericos para contribuir a la situaciones de tensin entre el PMO y otras unidades funcionales, o
comprensin del PMO: el sistema de innovacin social, la teora de la incluso entre el PMO y los administradores de proyectos y
red y el desempeo organizacional (vase la figura 1). programas. La cuestin es determinar quin impondr las reglas del
juego. Los sucesos que siguen las reglas confirman la normalizacin
del proceso. De hecho, si las reglas son seguidas y aceptadas, indican
4.1. Sistema de innovacin social una estabilidad relativa hasta que un nuevo evento las rompa. Este
proceso contina una y otra vez con la alteracin entre los perodos
Hemos dicho anteriormente que la innovacin juega un papel de iniciacin, expansin y estabilizacin.
importante en el surgimiento de ambientes multiproyecto. En las
ltimas dos dcadas, los tericos de la innovacin han tenido en
cuenta la dimensin del sistema social de la innovacin [61]. Las
organizaciones no existen en el vaco. Son parte de un gran
nmero de complejos sistemas interrelacionados como el sistema
social, el sistema econmico, etc.
334 M. Aubry et al. / International Journal of Project Management 25 (2007) 328336

La tercera perspectiva se refiere al tipo de innovacin emprendida en De objetivos y acciones. Esta parte del marco arroja luz sobre el lado
la organizacin. La clasificacin de las innovaciones bajo el alcance se estructural del PMO al descomponer la complejidad en tres
basa en la propuesta de Schumpeter (1934, citada en [63]) e incluye dimensiones. Pero el PMO crea relaciones entre un gran nmero de
cinco reas: producto, proceso, mercado, insumos y organizacin. Sin actores (algunos no humanos) involucrados en la gestin de
embargo, esta primera clasi fi cacin debe completarse con proyectos.
informacin sobre la fuente de la innovacin: interna a la El segundo campo de la teora trae este aspecto de la relacin a la
organizacin o externa [64]. vanguardia con la teora de la red del actor (ANT) [65]. En esta
Las tipologas de proyectos basados en la innovacin se incluyen en perspectiva, el PMO es un centro de traduccin donde la
nuestro marco conceptual con el fin de proporcionar un anlisis ms informacin de los proyectos proviene de diferentes fuentes y luego
riguroso de la PMO. Adems, el concepto de un sistema social de se integra en los entregables intermedios para ser diseminados a
innovacin influye en las elecciones en la estrategia metodolgica diferentes niveles dentro de la organizacin. Estas actividades de
que tiene ms en cuenta la historia de la organizacin y la PMO. traduccin dan lugar a debates entre actores y resultan en el
Esta estrategia da como resultado un estudio longitudinal de la fortalecimiento sucesivo de algunas redes en detrimento de otras.
evolucin de las estructuras dinmicas, tal como lo sugiere nuestra Esta teora ofrece la oportunidad de identificar redes de actores
definicin de gestin de proyectos organizacionales. Pasemos ahora diferentes y su propsito en la existencia del PMO. ANT es ahora
al segundo concepto clave, el PMO. ms fcil de usar como una metodologa se ha formalizado en 10
pasos alrededor de la cuestin de la traduccin [66].
4.2. El lugar de la gestin de proyectos en el marco conceptual Las dimensiones estructurales y la ANT son dos caras de la misma
moneda; Estn estrechamente entretejidos con uno que complementa
El objetivo de la investigacin emprica actualmente en curso es al otro. Juntos proporcionan una nueva perspectiva para entender el
comprender mejor el PMO y su contribucin al desempeo concepto clave del PMO. El siguiente concepto clave es el desempeo
organizacional. Ya hemos situado al PMO dentro del sistema de organizacional, que ahora vamos a desarrollar.
innovacin social sin mirar al propio PMO. Esta seccin tiene la
intencin de proporcionar un marco terico para describir el PMO.
