ANÁLISIS DE CORRELACIÓN ENTRE LAS PETICIONES, QUEJAS,

RECLAMOS Y SUGERENCIAS (PQRS) Y FACTORES ASOCIADOS

A LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD EN EL
SUBSISTEMA DE LA POLICIA NACIONAL

LUISA FERNANDA OVALLE GUARIN

PAULA CRISTINA PARRA LOPEZ

UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS

DIVISIÓN DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
FACULTAD DE ECONOMÍA
ESPECIALIZACIÓN EN AUDITORÍA DE SALUD
SEDE BOGOTÁ
2019
ANÁLISIS DE CORRELACIÓN ENTRE LAS PETICIONES, QUEJAS,
RECLAMOS Y SUGERENCIAS (PQRS) Y FACTORES ASOCIADOS
A LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD EN EL
SUBSISTEMA DE LA POLICIA NACIONAL

LUISA FERNANDA OVALLE GUARIN

PAULA CRISTINA PARRA LOPEZ

Monografía para optar al título de Especialista en Auditoría en

Salud

ASESOR: LILIANA CASTILLO RODRÍGUEZ

MSc. SALUD PÚBLICA

UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS

DIVISIÓN DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
FACULTAD DE ECONOMÍA
ESPECIALIZACIÓN EN AUDITORÍA DE SALUD
SEDE BOGOTÁ
2019

2
 CONTENIDO

pág.

1. INTRODUCCIÓN 86

2. OBJETIVOS 97

2.1 OBJETIVO GENERAL 97

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 97

3. MARCO TEÓRICO 108

3.1 DEFINICIÓN 108

3.2 ANTECEDENTES 119

3.2.1 Antecedentes institucionales. 119

3.2.2 Antecedentes normativos externos. 119

4. METODOLOGÍA 1816

5. RESULTADOS 2119

5.1 ANÁLISIS CUANTITATIVO 2119

5.2 ANÁLISIS BIVARIADO 2726

5.3 DIAGNÓSTICO 3332

5.4 ESTRATEGIAS DE MEJORA Y GESTIÓN DE PQRS 3938

5.4.1 INSTITUCIONALES 39

5.4 ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE CADA CONDUCTA 39

6. DISCUSIÓN 43

3
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 45

8. BIBLIOGRAFÍA 4746

4
 LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Marco operacional de variables 1816

Tabla 2. Distribución de PQRS según el tipo de solicitud 2119

Tabla 3. Distribución de PQRS modalidad servicios de

sanidad 2120

Tabla 4. Tiempos de gestión de PQRS 2221

Tabla 5. Incidente radicado según región y unidad de

sanidad policial durante el primer semestre 2018 2422

Tabla 6. Tipo de incidente radicado según región y unidad de

sanidad policial (primer semestre 2019). 2524

Tabla 7. Tipo de conductas radicadas según durante el

primer semestre 2018 y primer semestre 2019 2725

Tabla 8. Prueba para una muestra. 2826

Tabla 9. Estadísticos de contraste 2827

Tabla 10. inasistencias vs. Atenciones realizadas primer

semestre 2018 vs 2019. 2827

Tabla 11. Coeficientes de relación. 3028

Tabla 12. Correlación PQRS primer semestre 2018 vs

inasistencias 2018. 3029

Tabla 13. Correlaciones PQRS primer semestre 2019 vs.

Inasistencias. 3029

Tabla 14. Correlación PQRS primer semestre 2018 vs.

Atenciones realizadas primer semestre 2018. 3130

Tabla 15. Correlación promedio resolución año 2018. 3130

Tabla 16. Correlaciones PQRS primer semestre 2018 vs

tiempo promedio de gestión 2018. 3230

5
Tabla 17. Correlación PQRS primer semestre 2019 vs. tiempo
promedio de gestión 2019. 3231

Tabla 18. Ponderación. 3837

6
 LISTA DE FIGURAS
pág.

Figura 1. Etapas de las PQRS, 2019, Policía Nacional 1311

7
 1. INTRODUCCIÓN

La oficina de atención al usuario de la Dirección de Sanidad de la Policía

Nacional, publicó en 2017, un estimado de 11453 peticiones, quejas
reclamos y solicitudes (PQRS), asociadas a los servicios de salud en la
institución.

Las principales causales que motivan a los usuarios la presentación de

las mismas, agrupadas en conductas son: 1. No prestación de los
servicios (6612)
2. Demora en la atención (1860) 3. Orientación en procedimientos y
servicios de sanidad: (862)
4. Trato del personal (maltrato) (737)5. Información y trámites
institucionales (625)
6. Información y trámites institucionales (625)7. Orientación, trámites y
requisitos (407)
8. Otras (2350).

Adicionalmente, se ha evidenciado un incremento exponencial de PQRS

por atención en salud en el Subsistema de Salud de la Policía Nacional
(SSPN), cuando se compara el primer semestre de 2018 con el año 2019
y un incremento en la insatisfacción de los usuarios y de acciones de
tutela en más de un 60%.

Por lo cual se plantea la siguiente pregunta de investigación ¿Cuál es la

correlación existente entre los principales factores en la atención en
salud en el SSPN, que motivan la presentación de PQRS, a partir de la
comparación del primer semestre de 2018 con el primer semestre del
año 2019?

8
 2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Estimar la correlación entre los principales factores que motivan la

presentación de PQRS, por atención en salud en el SSPN, comparando
el primer semestre de 2018 con el primer semestre del año 2019.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Analizar el proceso y los procedimientos, realizados en la institución en

cuanto a la recepción y trámite de PQRS, en base a la normatividad
actual que regula esta actividad.

Realizar un estudio de las primeras cinco causales de PQRS,

(peticiones, quejas, reclamos y sugerencias), relacionadas con la
prestación de servicios a los usuarios el del SSPN.

Hacer un diagnóstico y valoración del proceso, con el fin de diseñar

estrategias orientadas a la mejora de los determinantes identificados en
la prestación de servicios de SSPN.

9
 3. MARCO TEÓRICO

3.1 DEFINICIÓN

Se considera a las PQRS como una herramienta que permite el

determinar, las diversas inquietudes e inconformidades al recibir un
producto, esto tiene la finalidad de mejorar su proceso. A continuación,
se considera importante el describir cada componente:

Petición: es la interposición de una solicitud de carácter

respetuoso una institución por motivo de interés general o
particular, esto avalado por el artículo 23 de la Constitución
Nacional.

Queja: es una protesta o inconformidad que formula un usuario

con respecto a un acto irregular de los servidores públicos.

Reclamo: es una exigencia con el requerimiento de una solución,

ya sea por motivo general o particular, por una prestación indebida
de un servicio.

Sugerencia: es la manifestación de una propuesta para mejorar el

servicio o la gestión de la entidad.

Denuncia: es la manifestación de una conducta irregular, con el fin

de adelantar una investigación penal, disciplinaria, fiscal,
administrativa sancionatoria o ético profesional.

Derecho de Petición: es un derecho fundamental, que otorga la

posibilidad cierta y efectiva de toda persona para solicitar y
presentar peticiones respetuosas ante las autoridades públicas o
privadas.

Por lo anterior se considera que las PQRS, son un tipo de información

sobre el servicio y los productos que está recibiendo, logrando la
satisfacción del cliente.

La satisfacción, implica una experiencia, derivada de la comparación

entre las expectativas y el comportamiento del producto o servicio; lo
anterior dependiendo de su entorno bio y psicosocial.

10
Para lograr este objetivo se requiere un análisis de la satisfacción del
usuario a partir de la aplicación de un instrumento de medición asociado
(1).

Determinar un proceso de atención de las quejas, permite medir la

satisfacción del cliente y generar oportunidades para establecer nexos
con el usuario (2).

