Relacin entre la estructura la cultura y el clima organizacional con la estrategia de

una empresa

Organizacin staff.

La organizacin staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de
contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los
departamentos de lnea.
A medida que las actividades dentro de las organizaciones se van haciendo ms complejas,
y que en la actualidad ya la tecnologa nos rebasa, se requiere contar con expertos o
especialistas que sin tener una autoridad directa dentro de la organizacin, sobre los
subordinados, aconsejen de acuerdo a sus conocimientos, habilidades y experiencias a los
gerentes o encargados de los departamentos para que estos tomen las decisiones que se
considere son las ms adecuadas. Por lo regular ste tipo de expertos est muy cerca de los
directivos generales. Dentro de una estructura organizacional, al staff se le representa con
lneas punteadas, mientras que la autoridad directa se presenta con lneas continuas.

Fig. 1 Organizacin por staff.

Actividades de Lnea / Staff (L/S)

Para Bakers in Nohria & Eccles (1992:401) una caracterstica bsica de la EOR es su
sentido de integracin de las unidades orgnicas internamente y en sus relaciones con las
socias de la red. Trata-se de aprovechar las mejores competencias, a favor del conjunto y de
forma flexible, donde se precisa una accin, converge quien puede colaborar para dar
solucin o mejorar el proceso de negocios.

Ventajas:

a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo
tiempo permite la especializacin del staff.
Desventajas:

a) Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio

de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable en toda la
organizacin.
b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un
respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

FUNCIONES.
Las principales funciones del staff son:
Servicios.
Consultora y asesora.
Seguimiento.
Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms
bajo al ms alto.
Organizacin por comits

Este tipo de organizacin consiste, en asignar los diversos asuntos administrativos

(direccin, administracin, vigilancia, etc.) a un grupo de personas que se renen y se
comprometen para discutir y decidir en comn, la resolucin de problemas que se les
encomienda. Estos grupos de individuos comparten la responsabilidad de las rdenes, ya
que stas se dictan conforme al acuerdo que se toma por mayora de votos de sus
miembros. El tipo de organizacin ha venido adaptndose en empresas o instituciones,
donde diferentes sectores de opinin, por disposicin especial de ley, de los reglamentos de
las empresas, o por simples costumbres, deben participar en la direccin, compartiendo, la
responsabilidad de la misma. El sistema de organizacin por comits, da origen a los
siguientes tipos de comits:

Comit Directivo.
Comit Ejecutivo.
Comit Consultivo.
Comit Deliberativo.

Las funciones de estos comits, pueden ser independientes, o bien, de manera coordinada.
Por lo comn, el comit directivo es supremo de este tipo de organizacin, y a ellos se
subordinan: los ejecutivos y los de vigilancia. De los anteriores tipos de organizacin, el de
comits generalmente se da en combinacin con otros tipos. En la figura 8 se muestra un
ejemplo de organizacin por comits.

Fig.2 organigrama por comit

Ventajas:

Un comit puede producir y aclarar muchos puntos de vista valiosos, bajo la direccin de
una persona enrgica.
Se pueden delegar varias fases de algunos asuntos en diferentes miembros del comit.
El director est libre de las crticas personales.
Se estimula la participacin y la cooperacin.

Desventajas:

Puede hacer demasiados miembros, con riesgo de falta de decisiones constructivas.

Con frecuencia hay lentitud para poner en prctica las resoluciones.
Los ejecutivos pueden pasarse el mayor tiempo asistiendo a reuniones.
Los miembros ms enrgicos o con ms simpata, pueden dominar el comit e influir en
las decisiones.
Las acciones pueden ser superficiales por falta de tiempo.
Estructura Organizacional en Red (EOR)

La administracin y el contexto de la organizaciones viene sufriendo en los ltimos aos,

cambios profundos, sobre todo a partir de la segunda mitad de la ltima dcada del siglo
pasado. Ellos sucedieron tanto a nivel macro-organizacional en aspectos econmicos,
polticos, sociales, ambientales, tecnolgicos, etc. y a nivel micro-organizacional,
relacionado a las bases estratgicas, tcticas, estructurales y operacionales de las
organizaciones. Estos cambios generales y especficos, representan criterios y
caractersticas radicalmente diferentes de aquello que fue enseado, aceptado y aplicado en
la administracin tradicional de las organizaciones.

VENTAJAS
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.

Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al

mismo tiempo permite la especializacin del staff.

DESVENTAJAS

Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por

medio de cuadros y manuales, puede producir una confusin considerable en toda
organizacin.

Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de
un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.

Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

Proceso Administrativo, son los elementos fundamentales de la administracin, los cuales

permiten establecer de forma coherente, ordenada, lgica y sobretodo tcnica una gestin
eficaz y eficiente. Estn constituidas por:

a) Planeacin:

El contexto de actuacin de la EOR son las alianzas o acuerdos estratgicos de

organizaciones que establecen relaciones de interdependencia organizacional entre varias
empresas simultneamente, esto significa que la misin, objetivo, oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades de cada organizacin que forma parte de la red deben ser
cuidadosamente establecidos y coordinados de forma individual y conjunta. Esta situacin
implica tener una visin y postura de elevada tica empresarial si tenemos en cuenta que la
esencia de toda EOR es la relacin de la empresa con sus proveedores, distribuidores,
cliente y hasta competidores directos del mismo mercado.
b) Organizacin:

Las alianzas o acuerdos estratgicos establecidos para poder operacionalizar la EOR

sugieren fuertes cambios en la estructura organizacional, tanto a nivel interno como
externo, teniendo implcitamente que dejarse de lado las viejas estructuras y adoptar
formas mas flexibles y actuales con algunas caractersticas de nuevas tendencias como:
disminucin de niveles jerrquicos, descripcin de actividades por procesos, mayor
integracin de las unidades lnea y de staff, mayor empowerment, amplitudes
administrativas relativas y flexibles, capacidad decisoria veloz, comunicacin integrada
virtual y fsica, etc.

c) Direccin:

En vista del nuevo contexto de la EOR, los administradores tienen que adoptar nuevos
perfiles de competencias bsicas de liderazgo y motivacin, para poder dirigir a
trabajadores que son exigidos por la obtencin de resultados a toda hora, donde las carreras
y otros beneficios tendrn padrones flexibles, y con posibilidad de tercerizacin de
funciones. La nueva direccin tampoco puede olvidar que ella implica conseguir el
acoplamiento de funcionarios de varias empresas, lo que implica tener que lidar con
culturas diferentes, por citar solo uno de los aspectos fundamentales de la relacin inter
organizacional.
d) Control:

Este elemento ser vital en la EOR siendo permanentemente exigido no solamente por la
empresa sino tambin por las socias de la red, ya que la falla o ineficiencia en una de ellas
afectar a toda la red, en mayor o menor medida. Este control tendr que ser medido en
detalles establecidos por indicadores especficos y tangibles. El control no se limitar a
aspectos financieros-contables, sino tambin de procesos internos de negocios, en todas las
reas de competencia, relaciones con clientes, aprendizaje y comprometimiento
organizacional.
Recursos organizacionales, son aquellos elementos que posibilitan la ejecucin concreta e
integral de todo el proceso administrativo establecido anteriormente. Bsicamente los
recursos pueden ser clasificados en tres rubros principales:

a) Recursos Humanos

El elemento humano ser uno de los aspectos donde se viene notando muchos cambios. El
trabajador de la EOR deber caracterizarse por obtener competencias que le permitan
adaptarse a nuevas formas de trabajo no solamente internas sino tambin con las otras
organizaciones-socias. El trabajador ser permanentemente exigido por la eficacia y
eficiencia de resultado de sus actividades. Por un lado podr obtener ventajas de mejores
ganancias y compensaciones y por otro lado perder beneficios de estabilidad de carrera
con el surgimiento de nuevas formas como el de trabajador free lancer.
Esta situacin de administrar el recurso humano exigir mucho cuidado en el tratamiento de
los aspectos del comprometimiento y cultural del personal en las relaciones de
interdependencia organizacional.
b) Recursos Financieros

Tericamente, los movimientos financieros sern empleados con mayor eficacia y

eficiencia en el equilibrio del viejo dilema Liquidez vs. Rentabilidad. As, las inversiones
y los costos debern ser administrados en un nuevo contexto de alianzas, por lo tanto, los
riesgos y las ganancias recibirn un mejor soporte y evaluacin compartida.

c) Recursos materiales-Fsicos

El contexto de la EOR implicar administrar stocks menores y con mayor diversificacin

de corte modular y estarn enfocados en sistemas de produccin interactivos e integrados
simultneamente por las organizaciones-socias, donde los productos y/o servicios finales
estarn disponibles en la hora, en el local y en la cantidad solicitada por el cliente. En ese
sentido, el aspecto tecnolgico resulta fundamental en la concepcin y funcionamiento de
la EOR, no solamente por el uso de equipos tecnolgicos, electrnicos de comunicacin,
produccin sino sobre todo por la gestin del conocimiento (know-how), que permitir
agregar valor a las actividades de todos los stakeholders.
Escriba su conclusin secre

Representacin grafica

Debido a que esta nueva propuesta de diseo organizacional todava puede ser considerada
que esta siendo cimentada gradualmente, ofrece diversas alternativas conceptuales y
sobretodo representaciones graficas para representarla. En ese contexto optamos con fines
ilustrativos, presentar algunos de ellos, encontrados en la literatura investigada.
Fig. 3 Representacin de la Estructura organizacional en Red (EOR) adaptado de diversos
autores
continuasin
Condicionantes y Componentes

Figura 4. Condicionantes y componentes de la EOR

Condicionantes: Son los elementos de origen exgeno a nivel macro-organizacional, los

cuales influencian el surgimiento y/o consolidacin de la EOR, ellos son: estrategia,
ambiente, tecnologa y cultura.

