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Capitulo 9a - La Burocracia Mecanica
Capitulo 9a - La Burocracia Mecanica
Una oficina postal nacional, una agencia de seguridad, una compañía de acero, una
prisión, una línea aérea, una empresa automotriz gigante. Las características estructurales
similares de estas organizaciones son: su trabajo operativo rutinario, en su mayor parte
bastante simple y repetitivo; como resultado, sus procesos de trabajo son altamente
estandarizados.
Esta es la estructura con responsabilidades, calificaciones, canales de comunicación y
reglas de trabajo estandarizadas, así como también una jerarquía de autoridad claramente
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definida.
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el nivel operativo; hay confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas;
el poder de decisión está relativamente centralizado; y la estructura administrativa es
elaborada con una aguda distinción entre línea y staff (estado mayor).
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El núcleo operativo.
Su corriente de trabajo está altamente racionalizada. Como resultado de esto, las
tareas operativas son simples y repetitivas, requiriendo generalmente un mínimo de
destreza y poca capacitación (generalmente internamente). Esto conduce a una división
de trabajo en el núcleo operativo (a cargos estrechamente definidos, especializados
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El componente administrativo.
La cerrada regulación del trabajo operativo requiere que la estructura administrativa
sea muy elaborada. Primero es la LM, que está totalmente desarrollada, especialmente
bastante por encima del NO, y está agudamente diferenciada en unidades funcionales. Los
gerentes de esta LM tienen tres tareas principales.
a) Una es manejar las perturbaciones que se originan entre los trabajadores
altamente especializados del NO. Aunque la estandarización se ocupa de la mayoría
de las interdependencias operativas, inevitablemente quedan ambigüedades, y
éstas dan origen a conflictos. Estos no pueden ser manejados fácilmente por el
ajuste mutuo entre los operadores, ya que la comunicación informal está inhibida
por la extensiva estandarización. El agrupamiento de las unidades es funcional, y se
refleja hacia arriba por la jerarquía, desde los departamentos de producción y
mantenimiento, que recurren al gerente de planta para resolver muchos de sus
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subordinados, con los analistas, y con sus propios superiores) lo que limita la cantidad de
personas que pueden supervisar. Por eso, las unidades del NO tienden a ser de dimensión
bastante pequeña y la jerarquía administrativa general de forma bastante alta (muchos
niveles). (*)
Como la Burocracia mecánica depende principalmente de la estandarización de sus
procesos de trabajo operativos para coordinación, la TE (que comprende a todos los
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analistas que hacen la estandarización) emerge como la parte clave de la estructura. La
autoridad formal para las unidades operativas es delegada a los gerentes de línea; el staff
tecnocrático sólo aconseja. Pero sin los estandarizadores la estructura simplemente no
podría funcionar. Por eso, a pesar de la carencia de autoridad formal, considerable poder
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informal descansa en los analistas de la TE (quienes estandarizan el trabajo de todos los
demás).
El énfasis en la estandarización se extiende bastante más allá del NO de la Burocracia
mecánica y, como consecuencia, la influencia del analista. En otras palabras, las reglas y
regulaciones impregnan toda la estructura de la Burocracia Mecánica; la comunicación
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los individuos puedan discutir los conflictos, sino imponer una atmósfera cerrada,
estrechamente controlada, donde el trabajo pueda ser hecho a pesar de ellos.
La obsesión por el control también ayuda a explicar la frecuente proliferación de SA en
estas estructuras. Muchos de los servicios staff podrían ser adquiridos de proveedores
externos. Pero expondría a la Burocracia Mecánica a las incertidumbres del mercado
abierto, llevando a disrupciones en los sistemas de flujos que tan intensamente trata de
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regular. Así que prefiere "hacer" a " comprar". Es decir, comprende tantos de estos
servicios de apoyo como puede dentro de sus propios límites para poderlos controlar,
todo desde la cafetería en la fábrica a la oficina legal en la casa central.
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La cumbre estratégica.
Los gerentes en la CE de estas organizaciones se ocupan en gran parte de afinar sus
máquinas burocráticas, de buscar constantemente maneras más eficientes de producir
productos dados. Así, la función del empresario toma una forma muy restringida en la CE.
Pero no todo es estrictamente mejoramiento del desempeño. Solamente mantener la
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estructura unida frente a sus conflictos también consume una gran parte de la energía de
la dirección superior. Como se notó anteriormente, el conflicto no se resuelve en la
Burocracia Mecánica; más bien, es embotellado para que el trabajo pueda ser hecho. Y
como en el caso de la botella, el sello es aplicado en la cima; a la larga, son los altos
gerentes los que deben frenar los conflictos a través de su rol de manejar perturbaciones.
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Estrategia.
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La estrategia emana de la CE, donde la perspectiva es amplia y está centrado el poder.