Por lo anterior, se realizará una revisión documental institucional que nos

permita identificar los antecedentes, los instrumentos, procesos y
procedimientos relacionados con la gestión y medición de quejas y
reclamos. Posteriormente, se enfocará en el estudio de la normatividad
actual asociada en este proceso y se hará un paralelo con la situación
actual de las quejas y reclamos a nivel salud en Colombia, además del
análisis estadístico de la información proporcionada por la oficina de
atención al usuario de la Policía Nacional, a saber, ATEUS y su aplicativo
durante el primer semestre de 2018 y el primer semestre de 2019,
haciendo relaciones entre diversas variables que permitirán evidenciar
la fluctuación en la medición y la fiabilidad de estos resultados.

3.2 ANTECEDENTES

3.2.1 Antecedentes institucionales.

Reseña histórica de la entidad

A partir de lo establecido en la Constitución Nacional de 1991, que

realizó modificaciones al sistema de salud y lo organizó en tres partes o
subsistemas, esta entidad se estableció como un subsistema privado de
servicios de salud.

Creada en el año 1881, tiene su mayor expansión en los años 60 y 70,

en donde se crearon clínicas en ciudades como Neiva, Manizales y
Tunja. En el año 1990 se creó el Hospital Central de la Policía Nacional
(HOCEN) y se desarrolló el Instituto de seguridad de Sanidad Policial
INSS PONAL.

11
Posteriormente, en el año 2000 se creó la Dirección de Sanidad de la
Policía Nacional, mediante el Decreto 1795 que “estructura el Sistema
de Salud de las Fuerzas Militares y de la Policía Nacional".

Su ente rector es el Ministro de Defensa Nacional y el Consejo Superior

de Salud de las Fuerzas Militares y de la Policía Nacional (CSSMP) (3).

Con respecto a la estructura institucional, ésta se determinó por la

Resolución 03523 del 05 noviembre de 2009, que definió el proceso de
atención al usuario y determinó dos tipos de dependencias que tramitan
este proceso:

- Atención al Usuario (ATEUS): Es una oficina asesora, encargada

de promover la cultura de la participación de los usuarios y la
medición de la satisfacción del usuario.

- Área Gestión de Servicios en Salud (AGESA): Esta dependencia

administra, la prestación de servicios en salud a la población
usuaria del SSPN de manera oportuna.

Este proceso está estipulado en el documento: “Guía para la atención de

peticiones, quejas, reclamos, reconocimientos del servicio policial y
sugerencias”, el cual establece los lineamientos a adoptar y define las
siguientes etapas, como se muestra en la siguiente figura.

Estas dependencias de manera conjunta, deben realizar

retroalimentación y estrategias de mejora para optimizar la atención y la
prestación del servicio (4).

12
Figura 1. Etapas de las PQRS, 2019, Policía Nacional

Fuente: Policía Nacional, Guía para la atención de peticiones, quejas,

reclamos, reconocimientos del servicio policial y sugerencias. Versión 5.

13
En este documento, determina nomas como Ley 962 del 2005, que
involucran los procedimientos para establecer los trámites autorizados
por la ley. Así mismo es importante enunciar la Ley 1755 de 2015, que
reglamentó el derecho de petición y su presentación ante cualquier
entidad, lo cual es enfatizado mediante el Decreto 1166 de 2016.

Se establece la clasificación y definición de cada criterio de medición de

PQRS. De igual manera dando cumplimiento a la normatividad
relacionada, enuncia los canales de recepción de las mismas, que son:

- Telefónico, fax.
- Presencial (buzón o formatos).
- Correo electrónico y otras plataformas electrónicas.

Así mismo y posterior al trámite y recepción de la misma, el documento

establece la siguiente clasificación de PQRS, de la siguiente forma:

- Petición
- Petición información
- Consulta, solicitud de documentos
- Queja
- Reclamo
- Sugerencia
- Información de seguridad ciudadana

Lo anterior, permite realizar un análisis estadístico por medio de la

herramienta tecnológica de peticiones, en donde se deberá diligenciar la
conducta a saber, el tipo de clasificación enunciada por el usuario. La
cual no es discriminada en el documento, sin embargo, si está
determinada por el aplicativo SQPRS.

También, es importante la creación de centros de concentración de la

Policía Nacional, que asumirán de una manera responsable los casos
que le sean asignados agotando las medidas establecidas para dar
oportuna respuesta al peticionario frente a su requerimiento.

En cuanto al trámite y valoración de las mismas, se da un plazo de tres

días en peticiones, si está incompleto se determinará posterior a 10 días,
enfatiza pronto a su radicación mediante el aplicativo. Es importante el

14
tener en cuenta que, en caso a otro tipo de solicitudes, no se tiene
asignado un tiempo estandarizado de gestión.

Según la Guía, las estrategias de control, medición y evaluación el Área

de Atención y servicio al Ciudadano, cargará la medición y determinará
que unidades deben implementar acciones (preventivas, correctivas o
planes de trabajo).

Una vez se analizó la información, no se encontró la tipificación de cada

conducta en el aplicativo, razón por la cual se definió agruparla en las
siguientes conductas y subconductas, discriminadas por el aplicativo
SQPRS:

1. No prestación de los servicios

2. Demora en la atención

Estas dos primeras conductas tienen las siguientes Subconductas:

• Asignación de citas
• Atención administrativos
• Atención médica
• Atención paramédica
• Ausencia de historia clínica
• Cancelación de citas
• Cancelación de cirugías
• Cita mal asignada
• Entrega de resultados
• Falta de código Rindo
• Falta de equipo
• Falta de profesional
• Falta de presupuesto
• Inconsistencia en autorización
• Tramitología
• Otros motivos
• No hay agenda para la asignación de citas
• Solicitud citas
• Transcripción
• Orientación en procedimientos y servicios de sanidad Policía
Nacional
• Trato del personal (maltrato)
• Información y tramites institucionales
• Orientación trámites y requisitos

15
Es de aclarar que, estas Subconductas en el aplicativo, pueden
asociarse a la conducta uno o dos, sin ser discriminadas. A partir de la
conducta número 3, no se enuncian subconductas asociadas.

3.2.2 Antecedentes normativos externos

En aras de comparar el tipo de proceso en el régimen general, se

considera importante el tiempo asignado para el trámite de cada tipo de
requerimientos. Estos discriminan de la siguiente forma:

- Peticiones generales: deben resolverse dentro de quince (15) días.

- Peticiones de carácter especial:
- Peticiones de documentos y de información: darse dentro
de los diez (10) días siguientes a su recepción.
- Consulta a las autoridades en relación con las materias a
su cargo deberán resolverse dentro de los treinta (30) días
siguientes a su recepción.

Si no se resuelve la petición en los plazos aquí señalados, la autoridad

debe informar esta circunstancia al interesado, antes del vencimiento del
término señalado en la ley expresando los motivos de la demora y
señalando a la vez el plazo razonable en que se resolverá.

Además, la Ley Estatutaria en salud, 1751 de 2015, establece la

prestación de los servicios de manera oportuna, eficaz con calidad,
definiendo Como obligación del Estado, ejercer una adecuada
inspección, vigilancia y control mediante las entidades especializadas
que se determinen para el efecto. Así, La Superintendencia Nacional de
Salud, es la institución responsable de dichas acciones y de las PQRS
en salud.

En cuanto a los documentos marco actual de este proceso, es importante

el tener en cuenta, la Circular Externa 047 de 2007. Esta establece la
interacciona ciudadana o un mecanismo de protección al usuario.

ESTADO ACTUAL DEL TRÁMITE DE PQRS EN COLOMBIA:

La Superintendencia Nacional de Salud, a través de su comunicado de

prensa número 78 de 2018, informó una radicación de 500 mil quejas
instauradas por los usuarios del Sistema de Salud.

16
Dicha entidad, quien tiene la función de inspeccionar, vigilar y controlar,
garantizando siempre los derechos de los usuarios, enuncio las
siguientes cifras:

• El 30% .de PQRS atendidas se relacionan, con casos asociados que

implican un riesgo de vida para el usuario.
• Más de la mitad, del total de quejas correspondieron a falta de
oportunidad a la asignación de citas con especialistas y entrega de
medicamento, entre otras.
• Restricción en la libre escogencia de EPS.
• Falta de oportunidad en la asignación de citas para imagenología de
segundo y tercer nivel.