Estrategia

La estrategia ejerce influencia sobre la EOR tanto de forma interna en cada organizacin-
socia, como tambin de forma externa, a travs de la interdependencia que se produce entre
las organizaciones-socias unidas por la red. Este proceso de interrelacin se produce por la
necesidad que tienen las organizaciones de encontrar sinergias estratgicas, estructurales y
operacionales, concentrando su actividades en aquello que mejor realizan, permitiendo que
puedan obtener mejores ventajas competitivas para cada organizacin y para la red toda en
conjunto. (Dayer, Kale & Singh, 2001:37; Zacarelli, 2000:15).
Otro aspecto estratgico a resaltar en la EOR es la relacin de co-opetition por la cual las
organizaciones-socias podran tener que convivir paradjicamente en relaciones de
cooperacin y de competicin. (Nalebuff & Brandenburger, 1996:13-52)
Ambiente
En la visin de Candido & Abreu (2000:4) y de Peci (1999:1) el surgimiento de las redes es
una respuesta estratgica para enfrentar, de forma conjunta y firme el contexto de
turbulencias, incertidumbres y drsticos cambios ambientales que afectan el contexto de los
negocios, sea por la competitividad acirrada o por crisis y movimientos de reestructuracin
organizacional casi constantes. De ah que en estos tiempos modernos resulten necesarias y
normales, las alianzas de organizaciones con sus proveedores, distribuidores, clientes y
hasta competidores directos.
Tecnologa

La tecnologa es un elemento fundamental en el surgimiento de la EOR. Segn Peci

(1999:2-6) las principales formas de organizaciones red como son las alianzas, acuerdos,
joint ventures, cadena de valor, etc, serian imposibles de funcionar sin el desarrollo de la
tecnologa de comunicacin e informacin.
De otro ngulo la tecnologa per se, favorece el desarrollo de las diversas ciencias y
actividades humanas / organizacionales y la difusin de sus conocimientos bsicos y/o
aplicados en todos los campos del saber. Por lo general es difcil que una nica entidad, sea
persona fsica u organizacin tenga capacidad y recursos totales necesarios para desarrollar
proyectos tecnolgicos de gran escala, lo que hace que surjan redes, a efectos de poder
compartir los costos y ganancias de ellos, esto hace que la estructura de las industrias de
alta tecnologa en todo el mundo sea un tejido cada vez ms complejo de redes, alianzas y
joint ventures. (Castells,2000:184)

Cultura

La presencia de la condicionante cultura es necesaria par el surgimiento y desarrollo de las

redes. En la opinin de Moran, Harris & Stripp (1993:155) y Segil (1998:13) el papel
cultural es fundamental para el xito de una red, ya que la incompatibilidad cultural puede
llevar al fracaso de ella. As, las organizaciones-socias tendran que estar dispuestas a criar
una cultura de red y simultneamente retener sus identidades propias.
Componentes: Son los elementos de origen endgeno, a nivel micro-organizacional, los
cuales influencian y caracterizan el diseo y dinmica de la EOR, ello son: departa
mentalizacin, actividades de lnea / staff, descripcin de actividades, cadena jerrquica,
nivel de centralizacin / descentralizacin, amplitud administrativa, comunicacin,
capacidad decisoria.

Departamentalizacin (D)

En la opinin de McGuill & Slocum Jr. (1995:101) las estructuras en red luchan por
construir nuevas alianzas tanto con clientes internos como externos y buscar mejoras
continuas de procesos de negocios. Las organizaciones red se mantienen juntas no por las
rgidas burocracias sino por los visones compartidos y pelos recursos comunes de
conocimiento. Al contrario de trabajar en departamentos aislados, las capacidades inter
organizacionales son mezcladas para trabajar en pequeos o grandes procesos de negocios,
buscando integrar actividades, recursos, actores, de acuerdo a las competencias especificas
requeridas. (Savage,1996:245-250)
Tambin se debe pensar si la EOR permitir que la integracin de las organizaciones-socias
sea total, o parcial, en cuanto a establecer una sede nueva conjunta, o cada socia actuar
independientemente, o solamente habr integraciones de comits para las funciones
especficas da red.
Descripcin de actividades (DA)