El PMO es tratado aqu como un concepto que nos permite romper 4.3. Contribucin organizativa del PMO
barreras y lmites existentes en la percepcin real de la realidad del
PMO y proponer nuevas vas para mirar este componente dentro de
la gestin de proyectos organizacionales. Conceptualmente hablando,
Hemos visto que la cuestin del desempeo es de gran importancia
el PMO es una de las estructuras dinmicas dentro de la gerencia de
en la literatura profesional de la OMP. En un enfoque positivista, el
proyecto de organizacin. Hemos visto anteriormente que la
rendimiento es una variable dependiente resultante de la eleccin
literatura actual slo ofrece pocos modelos para describir la realidad
estructural PMO [13]. Se basa en el supuesto de que existe una
de los PMO, mientras que la investigacin emprica muestra
mejor estructura de PMO y conduce a mejores resultados que
variaciones que no pueden ser fcilmente explicadas por variables
pueden evaluarse con ROI. En un enfoque constructivista, el PMO y
como la regin geogrfica o el tipo de industria [38]. Sugerimos
su contribucin organizativa se construyen juntos durante su
tomar el problema de manera inversa: admitir la variedad y tratar de
evolucin. Hemos elegido incluir la contribucin organizativa de la
entenderla.
PMO como un concepto que describe la PMO en lugar de
Para entender mejor el PMO, nos basamos en dos campos tericos
considerarla como una variable dependiente pura.
en la literatura relacionada con la innovacin; Ambos se basan en el
concepto de red. El primero es de Hagstro'm y Hedlund [30] y La conceptualizacin de la contribucin de la organizacin en
propone un marco tridimensional para entender la estructura: nuestro marco conceptual se basa en un "enfoque de valores
posicin, conocimiento y accin. Este marco formaliza la tipologa competitivos". En este enfoque, la contribucin de la organizacin se
multidimensional de la PMO y tiene el potencial de captar la forma ve como un constructo subjetivo arraigado en los valores y las
dinmica y no jerrquica en la que trabaja la PMO. La posicin se preferencias de las partes interesadas [53, 67, 68]. El modelo incluye
refiere a la organizacin estructural de personas y unidades en cuatro representaciones destinadas a proporcionar una visin general
trminos de estado formal, situacin y autoridad. El conocimiento del desempeo de la gestin de proyectos organizacionales. La
incluye el conocimiento per se y las competencias; Ambos se representacin de los objetivos teraputicos integra el valor
distribuyen a lo largo de redes en la organizacin como islas de un econmico para medir el beneficio, la eficiencia de la gestin de
archipilago. Las acciones se refieren a la forma en que se llevan a proyectos y el retorno de la inversin. La representacin del sistema
cabo las actividades. Se realizan de manera jerrquica o en equipo? abierto contiene variables que miden el crecimiento y consideran los
Los roles y funciones del PMO estn sujetos a varias con fi bene fi cios del proyecto. La representacin de las relaciones
guraciones establecidas para asegurar la transmisin del humanas introduce consideraciones de desarrollo de recursos
conocimiento y el logro humanos, cohesin y moral que son casi invisibles en la evaluacin
corporativa. La representacin del proceso interno capta las medidas
relacionadas con los procesos corporativos relacionados con la
gestin de proyectos, tales como los procesos de programa y cartera
y los procesos de gestin del conocimiento.
Este enfoque examina directamente el aspecto del rendimiento en [2] Pettigrew A, Massini S. Innovative forms of organizing: trends in
lugar de aproximarlo con factores de xito. Europe, Japan and the USA in the 1990s. In: Pettigrew A,
Whittington R, Melin L, Sanchez-Runde C, Van den Bosch FA,
El modelo de valores competidores es apropiado para describir la Ruigrok W, Numagami T, editors. Innovative forms of organizing.
contribucin del PMO ya que participa en mltiples redes y est en London, UK: Sage; 2003. p. 133.
contacto con proyectos, programas, portfolios, estrategia corporativa [3] Pellegrinelli S. Programme management: organising project-based
y muchas unidades funcionales. Es ideal para abarcar mltiples change. Int J Project Manage 1997;15(3):1419.
[4] Thiry M. Program management: a strategic decision management
perspectivas sobre la contribucin de la organizacin. Este modelo
process. In: Morris PW, Pinto JK, editors. The Wiley guide to
captura los parab- genes internos y arroja luz sobre los valores de managing projects. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons; 2004.
la competencia en torno a los PMO. Permite resaltar el valor p. 25787.
predominante atribuido a cada actor dentro de la red PMO a lo [5] Gareis R. Management of the project-oriented company. In: Morris
largo de los diferentes perodos de su evolucin. PW, Pinto JK, editors. The Wiley guide to managing projects.
Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons; 2004. p. 12343.