En comparación con el año anterior (2017), la cantidad de PQRS

radicadas aumentaron un 20%. Este estudio, determinó la mayor
cantidad en la aparición de estos requerimientos surgió en: Bogotá D.C,
Antioquia, Valle del Cauca, Santander y Atlántico (10).

17
 4. METODOLOGÍA

Se realizará un estudio descriptivo de corte transversal, comparando los

datos obtenidos durante el primer semestre de 2018 y el primer semestre
año 2019, por la Oficina de atención al usuario de la Dirección de
Sanidad de Policía Nacional y su aplicativo (Sistema de radicación de
quejas peticiones, reclamos y sugerencias (SQPRS).

Lo anterior, se relacionará con la información aportada por Área de

Gestión de Servicios de Salud, concerniente a la normatividad
implementada por este subsistema, los tiempos de gestión de las
mismas y la información aportada por la Oficina de atención al usuario
de la Dirección de Sanidad de la Policía Nacional (SSPN), de la base de
datos derivada del aplicativo SQPRS, en dos fases:

• Fase uno: análisis univariado, a partir de la descripción de cada

variable independiente y su respectiva cuantificación.

• Fase dos: análisis bivariado, tiene la finalidad de buscar

relaciones mediante la utilización de la prueba Chi2 (por ser
variables de origen cuantitativo), haciendo un comparativo de los
períodos mencionados (Primer semestre 2018 vs. Primer
semestre 2019).

En el análisis bivariado, se busca establecer las asociaciones

entre las variables previamente descritas, mediante la aplicación
de pruebas estadísticas como chi2 o coeficiente de correlación de
Pearson, que nos permitan asignar el impacto de cada una en la
medición de las PQRS

Las variables objeto de análisis se describen en la siguiente tabla:

Tabla 1. Marco operacional de variables

Nivel de
Número Nombre de variable Descripción de variable
medición

18
 Variable de
Fecha de radicación Indica la fecha en la cual se tipo
1
del incidente radico la PQRS cualitativa,
ordinal.

Variable de
Fecha de cierre del Fecha final en la termina la tipo
2
incidente gestión de la PQRS cualitativa,
ordinal.

Variable de
Petición, queja, reclamo, tipo
3 Tipo de Incidente
sugerencia, otra cualitativa,
nominal.

Variable de
Unidad de Sanidad Policial en tipo
4 USP
donde se generó el incidente. cualitativa,
nominal.

Variable de
Inconformidad que genera el tipo
5 Conducta
incidente cualitativa,
nominal

Variable de
Área o servicio en donde se tipo
6 Especialidad
generó el incidente cualitativa,
nominal

Variable de
Total de atenciones
tipo
Número de efectuadas en ámbito de
7 cuantitativa
atenciones por USP atención hospitalario,
de
urgencias y ambulatorio
intervalo

Total de atenciones Variable de

Número de solicitadas por el usuario en tipo
8 Atenciones ámbito de atención cuantitativa
agendadas por USP hospitalario, urgencias y de
ambulatorio intervalo

Total, de inasistencias en
Número de ámbito de atención
9 Variable de
inasistencias por USP hospitalario, urgencias y
ambulatorio tipo
cuantitativa

19
 de
intervalo

Variable de
Relaciona el tiempo
Tiempo de gestión de tipo
10 establecido entre la recepción
PQRS cualitativa,
y la respuesta a la PQRS
ordinal

Fuente: Elaboración propia.

Por último, se realizará, un análisis de subgrupos según el tipo de

incidente y generación de los mismos, por Unidad de Sanidad Policial
(USP).

El análisis de la situación institucional actual, relacionada con la

prestación de servicios de salud y relacionado directamente con las
PQRS, incluirá:

- La Identificación de las 5 primeras causas de PQRS y

posteriormente, se realizará posterior a un análisis diagnóstico,
mediante la aplicación de una matriz DOFA.

- Se determinarán, los procesos a intervenir, según su ponderación

de los mismos correlacionando con el entorno institucional. Se
tendrán en cuenta, lo criterios de la entidad como: regionalización
(localización geográfica) y el tamaño de la población de usuarios
del subsistema según cada Unidad de Sanidad Policial (USP).

- Según los resultados obtenidos, se diseñarán y recomendarán

estrategias con enfoque hacia la mejora continua, aplicables a
nivel institucional con enfoque orientado a la prestación de
servicios de salud.

20
 5. RESULTADOS

5.1 ANÁLISIS CUANTITATIVO

A partir de los datos obtenidos a partir de la comparación del periodo de

primer semestre de 2018 y el año 2019, recibidos por la Oficina de
atención al usuario de la Dirección de Sanidad de Policía Nacional y su
aplicativo SQPRS.

Según el tipo de solicitud, se evidencia, un incremento de 62.7% en los

requerimientos realizados. Así mismo, es importante anotar que, las
consultas por información es el único tipo de solicitud que disminuyó.

Tabla 2. Distribución de PQRS según el tipo de solicitud

Tipo de solicitud 2018 2019 % de cambio
Reclamos 4.587 8.726 52.5
Quejas 1.890 2.122 89
Petición de información 461 664 69.4
Felicitación 178 375 47.4
Sugerencia 100 208 48.0
Consulta 98 40 24
TOTAL 7.614 12.135 62.7
Fuente: Aplicativo SQPRS Policía Nacional.

Al analizar solo las variables, asociadas a la modalidad de servicios de

sanidad. Se evidencia un incremento del 62.7% a la recepción de
requerimientos en los periodos comparados.

Los reclamos, son el tipo de requerimiento con más aumento, el cual

corresponde a un 52.5%; de igual forma las quejas también tienen un
ascenso paulatino

Es importante notar que, las felicitaciones tienen una misma proporción

con un crecimiento de 47.4%.

Tabla 3. Distribución de PQRS modalidad servicios de sanidad

Tipo de % De
2018 2019
solicitud cambio

21
 Reclamos 4.777 853 56
Quejas 1.596 1.895 84.2
Petición de
272 372 73.1
información
Felicitación 61 190 32.1
Sugerencia 58 139 42
Consulta 74 29 25.4
TOTAL 6.828 11.155 45.4
Fuente: Aplicativo SQPRS Policía Nacional.

En la modalidad asociada a los servicios de sanidad, se corrobora la

misma tendencia, siendo las quejas uno de los requerimientos con mayor
incremento durante los periodos comparados. Teniendo como resultado
el incremento de las manifestaciones, solo a relacionadas a los servicios
de salud en un 45,4%.

Debido al incremento paulatino de los requerimientos, se verificó si la

gestión de las solicitudes se realiza en los tiempos manifestados en la
Guía para la atención de peticiones, quejas, reclamos, reconocimientos
del servicio policial y sugerencias (4).

En la tabla 4, se discrimina por departamento las radicaciones de

sanidad y el tiempo de gestión promedio en días de las PQRS según el
origen de radicación de los incidentes.

Se determinó que el tiempo promedio disminuyó entre el primer semestre

de 2018 vs. 2019, en la gran mayoría de unidades. Sin embargo, en
Bogotá se presentó un incremento en 0,4 días, así como Caquetá, la cual
incremento en 8,8 días.

En el caso de las unidades de Guainía y Vichada, no se registraron datos

que permitan la comparación entre los dos períodos, por lo cual no son
objeto de análisis.