En la visn de Oliveira, Dalcul & Ruas citados por Dellagnello & Silva (1999:12) y Lowe,
Delbrigde & Oliver (1997:790) las organizaciones modernas estan basndose en
actividades de trabajo de equipos (clulas), las cuales tiene como caracterstica que son
formadas por funcionarios poli funcionales y donde la direccin del equipo es rotativo
peridicamente entre los miembros, asi como tambin es permitido que un miembro pueda
formar parte de varias equipos. El hecho que la EOR favorezca el empowerment significa
un ofrecimiento de mayor autonoma y confianza de los funcionarios que pertenecen a cada
una de los equipos (celulas) para que ellos puedan decidir y actuar en el momento
adecuado, ante las contingencias que puedan suceder. En ese sentido un aspecto digno de
resaltar segn Savage (1996:237) se refiere a la autoridad del conocimiento como elemento
clave para describir las actividades en contexto de redes. El seala que el conocimiento
aparece de varias formas: saber como (forma), saber que (asunto), saber quien (personajes),
saber porque (motivos), saber donde (lugar), y saber cuando (tiempo).

Cadena Jerrquica (CJ)

La tradicional pirmide jerrquica encontro en los ultimos aos una tendencia nueva
caracterizada por la reduccin de niveles jerrquicos, en otras palabras se nota estructuras
reducidas o mas planas. (Galbraith, 1994:90). En ese contexto, las clsicas camadas
intermedias excesivas se vuelven innecesarias en las estructuras red. (Steil &
Barcia,1999:10).
La cadena jerrquica de la EOR tiende a ser horizontal, donde el poder formal jerrquico es
sustituido por el poder tcnico de la competencia. En la relacin entre las socias de la red
no se busca establecer posturas de superioridad de una sobre otras sino de una relacin de
coordinacin y equidad compartida

Centralizacin / Descentralizacin (C/D)

Para Baker apud Silva (1994:90) la red organizacional es un mecanismo de mercado que
ubica a las personas y recursos para proyectos de manera descentralizada.
La centralizacin / descentralizacin como debe ser entendida en la EOR se refiere a la
posicin de un actor (entidad, organizacin, persona, etc) resaltando la cantidad por la cual
el actor focado ocupa una posicin estratgica en la red, en virtud de estar relacionada en
muchos lazos significativos. (Ginyawali & Madhavan , 2001:434-435).
En la EOR la centralizacin / descentralizacin se caracteriza por la delegacin y
desconcentracin de la toma de decisiones de tipo estratgico mas centralizada, y permiten
decisiones tcticas y operacionales mas autnomas siguiendo criterios y atribuciones
establecidas por las socias.

Amplitud administrativa (AA)

El criterio de amplitud administrativa de la EOR resulta muy difcil de definir, ya que las
caractersticas son muy flexibles con el empleo de clulas, la cual permite jefaturas por
periodos temporarios en forma rotativa y tambin con un numero flexible dentro de cada
celula. Segn Savage (1996:251-252) la autoridad jerrquica caracterizada tradicionalmente
por la definicin de posiciones y autoridad, cajas y lneas (organigrama) formal pasa a ser
definida por una autoridad basada en conocimientos, comprometimiento o integracin, y
coordinacin de celulas y donde la jefatura no se basa en la lnea jerrquica del cargo, sino
sobretodo en el liderazgo y competencia personal a favor de la sinergia de celulas.

Comunicacin (C)

Si existe un componente fundamental para el mejor entendimiento de la EOR y su

operatividad, es la comunicacin con padrones virtuales a todo nivel, por intermedio de la
red
informatica, lo que significa mayor rapidez, integracin y valor de los procesos de
negocios. (Lewis, 1992:113).Las nuevas tecnologas de comunicacin / informacin esta
posibilitando un nuevo conjunto integrado de formas de produccin flexibles, como
tambin nuevas alternativas para que las organizaciones establezcan sus operaciones
internas y sus vnculos con otras socias. (Nohria ,1992:2)
Capacidad decisoria (CD)
La capacidad decisoria en la EOR se caracteriza por ser rpida, no obstante el clima de
cambio e incertidumbre ser mas complejo y vertiginoso, ante el nuevo contexto de los
negocios. Para Castells (2000:186-18) una caracterstica necesaria de toda red es el
surgimiento de centros de procesos decisorios multifuncionales; una red estratgicamente
planeada de unidades auto-comandadas teniendo como base la descentralizacin,
participacin y coordinacin de las celulas sobre decisiones importantes de una red,
inclusive objetivos, medias de desempeo, marcos, responsabilidades, comprometimiento
de recursos y otros aspectos claves del plan de negocios. (Lewis ,1992:107)