Existe un patrn subyacente a esta coevolucin? El marco [6] Turner JR, Keegan A. Mechanisms of governance in the project-
conceptual que utiliza estos tres conceptos bsicos ofrece el based organization: roles of the broker and steward. Eur Manage J
potencial de descubrirlo y, adems, construir una teora para la 2001;19(3):25467.
comprensin del PMO y su contribucin al desempeo [7] Crawford KJ. The strategic project oce. New York, NY: Marcel
Dekker; 2002.
organizacional.
[8] Van de Ven AH. Engaged Scholarship: creating knowledge for
science and practice. Oxford: Oxford University Press, forthcoming.
[9] Hobbs B, Aubry M. A research program investigating project
management oces (PMOs). Project Manage J, submitted for
5. Conclusin
publication.
[10] Van den broecke E, De Hertogh D, Vereecke A. Implementing
strategy in turbulent environments: a role for program and portfolio
Este trabajo aporta una contribucin terica que busca renovar el management. In: Proceedings of annual conference of North Amer-
ica, Toronto, Canada; 2005.
campo de investigacin de gestin de proyectos. Su objetivo es llenar
[11] Jamieson A, Morris PWG. Moving from corporate strategy to project
parcialmente el eslabn perdido entre la complejidad de la realidad strategy. In: Morris PWG, Pinto JK, editors. The Wiley guide to
en la gestin de los proyectos organizativos y el estado actual de los managing projects. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons; 2004.
fundamentos tericos sobre este tema. Adopta un enfoque p. 177205.
constructivista claro en un rea donde la literatura es en su mayora [12] Dietrich P, Lehtonen P. Successful strategic management in multi-
positivista y limitada a asuntos profesionales. En primer lugar, project environment: reections from empirical study. In: Proceedings
hemos definido el concepto de gestin de proyectos organizacionales of 6th IRNOP conference, Turku, Finland; 2004.
[13] Kendall GI, Rollins SC. Advanced project portfolio management and
del que forma parte el PMO. La gestin organizativa del proyecto
the PMO: multiplying ROI at warp speed. Florida: J. Ross Publish-
abre el camino para que la direccin del proyecto se convierta en ing; 2003.
una esfera dentro de los campos de la teora de la gestin y la [14] Thiry M, Matthey A. Delivering business benets through projects,
organizacin. A continuacin, proponemos un marco conceptual que programs, portfolios and PMOs. In: Proceedings of PMI global
moviliza diferentes teoras de organizacin e innovacin con el fin de congress, Singapore; 2005.
aportar nuevos conceptos que reflejen la complejidad de las [15] Cooke-Davies T. Project management maturity models. In:
organizaciones donde los proyectos son un componente Morris PWG, Pinto JK, editors. The Wiley guide to managing
estructurante importante. projects. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons; 2004. p.
123464.
Tanto los investigadores como los profesionales deberan beneficiarse [16] Crawford L. Developing individual and organizational project
management competence. In: Proceedings of annual conference of
de esta investigacin, lo cual puede proporcionar una base ms
PMI of South Africa, Johannesburg, SA; 2002.
slida para comprender los complejos fenmenos de estructuracin / [17] Project Management Institute. A guide to the project management
organizacin en las grandes organizaciones. El marco se est body of knowledge. 3rd ed. CD-ROM. Newton Square, OA: PMI;
utilizando y probando actualmente en un estudio emprico 2004.
encaminado a "comprender el PMO y sus contribuciones al [18] Cooper RG, Scott JE, Kleinschmidt EJ. Portfolio management in
desempeo organizacional". new product development: lessons from the leaders I. Res Technol
Manage 1997;40(5):1628.
[19] Cooper RG, Scott JE, Kleinschmidt EJ. Portfolio management in
new product development: lessons from the leaders II. Res Technol
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ment. New York: Amacom; 1993. p. 81108.
Los autores desean agradecer a los revisores por sus comentarios [21] Larson E. Project management structures. In: Morris PWG, Pinto
que nos han permitido impulsar nuestra reflexin sobre el PMO y la JK, editors. The Wiley guide to managing projects. Hoboken, New
gestin del proyecto organizacional. Esta investigacin est Jersey: John Wiley & Sons; 2004. p. 4866.
parcialmente financiada por el Departamento de Investigacin de [22] Turner RJ, Keegan AE. The versatile project-based organization:
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