Tabla 4. Tiempos de gestión de PQRS

DEPARTAMENTO 2018 2019 2018 VS 2019
AMAZONAS 14,1 11,3 2,9
ANTIOQUIA 12,6 11,1 1,6
ARAUCA 13,5 8,8 4,7

22
 ATLÁNTICO 14,2 9,9 4,3
BOGOTÁ 12,4 12,8 -0,4
BOLÍVAR 10,3 7,4 2,8
BOYACÁ 15,4 13,7 1,8
CALDAS 9,0 7,8 1,2
CAQUETÁ 6,0 14,8 -8,8
CASANARE 10,7 9,0 1,7
CAUCA 13,1 5,4 7,6
CESAR 12,4 9,9 2,5
CHOCÓ 12,0 10,4 1,6
CÓRDOBA 8,6 5,9 2,7
CUNDINAMARCA 11,1 9,4 1,8
GUAINÍA 21,0 SIN DATO SIN DATO
GUAVIARE 15,6 11,5 4,2
HUILA 13,9 12,2 1,7
MAGDALENA 11,4 10,7 0,7
META 14,8 11,2 3,6
NARIÑO 13,0 7,2 5,9
NORTE DE SANTANDER 12,7 11,8 0,9
PUTUMAYO 13,3 12,8 0,5
QUINDÍO 9,8 6,1 3,7
RISARALDA 14,5 11,5 3,0
SAN ANDRÉS Y PROVIDENCIA 21,0 15,4 5,6
SANTANDER 6,9 5,8 1,0
SUCRE 6,6 6,2 0,4
TOLIMA 13,8 9,5 4,3
URABÁ 14,6 8,2 6,4
VALLE 12,5 11,1 1,5
VICHADA SIN DATO 4,6 SIN DATO
Fuente: Aplicativo SQPRS Policía Nacional.

En la tabla, se observa la distribución de las PQRS según región, unidad

y tipo de incidente. Para el primer semestre de 2018, se evidencia lo
siguiente: el 70% de los incidentes corresponden a reclamos, el 23,2% a
quejas y el 4% a peticiones, lo cual constituye un 97,2% entre estos 3
tipos de incidentes.

Según la región afectada, se demuestra en la tabla las Unidades de

Bogotá (47,1%), Valle del Cauca (13,3%), Antioquia (8,1%), Norte de

23
Santander (4,8%) y Santander (4%), que corresponden a las 5 unidades
en donde más se registraron incidentes para este período objeto de
análisis.

Tabla 5. Incidente radicado según región y unidad de sanidad

policial durante el primer semestre 2018

Departamento Consulta Felicitaciones Petición Queja Reclamo Sugerencias Total %

BOGOTÁ 36 16 180 692 2.272 17 3.213 47

CUNDINAMAR
CA - 3 9 14 61 - 87 1

BOYACÁ - 6 3 17 65 1 92 1
1 SAN ANDRÉS
Y
PROVIDENCIA - - - - 2 - 2 0

AMAZONAS - - - - 7 - 7 0

GUAINÍA - - - 2 - - 2 0

HUILA 1 1 1 17 59 1 80 1

TOLIMA 3 3 5 28 76 - 115 2
2
CAQUETÁ - - - - 1 - 1 0

PUTUMAYO - 1 1 3 17 - 22 0

RISARALDA 1 2 1 33 103 1 141 2

3 QUINDÍO 2 3 3 8 103 - 119 2

CALDAS 11 7 4 36 168 3 229 3

VALLE DEL
CAUCA 9 4 5 192 694 6 910 13
4 1
NARIÑO 1 - 1 19 33 - 54
CAUCA 1 - 2 10 88 - 101 1

SANTANDER - 6 3 68 190 4 271 4

NORTE DE
5
SANTANDER - - 12 106 203 4 325 5

ARAUCA - - - 5 7 - 12 0

ANTIOQUIA 2 7 17 208 299 18 551 8

CÓRDOBA 1 - 1 4 21 - 27 0
6
CHOCÓ 1 - 2 1 14 - 18 0

URABÁ - - 1 7 25 - 33 0

META 1 - 12 38 47 2 100 1

CASANARE - - 1 6 17 - 24 0
7
GUAVIARE - - - 8 15 1 24 0

VICHADA - - - - - - - -

ATLÁNTICO 2 2 3 22 117 - 146 2

8
BOLÍVAR 1 - 1 13 15 - 30 0

24
 MAGDALENA - - 1 18 42 - 61 1

CESAR - - - 3 2 - 5 0

SUCRE 1 - 3 8 14 - 26 0

LA GUAJIRA - - - - - - - -

Total general 74 61 272 1586 4777 58 6828 100

% 1,1 0,9 4,0 23,2 70,0 0,8 100

Fuente: Elaboración propia con base en el Aplicativo SQPRS Policía
Nacional.

Para el primer semestre de 2019, se evidencia que el 76,5% de los

incidentes corresponden a reclamos (aumento en 6,5 puntos
porcentuales con relación al mismo período del año anterior).

Se determina que hay un 17% a quejas, evidenciando una disminución

de 6,2 puntos porcentuales con relación al mismo período del año
anterior y el 3,3% a Peticiones (disminución de 0,7 puntos porcentuales
con relación al mismo período del año anterior), lo cual constituye un
96,8% entre estos 3 tipos de incidentes.

Así mismo, en la tabla se describe que unidades como: Bogotá (50,5%),

Santander 4,4%, presenta un leve aumento con relación al mismo
período del año anterior) y Risaralda 4%, allí se evidencia un incremento
en el doble de incidentes con respecto al año anterior.

Al contrario de Valle del Cauca, en donde se relaciona que hay 10,5%

de disminución con relación a los periodos comparados. Antioquia, con
un 6,4%, de disminución en relación al mismo periodo del año anterior.

Por último, a continuación, y posterior a la explicación de cada variable,

se discriminan las conductas y Subconductas relacionadas con la
Dirección de Sanidad Policía Nacional.

Es importante, el tener en cuenta que estas conductas ni procedimientos

no están discriminadas en ningún documento, solo son consignadas por
el funcionario al momento de radicar su inconformidad, así mismo
también en estos puntos se reciben quejas de otra índole.

Tabla 6. Tipo de incidente radicado según región y unidad de

sanidad policial (primer semestre 2019).

25
 Departamento Consulta Felicitaciones Petición Queja Reclamo Sugerencias Total %

BOGOTÁ 11 38 185 685 4.678 34 5.631 50,5

CUNDIN - 3 6 24 113 2 148 1,3
BOYACÁ 3 1 23 30 115 1 173 1,6
1
SAN ANDRÉS - - - 1 6 - 7 0,1
AMAZONAS 1 2 - 1 17 2 23 0,2

GUAINÍA - - - - - - - 0,0
HUILA - - 2 29 146 2 179 1,6
TOLIMA - 3 13 77 198 11 302 2,7
2
CAQUETÁ - - - 2 9 1 12 0,1

PUTUMAYO 2 8 - 6 21 4 41 0,4
RISARALDA 1 12 10 119 299 8 449 4,0
3 QUINDÍO - 2 3 13 153 7 178 1,6

CALDAS 1 5 24 21 192 4 247 2,2

VALLE 3 37 8 250 853 18 1.169 10,5
4 NARIÑO - - 10 16 70 2 98 0,9

CAUCA - 1 7 17 128 - 153 1,4

SANTANDER 3 51 8 98 323 9 492 4,4
NORTE DE
5
SANTANDER - 3 7 90 166 11 277 2,5

ARAUCA - - 2 2 4 1 9 0,1
ANTIOQUIA - 10 12 240 433 17 712 6,4
CÓRDOBA - 2 2 10 31 1 46 0,4
6
CHOCÓ - 2 1 12 10 1 26 0,2

URABÁ - 2 1 5 43 1 52 0,5
META - - 13 32 119 - 164 1,5
CASANARE - 1 2 17 33 - 53 0,5
7
GUAVIARE - 3 - 6 15 - 24 0,2

VICHADA 1 - 2 - 1 - 4 0,0
ATLÁNTICO 2 1 14 36 178 - 231 2,1
BOLÍVAR - 3 7 14 35 - 59 0,5
8 MAGDALENA 1 - 3 15 50 - 69 0,6
CESAR - - 1 11 56 2 70 0,6

SUCRE - - 6 16 35 - 57 0,5
11.15
Total general 29 190 372 1.895 8.530 139 5 100
% 0,3 1,7 3,3 17,0 76,5 1,2 100
Fuente: Elaboración propia con base en el Aplicativo SQPRS Policía
Nacional.