El proceso de elaboración de estrategia es claramente un asunto de arriba-abajo, con
fuerte énfasis en el planeamiento de la acción. En la elaboración de la estrategia de arriba-
abajo, toda la información relevante es ostensiblemente enviada a la CE, donde es
formulada en una estrategia integrada. Esta es entonces enviada hacia abajo por la
cadena de autoridad para su ejecución, elaborada primero en programas y luego en
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planes de acción.
Deben notarse dos características importantes de este sistema de elaboración de
estrategia. Primero, se pretende que todas las decisiones de la organización estén ligadas
en un sistema estrechamente integrado. Por ejemplo, las decisiones de producción
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tomadas a nivel de vice-presidente pueden ocuparse de qué suma de dinero debe ser
empleada en nueva maquinaria; a nivel de planta, qué máquinas comprar, y a nivel de
capataz, cómo deben ser instaladas estas máquinas. Segundo, es única en estructura la
aguda dicotomía entre formulación y ejecución de la estrategia. La CE formula y la LM y el
NO ejecutan. Por lo menos, en teoría.
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extremo para aceptar insumos de materias primas, y que luego funcionan como sistemas
cerrados que procesan los insumos a través de secuencias de operaciones estandarizadas
hasta que emergen productos comerciables por el otro extremo. Estas cadenas operativas
horizontales están típicamente segmentadas en eslabones, cada uno de los cuales forman
un departamento funcional que depende hacia arriba de la cadena vertical de autoridad.
En el caso de las Burocracias Mecánicas gigantes, tiene lugar un cambio interesante en
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la relación entre la estabilidad ambiental y la formalización estructural: la primera se
vuelve la variable dependiente. Estas organizaciones tienen grandes intereses invertidos
en la estabilidad ambiental; sin esto no pueden mantener sus enormes sistemas técnicos.
Así, mientras hace un tiempo podrían haberse burocratizado porque sus ambientes eran
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estables, a medida que crecieron se encontraron teniendo que estabilizar sus ambientes
porque eran burocráticas.
Estas Burocracias Mecánicas adoptan estrategias de "integración vertical"; es decir,
extienden sus cadenas de producción en ambos extremos, convirtiéndose en sus propios
proveedores y clientes. De esta manera, pueden introducir algunas de las fuerzas de
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tienen que dar cuenta al público de sus acciones. Todo lo que hacen debe parecer justo,
especialmente su trato de clientes y su contratación y promoción de empleados. Así que
hacen proliferar los reglamentos.
Como el control es el fuerte de la Burocracia Mecánica, es razonable que las
organizaciones en el negocio del control (agencias reguladoras, prisiones, fuerzas
policiales) sean atraídas por esta configuración, a veces a pesar de condiciones
contradictorias. Constituyen una variante llamada burocracia de control. Otra condición
que conduce la organización hacia la Burocracia Mecánica es la necesidad especial de
seguridad. Las organizaciones que hacen volar aviones o apagan incendios deben
minimizar los riesgos que corren. Por eso, estas burocracias de seguridad formalizan sus
procedimientos extensamente para asegurar que se cumplan al pie de la letra. Poca gente
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operadores entonces pasan su tiempo practicando estos procedimientos y esperando que
un suceso ocurra, en la esperanza de que sea una de las contingencias anticipadas.
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Estas son las razones por las que muchas organizaciones son estructuradas como
Burocracias Mecánicas. De hecho, estas estructuras son las principales manifestaciones
del alto grado de especialización de nuestra sociedad; más aún, son los mayores
contribuyentes a nuestro alto estándar material de vida. Sin las Burocracias Mecánicas, los
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automóviles estarían reservados para los ricos y los viajeros volarían a su propio riesgo.
Ninguna estructura es más adecuada a la producción en masa y productos consistentes,
ninguna puede regular el trabajo con más eficiencia. Nuestra sociedad (tal como es) no
podría simplemente funcionar sin estas estructuras. Cuando un grupo integrado de tareas
simples, repetitivas, debe ser desempeñado en forma precisa y consistente por seres
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Primero, discutiremos los problemas humanos que surgen del NO cuando la gente se ve a
sí misma como algo más que un factor mecánico de producción. Segundo, discutiremos
los problemas de coordinación que se originan en el centro administrativo cuando los
conflictos no pueden resolverse por estandarización. Y hay un tercer grupo de problemas
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otros, ya sea por su necesidad de hacer un trabajo creativo y enriquecedor o porque les
desagrada que les digan qué hacer, no pueden tolerar el trabajo que les ofrecen las
Burocracias Mecánicas.
Mientras todos puedan encontrar el trabajo más adecuado para ellos o ellas, no hay
problema. Pero aparentemente, no todos pueden. Parece haber más puestos en las
Burocracias Mecánicas de nuestra sociedad que gente feliz de ocuparlos, y demasiado
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pocos en las estructuras más populares.
El hombre moderno parece no existir para sus sistemas; muchas de las organizaciones
que él creó para servirlo han llegado a dominarlo. El consumidor parece encontrar bienes
baratos en el mercado el sábado sólo si está dispuesto a prodigar sus talentos como
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productor de lunes a viernes. Consumo masivo a cambio de producción monótona.