26
A continuación, se describen las conductas dispuestas en los informes
emitidos por la Oficina de Atención al usuario y su respectiva medición:

Tabla 7. Tipo de conductas radicadas según durante el primer

semestre 2018 y primer semestre 2019

CONDUCTA RECEPCION PQRS 2018 RECEPCION PQRS 2019

NO PRESTACION DE LOS 8078 13 084
SERVICIOS
DEMORA EN LA 769 800
ATENCION 26
DEMORA EN LA
AUTORIZACION
(FORMULAS)
ORIENTACION EN 106 106
PROCEDIMIENTOS Y
SERVICIOS DE SANIDAD
PONAL
TRATO DEL PERSONAL 869 1381
(MALTRATO)
INFORMACION Y 625 0
TRAMITES
INSTITUCIONALES
SUMINISTRO DE 578 767
MEDICAMENTOS
MEDICINA LABORAL 160 332
OTRAS 1392 1103
TOTAL 12 603 17 573

Fuente: Elaboración propia con base en el Aplicativo SQPRS Policía Nacional.

El anterior instrumento, encuentra el mismo incremento en las cifras,

relacionando como la conducta no prestación de los servicios como la
más priorizada, seguida de demora en la atención.

Es importante el tener en cuenta, que estas han sido priorizadas en la

radicación de los usuarios que asisten a consulta externa y
hospitalización.

5.2 ANÁLISIS BIVARIADO

Para el estudio de correlación, entre las variables dispuestas tomadas

por el aplicativo SQPRS de la institución se consideró iniciar el estudio
de carácter anual se realizó una prueba t de student (diferencia de
medias) que se describe a continuación

27
Tabla 8. Prueba para una muestra.

Valor de prueba = 0
95% Intervalo de confianza para
Sig. Diferencia
t gl la diferencia
(bilateral) de medias
Inferior Superior
AÑO 2018 2,089 31 0,045 213,375 5,02 421,73
AÑO 2019 1,984 31 0,056 348,594 -9,74 706,93
Fuente: Elaboración propia.

A partir de ello, se evidencia que no existen diferencias estadísticamente

significativas entre el promedio de las PQRS radicadas entre los
primeros semestres de 2018 vs 2019. Valor p > 0,05.

Tabla 9. Estadísticos de contraste

AÑO AÑO
2018 2019
Chi-cuadrado 1,750 ,000

Gl 29 31
Sig. asintót. 1,000 1,000

Fuente: Elaboración propia.

Utilizando la Prueba Chi cuadrado, se puede afirmar que no existe

asociación estadísticamente significativa entre las PQRS radicadas en
el primer semestre de 2018 vs las radicadas en el primer semestre de
2019. Valor P > 0,05.

En la siguiente tabla se evidencia las consultas realizadas y las

inasistencias por parte de los usuarios del SSPN para los primeros
semestres de 2018 y 2019.

Tabla 10. Inasistencias vs. Atenciones realizadas primer semestre 2018

vs 2019.

2018 2019
USP
INASISTENCIA REALIZADO INASISTENCIA REALIZADO
AMAZONAS 306 4176 132 2.616
BOGOTÁ 9696 593490 9.594 516.228
BOYACÁ 2058 95184 2.358 103.332
CUNDINAMARCA 3204 63480 3.216 62.232

28
 GUAINÍA 12 1914 114 1.506
SAN ANDRÉS Y
PROVIDENCIA 42 966 282 3.432
CAQUETÁ 918 14046 606 14.364
HUILA 3288 67764 3.762 72.474
PUTUMAYO 30 8598 210 6.546
TOLIMA 5058 108168 5.742 112.950
CALDAS 2730 55770 1.926 40.542
QUINDÍO 2106 47142 2.454 42.108
RISARALDA 3510 103992 5.286 79.326
CAUCA 2502 35970 3.306 41.094
NARIÑO 2220 48900 2.280 41.706
VALLE 12738 215958 13.944 222.990
ARAUCA 1494 10746 828 8.070
NORTE DE
SANTANDER 4518 105804 4.806 114.468
SANTANDER 4050 147282 5.568 150.486
ANTIOQUIA 7200 182454 8.250 175.488
CHOCÓ 420 20448 216 23.862
CÓRDOBA 1512 57270 1.884 52.998
URABÁ 252 6450 264 7.674
CASANARE 252 12378 234 16.008
GUAVIARE 618 6708 312 5.430
META 4860 83262 6.360 79.404
VICHADA 0 3000 6 2.442
ATLÁNTICO 11910 116460 10.542 86.436
BOLÍVAR 5244 57996 4.470 59.838
CESAR 936 28782 1.704 32.796
GUAJIRA 2556 19302 2.046 18.684
MAGDALENA 642 50040 3.312 52.908
SUCRE 1668 38988 1.458 44.910
TOTAL 98550 2412888 107.472 2.295.348
Fuente: Elaboración propia.

Coeficientes de Correlación de Pearson y Spearman: Los coeficientes

de correlación indican la fuerza de la asociación estadística entre 2
variables cuantitativas.

El coeficiente de correlación de Pearson se utiliza cuando las variables

siguen una distribución normal (estadística paramétrica), el coeficiente
de correlación de Spearman, se utiliza cuando las variables siguen una

29
distribución no normal. De esta manera se establecen los siguientes
tipos de correlación entre las variables según los valores de estos
coeficientes

Tabla 11. Coeficientes de relación.

0 - 0,2 Muy baja correlación

0,2 - 0,4 Baja Correlación
0,4 - 0,6 Moderada correlación
0,6 - 0,8 Fuerte correlación
0,8 - 1 Muy fuerte correlación
Fuente: Elaboración propia.

Con respecto a la comparación entre variables y el análisis de las

mismas, a continuación, se comparan ciertos aspectos de la prestación
de los servicios a los usuarios

Tabla 12. Correlación PQRS primer semestre 2018 vs inasistencias

2018.

AÑO 2018 INASISTENCIAS 2018

AÑO 2018 Correlación de Pearson 1 0,575
Sig. (bilateral) 0,001
N 32 32
INASISTENCIA 2018 Correlación de Pearson 0,575 1
Sig. (bilateral) 0,001
N 32 32
Fuente: Elaboración propia.

En la tabla se evidencia la Correlacción existente entre las PQRS

radicadas en el primer semestre de 2018 vs. Las inasistencias en el
mismo periodo observado (Coeficiente de correlación = 0,575 con valor
p<0,05. Lo que indica que existe una moderada correlación
estadísticamente significativa entre estas 2 variables.

Tabla 13. Correlaciones PQRS primer semestre 2019 vs.

Inasistencias.

AÑO 2019 INASISTENCIA 2019

AÑO 2019 Correlación de Pearson 1 0,518
Sig. (bilateral) 0,002
N 32 32
INASISTENCIA Correlación de Pearson 0,518 1
2019 Sig. (bilateral) 0,002
N 32 32

30
 Fuente: Elaboración propia.

En la tabla se evidencia la Correlacción existente entre las PQRS

radicadas en el primer semestre de 2019 vs. Las inasistencias en el
mismo periodo observado (Coeficiente de correlación = 0,518 con valor
p < 0,05. Lo que indica que existe una moderada correlación
estadísticamente significativa entre estas 2 variables.

Tabla 14. Correlación PQRS primer semestre 2018 vs. Atenciones

realizadas primer semestre 2018.

AÑO 2018 REALIZADO 2018

AÑO 2018 Correlación de Pearson 1 0,959

Sig. (bilateral) 0,000

N 32 32
REALIZADO 2018 Correlación de Pearson 0,959 1

Sig. (bilateral) 0,000

N 32 32
Fuente: Elaboración propia.

En la tabla se evidencia la correlación muy fuerte (estadísticamente

significativa) existente entre el número de atenciones realizadas y el
número de PQRS en el primer semestre de 2019, se evidencia un
coeficiente de correlación de Pearson = 0,931 con un valor p < 0,05.

Tabla 15. Correlación promedio resolución año 2018.

PROMEDIO
AÑO 2018 RESOLUCIÓN 2018
AÑO 2018 Correlación de 1 -0,043
Pearson
Sig. (bilateral) 0,819
N 32 31
PROMEDIO Correlación de -0,043 1
RESOLUCIÓN Pearson
2018 Sig. (bilateral) 0,819
N 31 31
Fuente: Elaboración propia.

31
Tabla 16. Correlaciones PQRS primer semestre 2018 vs tiempo
promedio de gestión 2018.

PROMEDIO RESOLUCIÓN
AÑO 2018 2018
AÑO 2018 Correlación de 1 -0,043
Pearson
Sig. (bilateral) 0,819
N 32 31
PROMEDIO Correlación de -0,043 1
RESOLUCIÓN 2018 Pearson
Sig. (bilateral) 0,819
N 31 31
Fuente: Elaboración propia.

Se evidencia una muy escasa correlación entre la presentación de

solicitudes y el tiempo de gestión de las mismas, con un valor p > 0,05,
lo cual indica que no existe correlación estadísticamente significativa

Tabla 17. Correlación PQRS primer semestre 2019 vs. tiempo

promedio de gestión 2019.

AÑO 2019 GESTION 2019

AÑO 2019 Correlación de 1 0,207
Pearson
Sig. (bilateral) 0264
N 32 31
PROMEDIO Correlación de 0,207 1
GESTION 2019 Pearson
Sig. (bilateral) 0,264
N 31 31
Fuente: Elaboración propia

Según las variables analizadas, se concluye que a mayor atenciones

realizadas, mayor PQRS se generarán con una correlación muy fuerte,
de la misma manera se concluye que las PQRS están en relación con la
inasistencia de los usuarios a las consultas (con una correlación
moderada) y que en definitiva, las PQRS se siguen generando
independientemente del tiempo de gestión, puesto que se asumen que
son 2 variables que tienen una nula correlación.

32
5.3 DIAGNÓSTICO

Análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas Y Amenazas)

del proceso y procedimientos asociados a la gestión, análisis y toma de
PQRS en la dirección de sanidad de policía nacional.

Según lo obtenido mediante el análisis estadístico y los antecedentes de

este proceso nos permitimos realizar un análisis DOFA, con el objetivo
de plantear y estudiar el estado actual de estos trámites a nivel
institucional.

DEBILIDADES

1. La Institución carece de una política derivada desde la gerencia

que involucre la satisfacción del usuario en los servicios de salud y el
acceso oportuno al mismo.

2. Se desconoce, el enfoque del proceso, carece de procedimientos

con puntos de control, asociados a la gestión de PQRS.

3. La guía que maneja la dependencia de atención al usuario, no tiene

un objetivo relacionado con la actividad misional de salud, tiene un
enfoque policial. En este documento, no existe una estandarización
de conductas y Subconductas, de igual manera no describe su
tratamiento.

4. La plataforma, es decir el aplicativo SQPRS y sus resultados, son

susceptibles a la modificación. Esto genera un sub registro y sesgo
de la información obtenida.

5. Socialización del proceso: se desconocen los perfiles idóneos y

relacionados con la ejecución, toma y análisis de PQRS. Se evidencia
una pobre capacitación continua del personal, no hay socialización
del proceso.

7. Débil medición del impacto: no hay indicadores asociados a la

gestión de las PQRS. El informe trimestral presentado a la gerencia
(directora de sanidad), en donde se expone lo hallado, no genera
estrategias de mejora

33
 8. Pobre retroalimentación del proceso: no hay un proceso
establecido y asociado al análisis y retroalimentación de la medición.
Esto no permite la creación de estrategias ni evidencia el estado real
de lo obtenido, no hay mecanismos de mejora continua.

9. Débil relación con el usuario, así mismo, no hay retroalimentación

con asociaciones veedoras en salud.

10. Rotación alta de personal, que impide una estructuración del

proceso de forma adecuada.

11. Insuficiencia de red prestadora propia: al analizar el motivo de las

quejas asociadas a la no prestación del servicio y demora en la
atención, se relacionan con pobre seguimiento a la prestación del
servicio al paciente ni desde la interposición del requerimiento. Por lo
cual no hay canalización efectiva de la misma.

12. Pobre seguimiento a la gestión de PQRS: no hay estrategias de

seguimiento a las mismas, no hay sensibilización ni se provee al
usuario de información clara, veraz y pertinente.

13. Recursos financieros limitados: es de saber que la derivación del

gasto es centralizada, lo cual no permite una sectorización del gasto
en salud.

FORTALEZAS

1. Sistema de información, que permite discriminar y tipificar los

requerimientos del usuario, así mismo consolidar el trámite de las
mismas.

2. Acceso adecuado para realizar el trámite y gestión de PQRS por

parte de los usuarios.

3. Creación y existencia de una carta de derechos y deberes

relacionada con el usuario.

4. Reconocimiento por parte de los niveles asesores y gerenciales

acerca de la importancia a la canalización y análisis de PQRS.

34
5. Reconocimiento y tradición de la institución, lo que permite dar
credibilidad a la prestación del servicio.

6. Presencia de canales de atención para la gestión de PQRS,

distintos a lo presencial, como lo son electrónica, escrita y telefónica.

7. Implementación de las asociaciones de veedores en salud, que

permiten dar cumplimiento a lo establecido normativamente.

8. Infraestructura: la institución cuenta con un portafolio de servicios

amplio, que le puede permitir de forma costo efectiva, la apertura de
servicios que impacten de manera positiva en la reducción de su
demanda.

9. Cuenta con una red externa contratada según las necesidades a

nivel regional, lo cual si es usado de manera correcta permitirá dar la
atención prioritaria a quienes lo ameriten.

AMENAZAS

1. Constante Insatisfacción del usuario: actualmente, el usuario a

pesar de estar descontento por la atención no estipula la raíz del
descontento, con la prestación del servicio.

2. Desconocimiento por parte del paciente en sus obligaciones como

usuario.

3. Falta de políticas encaminadas al uso racional de los servicios de

salud, por ello hay incremento de la demanda insatisfecha.

4. Incremento de mecanismos legales, con la finalidad de acelerar el

proceso de atención en salud.

5. Tramitología constante para el acceso a los servicios: a pesar de

que esta ya está prohibida, la tramitología permite e incrementa la
insatisfacción del usuario.

6. Desconocimiento del usuario sobre los procesos y mecanismos

para su atención, llevando a generar mecanismos legales y
saltándose el mecanismo determinado para este fin.

35
 7. Aumento de mecanismos legales para obtener la prestación de un
servicio.

8. Centralización y baja asignación presupuestal, al ser un régimen

de excepción la cuantificación del gasto es discriminado por UPC, sin
importar las características del usuario, lo cual hace que la
determinación del gasto en salud sea de manera precaria.

9. Régimen jerárquico: la rotación constante del personal uniformado,

impacta altamente la prestación de este servicio, ya que por los
cambios de cúpula y por los diversos roles asociados a la prestación
de servicios de sanidad, hace que se presente descontentos en la
atención por parte del usuario.

10. Deshumanización de los servicios: actualmente, no se cuenta con

incentivos por parte de talento humano que permitan incentivar al
personal asistencial, así como administrativo relacionado con la
atención en salud.

11. Falsa información por pare de redes sociales: esto hace que se
creen falsas expectativas o noticias relacionadas con el déficit de
servicio, lo cual genera molestia en el usuario.

OPORTUNIDADES

1. Misionalidad de la institución: esto permite enfatizar en la

adecuada gestión de recursos por medio de aspectos como
transparencia.

2. Modernización del sistema: se relaciona con la normatividad que

surge en salud ya que, en ella, exhorta a las instituciones a prestar
un servicio de calidad

3. Relación con otras instituciones de alta calidad: con esta

estrategia, la Dirección de Sanidad puede incrementar la relación
intersectorial. Esto puede ayudar para la consecución de nuevas
tecnologías para la prestación de los servicios.

36
 4. Estabilidad y longevidad del sistema: lo cual puede ayudar a
establecer una visión encaminada a largo plazo enmarcada en los
criterios de calidad.

5. Ejecución de planes de desarrollo asociado a las tecnologías en

salud: esto ayudara a mejorar plataformas de información y otros
aspectos relacionados a optimizar la calidad de prestación del
servicio.