Pero aún el consumo es afectado, por "buropatologías". Una historia del 17-12-1971 de
la revista Time contaba lo que sucede cuando la especialización lleva a los trabajadores a
desplazar los fines en favor de los medios. Bomberos en Texas incendiaron edificios
abandonados porque estaban aburridos. Uno de ellos explicó: "Permanecíamos en la
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estación en el turno nocturno sin nada que hacer. Sólo queríamos que se prendiera la luz
roja y sonaran las campanas".
Mientras estas condiciones se mantengan (mientras una sociedad demande bienes y
servicios baratos, de producción masiva) una gran cantidad de empleos permanecerá casi
como están ahora.
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unidad se vuelve celosa de sus propias prerrogativas y encuentra modos de protegerse
contra la presión o usurpación de otros".
El funcionalismo estrecho no solo impide la coordinación; también anima la
construcción de imperios privados. En estructuras tales, es difícil asociar cualquier función
en particular con la producción o el desempeño total. Así, cuando un gerente pide más
personal (más analistas de costo, más empleados, más gerentes de ventas) nadie puede
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estar bien seguro si el pedido es legítimo. Así emerge una competencia entre los gerentes
para construir unidades mayores y más poderosas, una competencia estimulada por la
regla burocrática que asocia el salario con cantidad de subordinados. Esto alienta la
construcción de organizaciones con cúspide pesada, frecuentemente más preocupadas
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por ganar los juegos políticos que por servir a los clientes.
Pero si el ajuste mutuo no funciona, ¿cómo resuelve la Burocracia Mecánica sus
problemas de coordinación en la administración? Instintivamente, intenta la
estandarización (por ejemplo, ajustando las descripciones de cargos o haciendo proliferar
las reglas). Pero la estandarización no es adecuada para manejar los problemas no
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rutinarios del centro administrativo. En realidad, sólo los empeora, socavando la influencia
de los gerentes de línea y aumentando el conflicto. Así, para resolver los problemas de
coordinación que se originan en su centro administrativo, a la Burocracia Mecánica le
queda sólo un mecanismo coordinador, la supervisión directa. Específicamente, los
problemas de coordinación no rutinarios entre unidades son "empujados" hacia arriba por
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general). Salvo que mucha de la información es del tipo erróneo.
Una cantidad de problemas se originan en el MIS. Por una parte, en la alta estructura
administrativa de la Burocracia Mecánica, la información debe pasar por muchos niveles
antes de alcanzar la cima. En cada uno hay pérdidas, las trasferencias son verticales (entre
gente en distintos niveles de status de la jerarquía) significa que también ocurren las
distorsiones intencionales de información. Las buenas noticias son destacadas y las malas
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noticias bloqueadas en su camino hacia arriba. El sistema da información sumarizada y
dura ("cuantitativa") y la evidencia sugiere que no es éste el tipo de información que
necesitan los altos gerentes para tomar sus decisiones estratégicas: ellos requieren
información "blanda" y específica.
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Frecuentemente los datos del MIS llegan también demasiado tarde, ya que se necesita
tiempo para que los sucesos suban por la jerarquía hasta que alcancen finalmente el
escritorio del director general. Las habladurías, los rumores, la especulación advierten al
gerente de problemas inminentes; el MIS demasiado frecuentemente registra para la
posterioridad que estos problemas hace mucho que aparecieron. Más aún, una gran parte
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frecuentemente tan pobre que el alto gerente no puede confiar en ella. En un ambiente
cambiante, ese gerente encuentra que está fuera de contacto.
La solución obvia para los altos gerentes es pasar por alto al MIS y establecer sus
propios sistemas de información informal. Se inclinan a establecer sus propias redes de
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de un modo adaptado más que planeado.
El alto gerente que no puede lograr la información necesaria simplemente no puede
formular una estrategia sensata. La Burocracia Mecánica está diseñada sobre el
cuestionable supuesto de que aún en tiempos de cambio, el MIS traerá la necesaria
información hasta la cima de la jerarquía. El problema de estas estructuras es que el poder
para formular la estrategia está en un lugar distinto del de la información necesaria para
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hacerlo.
El diseño de la Burocracia Mecánica también supone que una estrategia formulada en
un lugar puede más tarde ser ejecutada en otro. Estas es una suposición razonable bajo
condiciones de estabilidad. Lamentablemente, el mundo se rehúsa a mantenerse quieto.
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Esto impone la necesidad de adaptar, de alterar la estrategia a medida que es ejecutada.
En tales fluidas condiciones, o el formulador debe ejecutar su propia estrategia para poder
reformularla en el camino (que es lo que pasa en la Estructura Simple, que enfrenta un
ambiente simple y dinámico) o si no los ejecutores deben tomar la responsabilidad de la
formulación y hacerla adaptable (que es lo que sucede en la Adhocracia, que descentraliza
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