6. Realización de mecanismos asociados a una mejora de la

prestación de servicios de salud.

MATRIZ DE PONDERACIÓN

A partir de lo hallado, mediante el análisis realizado a la institución con

la matriz DOFA y lo obtenido mediante el análisis de carácter cuantitativo
univariado y bivariado, el realizar una matriz de priorización de
problemas, con la finalidad de establecer un orden de actividades para
la mejora del proceso.

En la siguiente tabla se determina la priorización de las mismas, esto fue

obtenido según los siguientes criterios:

1. Problemas objeto de PQRS

2. Magnitud: cuantos miembros son afectados por el problema, se

relacionan con la cuantificación de PQRS y la aparición de las
mismas

• 100: primera causa de la población afectada

• 75: segunda causal de la población afectada
• 40: tercera y demás causas que fueron sujeto de
requerimiento

3. Gravedad: si hace daño para la prestación del servicio a los

usuarios

• 1: No grave para el proceso

• 5: Grave afección del proceso

37
Capacidad: denota la capacidad por parte de la institución para la
resolución del problema

• Alta: 5
• Mediana:3
• Baja:1

Beneficio: mejora del proceso y resultados de mejora para la institución

• Alta: 5
• Mediana: 3
• Baja: 1

Según lo anterior, se brindan los siguientes resultados:

Tabla 18. Ponderación.

PROBLEMAS MAGNITUD GRAVEDAD CAPACIDAD BENEFICIO TOTAL

1.NO PRESTACIÓN
DE LOS
SERVICIOS 100 5 3 5 113

2. DEMORA EN LA
ATENCIÓN 75 5 5 5 90

3. MALTRATO DEL
PERSONAL 75 5 3 5 203

4. SUMINISTRO DE
MEDICAMENTOS 40 5 5 5 55

5. ORIENTACIÓN
PROCEDIMIENTOS
Y SERVICIOS DE
SANIDAD 40 5 5 5 55

Fuente: Elaboración propia.

Se considera que por orden y magnitud se debe intervenir los problemas

enunciados así:

1. Maltrato Del Personal: 203 puntos, esto implica un riesgo alto por
lo cual su tratamiento debe ser realizado de forma prioritaria.

38
 2. No Prestación de los Servicios: 113 puntos, se considera como un
riesgo alto por lo cual su tratamiento debe ser realizado de forma
prioritaria.

3. Demora En La Atención: 90 puntos, implica un riesgo moderado

por lo cual su tratamiento debe ser realizado de forma paulatina

La ejecución de acciones para mitigar estas problemáticas según lo

obtenido debe realizarse de manera paulatina, organizada con la
finalidad de lograr un adecuado resultado, optimizando el resultado
deseado.

La implementación de las actividades y su impacto, deben ser analizadas

mediante indicadores de gestión. De igual forma, debe asignarse un
responsable para su ejecución, el cual conozca el proceso y la meta a
lograr.

5.4 ESTRATEGIAS DE MEJORA Y GESTIÓN DE PQRS

Para alcanzar niveles óptimos de prestación de servicios de salud y

mejorar la calidad de la atención, debemos otorgar al cliente una máxima
prioridad (7).

La satisfacción del cliente, es considerado como un factor clave para

medir los resultados de una empresa, así como para conocer las
acciones a seguir para lograr la fidelización de clientes y permanencia
en un mercado cambiante (8).

Con base en lo anterior, se pueden realizar acciones para mejorar y

aumentar la satisfacción del cliente, convertir una mala experiencia en
una oportunidad de fidelización y empezar a tomar decisiones con datos
reales.

A partir de la priorización de cada conducta afectada, se plantean las

siguientes estrategias, de carácter institucional y otras netamente en
función del proceso:

39
5.4.1 INSTITUCIONALES

Generar lineamientos relacionados, con el trámite de PQRS que solo

involucre a los servicios de sanidad, relacionados con recepción, gestión,
depuración, trámite y análisis. En los cuales se debe determinar lo
siguiente:

- Personal relacionado
- Tiempos de gestión PQRS
- Áreas encargadas
- Mecanismos de medición
- Mecanismos de retroalimentación
- Estandarización de conductas y subconductas
- Mecanismos de capacitación al talento humano
- Seguimiento al trámite de PQRS
Recolectar información suficiente sobre la percepción del usuario acerca
de la calidad del servicio brindado. La entidad debe brindar
correctamente información sobre los canales de acceso para
presentación y/o radicación de PQRS.

Todo lo anterior debe ir encaminado a la misión y visión de la institución.

Todo esto debe, ir enunciado desde la alta gerencia con el fin de
empoderar a los trabajadores y a los usuarios, del proceso.

5.4.2 ESTRATEGIA PARA LA MEJORA DE CADA CONDUCTA

1. TRATO DEL PERSONAL (MALTRATO)

Denominado como un riesgo alto, por lo cual se considera implementar

las siguientes estrategias:

• Es importante que la oficina de Talento Humano asociado con la

dependencia de Atención al Usuario, diseñe estrategias sobre la
canalización y la atención segura dentro del marco de políticas de
Seguridad del Paciente.
• Se debe realizar interacción con los otros sectores en salud:
veedores, y asociaciones de usuarios, que permitan hacer
alianzas adecuadas para la prestación del servicio.

40
 • Implementar actividades que permitan el acceso a información en
tiempo real para la toma de decisiones
• Cree incentivos a los profesionales, así como al talento humano,
mediante reconocimientos y distinciones
• Crear conciencia a través de capacitaciones y sensibilizaciones a
todos los funcionarios para que contribuyan en el mejoramiento
de la atención a los usuarios y la importancia de dar cumplimiento
a la normatividad en cuanto a las PQRS en los funcionarios.
• Mejorar el proceso de selección del personal, con las
competencias necesarias evitando su rotación periódica y la re
inducción repetitiva de los mismos.
• Se recomienda, el establecer canales de interacción con el
usuario (charlas, videoconferencias, imágenes, entre otros),
relacionado con la carta de derechos y deberes del paciente, su
correcto trámite y los tiempos de respuesta.
• Identificar las necesidades y expectativas en salud de los
usuarios, evaluando su costo efectividad, con el fin de impactar
positivamente en los usuarios y demás grupos de interés.
• Establecer una cultura de humanización de los servicios,
fortalecer la práctica de valores y principios humanísticos,
propender por el respeto a la dignidad humana, la motivación y el
reconocimiento.

2. NO PRESTACION DE LOS SERVICIOS:

• Realizar por parte de los profesionales administrativos

relacionados diagnostico actual del sistema de salud del
subsistema, que evidencie las falencias y las priorice según
temporalidad según el impacto.
• Determinar a un referente del proceso, que tenga la obligación de
ser un puente conector entre las diversas dependencias
relacionadas con el trámite y respuesta de PQRS
• Divulgar el plan de beneficios y el portafolio de prestación de
servicios institucional, evaluarlo, haciendo un análisis costo
beneficio sobre la capacidad instalada actual, relacionado al
talento humano que labora en la institución.

41
 • Evaluar las redes de atención de salud, según la regionalización
y la población usuaria del servicio.
• Determinar las diferentes barreras de acceso, impuestas a
quienes están afiliados al sistema de salud. Lo anterior, para
identificar donde se encuentran las principales limitantes y de esta
manera establecer los correctivos necesarios para garantizar la
utilización de los servicios de salud.
• Diseñar mecanismos de seguimiento a las PQRS de manera ágil
y visible para todos los interesados.
• En caso de pacientes derivados de red externa, realizar
estrategias de demanda inducida con el fin de canalizar la
atención de estos pacientes por la institución.
• Verificar la medición de indicadores de demanda insatisfecha,
satisfacción global del usuario, asignación de citas de
especialidades básicas y medicina general

3. DEMORA EN LA ATENCIÓN

• Verificar el talento humano contratado versus el ideal, para

evaluar si requiere una contratación extra de personal.
• Capacitar a los profesionales en la misionalidad de la institución,
facilitar y empoderar a los anteriores para una atención optima en
salud
• Verificar lo relacionado con el diseño de agendas, relacionando el
tipo de agendamiento según cada regional.
• Si hay falencias en el agendamiento, mejorar estos mecanismos,
actualizar los mecanismos en su acceso.
• Verificar de forma presencial si se cumplen los tiempos de
atención establecidos para cada paciente por parte de cada
profesional en salud
• Mejorar y optimizar el sistema de información, en base a lo
evaluado en las encuestas de satisfacción del usuario que se
realizan en la institución.
• Mejora a las encuestas de satisfacción a los usuarios,
estandarización. Así mismo tomar las mismas posterior a la
atención al usuario
• Hacer seguimiento y tener acceso en tiempo real a las agendas
de los médicos para la correcta asignación de citas médicas.

42
 • Verificar mecanismos de incumplimiento de los pacientes.
• Realizar estrategias de canalización a los usuarios, acerca del uso
racional de los servicios
• Atender las necesidades del cliente. El usuario necesita acceder
oportunamente a la programación de su cita.
• Establezca indicadores de monitoreo de los procesos los cuales
tengan una retroalimentación frecuente.

6. DISCUSIÓN

Se encuentra una correlación positiva, entre la gestión del trámite de los

requerimientos en salud, con el número de solicitudes enunciadas por
cada seccional, es decir en áreas como sanidad Bogotá Cundinamarca,
es evidenciable la demora en el trámite y gestión de PQRS, por número
de días.

Es importante tener en cuenta, que Subconductas como no prestación

de los servicios y demora en la atención, a pesar de no estar descritas
en los lineamientos establecidos por el SSPN, tienen una correlación
positiva dentro de los diversos tipos de requerimientos principalmente
los reclamos, en los dos semestres comparados tiene un ascenso, lo
cual corroboraría que, si se presentan los requerimientos, con carácter
de inconformidad. Es interesante como estos usuarios también
relacionan la subconducta de no prestación de los servicios, como una
falencia en el sector salud, lo cual implica un riesgo para la vida del
paciente.

Dentro de las mismas, la falta de acceso a citas de medicina

especializada es una de las falencias reiterativas en los dos regímenes,
según lo enunciado por esta entidad, en comparación con el año anterior
(2017), la cantidad de PQRS radicadas aumentaron un 20%, en el
régimen de excepción, así como en los demás regímenes en salud, en
torno a la solicitud y el trámite de quejas y reclamos en cada institución
(9).

43
Correlacionando el área de sanidad o departamento, según lo obtenido
en análisis hay una relación directa sobre la densidad poblacional y el
número de requerimientos emitidos. En caso del SSPN, hay una relación
directa entre el número de solicitudes en áreas de Bogotá y Valle del
Cauca la cual tiene un 10,5% de radicación, las cuales tienen mayor
densidad poblacional y demanda del servicio. De igual forma, este
estudio, determinó que el mayor número de requerimientos fue en:
Bogotá D.C, Antioquia, Valle del Cauca, Santander y Atlántico (10).

Relacionando el número de quejas y posterior al estudio el tipo de

solicitud, se evidencia, un incremento de 62.7% en los requerimientos
realizados. Es importante anotar que, las consultas por información es el
único tipo de solicitud que disminuyó, lo cual demuestra que este
mecanismo ya no es usado por los usuarios, según lo determinado en el
cuadro 2.

Por último, y según la correlación entre los diversos factores en la

prestación de servicios en salud, se determina que si hay una alta
correlación entre el incremento de atenciones efectivas propinadas a los
usuarios, como en incremento de requerimientos recibidos.

Es importante el tener en cuenta que a pesar de que la correlación es

moderada, las inasistencias a los servicios de salud propinados por la
institución brindan luces con respecto al mal uso y pobre racionalización
de los mismos, lo que establece un nexo en el incremento de la
insatisfacción de los usuarios del SSPN.

44
 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Para el logro de la satisfacción de los usuarios es fundamental establecer

técnicas de garantía de la calidad que beneficien a los usuarios, los
profesionales en salud y a las instituciones, integrando la estructura, los
procesos y los resultados de la asistencia médica. Una buena evaluación
de la calidad percibida se obtiene cuando la realidad experimentada
cumple con las expectativas del cliente, es decir, lo satisface (10).

Es importante el tener en cuenta que, el sector salud y más el régimen

de excepción, requiere el disponer de una unidad o personal designado,
responsable de la gestión de las quejas, sugerencias y reclamaciones.

Este personal debe estar capacitado para las actividades de recolección,

gestión, tramitación, resolución y comunicación, especialmente la
capacidad de respuesta al cliente.

Este sistema debe encontrarse enmarcado por:

• El “Compromiso” real de la entidad con la gestión eficiente y

objetiva de las quejas y sugerencias.

• Una “Política” de la organización enfocada al cliente, siendo de

carácter público y que tenga en cuenta todas las partes
interesadas.

• Los principios de “Responsabilidad y autoridad” que establezcan

responsabilidades, funciones y compromisos claros para la alta
dirección, y todo el personal de la organización.

• Establecer y disponer de estrategias de medición de inasistencia

en consulta, las cuales permitan optimizar el servicio.

• Generar incentivos al paciente y al talento humano, diseñar

estrategias de atención y seguimiento al usuario (11).

45
Por último, se resalta que con lo anterior se busca en mediano plazo, un
impacto favorable en la disminución de PQRS, como reflejo de una mejor
experiencia del servicio con oportunidad percibida por los usuarios.

46
 8. BIBLIOGRAFÍA

1. COLOMBIA. Decreto N° 1795 “por el cual se estructura el Sistema

de Salud de las Fuerzas Militares y de la Policía Nacional", 14 de
septiembre de 2000.
2. COLOMBIA. Resolución N° 03523, “Por la cual se define la
estructura orgánica interna y se determinan las funciones de la
Dirección de Sanidad de la Policía Nacional”, 05 de noviembre de
2009.
3. Policía Nacional (2019), Historia de la sanidad policial DISAN
https://www.policia.gov.co
4. COLOMBIA. Decreto Nº 2462 de 2013, “Por medio del cual se
modifica la estructura de la Superintendencia Nacional de Salud”,
7 de noviembre de 2013
5. COLOMBIA. POLICÍA NACIONAL. Guía para la atención de
peticiones, quejas, reclamos, reconocimientos del servicio policial
y sugerencias. Versión 5. 2019
6. COLOMBIA. Gestión de atención al usuario del Sistema General
de Seguridad Social en Salud, tramite de PQRSD. Versión 9
7. OVALLE GARZÓN, Mabel y OVALLE GARZÓN, Martha
Esperanza. Principales causas de insatisfacción de los usuarios
en el servicio de urgencias de la E.S.E. Hospital San Francisco;
Ibagué-Tolima. Alternativas viables de solución. 2010.
8. LÓPEZ SOTO, Olga P; CEREZO CORREA, María del Pilar y PAZ
DELGADO Alba L. “Variables relacionadas con la satisfacción del
paciente de los servicios odontológicos”. Rev. Gerencia de
Políticas de Salud, Bogotá (Colombia), 9 (18); 124-136, enero-
junio de 2010.
9. COLOMBIA. Superintendencia Nacional de Salud. [En línea]
https://www.supersalud.gov.co/vigilados/Noticias/listanoticias/en-
2018 supersalud-gestiono-mas-de-500-mil-quejas-formuladas-
por-los-ciudadanos-en-el-pais.
10. ORTIZ, Laura Camila y PÉREZ Laura. Estrategias para el
mejoramiento de la calidad del servicio al usuario en la IPS

47
 ASSALUD, Universidad Industrial de Santander, Bucaramanga,
2015.
11. PINEDA, Francy; CORRALES Juan Carlos, TORRES, Camilo
Andrés y Guzmán Beatriz Antonia. Motivos de los reclamos
interpuestos por los usuarios del sistema de salud colombiano
ante la Superintendencia Nacional de Salud en el primer semestre
del año 2012. 2012.

48